1. Samedi 1er
Février 2014, il est 20h00.
Il fait sombre et froid sur la plaine Saint Denis.
Et pourtant, la clameur sortie du stade réchauffe
les 80.000 supporters présents. La France vient
de battre l’Angleterre sur un score de 26 à 24, après
quasiment deux ans de disette au plan international.
Le pessimiste ambiant est balayé, le French Flair
est de retour… ».
Cet exemple sportif est emblématique de la capacité
de notre pays à se sublimer dans les moments
les plus difficiles, à savoir réinventer afin de renaître…
Dans un registre aux antipodes, l’ensemble des
chroniques développées dans cette Newsletter
démontre la capacité d’adaptation de la sphère
économique au cœur même de l’hexagone…
Et si la thématique est différente, il est néanmoins
question de la même persévérance, du même esprit
gaulois de résistance et de bataille.
A titre d’exemple, la lecture des articles ici-proposés,
permettra d’apprécier un sondage réalisé auprès
d’un panel de fonds d’investissements tendant
à démontrer un regain d’optimisme, 58% d’entre
eux se disant plutôt confiants pour le futur contre
28% l’année précédente…
Mais cette confiance fragile doit passer par une
politique de réforme volontariste. A l’extrême,
Nicolas Bouzou, essayiste, économiste et chroniqueur
de renom, envisage « l’hyper destruction créatrice »,
afin de libérer les talents.
Moins radicalement, l’adaptation nouvelle des
entreprises à travers des processus optimisés est
une évolution vécue par bon nombre d’entre elles
et les exemples ne manquent pas : transformation
d’une organisation comme chez BNP Paribas,
optimisation des charges sociales, ou encore
une approche sectorielle différenciante, autant
d’approches pragmatiques proposées par les experts
de Grant Thornton, bien souvent piliers
des entreprises innovantes et en croissance.
Par stratégies d’adaptation, nous entendons tous
les changements engagés par une entité dans le but
d’améliorer ou de stabiliser ses résultats. La finalité
des stratégies d’adaptation réside donc dans le souci
d’améliorer l’adéquation entre les comportements
de l’entreprise, sa stratégie et les caractéristiques
de son environnement concurrentiel.
La solution passe également par une vision
économique globalisée illustrée par « le puzzle
coulissant » de la croissance…
Good game nous disent les anglais quand nous
perdons…. Mais cette fois-ci, sans dire que nous
avons tout gagné, n’est-il possible d’envisager
l’avenir en parlant d’autre chose que de crise ?
*
Le crunch du tournoi des six nations : match confrontant la France et
l’Angleterre durant la compétition de rugby à XV disputée chaque
année par les équipes d'Angleterre, d'Écosse, de France, du pays de
Galles, d'Irlande et d’Italie.
La lettre des décideurs
Objectif
CROISSANCE :
Edition 1er
Février 2014 - n° 4
Frédéric Zeitoun
Directeur National du Conseil Financier
“ Le crunch 2014 ”*
, et tout devient possible…
2. Les fonds d'investissement
envisagent des voies alternatives
D’après le « Global Private Equity
Report 2013/14 » de Grant Thornton,
publié ce jour, l’heure est à l’étude de
nouvelles façons de concilier les intérêts
des GPs et des LPs. Car les levées
de fonds demeurent incertaines.
Un regain d’optimisme à l’échelle mondiale. C’est ce que
traduit le « Global Private Equity Report 2013/14 » que
publie Grant Thornton, ce lundi 4 novembre 2013. En effet,
les 156 professionnels du capital-investissement interrogés
en juillet et en août dernier expriment un sentiment bien plus
positif qu’ils n’avaient pu le faire, par le passé. En particulier
sur l’environnement des levées de fonds. Un an plus tôt, ils
étaient seulement 28 % à le considérer positif ou neutre ;
cette fois-ci, ils sont 54 %. Par voie de corollaire, ils ne sont
que 13 % à estimer qu’il est très négatif aujourd’hui – à
comparer avec les 39 % d’opinions similaires, en 2012.
« Il convient d’examiner ce résultat à l’échelle mondiale,
prévient Thierry Dartus, associé responsable du transaction
advisory services de Grant Thornton, en France. En effet,
les professionnels actifs aux Etats-Unis connaissent plus
de croissance et d’activité, récemment. Et les quelques levées
de fonds d’envergure qui ont pu voir le jour ces derniers
temps, comme celles d’Apollo ou d’Advent International,
peuvent influencer le ressenti des participants à notre sondage.
» Il est vrai qu’un tel mouvement de marché, combiné à un
desserrement marqué du marché de la dette outre-Atlantique,
concourt au retour d’un certain optimisme. Alors que tel
n’est pas vraiment le cas dans l’Hexagone.
Il suffit de se remémorer les derniers chiffres publiés par l’Afic
et les inquiétudes quant aux levées de fonds – relayées par le
président de l’association, Louis Godron (à lire ici) – pour
pressentir que l’enthousiasme n’est pas de mise, en France. La
question étant de savoir si, comme souvent, les Etats-Unis ont,
une fois encore, une « longueur d’avance » et laissent augurer
de ce qui pourra se produire dans notre pays, à court terme.
