Agile is not a mindset – Wie Being Agile wirklich gelingt! Viele Unternehmen haben die Reise in die Agilität angetreten. Doch die meisten Stellen fest: Der Schritt von Doing zu Being agile ist die grosse Herausforderung. Vielfach wird behauptet, Agilität ist einfach ein Mindset. Doch das greift nicht nur zu kurz, sondern es hilft auch nicht zu verstehen, wie nun dieser anspruchsvolle Schritt von Doing zu Being Agile gelingt. Dieser Vortrag zeigt an konkreten Beispielen auf, wie eine agile Transformation nicht beim Doing Agile stecken bleibt. Es werden spezifische Massnahmen aufgezeigt, die getroffen wurden, damit sich "Being Agile" als Kultur entwickelt. Was lernen die Zuhörer*innen in dem Vortrag? Warum der Schritt von Doing zu Being Agile für jede Transformation der anspruchsvollste ist. Warum Agilität kein Mindset, sondern eine Kultur ist Wie der Schritt von Doing zu Being agile tatsächlich gelingt Konkrete Beispiele und Massnahmen aus der Praxis, um diesen Schritt von Doing zu Being agile auch zu machen

1. Wie Being Agile wirklich gelingt
Dr. Joël Krapf, Senior Manager
Agile is not
a Mindset

2. 2
Viele Unternehmen haben ihre agile
Transformation gestartet ...

3. ... aber die Reise
stagniert
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4. Symptome einer stagnierenden Transformation
4
Methoden werden zwar genutzt, aber die Situation wird nicht besser
Mitarbeitende haben anfänglich mitgemacht, aber eine kontinuierliche Verbesserung fehlt
Die Prozesse werden zwar eingehalten, aber die Prinzipien dahinter nicht
(bspw. Kundenperspektive etc.)
Leadership hat anfänglich mitgemacht, aber nun fehlt es am nächsten «mutigen» Schritt
Nur Teile der Organisation sind agil, dadurch gibt es Reibungsverluste mit der «alten» Welt

5. 5
Doing Agile Being Agile
Anwendung von
agilen Praktiken
Organisation “ist”
tatsächlich agil

6. 6
Agile is a Mindset!
Wrong!

7. 7
Braucht ein Orchester einfach nur ein
«richtiges» Mindset?

8. 8
Reicht «Mindset», um ein erfolgreiches
Fussball-Team zu sein?

9. 9
Agilität ist eine Kompetenz von einer Organisation,
sich an Veränderungen anzupassen

10. «Mindset»
wiederum ist
eine individuelle
Haltung oder
Einstellung
10

11. 11
Natürlich, agile Organisationen
brauchen «agile» Menschen

12. 12
Nichtsdestotrotz, agile Individuen machen
noch nicht automatisch eine agile Organisation

13. Agilität basiert auf agile Individuen mit den richtigen
Rahmenbedingungen
13
Agile Kompetenz
Einstellung (Mindset)
Fertigkeiten
Wissen
Rahmenbedingungen
+
Agile Kultur

14. Agilität basiert auf agile Individuen mit den richtigen
Rahmenbedingungen
14
Wie Rahmenbedingungen die Kultur beeinflussen ...

15. Agile
Kompetenz

16. Agilität basiert auf agile Individuen mit den richtigen
Rahmenbedingungen
16
Agile Kompetenz
Einstellung (Mindset)
Fertigkeiten
Wissen
Rahmenbedingungen
+
Agile Kultur

17. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Aufbau einer individuellen agilen Kompetenz
17
Agile Kompetenz
▪ Rollenspiele
▪ Entscheidungsdilemma
▪ Feedback & Reflexion
▪ Schulungen & Trainings
▪ Learnings Nuggets
▪ Zertifikatsprüfungen
▪ (Neue) Praktiken
einführen
▪ (Spielerisch) Üben
▪ Learning Journey
Mindset Wissen Fertigkeiten

18. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Beispiel 1: Rollenspiel & Entscheidungsdilemma
18
Entscheidungs-
dilemma als
Rollenspiel im
Team
Beobachtungen
zu Rollenspiel
teilen (ohne
Wertung)
Dahinterliegendes
Mindset nennen
Rolle Mindset im
Rollenspiel
diskutieren
Rollenspiel
reflektieren und
beurteilen (bspw.
Starfish)
Rollenspiel
nochmals
durchspielen
und besprechen
Mindset: Kundenorientierung vor Effizienzfokus
«Sie erhalten einen Kundenanfrage mit einem sehr dringenden Problem. Der Prozess verlangt, dass Sie für die Lösung dieses Problems Ihren
Vorgesetzten um Erlaubnis fragen. Dieser ist allerdings nicht erreichbar. Was sagen Sie dem Kunden?»

