Connecting Knowledge

D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o -
l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s
e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l
d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r
c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d
q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m
i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o -
n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s .
C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n -
s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c
p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r
s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c
n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m .
l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t
a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e
n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a
n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r
a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n
t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c -
t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s
d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t
n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e
r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a
d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l -
l e m n e s i n f u t u r u m .
D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o l e s t i e
c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c -
c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t
a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a
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u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m
l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m
f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m
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15 olhares sobre 15 temas | PORTUGAL
www.kellyservices.pt

Connecting
Knowledge
“A wise person knows that there is
something to learn from everyone” n.a
Kelly Services Portugal 2016
3

Cristina Caseiro
Diretora de
Recursos Humanos
Vipex
Ricardo Galveia
Finance Director
Fox Networks Group
João Ruas
Diretor de
Organização e
Qualidade Contact
Carlos Veigas
Dealer General
Manager
Motorvillage Portugal
AUTORES
Arlindo Duarte
Human Resources
Director - Libbey
EMEA
André Borralho
Process &
HR Manager
Grupo Constant
Afonso Carvalho
VP, Country General
Manager Portugal &
Group Leader
Kelly Services
Portugal
Tudooquefazemosdiariamenteenche-
-nos de orgulho, sobretudo porque
muito do nosso trabalho resume-se a
encontrar trabalho para quem precisa.
Facilitamos e aproximamos a oferta e
a procura de trabalho, o que é sempre
muito reconfortante pois estamos a dar
um novo rumo, pessoal e profissional,
a quem tanto precisa. Preocupam-nos
alguns dos temas mais fraturantes
da nossa sociedade, sobretudo o
desemprego jovem e o desemprego
de longa duração pelo que seja numa
perspetiva empresarial ou associativa
iremos continuar a fazer tudo o que
estiver ao nosso alcance para combater
estesquesãounsdosprincipaisflagelos
sociais do século XXI. Afonso Carvalho

Pedro Barbosa
HR Corporate Director
Frulact Group
Ana Silva
Human Resources
Manager BorgWarner
Cristina Valente
Responsável de
Recursos Humanos
Hilti Portugal
Ana Rodrigues
HR Manager
Luís Simões
Susana Faneca
Human Resources
Director Webhelp
Porfírio Rebelo
National Operations
Manager Bosch
Cristina Casal
HR Manager Portugal
BA Vidro, S.A.
Romana Duarte
Diretora de Recursos
Humanos Grohe
5

ÍNDICE 07. 15 anos Kelly Services Portugal
08. 15 razões para viver em Portugal
10. Emprego Jovem em Portugal, que futuro?
12. Os Desafios de RH
13. Desemprego um paradoxo de
difícil resolução
16. HR Analytics: atuação das empresas
num mercado competitivo e
posicionamento da gestão de RH
22. The role of HR on employer branding
24. As pessoas são o nosso patrão
26. Formação como vantagem
competitiva nas organizações
28. A gestão de equipas
30. Empresas boas cidadãs
32. Talent Supply Chain Management
34. Tecnologia e Talento
36. Outsourcing
38. Associativismo
40. Conclusão

15 ANOS
KELLY SERVICES
PORTUGAL
Afonso Carvalho
Kelly Services Portugal
No ano em que a Kelly Services comemora 70 anos
desde a sua fundação e o seu 15.º aniversário em Portugal
decidimos que uma das formas de celebrar esta
efeméride seria através da definição daqueles que
consideramos serem alguns dos principais temas com que
nos cruzamos nas empresas, nos sectores de atividade ou
nos mercados onde atuamos. Muitas das pessoas e dos
gestores com que nos cruzamos mencionam, discutem
ou vivem numa dinâmica empresarial que se alimenta
dos temas que decidimos elencar. São catorze temas
que se tornaram catorze desafios e catorze gestores
com percursos, experiências, níveis de responsabilidade
distintos e de diferentes setores de atividade
que aceitaram o desafio de nos darem as suas visões.
Alguns temas são clássicos ao passo que outros estão
na moda. Alguns são mais consensuais enquanto que
outros são muito mais polémicos. São catorze textos de
opinião a que se junta esta introdução totalizando assim
15 textos que não são mais do que 15 opiniões a propósito
destes 15 anos da Kelly Services. Do employer branding
aos HR Analytics, da responsabilidade social ao talent
supply chain management, da gestão de equipas ao
associativismo, do desemprego à tecnologia, do talento
à formação, dos principais desafios que se colocam aos
RH ao trabalho temporário e do emprego jovem às razões
para se viver em Portugal.
Os últimos 15 anos da Kelly Services em Portugal
foram extraordinários. Conquistámos naturalmente
o nosso espaço neste mercado e hoje em dia somos a
referência qualitativa em Portugal. Temos uma estrutura
flexível, com uma dinâmica profissional assente num forte
espírito de consultoria e que apresenta um port-
fólio de serviços capaz de responder direta ou indire-
tamente a toda e qualquer necessidade que os nossos
clientes possam ter. Do Recrutamento e Seleção ao
Executive Search, do Outsourcing ao Trabalho
Temporário e da Formação à Consultoria de RH,
estas são as nossas competências. Nos últimos 15 anos
procurámos deixar a nossa marca na sociedade civil e
alguns dos projetos mais recentes de responsabilidade
social que temos alavancado são prova disso mesmo.
7

Nas várias viagens que realizei ao longo da minha vida
dou comigo sempre a pensar que não trocaria Portugal
para viver noutro país. Contudo nunca tinha considerado
enumerar as razões que me levariam a tal sentimento.
Este desafio que a Kelly me colocou levou-me a refletir
sobre essas razões:
1. O sol. Sem estarmos sujeitos ao frio intenso podemos
desfrutá-lo durante muitos dias do ano.
2. O mar. A nossa costa permite não só uma paisagem
relaxante, diversificada e acolhedora, como uma fonte
de riqueza, seja pelo recurso que representa no turismo
e na pesca, seja pelo que amplia a nossa geografia.
3. A segurança. Quando comparamos com o que se
passa no mundo, verificamos que podemos viver com um
nível de segurança, dos mais elevados do mundo.
4. A liberdade. Para empreender é possível poder de-
senvolver atividades empresariais e aproveitar as opor-
tunidades que o mercado nos oferece.
5. A pequena dimensão. A nossa reduzida dimensão
da parte continental permite-nos deslocar com facilidade
pelo país, e poder contar com estruturas empresariais
pequenasdereduzidaescalafocadasemnichosdemercado
internacionais altamente personalizados.
6. A diversidade territorial. O continente de caracte-
rística de relevo, florestal e climático diferente de norte
a sul, as ilhas dão a um país com um território terrestre
pequeno, uma diversidade ímpar.
7. Tradição de alimentação saudável. A nossa dieta
mediterrânica à base de peixe do mar e da muita carne
aindacriadaemexploraçõesextensivas,tradicionalmente
grelhada, enriquecidos pelo nosso azeite que é do melhor
do mundo, facilita hábitos saudáveis de vida.
8. A ambição. Estamos sempre disponíveis para superar
as nossas fronteiras e navegar no desconhecido quando as
circunstâncias nos desafiam para tal.
15 RAZÕES PARA
VIVER EM
PORTUGAL
Cristina Caseiro
Vipex