Auditions des auteurs des due diligences
Cela étant, les participants au sondage de Grant Thornton
évoquent de façon unanime la façon dont ont évolué
les processus de levées de fonds. Afin de se préparer au
mieux pour le jour J, les GPs jouent leur va-tout. Ainsi,
53 % de ceux qui ont été interrogés par Grant Thornton
concèdent avoir élargi l’étendue des due diligences pour les
LPs (demandes d’informations, visibilité sur le pipe-line,
rencontres avec les sociétés du portefeuille, etc.). « En juillet
dernier, un LP qui examinait la possibilité d’investir chez un
GP français nous a auditionnés pour comprendre la façon
dont nous avions mené les due diligences¸ témoigne Thierry
Dartus. Les interrogations vont alors assez loin, et surtout
bien au-delà d’un processus de due diligence classique. »
Une phase qui complète le fait que les contacts avec les
souscripteurs sont désormais récurrents – et non plus sur
la seule période effective de levée – et plus fournis sur le
contenu des informations échangées.
Il est donc indéniable que les relations GPs-LPs évoluent
– en particulier pour ceux qui ne disposent pas d’un track
record sans faille. Deux éléments de l’étude de Grant
Thornton viennent en apporter une nouvelle preuve. A
la question « quelles structures alternatives voyez-vous
émerger au cours des trois prochaines années ? », les LPs
ont répondu à 48 % le deal-by-deal – loin devant toute autre
éventualité. Quant aux GPs, ils concèdent regarder de près
les solutions de co-investissement pour emporter les faveurs
d’éventuels souscripteurs. CQFD.
Très positif Positif Neutre Négatif Très négatif
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2012
2013
Par Franck Moulins | 04/11/2013
Comment considérez-vous l'environnement
des levées de fonds ?
Source : Grant Thornton
2
3. Overall, private equity as an asset class
remains as attractive as ever to investors.
There remains a deep focus on driving
value through business performance and
finding companies where the growth
is not linked just to arbitrage or market
developments. With investors having
increased power and options, private
equity fundraising remains the key
indicator to the current and future health
of the industry.With hints of optimism
running through this year’s results
and the general sense of improving
economic conditions, there is evidence
that momentum is being slowly built
ensuring the longevity and success of the
private equity industry, albeit within
a new framework of accepted practice
and regulation in place. Market forces
are driving change to size, structure and
practice but, with an improving economic
environment, returning confidence and
a regenerating General Partner (GP) base,
the industry is right to feel optimistic about
its future as we approach the start
of a potentially exciting new phase
of private equity growth.
Martin Goddard
Global services line leader - transactions
Grant Thornton International Ltd
Thierry Dartus
Directeur de la ligne de services
Transaction Advisory Services
Grant Thornton France
Le regain d’optimisme évoqué dans l’étude est observé
dans toutes les zones géographiques. Le pourcentage
du panel se prononçant en faveur d’une embellie
est en hausse en Amérique du Nord, Asie-Pacifique,
Moyen-Orient et Afrique du Nord. Les GPs constatent
aujourd’hui que les modèles alternatifs peuvent
comporter de nombreux avantages : mettre en place
des programmes incluant davantage de flexibilité,
donner la possibilité d’investir dans des secteurs
différents de ceux du LP, accélérer les process de
rétrocession aux investisseurs, et sortir des modèles
de structurés contraignants ne donnant pas la place
à d’autres alternatives.
Comme évoqué dans l’article, les GPs pointent
le “deal-by-deal” comme l’alternative la plus pratique
pour les LP’s. De plus, face au pouvoir croissant des LP’s,
les GP’s sont désormais contraints de faire des
concessions (réductions de charges, sièges au Conseils
de Gouvernance, droits de co-investissement, transfert
de tout ou partie du « carried interest »), pour inciter
les premiers à s’engager particulièrement en amont sur
les premiers closing importants.
Alors que les résultats de cette étude indiquent que
bon nombre de challenges restent encore à surmonter
pour les professionnels du secteur, l’amélioration
continue du marché de la dette en Amérique du Nord
(qui pourrait se propager sur d’autres pays), la légère
reprise économique observée aux Etats-Unis et les taux
de croissance en hausse constante en Asie-Pacifique
soulignent que le retour de la confiance à l’échelle
mondiale apparaît aujourd’hui plus évident.
3
4. La France de 2012 souffre d’une dépression nerveuse collective.
Pourtant, pour la remettre sur le chemin de la croissance, une
poignée de réformes déjà identifiées suffirait : fiscalisation
progressive des charges sociales, réorganisation de l’hôpital
et de l’assurance-maladie, extinction progressive du statut de
la fonction publique pour la partie non-régalienne de l’Etat,
adoption d’un régime de retraites par points, adoption d’une
vraie flex-sécurité sur le marché du travail, autonomie des
établissements scolaires du primaire et du secondaire…
De Gallois à Attali en passant par l’OCDE, tout a été dix fois
écrit. Mais une grande partie de l’opinion publique refoule
encore ces nécessaires changements dans son inconscient.
Au Gouvernement, plusieurs Ministres savent ce qu’il
faudrait faire, mais ils jugent que le coût politique immédiat
de ces réformes serait supérieur aux bénéfices économiques
qu’on peut en attendre à moyen terme. La droite, elle, est
encore traumatisée du quinquennat précédent, si dense en
matière d’annonces, si pauvre en matière de changements
institutionnels profonds. Elle aussi n’est pas encore sortie de
dépression. Les élus locaux de tous bords font une analyse
de gens de terrains : ils observent que leur temps et leurs
ressources sont consacrées à un travail de pompier qui
consiste à convaincre un groupe national ou international
de ne pas fermer la grande usine du territoire, dire aux
syndicats que la puissance publique œuvre jour et nuit à la
sauvegarde de l’emploi, montrer à la presse locale qu’on est
à pied d’œuvre. Mais faire le pompier ne laisse pas beaucoup
de temps pour jardiner, c’est-à-dire pour s’occuper de
développement économique.