19. Etablierung einer agilen
Kultur (Being Agile)
Beispiel 2: Neue Praktiken
spielerisch üben
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20. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Beispiel 3: PO Academy
20
Action Points
definieren
I&A
Learning Increment
Planning
Probleme
lösen
Problemstellung
definieren
Inspect & Adapt dient zur Zusammenfassung,
Wiederholung & Überprüfung des Gelernten
2
1
5 Lernsprints
à 2 Wochen
5
3 4
2
1

21. Rahmen-
bedingungen

22. Agilität basiert auf agile Individuen mit den richtigen
Rahmenbedingungen
22
Agile Kompetenz
Einstellung (Mindset)
Fertigkeiten
Wissen
Rahmenbedingungen
Agile Kultur
+

23. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Sicherstellung der nötigen Rahmenbedingungen
23
Anreizsysteme
Governance & Struktur
Arbeitsinfrastruktur
Rekrutierung
Beförderung
On-Boarding
Prozesse, Methoden & Tools
Kommunikation
Training & Coaching
Stellhebel
Kulturentwicklung

24. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Beispiel 1: Prinzipien zur Kulturentwicklung
24
Mit rund 90 freiwilligen Mitarbeitenden
in 3 Workshops die Prinzipien erarbeitet
1
Prinzipien offizialisiert
als Teil des Agile Ways of Working
2
Aus Prinzipien ein «Health Assessment»
abgeleitet, um teamspezifische
Weiterentwicklung zu ermöglichen
3
Auf Basis Assessments quartalsweise
Retro durchgeführt und kontinuierliche
Weiterentwicklung etabliert
4
MAXIMIERUNG DES KUNDENNUTZENS
ANSTATT DIENST NACH VORSCHRIFT
PROAKTIV HANDELN
ANSTATT PASSIV ABWARTEN
AUS FEHLER LERNEN
ANSTATT GAR NICHT ERST AUSPROBIEREN
INTERDISZIPLINÄRE ZUSAMMENARBEIT
ANSTATT SILO-DENKEN
ITERATIVE WERTSCHÖPFUNG
ANSTATT ALLES AUF EINMAL

25. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Beispiel 2: Selbstorganisiertes Coaching
25
Freie Wahl des Coaches
Jeder wählt seinen eigenen Coach, wobei alle Coach sein
können
Weiterentwicklung ist
Selbstverantwortung
Der Coach unterstützt den Entwicklungsprozess
Regelmässige Coaching-Gespräche
Mindestens bi-monthly 60 Minuten
01
02
03
01
02
03

26. Etablierung einer agilen Kultur (Being Agile)
Beispiel 3: OKR als Governance-Instrument einführen
26
Reflektion zum
Optimieren des OKR
Prozesses
Analyse der
umgesetzten OKRs aus
dem aktuellen Zyklus
1. Planung 2. Weekly OKR
3. Review
4. Retrospektive
OKR Zyklus
3 Monate
Definition der OKRs
für alle Ebenen
Regelmässige
Besprechung von
Aufgaben und
Fortschritt
Moals
(Jahresziele)
Taktische Ziele OKR
Vision
Mission
Strategie
Anhand der kurzen Planungszyklen und dem iterativen Vorgehen können die taktischen Ziele umgehend an
verändernde internen und externen Bedingungen angepasst werden

27. 27
Die 5
Geheimzutaten für
erfolgreiche
Kulturentwicklung

28. Kultur entsteht, wenn «kompetente» Individuen auf die
«richtigen» Rahmenbedingungen treffen
28
Kompetenz
Einstellung (Mindset)
Fertigkeiten
Wissen
Rahmenbedingungen
+
Kultur

29. 29
Kulturentwicklung braucht eine gemeinsame
Ausrichtung, deren Fortschritt messbar ist
GEMEINSAME AUSRICHTUNG
Outcome-Metriken
▪ Kundenzufriedenheit
▪ Time-2-Market
▪ Qualität
▪ Werterbringung
▪ Etc.
Prozess-Metriken
▪ Maturität
▪ Onboarding: Anzahl Teams
▪ Anzahl Trainings
▪ Lernkapazität
▪ Etc.

30. Kultur kann «Top-Down» inspiriert, aber nicht
erzwungen werden
30

31. Verhaltensveränderungen
kommen nur in kleinen
Schritten
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Transformationen sind radikale
Veränderungen
1
Im Kern geht es darum, dass
Menschen anders
zusammenarbeiten
2
Menschen lernen nur linear.
Grössere Veränderungsschritte
heisst nicht grösse Veränderung
3

32. How
Why
Kulturentwicklung ist komplex, deshalb braucht es ein
agiles Vorgehen (1/2)
32
Anger
Bargaining
Depression
Acceptance
Denial
In Anlehnung an Jon Smart (2021)

33. How
Why
Kulturentwicklung ist komplex, deshalb braucht es ein
agiles Vorgehen (2/2)
33

34. Individuelle Kompetenz + Rahmenbedingungen
1
Eine gemeinsame Ausrichtung, deren Fortschritt messbar ist
2
Verhaltensveränderungen kommen nur in kleinen Schritten
4
Top-Down kann nur inspiriert, aber nicht befohlen werden
3
Kulturentwicklung braucht es ein agiles Vorgehen
5

35. Let’s stay in touch
Joël Krapf
linkedin.com/in/joelkrapf/
+41 79 475 92 71
joel.krapf@accenture.com
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