Introdução à Gestão da Produção e Operações

GESTÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES I
PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO
E-mail: luizantonio.melo@globo.com

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES........................... 4
1.1 Conceituação ............................................................................................................ 4
1.2 Funções dos Sistemas Produtivos ..................................................................... 5
1.3 Processo de Transformação .................................................................................... 5
Modelo de transformação ........................................................................................ 6
Exercícios 8

2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................ 9
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações .......................................................... 9
2.2 Objetivos de desempenho da produção.................................... ................................ 9
2.3 Conflito (TRADE-OFF) entre objetivos de desempenho 11
2.4 Competitividade ......................................................... ............................................. 11
2.5 Prioridade dos Objetivos de desempenho ................................................................. 11
Critérios qualificadores e ganhadores de pedidos .................................................... 12
2.6 Índices de desempenho ............................................................................................ 13

3. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES................................................................. 18
3.1 A Rede de Operações....................................................... ........................................ 18
3.2 Localização de Instalações......................................................................................... 18
3.2.1 Fatores de localização ............................................................................................... 18

4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO 20
4.1 Projeto de produtos e serviços 20
4.2 Tipos de processos em manufatura e serviços 21
4.2.1 Tipos de processos em manufatura 21
4.2.2 Tipos de processos em serviços 22

5. ARRANJO FÍSICO E BALANCEAMENTO DE LINHAS .................................... 23
5.1 Arranjo Físico ............................................................................................................ 23
Arranjo físico por processo ou funcional .................................................................. 23
Arranjo físico por produto ou em linha ..................................................................... 23
Arranjo físico de posição fixa ................................................................................... 24
Arranjo físico celular ......................................................... ....................................... 24
5.2 Balanceamento de Linhas de Produção ..................................................................... 25
Linhas de montagem ................................................................................................. 25
Balanceamento de linhas de montagem................................................... 26

6. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE.................................................................. 30
6.1 Medidas da capacidade............................................................................................... 30
6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva............................................................. 30
6.3 Dimensionamento da Capacidade ............................................................................. 34
6.3.1 Determinação do Número de Equipamentos ............................................................ 34
6.3.2 Determinação do Número de Funcionários em Postos de Atendimento .................. 34
Exercícios 35

Gestão da Produção e Operações 1 – Professor: Luiz Antonio 2

7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................. 36
7.1 Projeto do Trabalho ......................................................... ......................................... 36
Elementos do projeto do trabalho ............................................................................. 36
Objetivos do projeto do trabalho ............................................................................... 36
Análise dos métodos de trabalho ............................................................................... 37
Empowerment ........................................................................................................... 37
Fluxograma de processo ............................................................................................ 38
Diagrama homem-máquina ....................................................................................... 38
Estudo dos movimentos ............................................................................................ 38
Ergonomia ......................................................... ....................................................... 38
7.2 Medida do Trabalho ......................................................... ........................................ 38
Determinação do tempo padrão ......................................................... ...................... 39
Exercícios ......................................................... ........................................................ 40

CASOS PARA LEITURA E ESTUDO
1. A fábrica Tacaré .................................................................................................. 41
2. Objetivo de produção da “Penang Mutiara”......................................................... 43
3 O que deu errado? ................................................................................................. 45
4 Rio Vermelho ........................................................................................................ 46

47


1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1.1 - Conceituação:

O que é Gestão de Operações?
A Gestão de Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla todos os
recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização. Isso
significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos
necessários para a produção dos bens e serviços.

Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços?

As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a
fabricação de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc.
Como exemplo podemos citar as fábricas, montadoras, etc.

As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que
consistem em uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo
podemos citar os hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc.

Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias
interseções entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte
das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de serviço produzem
produtos que são utilizados para a realização do serviço.

Tabela 1.1 Diferença entre bens e serviços
Bens Serviços
Tangíveis Intangível
Pode ser estocado Não pode ser estocado
Produção precede o consumo A produção e o consumo são simultâneos
Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor
Pode ser transportado Não pode ser transportado
A qualidade é evidente É difícil julgar a qualidade

1.2 Funções dos Sistemas Produtivos

A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre
seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A
função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o
fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa
existem principalmente para apoiar a função de produção e operações.
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças,
Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três
funções se relacionam.