TRIBUNE
NICOLAS BOUZOU
Un discours de politique
économique enthousiasmant
est possible
4
5. Pendant ce temps, la nouvelle croissance
mondiale s’organise : Google veut rendre ses
clients immortels, Amazon projette de nous
livrer avec des Drones, Volvo nous prépare des
voitures sans chauffeur et les Chinois sont partis
coloniser la lune. La France, empêtrée dans ses
discussions sur le travail le dimanche, l’Ecotaxe
et la rétroactivité de la fiscalité sur les produits de
placements loupe l’essentiel : nous sommes aux
prémices d’une nouvelle belle époque, l’électricité
et la voiture se nommant désormais génétique,
biologie moléculaire, intelligence artificielle ou
nanotechnologies. C’est bien cette histoire là
qu’il conviendrait de raconter : notre monde
schumpétérien est une formidable promesse de
croissance, surtout pour un pays débrouillard et
créatif comme la France. Mais dans une économie
basée sur l’innovation, ce ne sont pas le passé
et les traditions qu’il faut défendre à coups de
principes de précaution inconséquents, mais les
talents qu’il faut libérer et attirer. Dans la phase
d’hyper-destruction créatrice qui s’amorce, freiner
la destruction ne fait qu’entraver la création. A ce
propos, que le Parlement ait voté à l’unanimité il y
a quelques semaines une disposition interdisant à
Amazon d’offrir les frais de port, ceci pour protéger
les libraires indépendants, est tristement dérisoire.
D’ailleurs, malgré les apparences, l’économie
française ne détruit pas d’emplois outre-mesure.
Mais à force de charges et de protection, elle ne créé
quasiment plus rien. Il ne faut alors pas s’étonner de
l’absence de croissance.
Evidemment, l’entrepreneur, qui transforme
l’invention technologique en innovation,
c’est-à-dire en croissance, doit être au cœur de
la politique économique. Pas pour des raisons
idéologiques mais parce que, dans ces périodes de
mutation, il est le principal agent du changement.
Un bon projet politique devrait permettre de faire
affluer en France ce que les anglo-saxons nomment
« les classes créatives ». Mais c’est l’ensemble de la
Société qu’il faut emmener autour d’un tel projet
de croissance, en donnant à chacun la capacité d’y
contribuer, des jeunes aux retraités. C’est pourquoi
la question de la formation tout au long de la vie est
absolument centrale. Mais, en dehors du débat raté
sur les rythmes scolaires et des digressions désormais
récurrentes autour de PISA, que nous disent le
Gouvernement et l’opposition sur ce sujet ?
Servir à un malade dépressif ce qu’il attend est lui
rendre le pire des services, et il n’en sera même
pas gré. Les OGM n’ont jamais tué personne, les
jeunes qui travaillent le dimanche ne sont pas des
Oliver Twist, et réformer la fonction publique n’est
pas mépriser les fonctionnaires mais les respecter.
Enoncer clairement des vérités est possible dans
notre pays, encore faut-il essayer. Le monde qui
vient ressemblera plus à la Renaissance qu’au
Moyen-âge et un programme de réformes tout
sauf punitif permettra d’y prendre part. Pense-t-on
sérieusement qu‘un tel projet serait électoralement
moins payant qu’un énième débat sur la politique
fiscale ?
Nicolas Bouzou
Economiste et directeur-fondateur d'Asterès
5
6. Témoignage Client
BNP Paribas Rental Solutions transforme
sa Direction Comptable et son système
d’information : la pluridisciplinarité de
Grant Thornton au service de la performance
6
7. Pour croître, les entreprises ont sans cesse besoin de se rénover
et d’apporter de la valeur ajoutée à leurs clients. Transformer
leur organisation interne offre un effet de levier important
pour générer les économies nécessaires à leurs investissements
stratégiques, gagner en réactivité sur leur marché et offrir
plus de services. BNP Paribas Rental Solutions a choisi
Grant Thornton pour l’accompagner dans sa transformation.
A l’origine, il s’agissait de porter un regard extérieur sur le
fonctionnement de la Direction Comptable et de présenter
des recommandations permettant de renforcer l’efficacité et le
niveau de contrôle des processus comptables, en conformité
avec les exigences du Groupe BNP Paribas, et ceci à moindre
coût. Ce diagnostic mené en 3 mois par une équipe d’experts
en processus, contrôle interne et système d’information, a
permis d’aboutir à une série de mesures concrètes à déployer
à court et moyen termes. La transformation de la Direction
Comptable a ainsi démarré avec la conception d’une
organisation cible en 4 mois, sous validation de la maison
mère BNP Paribas Leasing Solutions.
Grant Thornton a donc renforcé son équipe d’intervention afin
d’avancer de manière réactive face à un calendrier très serré.
Plusieurs groupes de travail ont avancé en parallèle, tant au
niveau de la Direction Générale (pour arrêter l’organisation
cible et concevoir le plan d’évolution du système d’information
Finance) que de la Direction Comptable (pour renforcer le
dispositif de contrôle interne au travers de processus repensés),
qu’au niveau, enfin, des opérationnels comptables (avec la mise
en place d’outils de travail concrets, accessibles et documentés).