9. A seriedade. A grande maioria dos portugueses pauta
a sua vida por valores ligados à seriedade e à palavra
dada.
10. A Resiliência. Quando perante situações desfa-
voráveis que urge corrigir temos uma capacidade de su-
peração e de recuperação perante as adversidades.
11. A Liberdade. Podemos pensar de forma livre e in-
dependente.
12. A Posição Geográfica. Estamos no centro do
mundo. Um grande hub da ligação entre os continentes
europeu, africano e americano.
13. Os Portugueses. A nossa hospitalidade e gosto em
receber. Em qualquer parte que vamos encontramos
referências a portugueses que, desde sempre, deixaram
ou estão a deixar as suas marcas. Sente-se o desejo de
ligação e de ajudar o nosso país.
14. A Diversidade Cultural. O fado, os monumentos,
a gastronomia e as nossas tradições permitem-nos um
conjunto de experiências únicas.
15. O “Desenrascanço”. O que nos cria a ilusão porque
nos permite pensar que é possível obter resultados sem
planear. O que nos salva quando estamos prestes a
chegar ao abismo por falta de planeamento e nos permite
reagir. Uma das maiores razões para viver em Portugal
e que é que quando planeamos o nosso desenrascanço
e o transformamos em flexibilidade, nos tornamos
extraordinários.
9

EMPREGO JOVEM
EM PORTUGAL, QUE
FUTURO?
Ricardo Galveia
Fox Networks Group
Desde a década de 90, Portugal tem apresentado um
crescimento exponencial na área da educação. Se em
1998 existiam 6,1% de licenciados, em 2014 existem
16,5%*.
Por outro lado, em 1998, 10% dos desempregados eram
jovens com menos de 25 anos, e em 2014 este indicador
subiu para 35%.*
Adicionalmente, em 1998 existiam 3% de licenciados
desempregados e em 2014 este valor subiu para 9%.*
O que é que mudou nos últimos anos em Portugal?
Desde que concluí a minha licenciatura, muito se alterou
no mercado de trabalho em Portugal e com principal
foco no emprego jovem. Quando iniciei a minha carreira
profissional, as consultoras em SAP, as empresas de
auditoria, os bancos e algumas multinacionais (grande
consumo e tecnológicas) absorviam grande parte dos
recém licenciados que terminavam os cursos.
O emprego quase imediato após o término de um curso
superior apresentava-se quase como garantido, não
havia grandes preocupações em ficar desempregado.
Mas, de facto, esse cenário mudou e muito nos últimos
anos.
Antes de mais é importante perceber alguns factos que
marcaram estes últimos anos.
Desde 1986, que Portugal recebe fundos comunitários
por parte da UE com o objetivo de contribuir para o
desenvolvimento do país, investimentos esses que têm
vindo a ser aplicados em serviços, infra-estruturas e
apoios à produção agrícola. O crescimento económico
verificado na década de 90 e o aumento do número de
licenciados no país, contribuiu para um aumento do
custo de mão-de-obra em Portugal, e conduziu, entre
outros fatores, à deslocação de fábricas para outros
países de leste da Europa, China e Índia.
Com o início da crise financeira nos EUA, que
rapidamente se alastrou à Europa, Portugal foi
*População residente com 15 e mais anos.

arrastado para uma crise profunda, uma vez que tinha
um elevado nível de endividamento, e uma economia
focada maioritariamente no consumo interno.
Com a entrada da Troika, e as medidas de austeridade
implementadas pelo Governo, o rendimento disponível
das famílias reduziu drasticamente.
As empresas portuguesas, vivendo de um mercado interno
e de uma exportação frágil para países europeus em crise,
sentiram nas suas operações reduções consideráveis nos
seus resultados. Assim, uma das soluções imediatas
tomadas por grande parte das empresas privadas
passou pela redução das suas equipas e consequente
redistribuição do trabalho, contribuindo assim para uma
diminuição do número de trabalhadores efetivos.
Adicionalmente, o aumento da reforma para os 70
anos e a dificuldade da pré-reforma obrigaram muitos
trabalhadores a manterem-se nos seus locais de trabalho
durante mais anos, não dando oportunidade à entrada
de novos licenciados no mercado de trabalho.
Atualmente, Portugal vive uma realidade em termos
de mercado de trabalho que terá um impacto muito
negativo no futuro do país uma vez que a precaridade do
emprego jovem leva à emigração de capital intelectual,
ao adiamento do início de vida por parte dos jovens que
acabam por se verem obrigados a viver até mais tarde
em casa dos pais. E em muitos casos, os próprios pais
mantêm-se no mercado de trabalho por forma a manter
um rendimento extra para auxiliar os filhos. Os jovens
sem emprego ou com condições salariais muito precárias
adiam também a paternidade, comprometendo assim a
renovação das gerações.
Fontes: PORDATA, INE, BP,Entidades Nacionais-PEAF,
Estatísticas Europeias sobre rendimentos e condições de
vida, Eurostat (in Visão).
“Portugal vive uma realidade em termos
de mercado de trabalho que terá um im-
pacto muito negativo no futuro do país.”
11

OS DESAFIOS
DE RH
Arlindo Duarte
Libbey
A gestão de pessoas sempre se demonstrou ser mais
complexa e desafiante do que qualquer outro tipo de
gestão dentro das organizações. A justificação a esta
minha afirmação parece-me muito simples e fácil de
compreender.
Mas será que sempre foi tão óbvio?
Tudo indica que sim, embora nem sempre a gestão
feita nas organizações demonstrava isso mesmo. Se não
vejamos:
Durante muitos anos às competências técnicas sempre
foi dada uma enorme relevância em detrimento das
competências comportamentais e toda a gestão de
pessoas era orientada com esse foco. Erro crasso.
O que se espera hoje de um gestor de pessoas é acima
de tudo que promova e desenvolva as competências
comportamentais. Todo somos pessoas primeiro e antes
de sermos técnicos e é enquanto pessoas que somos, que
dependerá o nosso sucesso ou insucesso, como é obvio.
É minha convicção que os grandes desafios passam por
envolver as pessoas, gerir comportamentos, criar um
clima de pertença, promover a liderança e ter uma visão
intercultural do ambiente que nos rodeia. Com um bom
trabalho a este nível, as competências técnicas serão
bem utilizadas.
Nesta linha de raciocínio é primordial que não se olhe
para o responsável de pessoas como alguém que apenas
tem sob sua responsabilidade uma simples gestão
administrativa (erro crasso), mas sim a gestão do
desenvolvimento sempre integrado num contexto global.

Facto: Estima-se que, à escala mundial, a oferta de
emprego seja incomparavelmente superior à procura
de emprego. Mesmo sem indicadores que se conheçam,
calcula-se que, em Portugal, o fenómeno seja igualmente
aplicável. Facto: Há um elevado número de empresas –
grandes, PME e micro – que se debatem ciclicamente
com um problema: a dificuldade em preencherem as
vagas de trabalho de que dispõem. Quem é que já não
participou ou assistiu a conversas do tipo ‘não consigo re-
crutar ninguém para a vaga que tenho em aberto para a
função A ou B’? E quantas vezes já não nos deparámos na
pastelaria, na lavandaria ou no cabeleireiro com aquele
anúncio afixado durante meses na vitrina com a sim-
ples inscrição ‘procura-se funcionário’? Facto: As taxas
de desemprego são, regra geral, elevadas. Com especial
incidência em dois grupos – os mais jovens e os desem-
pregados de longa duração.
Um estudo recente da OIT revela que há um cada vez
maior número de pessoas desempregadas sem experiên-
cia profissional recente, com competências que se des-
valorizam, o que gera um certo desencorajamento nas
empresas que ficam com mais reticências na sua con-
tratação futura. Olhando para estes factos, estamos
perante um aparente paradoxo, parece haver aqui um
certo contrassenso. Será assim um desafio tão difícil
conseguir conciliar de uma forma mais eficaz a ofer-
ta à procura ou a procura à oferta? Acredito que exis-
tam múltiplas dificuldades e que o fenómeno, sendo
prolongado e de dimensão considerável, não seja pos-
sível de resolver assim de forma tão simples e linear.
No entanto, para além dos óbvios aspetos de crescimento
económico, há certamente outros que devem merecer
a reflexão dos diferentes intervenientes e interessados
no fenómeno, sejam eles as empresas empregadoras, o
estado, o legislador, as escolas e universidades, os es-
tudantes, os jovens futuros profissionais e os próprios
desempregados. Destaco alguns. Segundo alguns obser-
vatórios existentes, a cada vez maior qualificação da po-
pulação é o principal fator competitivo das economias e
sociedades atuais. Mas é também uma variável decisiva
para a compreensão do aumento do desemprego.
DESEMPREGO:
UM PARADOXO
DE DIFÍCIL
RESOLUÇÃO...
João Ruas
Contact
13