A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização empresarial.

PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)

MARKETING PRODUÇÃO
FINANÇAS
Vendas Produção
Investimentos
dos bens e dos bens e
de capitais
serviços serviços

Figura 1.1 As principais funções empresariais
Fonte: Adaptado de Reid (2005)

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são
a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática,
diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também
diferentes.

Funcionários Dinheiro

Recursos Contabilidade
Humanos e finanças

FUNÇÃO Marketing
Fornecedores Compras
PRODUÇÃO Consumidores

Engenharia/ Desenvolvimento
Assist. técnica de produto/ serviço

Tecnologia Idéias de produto/ serviço

Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização.
Fonte: Adaptado de Slack (2002)

1.3 – Processo de Transformação

Toda organização existe para produzir alguma coisa, bens e/ ou serviços e para isso utiliza
um processo de transformação, conforme mostrado na figura a seguir.


1.3.1 Modelo de Transformação

RECURSOS A SEREM Meio Ambiente
TRANSFORMADOS

-Materiais ( matéria
prima)
-Informações
-Consumidores
(OUTPUT)
(INPUT) Saídas de
Entrada de produtos e CONSU -
PROCESSO MIDORES
recursos. serviços
DE
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
Instalações
Máquinas
Equipamentos
Mão-de-obra Meio Ambiente

Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção
Fonte: Adaptado de Slack(2002)

ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

1 - INPUT
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a
obtenção dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos a
serem transformados e recursos de transformação.

a) Recursos a serem transformados
São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de
alguma forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais,
informações ou consumidores.

b) Recursos de transformação
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e
serviços. É composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio,
terreno, processo, etc.).

2 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades
produtivas da organização.

3. OUTPUT
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos.


Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output

Processo de
Operação Recursos de Input transformação Outputs
Aeronave Transportar passageiros e Passageiros e cargas
Pilotos e equipe de bordo cargas pelo mundo transportados
Linha aérea Equipe de terra
Passageiros e cargas

Matérias-primas Montagem Liquidificadores
Fábrica de Componentes Inspeção Batedeiras
eletrodomésticos Equipamentos Armazenagem Torradeiras
Instalações Expedição
Mão-de-obra

Cirurgiões dentistas Exame de tratamento Pacientes com dentes e
Dentista Equipamento dentário dentário gengivas saudáveis
Enfermeiras Orientação preventiva
Pacientes

Funcionários Escrituração de contas Contas e demonstrativos
Contabilidade Informações Orientação contábil publicados e certificados
Sistema de computador

Instalações Recepção
Equipamentos Exame
Hospital Médicos, enfermeiros, Terapia Pacientes curados
ajudantes. Medicação
Medicamentos Cirurgia
Laboratórios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)

INFLUÊNCIAS NO PROCESSO DE PRODUÇÃO

O sistema de produção pode sofrer influência do ambiente interno (Marketing, Finanças,
Recursos Humanos, etc). , bem como do ambiente externo (Condições econômicas gerais,
política governamental, competição, tecnologia, etc.).

MEDIDAS QUE DISTINGUEM AS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Há quatro medidas importantes que podem ser usadas para distinguir diferentes operações:

- Volume de output;
- Variedade de output;
- Variação da demanda do output;
- Grau de Visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produção do output;


Exercícios:

1) Quais as principais diferenças entre a produção de bens e serviços?

2) (Prova ENADE 2009)
As operações no setor de hotelaria são intangíveis e, em geral, dependem da participação do consumidor.
PORQUE
As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo.

A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:

A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.

3) O que é a administração da produção e operações?

4) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Inputs
(recursos a serem transformados) e três exemplos de Inputs (recursos de transformação) em uma
“fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.

5) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de
Processos de transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.

6) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de output
em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.


2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo
prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa ter
níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da estratégia de
operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque:
- têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se
refere;
- definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
- aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como;
o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da
organização”.

2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações

A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre
atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que
possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que “não há uma
melhor forma de se gerenciar operações”.
Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que
gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para
favorecer outros.

