Análise e planejamento para melhoria da Auto Center Nossa Senhora Aparecida

FESURV – UNIVERSIDADE DE RIO VERDE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
PROJETO EXPERIMENTAL: Elit Consultoria
RIO VERDE – GOIÁS
2012

FESURV – UNIVERSIDADE DE RIO VERDE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
PROJETO EXPERIMENTAL: análise da empresa Auto Center Nossa Senhora
Aparecida, desenvolvida pela Elit Consultoria
ELLYNE DHYANE FERREIRA DE SOUSA
JENIFFER SILVA COSTA
JUVÊNCIO VIEIRA DE SOUSA NETO
MARESSA SANTANA CARDOSO CAMPOS NASCIMENTO
Orientador: Prof. Mestrando Pércio Orcy Costa Schervenski
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Faculdade de Administração da Fesurv -
Universidade de Rio Verde, como parte das
exigências para obtenção do título de Bacharel
em Administração.
RIO VERDE – GOIÁS
2012

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Logomarca da Elit Consultoria .............................................................................6
FIGURA 2 Logotipo da Auto Center Nossa Senhora Aparecida ............................................9
FIGURA 3 Galpão da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012
pelos membros da Elit Consultoria)....................................................................17
FIGURA 4 Ambiente de trabalho da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas
em 24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria)...........................................18
FIGURA 5 Fachada da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012
pelos membros da Elit Consultoria)....................................................................18
FIGURA 6 Vista da retaguarda da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em
24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).................................................19

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Situação Financeira da Empresa (Dados colhidos em 24/03/2012)..................10
TABELA 2 Vantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno....................19
TABELA 3 Desvantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno ..............19
TABELA 4 Quadro resumo do programa de ações..............................................................29
TABELA 5 Plano de ação do controle financeiro................................................................29
TABELA 6 Plano de ação do controle de estoque ...............................................................30
TABELA 7 Plano de ação da gestão de serviços .................................................................31

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.....................................................................................................................6
1 A ORGANIZAÇÃO................................................................................................................7
1.1 Histórico ...............................................................................................................................7
2 O MERCADO .........................................................................................................................9
2.1 Produtos e serviços...............................................................................................................9
2.2 Identidade corporativa..........................................................................................................9
2.3 Mercado de atuação..............................................................................................................9
2.4 Concorrência.......................................................................................................................10
2.5 Entidades representativas do setor......................................................................................10
2.6 Áreas governamentais de interesse.....................................................................................10
2.7 Meio-ambiente....................................................................................................................10
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA..................................................................................................11
3.1 Ambiente externo ...............................................................................................................11
3.1.1 Tecnologia .......................................................................................................................11
3.1.2 Economia.........................................................................................................................11
3.1.3 Política.............................................................................................................................12
3.1.4 Leis ..................................................................................................................................12
3.2 Ambiente interno................................................................................................................12
3.2.1 Marketing ........................................................................................................................12
3.2.2 Finanças...........................................................................................................................13
3.2.3 Prestação do serviço ........................................................................................................13
3.2.4 Gestão de pessoas............................................................................................................14
3.2.5 Estrutura organizacional..................................................................................................14
3.2.6 Política salarial ................................................................................................................14
3.2.7 Capacitação da alta administração...................................................................................14
3.2.8 Sistema integrado de gestão ............................................................................................14
3.2.9 Normas e procedimentos .................................................................................................15

3.2.10 Domínio do mercado consumidor .................................................................................15
3.2.11 Estoque ..........................................................................................................................15
4 DIAGNÓSTICO....................................................................................................................16
4.1 Quadro de ameaças e oportunidades ..................................................................................19
5 PROGRAMA DE CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO ............................................20
5.1 Referencial teórico..............................................................................................................20
5.1.1 Controle financeiro..........................................................................................................20
5.1.2 Gestão de estoque............................................................................................................22
5.1.3 Gestão de serviços ...........................................................................................................25
5.2 Quadro resumo do programa de ações ...............................................................................29
5.2.1 Plano de ação do controle financeiro...............................................................................29
5.2.2 Plano de ação do controle de estoque..............................................................................30
5.2.3 Plano de ação para a gestão de serviços ..........................................................................30
5.3 Justificativa do programa ...................................................................................................31
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................33
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................34

APRESENTAÇÃO
A equipe de trabalho foi denominada Elit Consultoria, formada pelos acadêmicos, do
Curso de Administração da FESURV - Universidade de Rio Verde, Ellyne Dhyane Ferreira
de Sousa, Jeniffer Silva Costa, Juvêncio Vieira de Sousa Neto e Maressa Santana Cardoso
Campos Nascimento. A Elit Consultoria tem como objetivo oferecer as melhores soluções em
consultoria empresarial, prestando serviços de forma ética e profissional, aplicando os
conhecimentos adquiridos no Curso de Administração, com a orientação de professores.
O nome Elit Consultoria foi escolhido pois a palavra elit significa gestão em latim,
além de lembrar a palavra em português elite, que denota o que há de melhor. E o grupo
acredita que as empresas dependem de uma boa gestão para garantir o seu sucesso.
A logomarca abaixo foi desenvolvida para representar a Elit Consultoria de forma
que transmita a personalidade do grupo, usando por exemplo, fatores como a psicologia das
cores: o azul que demonstra responsabilidade e confiabilidade; e o preto, seriedade e
segurança. Dentre as formas presentes existe um globo que demonstra que a Elit pode atuar
nos mais diversos tipos de empresa, e há também uma seta que aponta para frente mostrando
que a Elit busca sempre o desenvolvimento, essa seta também representa uma parte do
símbolo do Curso de Administração.
FIGURA 1 – Logomarca da Elit Consultoria.

1 A ORGANIZAÇÃO
Nome Fantasia: Auto Center Nossa Senhora Aparecida
Razão Social: Auto Center Nossa Senhora Aparecida LTDA – ME
CNPJ: 25.022.377/0001-72
Endereço: Rua Bartolomeu Bueno 307, Parque Bandeirantes.
Inscrição Municipal: 544
Inscrição Estadual: 103986952
Data de Fundação: 07 de Janeiro de 1986
Telefone: (64) 3621-4970
E-mail: ammaparecida@yahoo.com.br
Sócios: Eder Batista Nascimento
Elton Nascimento Silva Filho
Emerson Batista da Silva Nascimento
Maria Batista Nascimento
1.1 Histórico
A Auto Center Nossa Senhora Aparecida foi fundada em 1986, na garagem da casa
do empresário Elton Nascimento Silva. No ano seguinte, adquire um lote situado na Rua
Bartolomeu Bueno, 307, Parque Bandeirantes, onde foi construída a sede da empresa, que
continua até a presente data neste local.
No início o empresário encontrou muitas dificuldades, pelo fato de estar sozinho no
negócio, contando apenas com ferramentas básicas de trabalho. Com o passar dos anos a
empresa cresce e passa a empregar seis funcionários. Prezando sempre pela confiabilidade e
compromisso, a empresa construiu bons relacionamentos e chega a prestar serviços junto à
Prefeitura da cidade de Rio Verde - GO e ao Governo do Estado de Goiás.
Tendo estudado apenas até o Ensino Fundamental, o empresário Elton Nascimento
sempre se dedicou à sua empresa. A gestão de seu negócio ocupava grande parte de seu

8
tempo, e ele descuidou-se de sua saúde, e no mês de maio de 2009 descobriu um câncer de
pâncreas.
O empresário falece no dia 22 de dezembro de 2009, deixando a empresa para seus
três filhos e sua esposa. Os herdeiros deram continuidade ao empreendimento familiar
conforme os princípios ensinados pelo Sr. Elton.