Cette cible Finance s’est en outre inscrite dans un projet plus
large d’amélioration de l’efficacité opérationnelle entrepris
par BNP Paribas Rental Solutions qui vise notamment
une répartition optimisée des tâches entre le middle office
et l’équipe comptable. Cette double transformation, bien
qu’amenant une complexité supplémentaire, permettait de
concevoir de manière cohérente des organisations Métier et
Finance pouvant se répondre de façon optimale (notamment
en termes de répartition des tâches entre les équipes, de
jonction des processus opérationnels et comptables et
d’intégration des systèmes d’information). L’équipe de Grant
Thornton a ainsi pu apporter à l’entreprise, conseil et expertise
pour préparer le plan de déploiement de la solution globale,
pointer les zones de risques et proposer des solutions créatives.
J’ai choisi Grant Thornton
pour sa capacité à comprendre
notre contexte et être force de
propositions. Son engagement à
nos côtés permet de sécuriser notre
projet et de garantir la parfaite
intégration des aspects Métier et
Finance dans le respect de la feuille
de route que j’ai fixée.
Joseph Pulicano
Directeur Général de la ligne de métier
Technology Solutions et PDG de BNP Paribas
Rental Solutions
Pour Emmanuelle Muller-Schrapp,
Associée au sein de l’activité Conseil
Opérationnel et Outsourcing,
accompagner la transformation de son
client implique l’intervention de diverses
expertises de Grant Thornton, et mettre
à sa disposition une équipe agile, proactive
et pluridisciplinaire. L’intérêt pour BNP
Paribas Rental Solutions était d’avoir à
ses côtés des interlocuteurs qui puissent
apporter des solutions pragmatiques
et faire le lien entre les attentes de
la Direction Générale et celles des
équipes opérationnelles.
Le Groupe accompagne désormais BNP Paribas Rental Solutions
dans l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage Globale pour la mise
en place de la cible Métier et Finance. Grâce à une équipe mixte
composée des consultants présents depuis le démarrage de la
mission, et de collaborateurs BNP Paribas Rental Solutions
dédiés au projet, Grant Thornton est ainsi en charge de superviser
l’évolution des systèmes d’information et garantir que les diverses
maîtrises d’ouvrage et maîtrises d’œuvre avancent avec la même
méthodologie et soient coordonnées au niveau du planning.
Par ailleurs, Grant Thornton assure également la conduite
de la gestion du changement liée à la mise en place
des nouveaux processus administratifs, pour faciliter
l’appropriation par les équipes opérationnelles de la nouvelle
organisation lors de son démarrage. Pour Grant Thornton,
accompagner la transformation de BNP Paribas Rental
Solutions, signifie s’engager à chaque étape dans la réussite
du projet et développer une relation de confiance fondée sur
l’écoute, la préconisation de solutions concrètes mises en place
avec des méthodologies éprouvées, portées par une équipe de
spécialistes en conseil et en expertise, habitués
à œuvrer ensemble.
Emmanuelle Muller-Schrapp
Associée, Conseil Opérationnel Outsourcing
Performance et évolutivité
des Systèmes d’Information
A propos de BNP Paribas Rental Solutions
BNP Paribas Rental Solutions est l’entité spécialisée
de BNP Paribas commercialisant des solutions de location
avec services et de gestion de parc auprès des entreprises.
• L’un des leaders européens de la location d’équipements
avec services,
• Un accompagnement de ses clients tout au long du
cycle de vie de l’actif, depuis le choix de l’équipement
jusqu’à sa restitution,
• Un spécialiste sur le marché des équipements
technologiques (informatique, téléphonie, bureautique,
logiciels, équipements spécialisés).
8. 8
L’OPTIMISATION DES CHARGES
SOCIALES DE L’ENTREPRISE :
et si les taux élevés de charges patronales
n’étaient pas une fatalité ?
Le taux de charges patronales, et
a fortiori, salariales, est souvent vécu
comme une fatalité par la plupart des
dirigeants. Pour autant, notre arsenal
législatif offre de nombreuses possibilités
d’optimisation (et donc d’allégement)
des dites charges. La plus connue,
et la plus utilisée, est sans aucun doute
l’attribution de tickets restaurant à ses
salariés. Mais de nombreuses options
alternatives existent. Même si celles-ci
ne peuvent parfois s’appliquer à
l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise, elles peuvent néanmoins
générer de substantielles économies
de charges. Quel recours choisir ?
Et comment s’y prendre ?
8
9. 9
L’optimisation des charges est une nécessité de première importance pour l’entreprise.
Face aux déferlements incessants de taxations, les dirigeants doivent aujourd’hui avoir
recours à des expertises spécifiques, afin que les charges auxquelles ils sont soumis
n’entravent pas trop lourdement le développement, voire la performance, de leur structure.
C’est dans cette optique que les équipes de GT Société d’Avocats, alliés aux experts
Paie de Grant Thornton, s’emploient à élaborer des solutions sur-mesure et
accompagnent au mieux les dirigeants pour contribuer à la croissance de leur entreprise.
La pluridisciplinarité est assurément l’une des forces vives de notre groupe et sans aucun
doute un atout sur lequel les dirigeants peuvent compter sans coup férir.
• La première démarche consiste à réaliser un état
des lieux de sa population de salariés et de dirigeants :
- Cadres et non cadres,
- Salariés travaillant à l’international ou non,
- Salariés recrutés à l’étranger, sous permis
de travail ou non,
- etc.
• Puis, il convient d’inventorier les pratiques existantes
au sein de l’entreprise/du groupe :
- Quels sont les avantages en nature et en argent d’ores et
déjà attribués aux salariés ?