2.2 Objetivos de desempenho da produção

Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de
desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens
competitivas.

I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é
necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser
julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento,
higiene, etc.)

II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo
possível.

III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem
ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa,
comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou
promoção oferecida deve ser rigorosamente cumprida.

IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias


inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou talvez, consumidores além do esperado
exigindo seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que
a variedade dos bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos
eles.
V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a
custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organização.

Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produção.

Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação

Objetivos Subobjetivos Descrição

Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente

Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
(Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto

Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado

Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Características (das instalações e produtos) que afetam os
Estética
sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento

Flexibilidade Habilidade de introduzir/modificar produtos
Produtos
economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode
Área
ocorrer
Fonte: Correa (2004. p.60)


2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho

O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha (conflito) entre duas situações.
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um dos
outros objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao
cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do serviço. Nesse
caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo.
A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o que garante a qualidade e
consistência dos produtos/ serviços. Em compensação não é permitido ao cliente personalizar os
seus sanduíches de acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de escolha.
Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a “gangorra” de Slack .

Objetivo de
Desempenho 2

Objetivo de
Desempenho 1

Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack.
Fonte: Corrêa (2004.p.67)

2.4 Competitividade

Ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ ou fornecedores de
um produto/ serviço em um determinado mercado. Essa capacidade de competir normalmente
varia ao longo do tempo e não são raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e
são expulsas do mercado. Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de
ação para atuar em mercados locais, regionais e globais. Quanto maior o raio de ação, maior
deve ser a sua capacidade competitiva.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade de uma organização dá a seus objetivos de
desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da organização. A produção procura
satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Os fatores que
definem as exigências dos clientes são chamados fatores competitivos ou fatores críticos de
sucesso.

2.5 Prioridade de objetivos de desempenho

A importância relativa de cada dos objetivos de desempenho para uma, ou outra operação
produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente importantes na
determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados:

- As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa.
- As atividades dos concorrentes da empresa.
- O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço.

Influência dos consumidores Influência dos concorrentes
da organização da organização
Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a
de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento
menos importante para eles? dos concorrentes

Importância relativa de
cada objetivo de
desempenho para a
Operação produtiva

Estágio dos produtos e serviços da
organização em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no estágio
de introdução, crescimento,
maturidade ou declínio?

Figura 1.6 . Aspectos que influenciam a importância dos objetivos de desempenho
Fonte: Slack (1997)

CRITÉRIOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS
Critérios ganhadores de pedidos
São os que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio, para
conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o
produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa
define sua posição competitiva. Seria o diferencial positivo da empresa em relação aos
concorrentes.
Critérios qualificadores
São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima
de um nível determinado, para ser sequer considerado pelos clientes. São aspectos básicos que o
mercado exige para aquele tipo de negócio e que normalmente todos os concorrentes possuem,
não se tornando, portanto, fator de destaque para ganhar clientes. A sua ausência, entretanto,
desqualifica a empresa a concorrer naquele negócio.
Critérios menos importantes
Não influenciam os clientes de forma significativa, mas podem ser importantes em outras partes
das atividades de produção.


2.6 Índices de desempenho

Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições efetuadas, e podem
ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa em suas macro ou
microoperações. Dentre os índices de desempenho, destacamos a eficiência, eficácia, qualidade e
produtividade como os mais utilizados pelas empresas para acompanhamento do desempenho.

Eficiência
A eficiência está relacionada com os meios. Produzir com eficiência significa utilizar métodos e
procedimentos de trabalho adequados, executar corretamente as tarefas, aplicar da melhor forma
os recursos físicos e materiais da empresa. A eficiência determina se um equipamento, um
funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está realizando adequadamente suas
atividades dentro do padrão estabelecido. Para calcular a eficiência dividimos a produção
obtida (output) pela produção que se esperava obter com os recursos disponibilizados
(input), medidos na mesma unidade.

Eficiência (%) = Produção obtida x 100
Produção que se esperava obter (capacidade de produção)

Exercícios:

1) Uma fábrica tem capacidade para produzir 2500 unidades por dia de um produto. Qual a
eficiência da fábrica sabendo-se que a produção alcança 45.000 unidades nos 20 dias trabalhados
em média por mês?