2 O MERCADO
2.1 Produtos e serviços
A empresa Auto Center Nossa Senhora Aparecida executa serviços na linha
automotiva, envolvendo consertos, manutenção e vendas de peças novas e seminovas, para
carros nacionais e importados. Segundo os sócios o maior diferencial da empresa é a
qualidade empregada nos serviços.
O preço praticado está dentro dos padrões estabelecidos pelo mercado. Atende em
sua maioria clientes da classe média e também presta serviços para a Prefeitura Municipal de
Rio Verde – GO e outras empresas conveniadas.
2.2 Identidade corporativa
A empresa ao longo de sua existência não desenvolveu nenhum planejamento de
marketing. A logotipia é constituída do nome da empresa, o endereço e o telefone, como
também é utilizado para confecção de notas fiscais, cartão de visita e outros impressos, com
uma imagem de carro que representa a oficina e uma imagem de Nossa Senhora Aparecida, a
santa que dá nome à empresa, com cores de fundo neutras.
FIGURA 2 – Logotipo da Auto Center Nossa Senhora Aparecida
2.3 Mercado de atuação
A atuação da empresa restringe-se ao setor terciário da economia.

10
Conforme verificado na empresa a situação financeira se encontra positiva. Foi
identificado que no mês de março de 2012 a empresa possuía em seu Ativo (R$):
TABELA 1 – Situação Financeira do Ativo da Empresa (Dados colhidos em 24/03/2012).
SITUAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA
Caixa e Banco 3.166,00
Duplicatas a receber (vencidas e à vencer) 119.637,54
Estoque 60.000,00
Total 182.803,54
Estima-se que o passivo da empresa esteja em torno de R$: 30.000,00 em despesas
mensais, incluindo água, luz, telefone, impostos, fornecedores, contador e outros.
2.4 Concorrência
As empresas identificadas como concorrentes diretas são a Auto Center Classic,
Auto Center Barbudo, Auto Center Sudoeste, Auto Center Nova Era e Auto Center Gomes,
que são similares entre si.
2.5 Entidades representativas do setor
A empresa é filiada ao Sindicato das Oficinas e Metalúrgicas de Rio Verde, que é a
única entidade representativa dos interesses da classe, junto à comunidade e a órgãos do
Governo Federal, Estadual e Municipal.
2.6 Áreas governamentais de interesse
Desde sua fundação a empresa vem prestando serviços ao Governo Estadual e
Municipal.
2.7 Meio-ambiente
A empresa desenvolve um programa de preservação ambiental e está em andamento
um projeto de uma estação que atende às exigências legais no tratamento de óleo e separação
de resíduos. O mesmo foi orçado inicialmente em R$ 2.300,00.

3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.1 Ambiente externo
O ambiente externo da Auto Center é composto por clientes, moradores da cidade de
Rio Verde e outras cidades circunvizinhas, além de fornecedores e concorrentes.
A sociedade local é um mercado rico em oportunidades para a empresa, tendo
abundante demanda no ramo de serviços automotivos.
Existem bons relacionamentos com os concorrentes e no geral a concorrência não é
acirrada.
3.1.1 Tecnologia
A evolução da tecnologia ocorre de forma cada vez mais rápida em escala global, e
isso força as empresas a buscarem inovação e investir em novas máquinas e ferramentas que
facilitem e melhorem a execução de seus serviços. Novas tecnologias também têm a
capacidade de aumentar o potencial produtivo das empresas para que elas se mantenham no
padrão de serviço exigido pela sociedade.
3.1.2 Economia
O crescente endividamento da classe C mostra-se como uma forte ameaça à
economia geral das empresas, já que isso exerce grande influência na capacidade financeira
das organizações, podendo gerar atrasos nas contas a pagar, dentre várias outras implicações
no fluxo de caixa. Também o aumento do dólar reflete nos custos de aquisição de peças,
ferramentas e maquinário necessário.

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3.1.3 Política
A mudança de gestão política na cidade muitas vezes exerce influência sobre a
demanda de prestação de serviços da empresa, em função do fim dos contratos licitatórios
obtidos durante o exercício, que algumas vezes podem não ser renovados, desta forma,
influenciando a demanda a longos prazos.
3.1.4 Leis
A legislação brasileira vem favorecendo de certa forma o trabalho das oficinas
mecânicas, já que cada vez mais as leis de trânsito se tornam rigorosas, impedindo por
exemplo, a circulação de veículos que não estejam em perfeitas condições. Desta forma
muitos serviços que algumas vezes eram considerados desnecessários, passam a ser
obrigatórios.
3.2 Ambiente interno
3.2.1 Marketing
A Auto Center Nossa Senhora Aparecida nunca dispôs de um planejamento mais
apurado de marketing. Através da análise dos 4 P’s, praça, preço, produto e promoção foi
possível obter as seguintes informações:
 Praça – a empresa não tem boa visibilidade e a acessibilidade é difícil, ou seja, o
ponto não é estratégico por estar em uma rua de pouca movimentação. Desta
forma, a maioria dos clientes que vão até a empresa são aqueles que já conhecem
o local ou foram indicados por outros;
 Preço – a oficina pratica preço compatível com o da concorrência;
 Produto – a empresa é uma prestadora de serviços automotivos e este item é o de
maior destaque, pois conforme a sua história, ela sempre prezou pela qualidade;
 Promoção – apenas através de um anúncio em lista telefônica e patrocínio de
mapa da cidade.