Quer isto dizer que, globalmente, parece haver uma
evidente desadequação entre o tipo de oferta existente
por parte das empresas – empregos de alta/média/
baixa qualificação – e a expectativa e qualificações
de quem procura emprego. Algo que deverá fazer
pensar seriamente os decisores, promovendo políticas
que conciliem todos estes interesses, começando
precisamente naquele que é o momento zero: o da escolha
e orientação escolar dos jovens para as verdadeiras
necessidades e apostas do país. Mas para isso é preciso
começar precisamente por aqui: quais são as reais
apostas do país? Idem a atenção que deverá ser dada à
aparente inadequação da proteção social existente.
Obviamente que todos temos a noção da importância
da existência de um estado social que apoie os mais
desprotegidoseaquelesqueverdadeiramentenecessitam
de ajuda em determinado período das suas vidas. Mas
isso não pode nem deve ser confundido com práticas
abusivas e a criação de vícios e de maus hábitos, como
aqueles que, demasiadas vezes, se assistem em muitos
centros de emprego espalhados por este país fora. Não é
saudável, nem decerto é esse o objetivo, alimentar uma
certa franja de ‘subsídio dependentes’ que, por vezes,
parece estar a instalar-se na sociedade portuguesa.
Há que criar mecanismos para não deixar adormecer
toda esta gente que faz falta à capacidade produtiva de
um país, não só através da sua colocação no mercado
de trabalho mas também na criação dos seus próprios
empregos, dos seus próprios projetos. Há igualmente
que rever algumas variáveis importantes que dependem
exclusivamente do empregador, designadamente a
abusiva precariedade de muitas das propostas de
emprego existentes, o que cava ainda mais o fosso entre
a já referida inadequação entre a oferta e a procura. Por
fim, uma atenção também para a legislação laboral que,
não sendo um tema de fácil conciliação, não pode oscilar
entre o oito e o oitenta, tornando-se excessivamente
zelosa ou excessivamente permissiva. Terá sim de
caminhar num sentido pedagógico que imprima uma
certa responsabilidade social das práticas seguidas,
tanto dos empregadores como dos empregados.
“As taxas de desemprego são, regra geral,
elevadas. Com especial incidência em dois
grupos - os mais jovens e os desempregados
de longe duração.”

Uma nota final para um tema bem atual, o do
fluxo migratório de pessoas à escala planetária.
Segundo a OIT, haverá cerca de 212 milhões de
desempregados em todo o mundo no final desta década.
Um número que nos deve fazer pensar, face ao primeiro
facto com que comecei esta pequena crónica: o da
existência, à escala mundial, de uma oferta de emprego
incomparavelmente superior à procura de emprego...
15

HR ANALYTICS
ATUAÇÃO DAS
EMPRESAS NUM
MERCADO
COMPETITIVO E
POSICIONAMENTO
DA GESTÃO DE RH
Pedro Barbosa
Frulact Group
Atualmente, as empresas enfrentam vários desafios fruto
da sua inserção num mercado altamente competitivo,
conturbado e em constante mudança de paradigma.
Para evoluir e alcançar uma vantagem diferenciada,
procuram formas de inovar, de criar valor e de se destacar
das demais para que, numa visão proativa e eficaz,
possam responder rapidamente às necessidades do
mercado.
Os avanços tecnológicos, difusão de informação e do
conhecimento conseguidos ao longo dos anos, projetaram
as empresas para mercados globais, fruto da era em que
vivemos, onde a informação é global e generalizada.
Porém, apesar da variedade e quantidade de fontes
disponíveis ao nível do conhecimento e informação,
compreende-se que o motor de desenvolvimento e
consequentemente a riqueza das organizações advém
do Capital Humano centrado em cada membro da
organização.
A riqueza intelectual e humana de cada membro de
uma empresa, alinhada com as corretas tecnologias de
informação, conhecimento e estratégias organizacionais,
permitem identificar soluções inovadoras que projetam a
organização para a vanguarda do sucesso empresarial.
A era da globalização ajudou a estabelecer, por um lado,
fortes laços comerciais entre os diversos países, como
também despoletou o desafio para as empresas não
só manterem os clientes atuais como a aumentarem a
sua carteira num mercado feroz em que a concorrência
esbate as fronteiras. O objetivo passa a ser, marcar
uma posição distintiva face à concorrência direta. Para
atingir tal desiderato devem atualizar os seus processos
e competências por forma a libertar valor para o cliente
porque, só assim poderão expandir a sua atividade.
Por forma a responder rapidamente, as organizações
revêm as suas estratégias, apoiando-se em plataformas
informáticas, que geram informação e aumentam a
eficácia dos seus processos industriais, empresariais,
gestão etc. ajudando no crescimento, sustentabilidade e
alargamento da sua área de atuação.

Muitas empresas redefinem-se estrategicamente e
posicionam-se em novos mercados aderindo ao fenómeno
da internacionalização permitindo abrir novos canais
de distribuição e estarem mais próximas de clientes
atuais e potenciais. A Frulact, empresa que represento
atualmente, assume-se como uma empresa global
que busca novos mercados, geradora de produtos
diferenciadores com qualidade, inovação e autenticidade.
A sua prioridade é desenvolver os melhores produtos,
criando valor e tendo em vista a preocupação constante
de marcar a diferença e conquistar os mercados nacionais
e internacionais pela sua excelência.
A Gestão de Recursos Humanos detém um papel
essencial, quer no seu funcionamento, quer na
capacidade de conseguir motivar os colaboradores de
modo a que cada um possa contribuir substancialmente
para os resultados positivos da organização. Com todas
as alterações paradigmáticas que se foram sentindo
e por forma a acompanhar a evolução, não é difícil
compreender de que nos últimos anos a área de Gestão
de Recursos Humanos tenha sofrido grandes alterações.
No âmbito da forte concorrência de mercados e das
necessidades crescentes, a Frulact deixou de ter
um Serviço de Pessoal para passar a vigorar um
Departamento de Recursos Humanos, aumentando
as suas funções e responsabilidades estratégicas
dentro da organização. Tem agora um papel crucial
nos objetivos da mesma e no modo de gerir, motivar
e extrair o melhor potencial de cada colaborador em
prol da concessão dos objetivos organizacionais. A
gestão de Recursos Humanos, com o desenvolvimento
de novas culturas de trabalho, deixa de ser apelidada
como o departamento que faz o processamento de
salários dos colaboradores e torna-se no departamento
queestabeleceaponteentreocolaboradoreaorganização.
Existe uma constante preocupação com a satisfação do
colaborador no seu posto de trabalho, ao mesmo tempo
que se canaliza todo o potencial do colaborador para
o cumprimento dos objetivos organizacionais e, por
conseguinte, a vantagem da organização no mercado.
17