2) O tempo padrão para a confecção de um produto é de 10 minutos por funcionário. A empresa
contratou 8 funcionários para trabalhar apenas na fabricação do referido produto. No final do
período os resultados apresentados mostraram que o setor estava produzindo uma média de 54
unidades por hora, qual a eficiência do setor ?

Eficácia
É o alcance dos objetivos da empresa. A medida da eficácia mede o quanto o resultado se
aproximou da meta programada. Produzir com eficácia significa executar as tarefas que são
importantes para atingir os melhores resultados e alcançar os objetivos propostos. A eficácia
determina se um equipamento, um funcionário, um posto de trabalho ou mesmo a empresa está
atingindo os objetivos, resultados ou metas estabelecidas. Para calcular a eficácia dividimos o
resultado obtido pela meta que havia sido programada.

Eficácia (%) = Resultado obtido x 100
Meta programada

Se o resultado encontrado for a partir de 100% significa que a empresa foi eficaz. Se for menor
do que 100% significa que a empresa não foi eficaz.

Exercícios:
1) Uma fábrica produz em média 40 toneladas por mês de um produto. Foram feitas algumas
modificações no processo, visando obter um aumento de 15% na produção. Qual o índice de
eficácia em relação ao total produzido se produção média passou para 49 toneladas por mês?


2) Uma das metas mensais do Setor de Manutenção de uma empresa era inspecionar 500
transformadores. No final do mês, o relatório de atividades assinalou que foram inspecionados
400 transformadores. Qual a eficácia do Setor de Manutenção naquela atividade?

Índice de Qualidade
A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento às
especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação
do cliente.

Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100
Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos)

Exercícios:
1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48
clientes ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa?

2) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 650 unidades para serem
montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em
média, são reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o
índice de qualidade da fábrica?

Índice de Produtividade

Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima produtividade, ou
seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é
determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou serviços
oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc) na produção e é expresso como
a razão entre o input e o output.

Produtividade = Output (saída gerada)
Input (recursos consumidos)

PROCESSO
INPUTS
.M. obra OUTPUTS
Transformação dos
.Materiais
Inputs em Outputs
.Equipamentos Bens e Serviços
. etc.

Figura 2.2. Representação de um Sistema de Transformação

A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os recursos
utilizados.


a) Produtividade em relação à mão-de-obra

O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra
que geralmente é representada das seguintes formas:

1. Número de funcionários
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos
(output) pelo número de funcionários utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diária será :

P= Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionário
Input 50 funcionários

2. Homens.hora (Hh)
(output) pela quantidade de Homens.hora trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade será:

P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh
Input (50 x 8) Homens.hora 400 Hh

3. Custo da mão-de-obra
(output) pelo custo da mão-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade
será:

P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$
Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000

b) Produtividade Total

A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços
obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.

É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída.

Output
Prod. =


Custo de todos os inputs (mão de obra, materiais, energia, etc )
Padrões de desempenho

Depois de se obter a medição do desempenho é necessário saber se aquele desempenho obtido é
bom ou ruim. Para isso é preciso comparar com um valor padrão. São normalmente utilizados
quatro tipos de padrões.

1. Padrões históricos – comparar o desempenho atual com padrões anteriores obtidos.
2. Padrões de desempenho meta – é a comparação com as metas estabelecidas pela empresa.
3. Padrões de desempenho da concorrência – comparação com o desempenho obtido pelos
concorrentes.
4. Padrões de desempenho absolutos – são padrões limites teóricos que na maioria das vezes
nunca serão atingidos na prática. Exemplo: “defeito zero”, “estoque zero”, etc.

Exercícios:

1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 unidades diariamente.
a) Qual a produtividade da empresa em Hh?
b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade?
c) Qual o aumento percentual da produtividade?

2) Uma empresa obteve em 2002 uma produção de 802.400 unidades, trabalhando, em média,
com 50 funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente.
a)Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$
5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na
aquisição dos materiais para produção e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?
b) Se a produtividade em 2001 havia sido de 0,50 unidades/ R$, qual foi a variação percentual
da produtividade?