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3.2.2 Finanças
Conforme análise no balanço financeiro foi constatado que o mesmo se encontra com
saldo positivo. A empresa oferece ao cliente diversas formas de pagamento, como: boleto
bancário, nota promissória, cheque e cartão. O parcelamento no cartão pode ocorrer em até
seis vezes, conforme o valor, já o pagamento no cheque, mediante prévia consulta pode ser
feito em até quatro vezes, porém se o cliente optar por pagamento à vista ele receberá um
desconto de 10% a 15%.
Cerca de 20% das contas de fornecedores são pagas à vista e as outras 80% são pagas
a prazo, habitualmente em até seis vezes. No momento não há empréstimos junto a
Instituições Financeiras, porém existe interesse em captação de recursos para a ampliação da
empresa futuramente.
A movimentação de estoque é alta e não possui controle, levando a constantes
compras de mercadorias para reposição sem necessidade, ocasionando uma alta imobilização
de capital.
3.2.3 Prestação do serviço
As instalações não se encontram em bom estado de conservação, porém os
equipamentos e tecnologia utilizados são suficientes e eficientes para atender a demanda. O
serviço é prestado por profissionais treinados e possuem ferramentas com um bom nível de
qualidade e tecnologia, compreendendo até mesmo aparelhos modernos para aferição de
funcionamento de motores.
Segundo informações obtidas através dos proprietários a empresa executa serviços de
qualidade com prazos determinados, porém também depende da prestação de serviço de
terceiros, como por exemplo, a retífica de motores. Neste caso os prazos são determinados
pela contratada e habitualmente ocorrem atrasos.
A empresa possui um nível de mão de obra razoável que consegue atender a
demanda de serviços sem grandes deficiências, porém, ainda acontece de dispensarem novos
serviços por falta de disponibilidade de tempo para a execução.

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3.2.4 Gestão de pessoas
O clima organizacional não apresenta conflitos fora do normal, segundo um dos
sócios a equipe de trabalho é bem treinada, fazendo cursos periodicamente com a parceria de
seus fornecedores.
3.2.5 Estrutura organizacional
Como uma empresa familiar, os proprietários compõe maior parte da força de
trabalho da organização. Dos quatro sócios, três irmãos são responsáveis pela parte
operacional (técnicos em reparação automotora) e a mãe auxilia no atendimento. A empresa
ainda conta com um mecânico, um auxiliar mecânico e uma auxiliar administrativo, que
também cuida da parte financeira e todo controle interno.
3.2.6 Política salarial
A política salarial da empresa está de acordo com os padrões do mercado local. Os
sócios dividem os lucros, o salário da auxiliar administrativo é de R$ 1.200,00, o auxiliar
mecânico R$ 750,00 mais horas extras e o mecânico recebe 50% sobre os serviços prestados.
3.2.7 Capacitação da alta administração
Os proprietários constantemente participam de cursos profissionalizantes na área
operacional (cursos de aperfeiçoamento e acompanhamento de novas tecnologias) e de
palestras na área de administração e de finanças.
3.2.8 Sistema integrado de gestão
A empresa conta com um sistema de gerenciamento, porém não o utiliza de forma
correta. O cadastro de produtos não é feito e o de clientes não é eficaz, impossibilitando a
utilização da função de controle de estoques.

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3.2.9 Normas e procedimentos
Há uma grande falha na questão de normas e procedimentos da empresa, pois não
são estabelecidos padrões para controle de forma alguma, não há livro de protocolo para
documentos, materiais ou ferramentas, o que muitas vezes leva a prejuízos. Então se faz
necessário uma análise aprofundada para a identificação de oportunidade de uma organização
mais padronizada e mais burocrática.
3.2.10 Domínio do mercado consumidor
A empresa possui um quadro de clientes fiéis e ocupa um espaço no mercado de
forma cômoda, gerindo da melhor maneira os recursos disponíveis para uma boa prestação de
serviço. Possui cadastros de clientes, porém incompletos.
3.2.11 Estoque
Não há nenhum tipo de gerenciamento e controle na área de estoques da empresa, já
que as peças e ferramentas ficam livremente disponíveis para acesso de qualquer um e não são
feitos registros das movimentações ocorridas. A empresa também não trabalha com o uso de
ordens de serviços formais, para que se possa se retirar as mercadorias.

4 DIAGNÓSTICO
Após a análise estratégica foram diagnosticados na Auto Center Nossa Senhora
Aparecida os pontos que mais necessitavam de atenção para a melhoria do serviço prestado e
o seu maior sucesso financeiro.
Foram definidos como focos o aperfeiçoamento dos lançamentos financeiros e o
controle do estoque. Também notou-se a necessidade de uma preocupação maior com os
fatores que envolvem a percepção do serviço prestado, com ênfase no ambiente e na
organização dos processos.
A empresa familiar, que é formada por quatro sócios, demonstra dificuldades em
seguir um mesmo ponto de vista decisório. A administração fica por conta de uma única
funcionária que tem por funções a realização do atendimento ao cliente, fazer lançamentos
financeiros, compras e o gerenciamento de estoque que na maioria das vezes ocorre de forma
inadequada, onde qualquer funcionário tem acesso livre aos materiais e peças.
Como já citado em capítulos anteriores a empresa faz uso de um sistema de
gerenciamento, mas esse não é alimentado constantemente com os dados necessários, o que
torna totalmente inviável a consulta para se identificar a situação real dos valores em caixa, no
banco, de duplicatas a receber, contas a pagar e estoque.
A empresa trabalha com uma assessoria contábil que faz serviços, como folha de
pagamento, impostos, recisões, balanço patrimonial, lançamento de notas fiscais de entrada e
saídas, imposto de renda, relação de faturamento dentre outros.
A Auto Center não faz um gerenciamento financeiro eficiente, não sendo efetuadas
atividades de acompanhamento de entradas e saídas de valores, ou seja, não ocorre
fechamento de caixa diariamente. Desta forma não se consegue identificar corretamente os
valores reais de recebimento e pagamento de duplicatas, dentre outras movimentações
financeiras. Também não existe nenhuma planilha de controle de despesas e recebimentos,
impossibilitando as projeções de gastos futuros. Segundo a responsável pelo departamento
financeiro as duplicatas a pagar são arquivadas em uma pasta onde os vencimentos são
verificados diariamente. A apuração de movimentação financeira é realizada apenas a cada
seis meses.

17
Em decorrência das deficiências no gerenciamento de estocagem, não há a
possibilidade de se chegar a um valor real de peças e materiais em estoque, consequentemente
ocorrem dificuldades no acompanhamento das movimentações, o que atrapalha a reposição
dos itens faltantes, além de ocasionar compras desnecessárias.
Quanto ao sistema cadastral da empresa, percebe-se que este é ineficiente e
desatualizado, não contendo em muitos casos informações básicas como telefone para
contato, endereço e email, impossibilitando qualquer tentativa de comunicação eficaz com os
clientes. Muitas vezes informações necessárias para a execução do serviço, dúvidas ou
atrasos, somente são informadas aos clientes, quando eles vão até a empresa, por conta da
falta de uma base de dados cadastrais.
O atendimento dos clientes é feito no ambiente de trabalho, e para realizar
pagamento e recebimento de notas fiscais o cliente deve se dirigir à sala que se localiza nos
fundos da empresa, percorrendo toda oficina. O ambiente da empresa pode ser melhorado,
pois transmite uma aparência de desorganização, também há certa deficiência na iluminação
conforme mostrado nas imagens abaixo.
FIGURA 3 – Galpão da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em 24/03/2012
pelos membros da Elit Consultoria).