- Trouve-t-on les mêmes pratiques dans toutes
les filiales ? Dans toutes les Business Units ?
Cette phase va permettre de mettre à jour les différences
de traitement entre les salariés, et déterminera dans le même
temps les zones de risques liées notamment à une rupture
d’égalité entre les populations, source de complications
en cas de contentieux prud’homal.
• Ensuite, il s’agit de ressortir des textes légaux, de manière
exhaustive, les avantages donnant droit à une réduction
ou à une exonération de charges sociales, et d’identifier les
conditions pour en bénéficier. La liste est longue, mais doit
être précise afin de s’assurer que toutes les situations soient
couvertes :
- Avantage logement pour des salariés mobiles,
- Indemnité de déménagement pour des salariés
venant de l’étranger,
- Indemnité de grand ou de petit déplacement,
- Transport,
- Etc.
• L’étape concomitante consistera à faire correspondre
les avantages listés à chaque catégorie de salarié à chaque
situation donnée, dans le contexte propre à l’entreprise.
• Enfin, il n’y a plus qu’à !... Il s’agit de la phase de mise en
œuvre des avantages retenus. Cette étape est certainement
l’une des plus délicates du processus, car il est question ici
de la mise en place de la documentation et d’avenants aux
contrats de travail le cas échéant.
Anne FREDE
Associée -
Présidente de GT Société d’Avocats
9
10. Pour tout dirigeant faisant le choix d’une croissance
externe à l’échelle internationale, le constat est
sans appel : la mondialisation offre aujourd’hui
des possibilités d’expansion que nous ne
soupçonnions pas dans un passé encore récent.
Au cœur de cette mondialisation se trouvent
aujourd’hui en libre-circulation le savoir, les biens,
les services, le capital, l’innovation, et ce, par-delà
les frontières politiques et les territoires, non sans
apporter de « petites » révolutions.
De nouveaux marchés ont émergé. Les fluctuations
économiques, inégales et quotidiennes dont nous
sommes les spectateurs, ne sont que le miroir
d’un monde en mutation au sein duquel il convient
de trouver un équilibre. L’instantanéité de
l’information, que chaque marché à dû intégrer,
a trop souvent remplacé le temps de la réflexion.
L’incertitude des réglementations locales et des
environnements financiers, impose plus que
jamais la nécessité d’une agilité sans failles…
Faire aboutir les ambitions internationales des
organisations dynamiques que nous accompagnons
et apporter une information différenciante grâce
à notre Global Dynamism Index, fait partie de nos
objectifs pour conseiller au mieux les entreprises.
La deuxième édition de cet outil permet de
mesurer le dynamisme d’un panel de 60 pays.
Par « dynamisme », nous entendons les leviers
mis en place par chaque pays au cours des douze
derniers mois pour favoriser la croissance des
entreprises de son économie. Notre baromètre
souligne les points où les différents pays ont
fait preuve d’audace.
Global Dynamism Index 2013 :
le « puzzle coulissant »
de la croissance
10
Le dynamisme d’un pays s’évalue entre autres par le biais
de sa stabilité politique, ses aptitudes commerciales, mais
également son potentiel de développement technologique
et scientifique. Le Global Dynamism Index apporte des
données novatrices, le classement ne reposant pas uniquement
sur le dynamisme économique d’un pays, mais sur 5 critères,
illustrant par là même notre vision de la croissance.
Et contre toute idée reçue, les pays leaders de l’économie
mondiale (en termes de croissance du PIB) ne sont pas
les économies les plus dynamiques et plus les attrayantes
pour un dirigeant en quête d'un nouvel air.
Le baromètre de Grant Thornton en est la parfaite
illustration : le renouvellement intégral du Top 5 démontre
la rapidité avec laquelle les économies évoluent et de ce fait,
la mobilité des opportunités.
En 2012, Singapour, la Finlande, la Suède, Israël et
l’Autriche étaient en pôle position. En cette fin d’année,
l’Australie, le Chili, la Chine, la Nouvelle-Zélande et
le Canada sont désormais aux nouvelles places de tête.
Economie
croissance
Sciences
Technologies
Capital Humain
Environnement
économique
Dynamisme
global
Financement
Pour produire des
classements sur
Un panel de
50 pays
22 indicateurs de
recherche
406 entretiens
11. 11
Quelques données du Global Dynamism Index 2013 :
L’Australie se positionne avantageusement selon
les 5 critères de l’étude. Le pays, qui occupait le
8ème
rang mondial du classement l’année dernière,
a gravi 7 places en 2013 grâce à des améliorations
significatives en termes de productivité du travail
et croissance du PIB.
Le Chili, désormais dans le classement, a fait de
considérables progrès ces dernières années liés à
l’environnement économique, la croissance et le
progrès social (il est devenu en 2010 le premier pays
d'Amérique du Sud à rejoindre l'OCDE), et arrive en
tête des économies émergentes dans les domaines
de l’environnement économique (17ème
rang mondial)
et du financement (3ème
).
La Chine progresse de 17 places et se hisse au
3ème
rang du classement global. Il s’agit de la
meilleure progression dans la catégorie « Sciences et
Technologies », due à des investissements accrus dans
les domaines de la Recherche et du Développement.
Calculez le dynamisme
d’un pays sur :
www.globaldynamismindex.com
Environnement économique :
Irlande, Canada, Suède,
Pays-Bas, Finlande
Un environnement économique et
financier équilibré est le résultat d’une
stabilité concrétisée sur plusieurs années
par l’ensemble des parties prenantes,
raison pour laquelle les marchés matures
réalisent un meilleur score dans cette
catégorie par rapport à l’an passé.