Desde a separação e encerramento da designação e
políticas do “Serviço de Pessoal”, a forma de atuação dos
Técnicos de Recursos Humanos é revista e os campos
de atuação neste departamento são divididos por área
específicas tais como: Técnicos de Recrutamento e
Seleção, Técnico de Processamento Salarial, Técnico de
Compensação e Benefícios, Técnico de Formação, etc.
Portanto, os Técnicos responsáveis por cada uma
das áreas assumem a responsabilidade pela gestão
dos colaboradores e passam a ser cada vez mais
especializados por área de atuação.
A equipa de Gestão de Recursos Humanos que
lidero está em constante atualização e alinhamento
com as estratégias organizacionais bem como com
o acompanhamento das tendências dos mercados.
Apesar dos campos de atuação estarem divididos por
técnicos que assumiam e se responsabilizavam pelos
processos, verificou-se que esta especialização se
mostrava ineficiente pelo fato de tornar os processos
fragmentados. A especialização fez com que um único
e simples processo tivesse necessidade de passar pelos
diversos profissionais até ficar concluído, o que gerava
ciclos intermináveis e morosos.
No cenário atual, a Gestão de Recursos Humanos inicia
um novo ciclo dentro das empresas, passando a ser o
suporte e fonte de informação nas diferentes áreas de
negócio, estabelecendo políticas e orientando os gestores
nas suas tomadas de decisões mais concretamente so-
bre a satisfação, motivação e contributo dos membros
da organização. Por conseguinte, verifica-se que fruto
desta exigência de rápidas respostas e de um suporte
sólido, muitas são as empresas que começam a exter-
nalizar vários processos de Recursos Humanos tais
como: formação, pagamento de salários, recrutamento
e seleção, higiene e segurança entre outros. Estas alte-
rações prendem-se sobretudo com a forma de gerir e com
a necessidade de os Recursos Humanos serem cada vez
mais eficientes nos seus serviços.
“No cenário atual, a Gestão de Recursos
Humanos inicia um novo ciclo dentro das
empresas, passando a ser o suporte e fonte
de informação nas diferentes áreas de
negócio...”

A forte resposta aos mercados, alinhada à estratégia
da organização, cria no profissional de Recursos
Humanos a necessidade de ser human multitasking. No
passado só realizava atividades específicas, atualmente
também funciona como interface no auxílio a outros
gestores quando o assunto respeita à gestão de pessoas,
procurando alinhar as necessidades destes gestores com
as políticas e estratégias da organização.
Verifica-se então que uma tendência nesta área se prende
cada vez mais com a integração dos dados/informação em
sistemas informáticos que auxiliam e facilitam todos os
processos operacionais da empresa. Esta aglomeração
permite aperfeiçoar e fornecer informações sobre cada
processo, facilita as análises e auxilia as tomadas de
decisões.
Nos Recursos Humanos da Frulact apostamos cada vez
mais em novas tecnologias, com plataformas que medem
o capital humano, só poderemos tomar boas decisões,
quando estamos em posse de boas informações.
Hoje em dia, quando se pensa em expandir, já não se
olha apenas para os números/capital da empresa, mas
também para o capital humano e para capacidade do
mesmo para responder às necessidades que resultaram
da estratégia desenhada.
Atualmente, as organizações compreendem que o
capital humano detém uma grande importância para
a concretização dos objetivos e da posição diferenciada
da organização, pelo que alinham as suas estratégias de
acordo com os mercados onde atuam e capacitam os seus
colaboradores de conhecimento para responder de forma
eficaz aos desafios.
Em termos práticos a Frulact, cuja atuação principal
se centrava em países francófonos, passa a orientar
a sua estratégia para novas áreas geográficas como os
mercados anglo-saxónicos. Perante esta estratégia,
surgiu a necessidade da elaboração de um diagnóstico,
que apurasse as competências necessárias à prossecução
do seu propósito e objetivo, foi necessário de imediato
dotar de novas competências linguísticas, grande parte
19

dos seus colaboradores. Por outro lado, também foi
necessário alinhar os processos de R&S com especial
incidência na procura de candidatos com conhecimento
daqueles mercados e culturas.
Conseguir obter diferentes fontes de informação interna
e externa, permite que gestores de Recursos Humanos,
detenham uma maior importância nas tomadas de
decisão, deixando de existir uma participação passiva
destes nas reuniões estratégicas, isto é, os gestores
deixam de falar do abstrato e apresentam factos que
ajudam a perceber os problemas e encontrar as melhores
soluções para os mesmos. Deste modo, apresentam
dados sustentados em fundamentações tais como:
cálculo do impacto da perda de um colaborador chave
para a organização (custos com o processo de R&S,
investimentos com a formação e seus resultados, Key
People, Competências Internas, etc.). Estes dados são
possíveis de ser apresentados a todos os stakeholders da
empresa, para que percebam a importância que deve ser
dada em matéria de gestão de pessoas.
Num mercado de valorização do capital humano, os
profissionais de Recursos Humanos e a Gestão de Re-
cursos Humanos assumem um papel preponderante no
sucesso da organização, para além da medição dos in-
dicadores tradicionais como a rotatividade, absentismo,
acidentes de trabalho entre outros, procuram perceber
as suas causas e identificar quais os melhores planos
de ação. Para isso, foram desenvolvidas internamente
ferramentas e plataformas, que permitem alinhar as
estratégias definidas pela organização. Uma das fer-
ramentas mais em voga, é o Balanced Scorecard, que
inicialmente foi apresentada como um modelo de ava-
liação de desempenho organizacional. Contudo, com o
decorrer do tempo, esta ferramenta tem evoluído mais
para uma metodologia de gestão estratégica. Aliado ao
Balanced Scorecard, são enumerados benefícios e van-
tagens que permitem desmontar a estratégia de uma
organização e desdobrá-la em indicadores. Segundo
J.Alvarez, 1999 referiu, “O Balanced Scorecard é um
modelo de avaliação da atuação da empresa que equili-
bra os aspetos financeiros e não financeiros na gestão

e planificação estratégica da organização. É um quadro
de direção, coerente e multidimensional, que supera
as avaliações tradicionais da contabilidade.” No fundo,
conseguimos hoje tirar uma radiografia da organi-
zação e, ao mesmo tempo, perceber as suas prin-
cipais lacunas, motivações e engagement com os
diversos projetos. A avaliação de desempenho, é também
um precioso instrumento de gestão, que “obriga” o super-
visor e o subordinado a trabalharem em conjunto para
perceber o que de bom e menos bom aconteceu durante
o ano e, desta forma, alinhar as equipas de trabalho com
o objetivo de corresponder também, às expectativas dos
colaboradores e contribuir para uma política win-win.
Em suma, hr analytics, é uma conjunção de mé-
tricas, aliadas ao desenvolvimento das ferramen-
tas informáticas e de recursos humanos, aplicado a
organizações com uma gestão de ativos humanos mais
estratégica e previdente.
21