4) O relatório diagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês:
Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000
Unidades rejeitadas: 4.000
Nº de funcionários: 40
Turno de trabalho: 8 horas
Dias trabalhados por mês: 22 dias
Custo do Hh: R$ 8,00
Custo dos materiais: R$108.000,00
Sabendo-se que a empresa estabeleceu como objetivo a produção mínima de 1.000 unidades
por dia e cada funcionário é capaz de produzir 30 peças por dia, determinar:

a) Índice de qualidade
b) Eficiência
c) Eficácia
d) Produtividade parcial de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$
e) Produtividade total
f) Variação da produtividade sabendo que no mês anterior ela foi de 0,12 unidades/ R$ .

5) A empresa “VESTE BEM” fabrica, entre outros, vários modelos de calças, bermudas e
camisas masculinas. A produção da fábrica possui três departamentos: Deptº de Corte, Deptº de
Costura e Deptº de Acabamento, onde os produtos são confeccionados seguindo uma
programação estabelecida pelo PCP. A área comercial realiza a previsão de vendas baseando-se
na demanda do mercado que varia com as estações do ano.
O controle de qualidade é bastante rígido, tendo no último ano rejeitado 5300 peças das
132.200 peças que entraram na linha de produção. Nesse mesmo ano, a “VESTE BEM” tinha
traçado como objetivo a produção mensal de 10.800 unidades, mesmo tendo capacidade para
produzir 11.483 unidades durante as 176 horas mensais de trabalho na fábrica (jornada de 8h/ dia
em 22 dias).
A área de Recursos Humanos contribuiu para os resultados alcançados realizando treinamentos
operacionais para os 45 funcionários do Deptº de Corte, 70 do Deptº de Costura e 35 do Deptº
de Acabamento e também negociou com o sindicato da categoria um salário médio R$ 5,00 / Hh
para os funcionários. A empresa está estudando uma forma de diminuir o custo dos materiais
comprados, que representaram um total de R$ 792.000,00 no último ano.
Determinar os Índices de Qualidade, Eficiência, Eficácia, Produtividade de mão-de-obra
(unidades/ Hh) e a Produtividade Total.


3. PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES

3.1 A rede de operações
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
Começamos nosso tratamento do projeto de processos de transformação definindo a
operação produtiva no contexto de todas as outras operações com as quais interage, algumas das
quais são seus fornecedores e outras seus clientes. Materiais, peças, conjuntos montados,
informações, idéias e às vezes pessoas, tudo flui através da rede de relações cliente-fornecedor
formada por essas operações. No lado do fornecimento uma operação tem seus fornecedores de
peças ou informações ou serviços. Estes fornecedores têm seus próprios fornecedores, que, por
sua vez, também têm fornecedores etc. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes
clientes podem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação; podem ter seu
próprio conjunto de clientes.
A Figura abaixo ilustra uma dessas redes. No lado do fornecimento, há um grupo de
operações que fornecem diretamente para a operação; estas em geral são chamadas fornecedores
de "primeira camada". São supridos por fornecedores da "segunda camada". Algumas
operações, que são principalmente fornecedores de segunda camada em um setor, podem,
entretanto, suprir .a operação diretamente, contornando um elo da rede. Analogamente, no lado
da demanda da rede os clientes da "primeira camada" são o principal grupo de clientes da
operação produtiva. Estes, por sua vez, suprem clientes de "segunda camada", embora
novamente a operação possa às vezes fornecer diretamente para clientes da segunda camada. Os
fornecedores e clientes que têm contato direto com uma operação são denominados de rede
imediata de fornecimento, enquanto todas as operações que formam a rede de fornecedores de
fornecedores e clientes de clientes etc., são chamados de rede total de suprimentos.

FORNECEDORES CLIENTES
segunda primeira primeira segunda
camada camada camada camada

OPERAÇÃO

3.2 Localização de Instalações
A finalidade do estudo de localização é determinar o local onde será a base de operações e onde
serão fabricados os produtos ou prestados os serviços. O estudo da localização volta-se para a
escolha do melhor local para instalar empresas e é medido pelo menor custo total de fabricação
e comercialização, bem como os aspectos qualitativos que possam comprometer o desempenho e
influenciar os custos. Analisa tanto aquelas instaladas e que procuram mudar de local, como
empresas em formação, cuja localização ainda não foi definida.