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FIGURA 4 – Ambiente de trabalho da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas
em 24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).
Percebe-se também dificuldades quanto à localização e identificação da empresa, já
que não há destaque ao nome na fachada, o que também é prejudicado por uma árvore na
calçada que dificulta a visão. A rua onde a Auto Center se localiza não é favorável à
identificação por conta do pouco movimento.
FIGURA 5 – Fachada da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em
24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).

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A retaguarda da empresa tem bastante visibilidade em uma movimentada avenida da
cidade de Rio Verde – GO, porém pouco ajuda na identificação, já que o nome da empresa
está desfigurado por conta de depreciação natural.
FIGURA 6 – Vista da retaguarda da Auto Center Nossa Senhora Aparecida (Fotos tiradas em
24/03/2012 pelos membros da Elit Consultoria).
4.1 Quadro de ameaças e oportunidades
A seguir foram levantados os pontos de destaque encontrados a partir da análise do
ambiente interno e externo da Auto Center Nossa Aparecida.
TABELA 2 – Vantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno.
OPORTUNIDADES PONTOS FORTES
 Linhas de crédito para aquisição de novos
maquinários;
 Falhas dos concorrentes;
 Rigorosidade das leis de trânsito;
 Tradição no mercado;
 Conhecimento;
 Espaço físico;
 Possibilidade de expansão do prédio;
 Possibilidade de mudança da fachada para uma
avenida movimentada;
TABELA 3– Desvantagens da empresa em relação ao ambiente externo e interno.
AMEAÇAS PONTOS FRACOS
 Avanço tecnológico;
 Mudanças Políticas;
 Controle de estoque;
 Controle financeiro;
 Organização das instalações físicas;
 Recepção na linha de frente da empresa;

5 PROGRAMA DE CONSULTORIA DE ADMINISTRAÇÃO
5.1 Referencial teórico
5.1.1 Controle financeiro
A administração financeira dentre as diversas concepções encontradas na literatura
pode ser conceituada como um conjunto de métodos e técnicas utilizados para gerenciar
finanças da entidade, tendo como principal objetivo a maximização do retorno do capital de
investimento (WERNKE, 2008, p.4).
Assim, Wernke (2008, p.5) ressalta que podemos definir como principais funções do
Administrador financeiro: A gestão do caixa; Concessão de crédito; Administração da
cobrança; Captação de recursos; Decisão de investimentos; Planejamento e controle
financeiro; Gestão de custos e preços e a Mensuração do desempenho econômico financeiro.
No caso da função “gestão do caixa”, o administrador financeiro deve
constantemente avaliar o fluxo de pagamentos e recebimentos que a empresa possui,
bem como o respectivo saldo de caixa (disponibilidades) dos períodos futuros
enfocados. Com isso, cabe verificar, entre outras situações: se haverá acúmulo de
pagamentos em determinadas datas, implicando um saldo de caixa negativo; se em
algum período ocorrerá saldo excedente de caixa, permitindo disponibilizar recursos
para aplicações financeiras em bancos ou outra forma de investimento; se existirá
necessidade de captar recursos para suprir eventuais déficits de caixa apurados ou
previstos e em que datas devem ser obtidos esses valores; se há possibilidade de
renegociar prazos para os próximos dias; e se existem dívidas cujos pagamentos
devem ser priorizados e quais compromissos podem ser relegados a um segundo
plano, por não resultarem em obstáculo ao prosseguimento das operações normais
da empresa (WERNKE, 2008, p.6).
Segundo Gitman (2000, p.494) saldos de caixa e títulos são influenciados
significativamente pelas técnicas de produção e venda da empresa, assim como por seus
procedimentos de pagamento por compras e receitas de vendas. Ao gerenciar de forma
eficiente estes ciclos, o administrador financeiro pode manter um nível baixo de investimento
em caixa e, dessa forma, contribuir para a maximização do valor da ação. No caso das

21
prestadoras de serviço, os saldos de caixa poderão ser influenciados pelas técnicas de
execução dos serviços e da mesma forma por seus processos de recebimento de receitas.
As disponibilidades são recursos que nos permitem efetuar pagamentos imediatos, e
que estão registrados nas contas CAIXA, BANCOS e APLICAÇÕES
FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO. Á administração financeira cabe definir o
nível de saldo nestes ativos correntes, e obter o máximo de receita de juros sobre os
valores em espécie temporariamente ociosos (ALVES, 2004, p.36).
Sobre o controle de entrada de recursos Alves (2004, p.37) diz que devemos procurar
a maior liquidez possível, ou seja, buscar uma conversão em caixa dos recursos aplicados na
produção do produto ou na execução do serviço em um fluxo rápido, sem provocar
inatividade de recursos excessivos, reduzindo a possibilidade de fraudes e acelerando o
recebimento.
No âmbito da função “planejamento e controle financeiro”, implica que o
responsável pelas finanças adote procedimentos que facultem planejar (ou projetar)
a necessidade, ou disponibilidade, de capital da empresa ao longo de um período
qualquer. Isso pode ser alcançado com a adoção de controles internos que abranjam
as contas a pagar, as contas a receber e o fluxo de caixa (projetado e ocorrido)
(WERNKE, 2008, p.7).
Assim, conforme Wernke (2008, p.6) também devemos levar em conta a “concessão
de crédito”, que abrange a normatização dos critérios para a concessão do prazo de pagamento
para os clientes, bem como a fixação de limite de prazo para pagamento e também uma lista
de documentos que serão necessários para a permissão da venda a prazo, dentre outras
possibilidades e modalidades de restrição para a liberação de crédito na empresa.
De acordo com Alves (2004, p.37) O fluxo de caixa é um instrumento básico para a
administração de disponibilidade, sendo a previsão geral das entradas e saídas de caixa por
um determinado período de tempo escolhido, sendo fundamental para a empresa, pois caso
estes não sejam bem dimensionados a empresa poderá precisar de empréstimos mais elevados
do que o que ela tem capacidade para pagar.
Quanto à função “administração da cobrança”, cabe ao gestor financeiro atuar para
que as contas a receber da empresa sejam cobradas de forma tempestiva e ao menor
custo possível. Assim, deve providenciar a utilização de meios que agilizem a
cobrança (como a geração de arquivos para envio aos bancos encarregados de
efetuar a cobrança dos títulos), negociar as tarifas bancárias aplicáveis à cobrança
das duplicatas emitidas contra clientes ou custódia dos cheques recebidos, avaliar se
há clientes em atraso, se é necessário negociar com os devedores em termos de
prorrogação de prazos ou descontos a conceder, se é imprescindível tomar medidas
mais rigorosas para efetuar a cobrança (como processos judiciais ou acionar
agências de cobrança), entre outras situações (WERNKE, 2008, p.6).

