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Etude stratégique / Entreprise Too Good ToGo
- 1. Too good to go : Etude strategique Stratégie d’entreprise MBA HETIC 2017-2018 Juliette CHOUAID Bouchra EL KOUCH
- 2. PLAN Introduction 1. Virages, étapes stratégiques 2. Diagnostic stratégique 2.a Diagnostic externe 2.b Diagnostic interne 2.c Perspectives et axes possibles 3. Recommandations pour l’avenir 3.a Evaluation des axes 3.b Choix des axes 3.c Mise en oeuvre
- 3. Introduction Dans le monde, 1/3 de la production alimentaire est jetée En France, cela représente 10 millions de tonnes chaque année Les invendus des restaurants représentent 15% de ce gaspillage CONSTAT
- 4. “Too Good to Go connecte directement citoyens et commerçants pour permettre la récupération des invendus en fin de journée” Introduction CONCEPT
- 5. Introduction QUOI POURQUOI COMMENT QUOI ...En leur proposant des commerces géolocalisés et un bas prix ...Too Good To Go connecte commerçants et citoyens afin que ces derniers récupèrent les invendus... Pour lutter contre le gaspillage alimentaire... UNE VISION & UN CERCLE VERTUEUX
- 6. Introduction Création Juin 2016 / Lucie Basch / ingénieure centralienne engagée L’adoption de la loi contre le gaspillage alimentaire début 2016 Chiffres en France ● 45 villes ● Plus de 500 000 téléchargements ● 2200 utilisateurs ● Plus de 450 000 repas sauvés en 1 an ● '1700% de croissance BON A SAVOIR
- 7. 1. Virages et étapes stratégiques
- 8. 1. Virages et étapes stratégiques UNE STRATEGIE OCEAN BLEU Enlever Renforcer -Le temps gagné -L’aspect économique Atténuer Créer -Le choix -La dimension solidaire, de bonne action
- 9. 1. Virages et étapes stratégiques 2017 Stratégie de pénétration accrue du marché Extension de l’application aux supermarchés, boulangeries et hotels 2017 Stratégie de diversification concentrique Ajout d’une dimension solidaire qui complète l’offre : permettre aux clients de faire un don qui apportera plat aux sans-abris 2016 Stratégie d'expansion géographique Développement de l’application à la fois sur Paris et dans les grandes villes de France ETAPES STRATEGIQUES 2018 ?
- 11. 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe Analyse externe Environnement Stratégie de concurrents Stratégie de clients Marchés / Barrieres Intensité concurrentielle
- 12. Enjeux Technologie ● Utilisation croissante du mobile (65%) ● Valorisation de la géolocalisation ● Popularité du paiement en ligne ● Innovation technologiques pour réduire le gaspillage Personalisation ● Préférences alimentaires Réglementation ● Loi anti-gaspillage (février 2016) : -ré-utilisation obligatoire des invendus (surface>400m2) -interdiction pour les distributeurs de rendre impropres à la consommation des invendus encore consommable -campagnes de sensibilisation Economie et société ● Pertes de déchets signifiante (10MT) ● Prise de conscience et ouverture sur le gaspillage alimentaire (54%) ● Célibataires de 25-35 ne cuisinent pas après le travail (85%) ● Horaires de travail qui s’allongent ENVIRONNEMENT 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe
- 13. 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe STRATEGIE DE CONCURRENTS Concurrents issus du marché des solutions anti-gaspillage Concurrents issus du marché de la restauration
- 14. 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe STRATEGIE DE CONCURRENTS : ZOOM OPTIMIAM 1. Pénétration accrue du marché (Paris: street marketing) 2. Pénétration accrue du marché (segments: grandes chaînes ) 3. Extension (principales grandes villes) Avantage concurrentiel : PRODUIT (CHOIX) 1. Extension géographique (grandes villes) 2. Diversification concentrique (ajout d’une dimension solidaire) 3. Pénétration accrue du marché (cibles: commerçants, supermarchés, hôtels) Avantage concurrentiel : PRIX
- 15. Entreprises Avantage concurrentiel Désavantages Stratégie Too Good To Go Prix Perte de temps / choix du plat extension / pénétration Optimiam Prix Perte de temps pénétration / extension Partage ton frigo Prix Confiance pénétration du marché Frichti Qualité Prix pénétration du marché de niche UberEats Gain de temps / Choix Prix extension géographique Restaurants Choix Temps pénétration du marché 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe STRATEGIE DE CONCURRENTS
- 16. INTENSITÉ CONCURRENTIELLE 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe
- 17. 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe ETUDE DES MARCHES Production Transformation Restauration emporter / livraison Distribution Consommation Restauration collective Restauration commerciale Domicile Supermarché AMONT AVAL HORIZONTAL