Sciences et Technologies :
Corée du Sud, Israël, Finlande,
Suède, Japon
L’investissement en Sciences
Technologies indique la capacité des
infrastructures d’un pays à être en
concordance avec les besoins des
entreprises. Cette adéquation fait partie
des indicateurs qui mènent a priori
un pays vers la croissance.
Capital Humain : Chine, Australie,
Finlande, Jordanie, Philippines
Il est nécessaire d’avoir les meilleurs
talents pour développer et donner vie
à de nouveaux concepts. Ce sont eux
qui assureront la productivité et la
rentabilité, et feront croître, in fine, les
organisations. Dans ce domaine, ce sont
les marchés émergents, l’Asie-Pacifique
et l’Amérique latine qui s’imposent.
Financement : Singapour,
Canada, Chili, Slovénie, Pologne
Il est la clé des ambitions de croissance
de toute structure. L’impact de la crise
financière et le credit crunch qui en
ont résulté, ne font que confirmer
l’importance d’un système financier
sain pour une potentielle croissance
économique.
Economie et Croissance :
Vénézuela, Chine, Nigéria,
Pérou, Philippines
Savoir répondre à une demande
prégnante (en termes de produits,
de services, etc.) impacte inévitablement
les perspectives de croissance de
chaque organisation dynamique.
Les marchés émergents excellent dans
cette catégorie, partant en général d’un
niveau inférieur et ayant, de ce fait, un
potentiel de croissance plus important.
12. Les directions générales de grands groupes expriment
de fortes attentes vis-à-vis de leurs directeurs financiers.
Pour les accompagner, Grant Thornton a identifié
3 principaux enjeux de la fonction financière :
• Enjeu de réduction des coûts : cette réduction peut
être atteinte par le biais de deux leviers, éventuellement
actionnés conjointement :
- Le levier d’augmentation de la productivité : il se traduit
par des projets de mutualisation et de centralisation de la
fonction afin de standardiser et d’industrialiser les
processus transactionnels : création de Centres
de Services Partagés, et de centres d’excellence
par processus, externalisation…
- Le levier de la délocalisation : l’objectif est alors de diminuer
le coût de main d’œuvre par le recours partiel ou total
à des solutions « offshore ».
• Enjeu d’accélération des délais de production :
il se matérialise par des projets de refonte des processus
et des systèmes d’information.
• Enjeu de mise en place d’une relation de Business
partnership : la mise en place d’une telle relation vise
au renforcement du support de la fonction financière
aux métiers « Front office », en passant notamment
par la contractualisation de la relation de service.
Les projets déployés pour répondre à ces enjeux
ont souvent pour conséquence une diminution
des effectifs alloués aux directions comptables.
Néanmoins, le niveau d’attente sur les missions
de la fonction reste identique :
• Assurer la qualité de l’information financière,
• Respecter les délais de publication,
• Assurer le respect des obligations réglementaires :
production des comptes statutaires et fiscaux,
documents liés à la prévention des difficultés des
entreprises, relation avec les auditeurs internes,
externes, fiscaux…
• Garantir la conformité avec les règles Groupe,
notamment en matière de contrôle interne.
Dans ce cadre, la production des comptes statutaires
et fiscaux peut poser un souci d’organisation du fait
de leur saisonnalité, notamment en générant une
inadéquation ponctuelle entre les ressources
disponibles et la charge des travaux à fournir.
L’ASSISTANCE A LA
PRODUCTION DES COMPTES
STATUTAIRES ET FISCAUX :
Une réponse pragmatique aux besoins
des directions comptables des grands groupes
12
13. Ces travaux ne sont pas porteurs de valeur ajoutée
immédiate pour des groupes de taille importante, qui
appuient leur dynamique de suivi de gestion sur des
reporting mensuels, souvent établis avec des normes
comptables spécifiques (IFRS, USGAAP…).
Or, c’est précisément parce qu’ils ont une valeur légale
qu’ils peuvent être porteurs de risques financiers
potentiellement importants, dans un contexte législatif
très mouvant.
La combinaison de ces 3 facteurs (saisonnalité, risque
financier, connaissances techniques à jour) fait que
le recours à un conseil spécialisé trouve là tout son sens.
Grant Thornton accompagne ainsi régulièrement
de grands groupes et leurs filiales dans la production
des comptes statutaires et fiscaux.
Cet accompagnement s’appuie sur une démarche
d’intervention structurée (planning d’intervention,
programme de travail, établissement de dossiers
justificatifs pérennes), définie dans le temps, et qui
constitue un véritable support des opérationnels.
La connaissance acquise des spécificités du groupe
et du secteur d’activité nous permet de rester en veille
technique, et de reconduire régulièrement ces missions
dans le temps.
Hervé Sauce
Associé Expertise Conseil
Charge de travail type répartie sur une année
Peak season
Zone de charge
maximun
de l'équipe
Reporting
annuel
Comptes statutaires
Xxxxxxxxxxxx
Commissaire aux Comptes
Clôture trimestrielle
Clôture
semestrielle
Clôture
trimestrielle
ETP
Temps
Dans notre Groupe, il arrive régulièrement
que la direction financière connaisse des pics
d’activité. Ceux-ci ne peuvent pas toujours être
palliés par des ressources supplétives type CDD
ou intérimaire, et ce, en raison du caractère
technique du sujet (production des liasses
fiscales) ou de la nécessité d’une connaissance
approfondie de la structure (production des
annexes aux comptes). En général, ces situations
ne peuvent tout simplement pas être anticipées
(à titre d’exemple, dans des cas de restructuration
financière, croissance externe ou encore absence
ou départ d’un collaborateur clé pendant une
période chargée, etc). C’est précisément dans ces
périodes qu’une aide qualifiée et immédiatement
opérationnelle devient d’une utilité absolue.