22
Alves (2004, p.40) cita que, a administração financeira das contas a receber, tem
interação com a área de Marketing, pois a política de crédito abrange diretrizes e
procedimentos de seleção de clientes, cobrança e descontos, sendo esta de grande importância
para a consecução dos objetivos de venda, ou na prestação dos serviços, atuando como
instrumento de atração para a “procura” de acordo com o ramo de atuação da empresa e o que
ela oferece no mercado.
Para a finalidade de planejamento financeiro das disponibilidades futuras de caixa é
recomendável considerar, em determinadas situações, as vendas projetadas (mesmo
que ainda não tenham sido concretizadas). Com isso o gestor financeiro terá
melhores condições de identificar os períodos em que poderão ocorrer saldos de
caixa positivos ou não no futuro. Por outro lado, uma administração eficiente das
contas a receber deve também envolver medidas relacionadas com o controle dessa
atividade, visando a obtenção de resultados mais favoráveis. Para isso, além de
implementar procedimentos eficientes para operacionalizar o recebimento das
dívidas de clientes, cabe ao gestor financeiro estabelecer políticas de concessão de
crédito capazes de minimizar a ocorrência de pagamentos com atrasos, calotes,
inadimplências etc. (WERNKE, 2008, p.170).
Para Antonik (2004, p.4) um elemento extremamente importante para o sucesso da
organização é a sustentabilidade econômica e financeira. O desenvolvimento sustentável de
uma pequena e média empresa requer a definição de uma política realista, tendo foco nas
condições do mercado, em que as taxas de juros e os preços dos serviços cubram, no mínimo,
os seguintes itens: custos operacionais e financeiros; inflação; riscos inerentes do negócio
(inadimplências, roubo e perdas); depreciação; geração de excedente financeiro para
investimento no aumento e expansão do negócio.
5.1.2 Gestão de estoque
Segundo Arnold (2001, p.247), os materiais e suprimentos que uma empresa ou
instituição mantém são chamados de estoques, seja para fornecer insumos ou suprimentos
para o processo de produção, para a execução de serviços ou também para vender. Sendo
assim, todas as empresas e instituições, incluindo as prestadoras de serviço, têm a necessidade
de manter estoques.
“Todo o início do estudo dos estoques está pautado na previsão do consumo do
material. A previsão de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos
produtos acabados comercializados pela empresa” (DIAS, 1993, p.32).

23
Os custos relacionados com deterioração, roubos, danos ou obsolescência compõem
a última categoria dos custos de manutenção. No decorrer da manutenção dos
estoques, determinada porção destes acabará contaminada, danificada, arruinada,
desperdiçada ou de alguma outra forma tornada imprópria ou indisponível para
venda. Os custos decorrentes desses estoques podem ser estimados como sendo
perda direta de valor do produto, custo do retrabalho do produto, ou como o custo do
seu fornecimento a partir de um local secundário (BALLOU, 2006, p.280).
Um controle minucioso e efetivo de estoque é capaz de trazer inúmeras vantagens à
organização como um todo. Em especial, por exemplo, o setor financeiro já que este
representa o capital investido de uma empresa.
O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa.
Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras,
desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que
qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do
estoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário (CHAIN;
CHING, 2001, p.32).
Apesar do alto custo para se manter um estoque, torna-se necessário mantê-lo, pois a
empresa não pode prescindir dele, pois é essencial para as atividades, exigindo porém controle
rigoroso e contínuo.
À medida que os estoques vão sendo utilizados, seu valor se converte em dinheiro, o
que melhora de caixa e o retorno sobre o investimento. Existe um custo de
estocagem dos estoques, que aumenta os custos operacionais e diminui os lucros. A
boa administração dos estoques é essencial (ARNOLD, 2001, p.247).
“Um estoque maior de produtos em processo acarretará maiores custos, pois o capital
da empresa está empatado durante um período de tempo mais longo” (DIAS, 1993, p.30).
Segundo Arnold (2001, p.247), “em termos financeiros, os estoques são muito
importantes para as empresas de manufatura. No balanço patrimonial, eles representam de
20% a 60% dos ativos totais”.
Empresas de manufatura, como as prestadoras de serviços, geralmente apresentam
um volume de capital maior que outras, já que a prestação de serviços depende de inúmeros
produtos, peças e materiais necessários para a execução deste.

24
De acordo com Ballou (2006, p.272):
as oficinas de manutenção de automóveis são forçadas a manter milhares de peças
de reposição para uma imensidão de carros de diferentes modelos e anos. Um
automóvel pode ter até 15 mil peças. A fim de proporcionar o giro mais ágil, as
oficinas conservam um estoque limitado das peças mais procuradas, como velas de
ignição, correias de ventilador e baterias. O fabricante de automóveis mantém uma
segunda linha de estoque em depósitos regionais a partir dos quais as peças
requisitadas são despachadas por frete aéreo. Há casos em que as peças chegam às
oficinas de manutenção no mesmo dia do pedido. Torna-se desta forma possível
apresentar máxima disponibilidade de peças com um mínimo de estoque no local.
Através das afirmações de Ballou (2006) e Arnold (2001) percebe-se que uma grande
dificuldade das empresas é a previsão da demanda de materiais em estoque, pois níveis muito
altos de estoque representam capital estagnado, e alto custo, mas para prestadoras de serviços
por exemplo, quando há a necessidade de um atendimento, surge a necessidade de certos
materiais ou produtos que não podem faltar para a execução do mesmo. Muitas vezes se
determinado material não estiver presente em estoque, pode ocorrer a demora da entrega do
serviço.
Os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo a empresa
da incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os clientes querem e quando
um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Entretanto, a
demanda e a lead time necessários para produzir um item são sempre incertos,
possivelmente resultando em esvaziamentos de estoques e na insatisfação dos
clientes. Por esses motivos, pode ser necessário manter estoques extras para proteger
a organização das incertezas (ARNOLD, 2001, p.253).
As empresas também devem tomar cuidado com a utilidade do produto, material, ou
peça em estoque, porque no mercado competitivo atual, e os avanços tecnológicos cada vez
acontecendo mais rápido, torna-se fácil o desuso de certos objetos. Por isso cabe a empresa a
manutenção periódica dos produtos em estoque para garantir um estoque atual, como
disseram Chain e Ching (2001). Porém, como afirmado por Arnold (2001) as empresas devem
assegurar um nível adequado deste estoque para se proteger de incertezas. Então ao se juntar
estas afirmações compreende-se que deve ocorrer este balanço entre um estoque “jovem”,
mas que tenha materiais suficientes levando em consideração o seu uso, para livrar a empresa
de imprevistos.
Os produtos se tornam obsoletos rapidamente e sua vida útil diminui muito. As
empresas estão sempre obrigadas a inovar sua linha de produtos, consequentemente,
para se manterem atualizadas no mercado. O mercado se tornou muito mais
competitivo e os clientes mais exigentes (CHAIN, CHING, 2001, p.60).