THE ROLE OF HR
ON EMPLOYER
BRANDING
André Borralho
Grupo Constant
A sociedade de hoje vive vertiginosamente, respira
informação, anseia pela última onda de notícias, quer
através dos meios tradicionais ou das redes sociais,
tornando cada um de nós (em ambiente pessoal ou
profissional) em consumidores intensivos de informação
imediata (breaking news, última hora, último post), pelo
que a quantidade de informação é cada vez maior, mas
ao mesmo tempo mais descartável e pouco valorizada.
Estasituaçãocolocaumdesafiopermanenteàsempresas,
ao nível da comunicação sobre o seus produtos e serviços,
posicionamento de mercado e até ao comportamento dos
seus colaboradores, na informação que transmitem e na
formacomoofazem.Historicamente,asfunçõesdegestão
da marca eram da responsabilidade dos responsáveis de
comunicação e marketing, com um enfoque totalmente
comercial e muito orientado ao negócio. Ora hoje em dia,
a marca (o Branding) de uma organização vai bem para
lá da sua orientação de marketing, da forma como os
seus produtos ou serviços são percecionados pelos seus
clientes e público em geral.
A dimensão do desafio é proporcional à quantidade de
informação que nos é disponibilizada diariamente, seja
na sua componente externa (por via da multiplicidade de
canais de comunicação, pela competitividade dos
mercados e pela diminuição da procura por via da crise
generalizada que vivemos), mas também e em grande
medida interno. E é aqui que os profissionais de Recursos
Humanos são chamados ao desafio no que diz respeito à
Marca do Empregador (Employer Branding).
Para criar uma forte Employer Branding, destaco como
fundamentais 3 vetores: A Cultura da Organização, o
Perfil dos Profissionais de RH, e o Marketing na Gestão
de RH.
Defendo de forma muito ativa que os profissionais de
RH têm que ser orientados por aquilo a que eu designo a
“Teoria do iô-iô”, ie: o papel assumido pelos profissionais
de RH têm de obrigatoriamente fazer a diferença
e acrescentar valor nas organizações face aos
desafios que enfrentamos, e é a de serem ao mesmo tempo
especialistas em tudo aquilo que são as técnicas, práticas

e ferramentas de gestão de recursos humanos, mas em
simultâneo e na mesma medida, totalmente orientados
para o negócio da organização, conhecendo o detalhe das
operações, os números, os clientes, os objetivos e os seus
desafios, tornando-se num elo fundamental na definição
e implementação da estratégia da mesma.
Só com este posicionamento, será possível criar
práticas de RH que acrescentem valor à organização
e permita criar as bases sólidas para exponenciar a
Employer Branding.
Paralelamente, a implementação destas práticas de RH,
reservam elas em si, um desafio, pois têm que ser (passe
a expressão popular), devidamente “embrulhadas”, com
a imagem e comunicação adequada. Uma boa ideia pode
ser exponenciada por uma boa comunicação e dizimada
por um enquadramento, timing e canal mal utilizado.
Sim, os profissionais de RH têm que incorporar cada vez
mais uma vertente de marketers na sua visão de gestão
e em permanência!
Com profissionais de RH com as características e
competências que mencionei atrás, estamos na minha
opinião, mais perto de trabalhar para uma cultura forte
de organização que é potenciada internamente e que vai
estimular o envolvimento dos colaboradores, que são
efetivamente os melhores marketers e disseminadores
da Employer Branding.
“Para criar uma forte Employer
Branding, destaco como fundamentais 3
vetores: A Cultura da Organização, o
Perfil dos Profissionais de RH, e o
Marketing na Gestão de RH.”
23

Há afirmação mais valiosa para uma visão estratégica
de Recursos Humanos do que aquela que nos diz que
as nossas pessoas são a nossa paixão? Sinto-me muito
orgulhosa por fazer parte de uma organização onde,
verdadeiramente, se valoriza o talento. Dou um exemplo.
Ao pensar no ciclo do talento das organizações, o habitual
é planearmos o atrair o talento, a sua retenção e só depois
o seu desenvolvimento. Na BorgWarner, por definição,
olhamos e esclarecemos o modo como desenvolver os que
já estão connosco, surgindo naturalmente a sua vontade
de aqui permanecerem, e só depois olhamos para fora.
Parece pouco lógico? Talvez uma abordagem meramente
teórica? Não é, pois o que importa é olhar para dentro!
Vamos então perceber algumas das formas de promoção
do desenvolvimento das nossas pessoas. Há, e é crucial
que exista, um momento próprio para analisar o talento,
momento esse que tem como objetivo abastecer e
sustentar o “banco de talento” (talent pipeline) e que nos
vais responder à questão: “Temos as pessoas certas para
desenvolver e assumirem novas responsabilidades?”
Este momento, que culmina com a análise pelo CEO,
passa por uma preparação cuidada e detalhada em
cada uma das 60 localizações, nos 19 países onde temos
operações.
Utilizando uma lista de mais de vinte ferramentas,
desde os simples organigramas, a avaliação de
desempenho, as listagens de competências e lacunas
a desenvolver, as grelhas de talento, os planos de
sucessão, entre outros, ao nível local prepara-se uma
cuidada apresentação do “estado da arte” do talento
interno. Feita da base para o topo, a apresentação vai
sendo apurada para que sejam definidos planos de
carreira e de desenvolvimento individuais e ajustados
às necessidades de cada pessoa e da BorgWarner. Mas
desenvolver as pessoas faz-se em muito mais do que
nestes momentos. Estes são a formalização de um modo
de vida organizacional, de extrema importância no
processo de informação e valorização, mas que não se
resume ao processo.
AS PESSOAS SÃO
O NOSSO PATRÃO
Ana Silva
BorgWarner

Cada um de nós é dono da nossa carreira e tem o
poder de a influenciar, tendo ao seu dispor várias
ferramentas e uma abertura de todos os líderes para
ouvir e aconselhar o desenvolvimento pessoal. A aposta
nas pessoas acontece em todos os momentos do nosso
percurso enquanto profissionais, em cada projeto, cada
interação, com cada líder, cada colega, cada subordinado,
vamos formando o nosso modo de agir. Mas só enquanto
profissionais? Demasiado redutor… Será que na nossa
vida pessoal não nos desenvolvemos tanto ou mais do
que na vida organizacional? Será que se as empresas
apostassem numa verdadeira estratégia de balanço entre
a vida profissional e pessoal não teriam mais a ganhar?
Sempre me pareceu que o desenvolvimento do talento
começa e acaba no desenvolvimento da pessoa. E esse não
termina com uma injeção de competências técnicas. Ter
as pessoas prontas para saírem da sua zona de conforto
e aceitarem os desafios que lhes colocamos é o verdadeiro
desenvolvimento. O foco é na melhoria, em encontrar e
promover o melhor talento para cada momento e cada
tarefa. Quando a decisão é a de olhar para fora, que
pode ser motivada por um crescimento da organização,
por uma fase de grande mudança organizacional ou
até por uma estratégia de apoio à estabilização das
equipas, torna-se essa na ocasião mais importante da
vida organizacional: a seleção da pessoa certa! E não é
que é aquela que tantas vezes, em tantas organizações,
vemos desvalorizar? No desenvolvimento de líderes,
uma competência fundamental é a de saber entrevistar.
Saber ouvir, dar tempo ao candidato de se apresentar,
dar tempo para o conhecermos e procurarmos saber se
é a pessoa que encaixa melhor na nossa equipa e cultura
organizacional.
A chave, no talento, não é a retenção, é garantir que as
pessoas não querem sair. É olhar para dentro e só depois
olhar para fora. É desenvolver a pessoa enquanto líder
para que cada um crie novos líderes. Assim, cada gestor
é um promotor interno do talento e vai continuamente
ser recompensado: deixa de fazer falta na sua equipa e
pode seguir para novas oportunidades, mantendo acesa a
chama da paixão!
25