3.2.1 Fatores de Localização
A indústria, à proporção que se desenvolve economicamente, traz consigo um crescimento físico
nem sempre realizado de forma ordenada. Com o decorrer dos anos, chega a um tal estado
interno de congestionamento que seu espaço toma-se pequeno em relação ao volume produzido.


Algumas empresas até tentam ampliar a área ocupada, mas ficam limitadas por estarem
situadas em zonas residenciais, sempre um motivo de pressão; ou mesmo por preço elevado de
regiões consideradas valorizadas e que exigem grande investimento. Quando atingem situações
como essas, permanecer onde estão significa possibilidade elevada de estagnação operacional,
quando então é chegado o momento de pensar em outra região para reinstalar a indústria.
O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é
medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi
definida. É uma abordagem técnica, fundamentada numa ótica econômica, como tudo o mais na
administração da produção. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemática de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados às nuanças empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infraestrutura necessária à instalação de indústrias. Mas só isso
não é suficiente. Regiões que antes foram consideradas ideais para localização podem não ter as
mesmas características ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
Vários são os fatores que influem na melhor localização industrial. A seguir um breve
comentário sobre os mais importantes:

Incentivos;
Matéria-prima;
Mão-de-obra;
Mercado;
Transporte;
Energia;
Água;
Outros ( concorrência, bancos, segurança, regulamentos ambientais, etc.)

A localização ideal é aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores
envolvidos.


4. PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

A idéia que normalmente temos de um projetista é de alguém preocupado com o design de um
produto. Na realidade a atividade de projeto vai além deste aspecto. Todos os gerentes de
produção são projetistas. Muitas de suas decisões do dia-a-dia formam o projeto dos processos
que gerenciam e isso influencia os produtos e serviços que produzem.

O que é projeto?
Não existe nenhuma definição de "projeto" reconhecida universalmente; diferentes especialistas
usam às vezes definições bastante diferentes.
Os pontos importantes que podem ser extraídos destas descrições de projeto são os seguintes:

· O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores.

· A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que chamamos
processos).

· A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação.

· O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação
de algo que pode ser produzido.

4.1 Projeto de Produtos e Serviços

O produto ou serviço

Um produto ou serviço é qualquer coisa que possa ser oferecida aos consumidores para
satisfazer suas necessidades e expectativas. Pode-se considerar que todos os produtos e serviços
têm três aspectos principais:

1 - Um Conceito - que é o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando;

2 - Um Pacote de produtos e serviços "componentes" que proporcionam os benefícios definidos
no conceito;

3 - O processo - pelo qual a operação produz o pacote de produtos e serviços "componentes".

O processo

O "processo" é a parte da operação que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote e os
fornece ao cliente para satisfazer o conceito. O fornecimento da maior parte de bens e serviços
exige muitos tipos diferentes de processo. Por exemplo, a máquina de lavar inclui três tipos
principais de processos:

· manufatura e montagem de componentes;
· venda da máquina no varejo;
· apoio e manutenção pós-venda.


Cada processo pode ser dividido em diversos subprocessos. A manufatura e a montagem de
componentes, por exemplo, incluirão subprocessos como estampagem, instalação elétrica e
controle de estoques.

O restaurante também terá diversos processos:

· produção das refeições;
· controle e serviço de bebidas;
· atividades de linha de frente.

Novamente, cada um desses processos deve ser dividido em diversos subprocessos. O
processo de linha de frente, por exemplo, inclui "recepcionar”: “acomodar”, “servir” e
“cobrar” o cliente.

4.2. Tipos de processos de produção em manufatura e serviços.

Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção
nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações.
Apresentamos abaixo os principais termos utilizados.

4.2.1 Processos em manufatura

a) Processos de produção contínua;

b) Processos de produção em massa;

c) Processos de produção em lotes ou bateladas;

d) Processos de produção de projeto;

e) Processos de Jobbing

a) Processos de produção contínua

Apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Caracteriza-se
pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em
linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento.