25
Conforme Dias (1993, p.30), o ciclo do estoque, abrange desde a compra da matéria
prima até a venda do produto acabado, e em empresas prestadoras de serviço ele vai desde a
compra de peças e materiais até a entrega de serviço. O mesmo deve ser minimizado e
simultaneamente manter as faltas de estoque ao mínimo possível. Para uma administração
eficiente da produção e da execução dos serviços é preciso que haja redução no estoque dos
produtos e peças utilizados no processo, o que consequentemente deverá acelerar a
rotatividade do estoque e assim diminuir a necessidade de caixa.
5.1.3 Gestão de serviços
Para atingir um bom relacionamento com os clientes, ou seja, a fidelização, as
empresas devem satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, fornecendo um nível
adequado de valor de acordo com as expectativas, comparado aos seus concorrentes diretos e
indiretos, já que atualmente os clientes são bem mais racionais diante de uma abundante gama
de opções de empresas.
Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem
ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores
alternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que avaliam qual oferta
proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro
dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de
conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem
com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a
oferta atender ou não a essa expectativa de valor (KOTLER; KELLER, 2006,
p.139).
Essa expectativa de valor alimentada pelo cliente está presente desde as empresas
que trabalham com vendas até as prestadoras de serviço. No caso de serviços vale atentar-se
que os relacionamentos entre empresa e cliente são muito mais próximos, já que muitas vezes
estes acompanham o processo de execução.
Palmer e Cole (1995) apud Mello (2005, p.32) definem serviço como, “a produção
de um benefício essencialmente intangível, para seu próprio direito ou como um elemento
significativo de um produto tangível, através do qual alguma forma de intercâmbio satisfaz
uma necessidade identificada do consumidor”.
“Serviço é geralmente o resultado da interação entre o cliente e o sistema de
prestação do serviço, incluindo o pessoal de contato, os equipamentos, o ambiente do serviço
e as instalações” (SILVESTRO et al., 1990 apud MELLO, 2005, p.32).

26
Serviço pode significar duas coisas. Em primeiro lugar, serviço é um ato ou
desempenho oferecido por uma parte a outra. Em segundo lugar, os serviços são
atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em
tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança
desejada no, ou em nome do destinatário do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2001
apud MELLO, 2005, p.32).
Para Fitzsimmons e Sullivan (1982) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) há uma
definição mais abrangente para a relação entre serviços e expectativa de valor. Segundo eles
um serviço é um pacote de benefícios implícitos e explícitos executados em uma instalação de
suporte e utilizando bens facilitadores. Harvey (1998) considera o serviço como o resultado
dos desejos dos consumidores. Markland, Vickery e Davis (1998) também oferecem uma
definição mais completa aos serviços, definindo-os como uma atividade econômica que
produz uma utilidade de lugar, tempo, forma ou psicológica para o cliente (apud MELLO,
2005, p.33).
Kotler e Keller (2006, p.141) afirmam que uma proposta de valor consiste em todo
um conjunto de benefícios que uma empresa promete entregar, que isso vai além do
posicionamento central da oferta, ou seja, não está ligada apenas à atividade principal da
empresa. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências que o cliente terá ao longo
do processo de obter e usar a oferta.
Uma empresa que não se adéqua às expectativas mínimas do cliente está sujeita, a
não fidelização e até à perda do mesmo. Existem elementos que as empresas devem estar
atentas para assegurar um nível adequado de satisfação às necessidade do cliente, e não pecar
nas expectativas criadas.
A criação de um projeto de serviço é a melhor maneira de estabelecer um padrão
favorável à expectativa dos clientes.
O projeto do serviço se refere aos elementos que são planejados para o serviço. As
características oferecidas pelo serviço, a natureza das instalações onde o serviço é
provido e os processos através quais o serviço é entregue, são todas as partes do
projeto. A qualidade do projeto determina a capacidade do serviço fornecer eficaz e
eficientemente o nível de desempenho esperado pelos clientes. Neste caso, o projeto
é um indicador da estabilidade e da reprodutibilidade do desempenho do serviço
(MELLO, 2005, p.90).
Ainda segundo Mello (2005, p.91) quatro especificações são de extrema importância
para um projeto de serviço de qualidade. Sendo estas:
O projeto do produto do serviço: refere-se ao projeto dos atributos físicos do serviço
que envolve o agrupamento de matérias-primas, dando um caráter híbrido.

27
O projeto das instalações do serviço, que está totalmente ligado ao projeto do layout
das instalações onde ocorre a prestação ou entrega do serviço. Ressalta-se que as percepções
do cliente em respeito à qualidade do serviço, estão diretamente ligadas a fatores como
limpeza, espaço, iluminação e ao arranjo físico do ambiente onde o serviço acontece. As
instalações são divididas em “palco”, que é a parte visível ao cliente e os “bastidores”, a parte
invisível onde a eficiência das operações de serviço depende da configuração dessas
instalações.
O projeto dos processos das operações de serviço, que está vinculado às atividades
que são necessárias para a entrega ou manutenção do serviço. Estas atividades são aquelas
executadas no meio tempo entre o início e o fim do processo de execução do serviço.
O projeto do processo de serviço ao cliente: compreende as interações entre o cliente
e o prestador de serviços. Um nível aceitável de qualidade de experiência com o serviço
depende da ligação entre a atividade de serviço ao cliente e a operação do serviço. Portanto
ambas devem ser projetadas juntamente.
A entrega do serviço se refere à maneira pela qual o serviço é oferecido para o
cliente durante o encontro do serviço. Ao contrário do projeto, cuja qualidade pode
ser medida contra padrões previamente estabelecidos, a qualidade percebida na
entrega depende da natureza específica da interação entre o provedor do serviço e o
cliente, os papéis mútuos representados por cada um, as experiências anteriores do
cliente com o serviço, o nível de stress e humor do cliente, e outros fatores
intangíveis. A entrega, portanto, é um indicador da individualidade e
heterogeneidade do encontro do serviço (MELLO, 2005, p.92).
O ambiente de uma empresa é uma peça importante para a sua imagem, pois, ele
influencia fortemente na decisão de uma pessoa entrar ou não em determinado local. Os
clientes respondem a um “pacote” composto por diversos atributos visíveis ou não, por isso
este ambiente oferece uma atmosfera única, capaz de influenciar o padrão de prestação de
serviços como um todo. Desta forma o ambiente de um lugar pode pesar mais no processo de
decisão de escolha do que o próprio produto ou serviço oferecido (KOTLER, 1973,1974,
apud MELLO, 2005, p.2).
Uma atmosfera interna prazerosa era um fator importante para prever o desejo de
aproximar-se ou manter-se na loja e gastar dinheiro, e que o estímulo podia variar na
sua influência. Os estudiosos não pesquisaram a influência da iluminação em si, mas
da atmosfera total da loja (DONOVAN et al. apud MELLO, 2005, p.4).
Quanto a este ambiente abordado, nota-se que ele é composto por todas as
evidências físicas do local como a aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior,