De forma a nos posicionarmos corretamente sobre a
temática da formação, é importante compreendermos o
percurso histórico da mesma. A palavra formação deriva
do latim formatĭo, que significa o ato de moldar.
Desde os tempos pré-históricos que as tarefas dos adultos
eram ensinadas às crianças para as preparar para a
vida adulta. O primeiro tipo de formação conhecido é a
formação no local de trabalho, em que alguém que sabe
como executar determinada tarefa demonstra a outro
como a fazer. Um dos primeiros registos escritos sobre
este tema remonta ao século V A.C., quando o filósofo
chinês Lao-tzu defendeu:
“Se me disseres, eu vou ouvir.
Se me mostrares, eu vou ver.
Mas se me deixares experimentar, eu vou aprender”
Noano400D.C.Sócratesabordavaosseusalunosfazendo-
lhes questões. Normalmente insistia que realmente
não sabia nada, mas a sua competência de questionar
permitia aos outros aprender por compreensão auto-
gerada. Poucos anos depois Aristóteles defendia que “a
excelência não é um ato, mas um hábito”.
Maisde1500anospassaramdesdeestaúltimareferência,
e mesmo assim a generalidade das organizações
ainda tem um longo caminho a percorrer para
compreender o alcance destas reflexões.
Recentemente um diretor de RH referia que, entre as
dificuldades que tem que enfrentar, o seu maior desafio
é a inovação. Ele acredita que o fator que mais contribui
para a inovação é a colaboração e aprendizagem interna.
Neste sentido a sua estratégia de formação corporativa
é fortemente centrada num intenso desenvolvimento de
competências, colaboração e partilha de conhecimento.
Não é suficiente compreender os conceitos básicos da
formação e desenvolvimento. Devemos ser capazes de
integrá-los nas práticas de desenvolvimento de talentos
(progressão de carreira e liderança), e acima de tudo
criar uma “cultura de aprendizagem”.
FORMAÇÃO
COMO VANTAGEM
COMPETITIVA
NAS ORGANIZAÇÕES
Cristina Valente
Hilti Portugal

Esta cultura é provavelmente o ativo mais importante
que uma empresa pode ter.
Pensemos em empresas como a Nokia (que perdeu o
mercado para novos concorrentes, como a Apple), ou
nas Páginas Amarelas (que perderam a liderança para
plataformas de pesquisa online).
Muitas destas empresas não falharam em inovar.
Simplesmente falharam em aprender.
A formação no local de trabalho, pode ser eficiente, mas
depende das competências dos colaboradores mais
séniores. Quando estes colaboradores não conseguem
desenvolver de forma suficiente os restantes, surge a
figura do formador profissional.
Outras empresas apercebem-se que aprender é mais
complexo do que formar, e nesta fase tentam ligar os
programas de formação às suas estratégias de
desenvolvimento de talentos. Este ponto ganha ainda
mais relevo se pensarmos que muitas competências
demoram anos a desenvolver. Têm assim clara vantagem
competitiva as empresas que consigam definir uma longa
carreira para os seu colaboradores, já que isto
permite que estes desenvolvam cada vez mais e melhores
competências nas suas funções.
É de facto fantástico pensar que poucas organizações
conseguem aplicar o que Sócrates ou Aristóteles já
viam desde 400 D.C.. Estas organizações viram-se
para o exterior: em vez de pensarem que competências
necessitam, olham para os seus clientes ou para o perfil
dos mesmos. Colocam questões como “o que é necessário
para tornar um bom comercial num excelente comercial?”.
Seguramente que a resposta não está apenas na
formação. Aqui as ferramentas de acompanhamento de
performance e de desenvolvimento têm uma palavra
complementar a dizer. Quantos mais anos iremos ter que
esperar para que os ensinamentos dos filósofos gregos
sejam uma realidade transversal a todas as empresas?
27

A gestão de equipas é um driver fundamental na
orientação das organizações sobre a qual seguramente
não existem receitas mágicas. As pessoas são o core
de qualquer organização pois mesmo com processos,
procedimentos e objetivos muito claros, a organização
não avança sem o empenho e compromisso das pessoas.
Desta forma, a gestão de equipas é o maior desafio de
qualquer líder na persecução da missão e objetivos
da organização. Muitos artigos de opinião já foram
escritos sobre este tema e de forma comum se diz que as
empresas são as pessoas.
Sendo um statement aparentemente simples a sua
execução é de elevado nível de complexidade pois as
relações humanas são garantidamente um desafio
enorme. Um key point do sucesso de qualquer
organização é saber encaixar na sua missão e objetivos,
a avaliação individual das competências e motivações de
cada colaborador.
Assim, na gestão de equipas é absolutamente funda-
mental e imperioso ter a capacidade de forma perma-
nente e constante estar próximo dos colaboradores.
Avaliar e escutar os seus níveis de motivação pessoal,
profissional e estados de espírito emocionais.
Partindo do individual e nunca esquecendo que cada
um deles é um indivíduo com características próprias, o
líder tem de assegurar que a dinâmica coletiva funciona
com harmonia de todas as características individuais e
tendo como visão a missão e objetivos da organização.
Estar disponível para escutar, fazer coaching, valorizar
o desempenho e potenciar o desenvolvimento dos seus
colaboradores são pontos fundamentais na gestão de
equipas e na criação de dinâmicas coesas.
A gestão e resolução de conflitos é também de extrema
importância na gestão de equipas e deve assentar
sempre numa atitude de exemplaridade do líder, bom
senso, imparcialidade e de justiça inequívoca.
A GESTÃO DE
EQUIPAS
Carlos Veigas
Motorvillage Portugal

Outro eixo fundamental é a partilha constante dos
valores, missão e objetivos da organização para que
a orientação da atitude, motivações e expetativas dos
colaboradores estejam sempre alinhadas com as da
organização.
Aparentemente trata-se de um tema simples mas que
é seguramente o maior desafio que existe dentro das
organizações pelo que espero que a minha partilha
contribua para outras reflexões e comportamentos que
diariamente nos são exigidos.
“... a gestão de equipas é o maior desafio
de qualquer líder...”
29

EMPRESAS BOAS
CIDADÃS
Ana Rodrigues
Luís Simões
Se há alguns anos a esta parte era quase vista como
uma moda/tendência, hoje a Responsabilidade Social
(RS) está na ordem do dia das empresas, dos cidadãos
e da sociedade em geral. A RS assume-se como um pilar
estratégico nas organizações, passando a ser um valor
integrado na cultura das organizações.
Cada vez mais são as Empresas Boas Cidadãs, que
se relacionam e comunicam com maior proximidade
com os seus stakeholders, reforçando a ideia de que
“não há nenhuma contradição entre melhorar o
contexto competitivo e denotar um sério empenho
no melhoramento da sociedade.” (Peter & Kramer,
2002). O próprio contexto socio-económico atual e os
acontecimentos à escala global e local são oportunidades
para as empresas fortalecerem as relações com os seus
stakeholders e incrementarem o seu desempenho
sustentável, tendo como bússola a ética e a cidadania na
criação de bem-estar geral.
As mudanças nas envolventes organizacionais têm
provocado as empresas a reconhecer que ser socialmente
responsável transcende o cumprimento das obrigações
legais.
As empresas reconhecem que os consumidores valorizam
cada vez mais as boas práticas empresariais, sendo
este um dos aspetos que influencia as suas escolhas.
E que a sua boa reputação e a imagem junto dos seus
públicos (interno e externo) passa assim pela assunção
de responsabilidades de natureza ambiental e social.
Ao longo de vários ciclos históricos, as organizações
encararam diferentes desafios impostos pelo mercado
global (produto, mercado, cliente), agora o desafio é
social. A própria concorrência exerce pressão sobre
as empresas, não só para analisar as suas próprias
práticas, mas também as práticas de toda a sua cadeia,
sob o olhar da RS. A dinâmica gerada por esta “pressão”
supõe um impacto macro, onde a criação de valor de
modo sustentável é facilmente percecionada por clientes,
empregados, fornecedores, acionistas e sociedade em
geral.