Nous avions fait appel aux professionnels
de Grant Thornton sur un premier dossier,
qui s’est révélé très satisfaisant. Qui plus est,
le fait que les travaux de l’équipe soient structurés
puis revus par un encadrement constitue
un gage de qualité et de sérénité indéniable.
Nous n’avons pas hésité à réitérer l’expérience
un an plus tard pour une mission de deux
semaines, sur une thématique différente
mais concernant les mêmes entités.
Joel Jung
Directeur de la Consolidation,
de la Comptabilité Groupe, du Financement
et de la Trésorerie du groupe SOLOCAL
(ex-Pagesjaunes).
13
14. Notre expertise
sectorielle au
service de l’industrie
agroalimentaire
Depuis quelques années,
Grant Thornton a déployé
et structuré une plateforme
sectorielle solide et spécialement
conçue pour apporter des
réponses adaptées aux dirigeants
d’entreprises opérant dans
les domaines tels que
l’agroalimentaire, le Cleantech, la
Santé, le Secteur Public, Real
Estate Construction ou encore l’hôtellerie.
Analyser les enjeux de demain, cerner les attentes
des dirigeants, appréhender les marchés de manière
globale, tel sont les objectifs de nos groupes de travail
composés de professionnels multi-métiers
(Commissaires aux Comptes, Avocats, Conseils).
La force de notre expertise locale se trouve enrichie
par les synergies entre les professionnels des 124 pays
composant notre organisation mondiale, grâce à
laquelle nous pouvons analyser les enjeux stratégiques
de ces filières quelle qu’en soit la zone géographique.
Au-delà des mandats de CAC de groupes à la
notoriété établie, notre spécificité sectorielle en matière
d’industrie agroalimentaire a été récemment illustrée
par la publication de l’étude intitulée « Un appétit
pour la croissance : regards sur l’avenir du secteur
de l’agroalimentaire » réalisée à l’échelle mondiale
par Grant Thornton international Ltd et parue en
novembre 2013.
Afin d’établir un panorama pertinent et complet
des tendances de la filière, l’étude s’est non seulement
penchée sur les principaux défis rencontrés par les
dirigeants, mais également les tendances à venir, dont :
• les stratégies de croissance,
• l’innovation, l’amélioration des processus
et la réduction des coûts,
• les relations clients, les régulations et programmes
gouvernementaux,
• les changements et évolutions par pays.
S’il est une filière qui doit « vivre avec son temps », c’est
bien celle de l’agroalimentaire ; elle subit fréquemment
des bouleversements directement liés à l’évolution de la
Société : nouveaux besoins des consommateurs, urbanisation,
environnement durable, démographies changeantes.
Une mutation constante.
Premier secteur industriel national, l’industrie agroalimentaire
représente un atout majeur pour l’économie française et fait
d’elle l’un des plus grands pays producteurs et exportateurs de
la planète, réel facteur de dynamisme et de compétitivité.
Malgré ce constat, et si l’étude souligne un regain de confiance
généralisé à l’échelle mondiale, les données mettent aussi en
exergue la dichotomie entre la vision optimiste des dirigeants à
l’étranger et la situation complexe du secteur en France,
récemment ébranlé par quelques faits divers mais également
l’éco taxe, les difficultés de plusieurs PME bretonnes et les
scandales sur la traçabilité des filières.
La hausse des exportations mènera
à des opportunités de croissance
Le rapport souligne qu’en moyenne et au cours des deux
prochaines années, les producteurs s'attendent à ce que les
exportations doublent. Ces perspectives permettraient ainsi
de multiplier leurs revenus sur les différents continents et
de ne pas miser uniquement sur leur propre marché.
Les entreprises françaises performantes, quant à elles, profitent
de leur positionnement à l’étranger sur des marques fortes
et compensent ainsi la croissance atone du marché hexagonal.
Car en dépit des fluctuations inhérentes aux zones
géographiques, la trajectoire générale est à la hausse.
A titre d’exemple, les entreprises agroalimentaires
australiennes exportent actuellement 15 % de leurs biens
et s'attendent à une augmentation de 25 % dans les deux ans
à venir. En Europe, une hausse de 7 % à 10 % est espérée,
en Amérique du Nord, de 4 % à 8 %.
14
15. Investir pour la croissance et la productivité
Le matériel, la Recherche et le Développement,
ainsi que l’infrastructure informatique, arrivent
en tête des priorités d’investissement des industriels
du secteur, leur but étant de stimuler l'efficacité des
organisations, améliorer leur processus de fabrication
et développer de nouveaux produits. A ce titre, 26 %
du panel interrogé à l’échelle mondiale a l'intention
d'augmenter de 10 % ou plus les investissements
dans les équipements, et 20 % d’entre eux envisagent
le même taux pour ce qui concerne la Recherche et le
Développement. Au niveau régional, c’est l’Amérique
du Nord qui souhaite investir le plus massivement
dans le matériel (86 %), suivie par l’Australie-Asie
(85 %), et enfin par l'Europe (77 %). Concernant
les investissements liés à la Recherche et au
Développement de nouveaux produits, les perspectives
sont équivalentes entre l'Europe (81 %) et l’Australie-
Asie (79 %), bien que ce soit l'Amérique du Nord (86 %)
qui se montre la plus enthousiaste dans ce domaine.