28
equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicações
visíveis, que passam a fornecer assim, a evidência tangível da qualidade do serviço das
organizações, já que o processo do serviço em si é intangível. Daí a necessidade do contínuo
empenho das organizações em zelar pelo aspecto apresentado a seus clientes, este aspecto
influencia ainda mais fortemente na percepção e expectativa dos novos clientes, ou seja, os
sem experiência anterior com o serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
A evidência física, um dos oito componentes da administração integrada de serviços
diz respeito aos objetivos tangíveis encontrados pelos clientes no ambiente de
realização do serviço, bem como às metáforas tangíveis utilizadas em comunicações
como propaganda, símbolos e marcas registradas. A mais influente evidência física é
experimentada por clientes que chegam a uma fábrica de serviço e veem os
funcionários trabalhando em um ambiente físico. O termo cenário de serviços
descreve o estilo e a aparência das condições físicas em que clientes e fornecedores
de serviço interagem. Os cenários de serviço podem gerar impressões positivas e
negativas sobre cada um dos cinco sentidos e um numero cada vez maior de
empresas estão dedicando cuidadosamente atenção ao seu design (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001, p.241).
Ao se falar sobre as evidências físicas de um ambiente não só as condições deste
devem ser abordadas, mas também o layout. A funcionalidade do layout representa outra
dimensão relevante, já que ambientes de serviço tem que cumprir propósitos específicos às
necessidades dos clientes.
“Layout refere-se ao tamanho e ao formato de móveis e balcões, além de maquinaria
e equipamento, e as maneiras como são dispostos. Funcionalidade é a capacidade desses itens
de facilitar o desempenho de transações de serviços” (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011,
p.325).
Tanto o layout como a funcionalidade são responsáveis por criar o cenário do serviço
visual e funcional para que a entrega e o consumo ocorram. Ambas as dimensões determinam
a facilidade de uso e a capacidade das instalações ao bom atendimento dos clientes, não
afetando somente a eficiência, mas moldando a experiência.
De acordo com Mello (2005, p.93) a junção dos fatores tangíveis com os intangíveis
é um requisito básico para a satisfação dos clientes.
Um serviço de alta qualidade que satisfaça o cliente apenas pode ser atingido pela
combinação criativa de dois componentes fundamentalmente diferentes. Ele requer a
integração do genérico com o individual, do esperado com o espontâneo, do tangível
com o intangível. Um bom projeto e uma boa entrega, de forma isolada, não são
adequados; dependendo da situação do serviço, um ou outro componente pode ter o
predomínio determinante para a satisfação do cliente.

29
5.2 Quadro resumo do programa de ações
Diante do diagnóstico dos pontos fortes e fracos que mais necessitam de atenção na
Auto Center Nossa Senhora Aparecida pode-se identificar quais ações se fazem necessárias
para a melhoria dos processos de controle financeiro e de estoque e da gestão dos serviços da
empresa.
No quadro a seguir foram delimitadas as áreas de ação do programa de melhorias, as
ações recomendadas dentro de cada área e o período identificado como ideal para implantação
das ações na empresa.
TABELA 4 – Quadro resumo do programa de ações.
ÁREA AÇÕES PERÍODO
Financeiro
 Estabelecer padrões de controle financeiro para entradas
e saídas de capital em caixa e banco.
 Fechamento de caixa diário e apuração de caixa e banco
mensal.
Implantação:
01/12/2012 à 31/03/2013
Estoque
 Aquisição de um sistema de estoques eficiente, onde
sejam registrados todos os materiais presentes, e a sua
movimentação
Já está em adaptação.
Serviços
 Melhoria da imagem física da empresa abrangendo
organização, limpeza e pintura do prédio.
Em andamento
 Mudar a fachada da empresa para o outro lado da rua,
que proporciona maior visibilidade, deixando na linha de
frente uma recepção para atendimento dos clientes.
De acordo com as
disponibilidades
financeiras da empresa
5.2.1 Plano de ação do controle financeiro
Para se garantir o melhor controle financeiro da Auto Center Nossa Senhora
aparecida, compreendendo o fluxo de caixa e a divisão do pró-labore dos sócios, se fazem
necessárias as ações estipuladas na tabela a seguir que devem ser feitas por um funcionário
específico, que já atua na área, ou novo contratado, que possa ficar responsável pelo
departamento financeiro e atendimento.
TABELA 5 – Plano de ação do controle financeiro.
O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO?
Lançamentos de
entradas e
saídas de
valores em
caixa e banco
Funcionário
responsável
pelo financeiro
e atendimento
Em implantação
Recepção ou
departamento
financeiro
Garantir
controle sob
lucros e
despesas, notas
a pagar e a
receber
A partir de
lançamentos em
sistema
específico
“...continua...”

30
“Cont...”
Fechamento de
caixa
diariamente e
mensalmente
Funcionário
responsável
pelo financeiro
e atendimento
Em implantação Recepção ou
departamento
financeiro com
auxílio contábil
Garantir
controle sob
lucros e
despesas, notas
a pagar e a
receber
Apuração em
sistema
específico
Divisão do pró-
labore
Sócios Mensalmente Empresa
Garantir
estabilidade
financeira
Apuração em
sistema
específico, a
partir da
diferença entre
lucros e
despesas
5.2.2 Plano de ação do controle de estoque
A empresa possui um sistema de controle de estoque que não é alimentado, com isso
não se sabe a quantidade real de peças que possui, consequentemente acaba realizando
compras desnecessárias e deixando de fazer outras que são imprescindíveis para a realização
dos serviços. Há também acesso disponível para qualquer um à sala de estoque. Foi sugerida a
contração de uma pessoa que ficará exclusivamente para cuidar do estoque e alimentar o
sistema com todas as peças presentes.
TABELA 6 – Plano de ação do controle de estoque.
Acesso
restrito
Funcionário
escolhido
pelos sócios
Já está em
implantação
Sala restrita da
empresa
Garantir a
segurança e
exatidão das
movimentações
Contratação de
funcionário específico
ou designação de
tarefa
Registro de
entradas e
saídas
Funcionário
responsável
pelo estoque
Já está em
implantação
Sistema de
estoque
para controle
dos materiais
realmente
presentes em
estoque
Utilização de sistema
específico, com
comunicação direta
com sistema financeiro
Utilização de
O.S.’s
(Ordens de
Serviço)
Todos
funcionários
01/01/2013 Empresa
Ter controle da
necessidade de
materiais
Criação de
documentos
enumerados para
retirada de materiais
em estoque
5.2.3 Plano de ação para a gestão de serviços
Para garantir as expectativas do cliente ao serviço prestado de maneira adequada e
agregar valores foram estipuladas as seguintes ações, que compreendem a melhoria das
evidências físicas da empresa e a criação de uma recepção onde o cliente não necessite