A RS interna caracteriza o estádio inicial da cidadania
empresarial, porém nem todas as empresas investem
neste eixo. Ao investir apenas na RS Externa, os níveis
de descontentamento, conflito, ansiedade e ausência de
motivação agudizam. A Gestão de RH assume assim um
papel amplo na construção da RS, onde a tónica no cliente
interno deve ser a prioridade. As práticas de Recursos
Humanos devem assim estar alinhadas com a estratégia
da empresa, impulsionando o desenvolvimento de ações
que promovam o crescimento dos colaboradores como
pessoas, cidadãos e profissionais. Contudo, o Gestor de
Rh não pode descurar o ambiente externo, as ações de
gestão de recursos humanos devem ter como base uma
visão sistémica da organização e da comunidade onde a
mesma se insere. O papel do Gestor de RH deve ser de
parceiro estratégico, definindo e implementando políticas
de RH, alinhadas com a estratégia da organização, e
de agente de mudança, enquanto força motriz para o
desenvolvimento de estruturas, sistemas, formas de
trabalho que viabilizam a concretização dos objetivos de
desenvolvimento sustentável da empresa.
É importante que todos dentro da organização
diariamente pratiquem a responsabilidade social, ainda
que isto implique uma alteração significativa no seu
dia-a-dia. Cada pessoa tem que estar comprometida e
assumir o seu compromisso individual com a comunidade
em geral, afinal cada um de nós, nas nossas organizações,
cria valor diariamente com o trabalho que realiza.
31

TALENT SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
Susana Faneca
Webhelp
Num mercado global cada vez mais competitivo, todos
os dias as empresas deparam-se com novos desafios
e exigências às quais são necessárias dar respostas
imediatas, para garantirem a sua competitividade. É
por essa razão fundamental deter um conhecimento
da estratégia e uma flexibilidade entre as diferentes
áreas das organizações, trabalhar de forma articulada
com fornecedores e clientes, deter as competências e
os talentos que permitam atuar de forma eficiente,
agilizando processos, mantendo o foco no cliente e o
equilíbrio dos custos associados.
As áreas de recursos humanos das empresas
desempenham hoje, mais do que nunca, um papel
estratégico na competitividade das organizações. Para
esse feito, mais do que uma boa network de parceiros
e fornecedores, é fundamental deterem um modelo de
Talent Supply Chain Management, que permita uma
proatividade e flexibilidade com todos os parceiros,
agilizando diferentes canais, permitindo desta forma
dar respostas em tempo útil aos seus clientes. Numa
era em que a tecnologia permite transformações rápidas
e constantes, encontrar e reter os talentos certos, num
mercado global com diferentes problemáticas quer a
nível demográfico, económico, cultural ou legal é um dos
grandes desafios da actualidade.
Torna-se por isso essencial, que as áreas de recursos
humanos planeiem e identifiquem as funções core
que devem ser desempenhadas por colaboradores da
empresa e as que que podem ser externalizadas, e
optem por deter um modelo de Talent Supply Chain
Management optimizado, o que significa, considerar
nos seus planos de gestão de talentos, as key positions
da empresa, o recurso a freelancers, trabalhadores em
regime de outsourcing, trabalho temporário, estagiários,
reformados, planos e formatos de recrutamento,
formação e desenvolvimento, de forma a assegurar que
cada decisão pela escolha de um novo talento, é uma
decisão de qualidade e equilibrada em termos de custos.
Nesta cadeia, as relações de confiança com os clientes,
fornecedores, universidades, institutos, diversos outros

parceiros, tecnologia utilizada, métricas de avaliação e
processos de inovação contínua tornam-se cruciais para
minimizar tempos de recrutamento e formação na gestão
dos talentos.
A título de exemplo, hoje é possível encontrar em
determinadas organizações ao nível da indústria e da
saúde, o recurso à contratação de trabalhadores seniores
ou reformados, permitindo desta forma solucionar
situações temporárias, motivadas por questões
demográficas ou por saída repentina de talentos com
conhecimento muito específico.
É certo que cada empresa tem as suas necessidades de
talentos específicas mas de acordo com a área de atuação,
existem competências que podem ser desenvolvidas
e serem colocadas à disposição de outras empresas ou
entidades. Por outro lado, também é certo que cada
talento tem as suas motivações e vontades sendo
necessário encontrar um equilíbrio entre as diferentes
partes.
Então porque não mudar o paradigma atual? Ao se
utilizar o modelo de Talent Supply Chain Management
de uma forma mais abrangente e global entre os dife-
rentes players do mercado, poder-se-á gerar vantagens
competitivas para empregadores, universidades, asso-
ciações, consultores de recrutamento e formação, e uma
maior atenção na gestão dos talentos necessários.
É claro que mudar o paradigma tem desafios, mas gerir
talentos é em si mesmo um desafio, pelo que vale a
pena as organizações analisarem e repensarem os seus
modelos.
33

TECNOLOGIA E
TALENTO
Porfírio Rebelo
Bosch
Num mercado cada vez mais global, a tecnologia e
o talento tornaram-se aspetos fundamentais para o
desenvolvimento das organizações. A eficiência tornou-
-se um paradigma e a capacidade das organizações se
manterem competitivas ganhou relevância acrescida.
Hoje em dia há uma necessidade constante de apresentar
soluções diferenciadoras e inovadoras, que garantam
elevados níveis de eficácia e eficiência, que permitam
aumentar constantemente a capacidade de produção
de forma contínua e que, por essa via, assegurem valor
acrescentado, quer para os “shareholders”, quer para os
“stakeholders”.
O desenvolvimento tecnológico produziu, por si só,
alterações profundas nos modelos produtivos, gerando
incrementos significativos na capacidade produtiva
nas mais diversas indústrias. Contudo, esta equação
resultou, numa primeira fase, em desequilíbrios no
mercado laboral que invariavelmente ditaram um
ajustamento dos postos de trabalho tradicionais.
No entanto, este desenvolvimento tecnológico também
trouxe oportunidades.
A evolução da tecnologia permitiu o desenvolvimento e
acesso global a ferramentas digitais que permitem um
rápido acesso a novas oportunidades e que potenciaram
o desenvolvimento do capital humano.
As estratégias de desenvolvimento de talento foram
revolucionadas com a era digital. O enquadramento
estratégico e o desenvolvimento de sinergias ficaram
facilitados. Atualmente, qualquer empregador ou
candidato consegue, de forma simples e eficiente,
procurar oportunidades e fazer o respetivo “match”
entre os “skills” desejados e os existentes no mercado e
proceder praticamente a todo o processo de pré-seleção e
avaliação digitalmente.
Essa integração, além de facilitar bastante os processos,
traduz-se numa redução de custo significativa para as
organizações e é fundamental para a competitividade
e para o desenvolvimento sustentado das organizações

pois permite uma seleção muito mais cuidada das equipas
que as compõem e surge como uma solução flexível e
orientada aos resultados que permite um equilíbrio
funcional em mercado, facilitando e agilizando transições
de carreira e ajustamentos de carreira, promovendo o
emprego e o desenvolvimento do tecido produtivo.
35