Transformer les problématiques
en opportunités
Sans surprise, l’étude souligne que ce sont les
réglementations fiscales et environnementales
qui sont aujourd’hui considérées comme les plus
néfastes par les dirigeants, avec un effet négatif de
39 % pour les premières et 33 % pour les secondes.
Les lois sur la traçabilité, ainsi que les bourses
gouvernementales et aides financières, sont les actions
menées par l’Etat évaluées comme ayant un effet positif,
à hauteur de 30 % par les professionnels interrogés.
Inévitablement, le pouvoir des distributeurs reste
la contrainte majeure pour 27 % d’entre eux.
Néanmoins, le pouvoir de négociation des producteurs
pourrait être renforcé par différents moyens :
diversification de leur portefeuille de clients et de leurs
gammes de produits, et développement des marchés
de niche, à titre d’exemples mentionnés dans l’étude.
Les marchés de niches d’hier deviennent
les tendances d’aujourd’hui
L’émergence rapide de nouveaux procédés de fabrication
et de produits révèle la vitesse à laquelle cette industrie évolue
désormais. Les entrepreneurs répondent aux exigences
changeantes des consommateurs, et de ce fait, les plus grands
acteurs cherchent à acquérir des concepts alimentaires innovants,
afin de conquérir de nouveaux marchés. En 2013, le top 5 des
tendances alimentaires se traduit par :
• Le haut de gamme : 60 %
• Les aliments sains / nutritifs : 59 %
• Les produits locaux : 49 %
• Les produits bio : 46 %
• Les produits faciles à utiliser : 44 %
La plupart de ces tendances positionne les produits dans
une gamme supérieure en termes de coût, en raison de leurs
caractéristiques uniques ou innovantes. Pourtant, les entreprises
agroalimentaires doivent néanmoins rester vigilantes face à la
sensibilité des consommateurs par rapport aux prix.
A la recherche de financements
et de partenariats stratégiques
Près de la moitié des cadres du secteur (48 %) considère
les possibles fusions et acquisitions comme un moyen
de renforcer leur position sur les marchés au cours des
12 prochains mois. A fortiori, 52 % des structures nécessiteront
un financement supplémentaire, même si en toute logique,
les situations devraient varier en fonction de l’accessibilité
au financement local.
L’industrie agroalimentaire en France est principalement
composée de PME à caractère familial, qui doivent se développer
pour répondre aux défis constants de cette économie.
Les entreprises ne pouvant financer leurs projets d'expansion
grâce à leurs réserves de liquidités devront faire preuve
d'ingéniosité dans la recherche de financements, du prêt
bancaire à l’opération de Private Equity. Ces acquisitions
leur permettraient sans aucun doute d'obtenir une plus grande
influence sur les prix de leurs marchés respectifs et de générer
des économies d'échelle au niveau de leur production.
Cette étude est le fruit d’une réflexion commune entre
les experts sectoriels de notre organisation internationale,
et l’état des lieux faits par nos clients. Au sein de ce paysage
sectoriel versatile, notre ambition est de mettre à profit
nos connaissances multiples au service des structures à
la recherche de la croissance, de délivrer des solutions à haute
valeur ajoutée dans un marché toujours plus innovant et
compétitif.
Téléchargez l’étude sur
www-grant-thornton.fr
15
16. Grant Thornton est désigné
“Employeur idéal” dans le secteur
dédié aux activités d’Audit
et de Conseil.
Universum, organisme d’études intervenant
dans le secteur de la marque employeur,
réalise une étude annuelle menée auprès
de 200 000 étudiants provenant d’Ecoles
de Commerce ou d’Ingénieurs. Celle-ci a
classé Grant Thornton au 35ème
rang
des 50 employeurs les plus attractifs
à l’échelle mondiale.
Les étudiants interrogés proviennent
de 12 économies dynamiques :
Australie, Brésil, Canada, Chine, France,
Allemagne, Inde, Italie, Japon, Russie,
Royaume-Uni et Etats-Unis.
Accompagner les dirigeants dans leur
quotidien ne s’improvise pas. Nous
avons pour cela les meilleurs talents :
des professionnels accessibles, exerçant
leur activité avec passion et enthousiame.
Des collaborateurs soucieux de voir les
organisations dynamiques se développer,
se structurer, soucieux également de voir se
libérer leur potentiel de Croissance au coeur
même des fleurons de l’économie.
Le Capital Humain :
notre plus belle réussite
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17. www.universumglobal.com
Pour en savoir plus sur l’étude :
Cette récompense est le reflet de leur engagement.
Tout comme nous libérons le potentiel de Croissance
de nos clients, l’une de nos ambitions est de comprendre,
attirer et retenir les meilleures ressources, et ainsi de voir
s’épanouir chacun de nos collaborateurs, dans tous les aspects
de leur activité. C’est également dans ce domaine que nous
faisons la difference.
Ce classement représente une grande fierté pour les 35 000
associés et collaborateurs qui ont fait le choix de rejoindre
Grant Thornton à travers plus de 100 pays et qui ont fait
de l’organisation ce qu’elle est aujourd’hui : un groupe leader
d’Audit et de Conseil, en France et dans le monde.
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