31
atravessar a área de trabalho, aproveitando-se da possibilidade da utilização de todo terreno da
empresa que vai de um lado ao outro da rua, sendo que a parte traseira garante maior
visibilidade e não é utilizada.
TABELA 7 – Plano de ação da gestão de serviços.
Organização
geral
Iniciativa
dos sócios
Processo contínuo
Galpão da
oficina e
recepção
Garantir melhor
imagem aos
clientes
Limpeza e
separação dos
materiais em
prateleiras e
locais apropriados
Pintura das
instalações
Iniciativa
dos sócios
01/02/2013 Instalações
Garantir melhor
imagem aos
clientes
Pintura do prédio
Criar recepção
na linha de
frente
Iniciativa
dos sócios
De acordo com as
disponibilidades
financeiras da
empresa
Lado oposto à
frente da
empresa
Cliente precisara
percorrer a área
de trabalho da
empresa.
Utilizar o lote aos
fundos da
empresa como
recepção.
5.3 Justificativa do programa
A implantação dos processos de melhoria pode trazer inúmeras vantagens à empresa,
abrangendo desde a parte técnica e operacional até a lucratividade. Já que os métodos de
controle de estoque, financeiro e a definição de uma estratégia de marketing de
relacionamento abordam inúmeras oportunidades de melhoria.
A aquisição e utilização de um sistema de controle de estoque moderno
proporcionará uma significativa diminuição no capital imobilizado, tornando a reposição
dessas peças mais dinâmica, evitando inclusive que alguns itens cairam no desuso pela
entrada de produtos com tecnologia atualizada.
A satisfação do cliente apesar de estar muito ligada aos resultados do serviço
solicitado, também depende de diversos outros fatores como citado no referencial teórico.
Dentre eles acredita-se que um ambiente físico agradável pode influenciar bastante na
percepção do cliente no tocante à maneira como os serviços são prestados e à qualidade
empregada. A melhoria das instalações físicas da empresa em relação à organização, limpeza
e pintura, acarretará na melhoria da imagem da Auto Center.
A mudança da fachada da empresa para o lado oposto da rua resultará em maior
facilidade de localização e exposição do nome, pois a rua para onde a frente da Auto Center
Nossa Senhora Aparecida é voltada atualmente, é pouco movimentada, e de difícil localização

32
para quem não conhece, já o lado oposto, proporciona uma visualização direta da Avenida do
Córrego Barrinha, uma movimentada avenida da cidade.
Ao prezar por um bom atendimento, não só levando em consideração a cordialidade
já presente na empresa, mas também passando informações rápidas ao cliente, disponibilidade
e tempo para execução do serviço, os quais devem se cumpridos assiduamente. A empresa
também conseguirá desenvolver confiança necessária para a fidelização dos clientes e
valorização do nome da Auto Center frente à sociedade local, podendo acarretar em
oportunidades de crescimento em decorrência da possibilidade da fidelização de um número
maior de clientes.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Elit Consultoria através do trabalho de consultoria empresarial pode verificar que
o mercado local é rico em oportunidades para crescimento e a demanda de serviços é alta. A
Auto Center Nossa Senhora Aparecida já tem um certo nível de reconhecimento na sociedade
local, tem seus processos e padrões estabelecidos com um bom nível de funcionalidade, pois a
empresa tende a se adaptar de acordo com as mudanças e a demanda de necessidade. Contudo
ao início da consultoria foram abordados os pontos relacionados aos processos de controle de
estoque e lançamentos financeiros que precisavam de padronização. A empresa ao longo das
visitas conscientizou-se das necessidades e já se adaptou a algumas delas.
Quanto ao estoque, foi contratado um funcionário que fica responsável pelo cadastro
de produtos e o acesso às peças e materiais é restrito a ele. As movimentações do estoque
agora são constantemente registradas, possibilitando assim à empresa fazer previsão de
demanda de peças e o conhecimento do valor real de estoque.
Já na área financeira, a empresa passou a executar os lançamentos de movimentação
de caixa e banco, e o sistema de controle financeiro se comunica adequadamente com o
sistema de estoques. Foi firmado um novo contrato com outra assessoria contábil que auxilia
e orienta o responsável pela área financeira no uso do sistema e fechamento de caixa.
A empresa já tem pretensões de investimento na melhoria da imagem, e no decorrer
da consultoria, pode-se perceber também evolução quanto à organização interna das
evidências físicas.
Constata-se que há interesse por parte dos sócios de desenvolvimento e melhorias, já
que os mesmos buscam sempre cursos e treinamentos e se mostraram abertos às sugestões da
Elit Consultoria.
Conclui-se que a melhoria dos pontos abordados é fundamental para se garantir a
eficiência dos processos da empresa, já que esta apresenta uma boa demanda de serviços.

REFERÊNCIAS
ALVES, A. C. Administração financeira I. Unimonte: Centro Universitário Monte Serrat,
2004. 45p. Apostila Eletrônica. Disponível em: <http://www.administracaovirtual.com/
financas/downloads/apostilas/3/ADMINISTRACAO_FINANCEIRA.pdf>. Acesso em:
18/10/2012.
ANTONIK, L. R. A administração financeira das pequenas e médias empresas: Ferramentas
financeiras simples auxiliam na gestão da empresa e orientam a tomada de decisões. Revista
FAE business, Blumenau, a.4, n.8, p.35-38, maio, 2004.
ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2001.
505p.
BALLOU, Ronaldo H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Logística empresarial.
Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.
CHAIN, Supply; CHING Hong Yuh. Gestão de estoque na cadeia de logística integrada.
São Paulo: Atlas, 2001. 194p.
DIAS, M. A. P. Administração de matérias: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,
1993. 399p.
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira: Essencial. 2 ed. São Paulo:
Artmed, 2000. 600p.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall,
2006. 776p.
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de serviços: Pessoas, tecnologia e
estratégia. 7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 530p.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: Marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

35
MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços. 2005. 332f. Tese
(Doutorado em Engenharia) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2005.
Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/508_mello_2005.pdf>.
Acesso em: 22 set. 2012.
WERNKE, R. Gestão financeira: Ênfase em aplicações e casos nacionais. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2008. 367p.

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