A vulgarização da utilização do trabalho temporário
pelas empresas, especialmente pelas de maior dimensão,
quer queiramos quer não, acabou por criar no mercado
uma imagem de subvalorização dos trabalhadores
afetos a este tipo de contratação, ainda que as novas
metodologias de organização do trabalho, correspondam
apenas à evolução dos tempos. Cabe às empresas,
utilizadoras e prestadoras, contrariar essa visão
redutora e criar mecanismos de valorização profissional
e pessoal que permitam aos trabalhadores sentir
orgulho na execução das suas missões e nas empresas
que representam.
A nova abordagem de gestão das empresas de trabalho
temporário, especialmente daquelas que revelam
preocupações sociais e de desenvolvimento do mercado
laboral em que se inserem, procura potenciar as
vantagens de uma realidade instável, valorizando a
polivalência, a capacidade de adaptação e aprendizagem
constantes.
É cada vez mais importante, não só fornecer recursos
adaptados às necessidades dos clientes, mas também
fazer um acompanhamento próximo às suas pools de
trabalhadores, balanceando ativos e inativos entre
Empresas Cliente, por forma a criar oportunidades
de trabalho quase constantes aos seus elementos
mais capazes, que se valorizam pela diversidade de
experiências e não o contrário.
Esta visão de negócio fica ainda mais clara quando
falamos em on site services que, com um elevado
nível de especialização em determinadas áreas de
atividade, da indústria aos serviços, associam a
vantagem de transferência de trabalho de integração,
acompanhamento e formação, das estruturas de RH
do cliente (estruturas essas cada vez mais focadas em
tarefas core de desenvolvimento do negócio através do
potencial dos seus ativos), para as respetivas equipas de
conta. Naturalmente que não se implementa este tipo de
serviço quando temos necessidades de flexibilidade em
baixo volume, nem sem o devido tempo de adaptação. É
necessário passar do habitual serviço de agência, para
OUTSOURCING
Cristina Casal
BA Vidro

uma espécie de “agência interna”, “integrada” como um
suporte à estrutura organizacional e com a qual contamos
para fazer fluir as necessidades de flexibilização,
de forma legalmente sustentada e garantindo um
match constante entre perfis e postos de trabalho
disponíveis, independentemente do grau funcional.
Exige a construção, step by step, da melhor alternativa
de serviços, face ao output necessário e, quando bem
implementado, um on-site resulta invariavelmente em
parceria duradoura.
Estes serviços integrados são, cada vez mais, a garantia
de um know-how disponível, que não compromete os
objetivos do negócio e mantêm o cuidado de valorização
dos elementos da pool, num mesmo cliente (no qual
pode ter formação para desempenho de funções
diversas) ou entre clientes. Creio que, em breve, um
trabalhador integrado nesta dinâmica deixará de estar
desempregado, passando apenas por curtos períodos de
inatividade “entre-missões”.
Como habitual, a realidade económica e social move-
se mais rapidamente que as mentalidades, o suporte
estrutural fornecido pelo Estado (como por exemplo
os mecanismos de segurança social) e os próprios
mecanismos legais. Tendo isto em consideração,
aguardam-se algumas mudanças, não na facilitação
da precariedade como muitos dirão, mas sim no estudo
prévio do que será necessário garantir no futuro,
a trabalhadores e empresas, institucionalizando a
polivalência e adaptabilidade como algo de salutar.
37

ASSOCIATIVISMO
Romana Duarte
Grohe
Vivemos num tempo em que talvez o mais importante
não seja criar coisas novas, mas sim repensá-las para
lhes dar outro fim, ou simplesmente combiná-las com
algo que já existe. No decurso da nossa experiência
já todos dissemos ou pensámos que a “roda já foi
inventada”. Importa pois, continuar a ver como podemos
melhorar ou associar uma ferramenta ou uma ideia a
outras e delas retirar um resultado melhor.
Isto é assim nas diferentes dimensões do universo e
desde o início do mesmo. O primeiro ser vivo (unicelular)
viu “vantagem” em se associar a outros e, por esta
via, iniciar um passo de gigante num caminho rumo
à evolução contínua; isto é, mantendo a essência, mas
funcionando em conjunto ou com um parceiro, o resultado
foi-se tornando sempre diferente, mais complexo, mais
diversificado, melhorado e/ou mais adaptado.
O mesmo se passa quando nos juntamos para discutir um
assunto, um tema ou nos associamos a um parceiro; na
essência, estamos a utilizar o mesmo princípio: juntos,
potenciamos a probabilidade de obter um resultado
melhor e/ou mais ajustado à situação.
Em Portugal, fechados sobre os nosso “fado”, vivemos
décadas com os diferentes interlocutores da sociedade a
viver num ambiente de porta fechada.
Mais preocupados com a nossa quinta, cada um
procurava o seu lugar no pódio apostando mais num
“deslize/azar” do vizinho que trabalhando com pares ou
otimizando por via de parcerias, num clima de relações
verdadeiramente “win-win”.
Felizmente, esta abordagem está a mudar e hoje
existem vários “clusters” de sucesso que demonstram
que trabalhando com parceiros, no encontro de soluções
para os desafios que todos os dias nos batem à porta, o
resultado é mais vantajoso para todos os intervenientes.

As universidades aproximaram-se das empresas
trabalhandoparaelasecomelas.Destaforma,asprimeiras
validam a sua importância na criação de conhecimento
e na sua aplicação à comunidade envolvente, ao mesmo
tempo que criam oportunidades para os seus alunos; por
sua vez, as empresas podem atualizar o “saber-saber”
dentro das suas equipas contactando simultaneamente
com uma pool de potenciais quadros.
Os gestores de diferentes ramos de negócio podem, hoje,
encontrar-se e falar de ferramentas e problemas comuns,
com um único propósito – melhorar a aplicação das
mesmas dentro das respetivas organizações, promovendo
um processo de avanço contínuo.
As diferentes entidades/redes sociais promovem a
partilha de experiências para que outros possam avaliar
em que medida a sua própria experiência pode melhorar
com o acrescento que estes testemunhos seguramente
trazem.
Todas as iniciativas de parcerias, grupos de trabalho,
associações, workshops, são formas de agregação (tal
como os primeiros seres unicelulares) que potenciam o
alcance de uma solução melhor.
No domínio dos RECUROS HUMANOS, julgo que esta
abordagem reveste-se de uma importância ainda maior
– falamos de pessoas, a trabalhar com e sobre pessoas,
onde cada um é um ser unicelular mas onde juntos
tornamos possível um resultado melhor.
Nesse sentido, como responsáveis deste recurso tão
importante mas igualmente tão diversificado, quanto
maior o brainstorming, a partilha de experiências, a
troca de ideias/sugestões, melhor e mais bem preparados
estaremos.
Todos os interlocutores fazem, pois, parte de uma
poderosa teia de potencialidades se tratados como
parceiros da solução corroborando o princípio já bem
conhecido de que “o todo é maior que a soma das partes”.
“Em Portugal, fechados sobre os nosso
“fado”, vivemos décadas com os dife-
rentes interlocutores da sociedade a viver
num ambiente de porta fechada.”
39

OBRIGADO
Afonso Carvalho
Kelly Services Portugal
Agradeço assim a todos os que contribuíram e continuam
a contribuir para esta caminhada de 15 anos, os nossos
colaboradores, clientes e parceiros. Por último agradeço
os contributos desprendidos e pragmáticos dos catorze
gestores que não recearam o desafio e deixaram a
sua visão sobre alguns dos temas que consideramos
decisivos, críticos e estruturantes na área de Recursos
Humanos, não só nos dias de hoje mas sobretudo para os
tempos vindouros.

Assinalamos os 15 anos da Kelly Services
com uma reflexão em torno dos temas mais
marcantes da realidade laboral em Portugal
(no ano em que celebramos também os 70
anos desde a fundação da empresa nos EUA).
A compilação dos contributos de alguns
especialistas resultou num excelente
compêndio de opiniões e diferentes visões
sobre o mercado laboral nacional, de
leitura obrigatória.
www.kellyservices.pt

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