- 18. HORIZONTAL : Marché de la restauration collective 540 000 tonnes de nourriture jetée, soit plus d’un million de repas perdus AVAL : Marché de la consommation domicileAMONT ET AVAL : 2. Diagnostic stratégique ETUDE DES MARCHES 2.a Analyse externe
- 19. 2. Diagnostic stratégique 2.a Analyse externe CONCLUSION ANALYSE EXTERNE ● La popularité croissante des plats préparés et l’allongement des heures de travail ● La prise de conscience des citoyens sur le gaspillage alimentaire ● La volonté de l’état de s’impliquer dans la sensibilisation au tri ● Le gaspillage qui touche d’autres maillons de la chaîne alimentaire ● La présence de concurrents et potentiels concurrents / le pouvoir élevé des utilisateurs
- 20. Too Good To Go Mise en relation commerçants / particuliers pour éviter le gâchis Donation de restes auprès des sans-abris Récupération et ventes de restes des restaurants METIER DAS 2. Diagnostic stratégique DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES 2.b Analyse interne
- 21. 2. Diagnostic stratégique 2.b Analyse interne Opportunitée Menaces - 25-35 ans qui ont des horaires de sorties de bureau allongées Concurrents sur le marché de la livraison domicile : économie de temps Forces Faiblesses -Notoriété auprès des particuliers et des restaurateurs -Déplacements nécessaires -Technologie simplifiée : Géolocalisation -Aspect solidaire, prix Axe stratégique n°1 : Extension géographique : sorties de bureau et local
- 22. 2. Diagnostic stratégique Opportunitée Menaces -Consommateurs très gaspilleurs mais concernés -L’état veut s’impliquer dans la prévention contre le gaspillage -Concurrents sur le marché des particuliers (ex: frigos, formations) Forces Faiblesses -Notoriété auprès des particuliers -Manque de ressources -Expertise à partager Axe stratégique n°2 : Diversification Nouveau DAS Prévention auprès des particuliers 2.b Analyse interne
- 23. 2. Diagnostic stratégique Opportunitée Menaces -Taux important de gaspillage au niveau de la production (4%) - Concurrents (associations…) Forces Faiblesses -Expertise du métier dans le domaine du gaspillage -Négociation avec les entreprises Axe stratégique n°3: Pénétration de marché Intermédiation entre production et transformation 2.b Analyse interne
- 24. 2. Diagnostic stratégique 2.b Analyse interne Opportunitée Menaces -La restauration collective représente 540 000 tonnes de nourriture jetée -Reluctance des consommateurs qualité -Conservation des aliments -Concurrents des associations Forces Faiblesses -Expertise dans le gaspillage alimentaire -Ressources limitées -Technologie -Rapport investissement / rentabilite -Segment solidaire déjà développé Axe stratégique n°4 : Pénétration de marché Développement du segment de la restauration collective DAS : donation
- 25. Too Good To Go Mise en relation d’acteurs pour éviter le gâchis Récupération de restes auprès des sans-abris Récupération et ventes de restes des restaurants METIER DAS 2. Diagnostic stratégique Sensibilisation auprès particuliers Récupération et ventes de restes des producteurs 1.Extension géographique 2. Diversification 3. Pénétration de marché 4. Pénétration de marché 2.c Perspectives et axes strategiques
- 27. Perspectives CA Perspectives marge Risques Intensité Concurrentiel Forces/faiblesses Coût de l’adaptationl’accès Délais de mise en oeuvre Axe n°1 : Extension geographique 4 4 0 4 Force: 4 1 2 Axe n°2 : Diversification: sensibilisation particuliers 1 1 0 2 Force: 3 3 2 Axe n°3 : Pénétration: Récupération auprès des producteurs par les transformateurs 4 4 3 2 Force: 2 2 4 Axe n°4 : Pénétration: Récupération auprès des cantines et dons 0 0 1 1 Force: 4 1 2 3. Recommandations 3.a Evaluation des axes (/5)
- 28. 3. Recommandations 3.b Mise en oeuvre des axes S1 2018 S2 2018 S1 2019 S2 2019 Axe 2 : Diversification Axe 3 : Pénétration (production/transformation) Axe 4 : Pénétration (cantines/sans-abris) Axe 1 : Extension géo.
- 29. 3. Recommandations 3.c Mise en oeuvre des axes prioritaires Axe n°1 : Extension géographique. du service de base aux zones d'activités économiques Moyens: 1.Etude principaux lieux 2.Démarchage commerçants 3. Communication clients Ressources: Business Developer Axe n°2 : Diversification. Sensibilisation des particuliers sur le gaspillage Moyens: 1.Recherche de partenariats : état, experts 2.Création de supports de sensibilisation : blog, formations physiques, digitales Ressources: Experts internes Aides etat
- 30. Merci de votre écoute ! Avez-vous des questions ? “ RIEN NE SE PERD, RIEN NE SE CRÉE, TOUT SE TRANSFORME “ Antoine Lavoisier