Posto Posto Posto Posto
Posto Produto
Mat. prima 2 3 4 5
1 acabado

b) Processos de produção em massa


Apresenta as mesmas características do processo de produção contínua, com a diferença de que
esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco
maior do que a contínua. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras.

c) Processos de produção em lotes ou bateladas
Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em
lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao
término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e
imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e
assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto.
Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por
encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramentas

Exemplo numa fábrica de roupas:

Lote de
calças Lote de
saias

Seção de Costura
Seção de Corte

Lote de
blusas

Produto
acabado

Lote de Seção de Acabamento
bermudas

d) Processos de produção de projeto
Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma
seqüência de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma
repetitividade.
É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil, etc.

e) Processos de jobbing
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e
um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos.
Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate,
etc.


Tabela 4.1 – Principais características dos processos de produção

CONTÍNUA MASSA LOTES OU JOBBING PROJETOS
BATELADAS
VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo
VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande
FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem
TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito flexível
MÃO-DE-OBRA Pouco Pouco Média Muito Muito
especializada especializada especialização especializada especializada
(Trabalhos p/
Indústria Automóveis, Móveis, peças, encomenda) Navios, aviões,
EXEMPLO química, aço, fogão, geladeiras. vestuário, Marceneiro, construção civil.
papel, cimento. Ferramentas alfaiate,
ferramenteiros

4.2.2 Processos em serviços
Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os
termos usados por Slack(1997), também em função do volume e variedade, são:

a) Serviços profissionais
Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato,
onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores,
advogados, arquitetos, cirurgiões, etc.

b) Serviços de massa
Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de
clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais,
cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão.
Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações,
atendimento em serviços públicos, etc.

c) Lojas de serviços
Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O
serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e
da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc.


5. ARRANJO FÍSICO E BALANCEAMENTO DE LINHAS DE PRODUÇÃO

5.1. Arranjo Físico

O Arranjo Físico se refere ao planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a
disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos produtos/ serviços da
empresa.
O Arranjo Físico é retratado através do Layout, que é um gráfico que representa a disposição
espacial, a área ocupada a localização das máquinas e equipamentos ou as seções envolvidas.

Arranjo Físico por produto ou em linha

Corresponde ao sistema de produção contínua e é usado quando se requer uma seqüência linear
de operações. As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de
produção estabelecida para um determinado produto que será produzido.

Posto Posto Posto Posto
Posto Produto
Mat. prima 2 3 4 5
1 acabado

Arranjo Físico por processo ou funcional

Corresponde ao sistema de produção intermitente. Todos os processos e os equipamentos do
mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes
são agrupadas na mesma área. Os materiais ( ou pessoas ) movem-se de um centro a outro de
acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos são agrupados em setores de
acordo com o processo ou função que exercem.

y

Seção de Costura
Seção de Corte

Produto
acabado

Seção de Acabamento

Arranjo Físico de posição fixa (ou posicional)

É utilizado geralmente em sistemas de produção para grandes projetos ou serviços em que o
produto não pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam
estacionários, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo
com a necessidade.

MAQ.
A

MAQ
MAQ
.
PRODUTO B
C

MAQ.
D

Arranjo Físico celular

É uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Físico por
processo. São formados pequenos grupamentos para processar algumas peças ou famílias de
peças selecionadas. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários

MP PA

Célula de produção da peça y


5.2 Balanceamento de linhas de produção

5.2.1 Linhas de Montagem
A linha de montagem é um caso especial de arranjo físico por produto. De maneira geral, o
termo “linha de montagem” refere-se a uma montagem progressiva ligada por algum tipo de
dispositivo de manuseio de materiais. Uma consideração importante que não deve ser esquecida
no projeto de linhas de montagem é o fator humano. Nos últimos anos, as linhas de montagem
que antes tinham um ritmo ditado pelas máquinas, passaram a ter um ritmo ditado pelos
operadores. Com o ritmo ditado pelos trabalhadores, o operador continua a trabalhar no produto
até que a tarefa seja concluída satisfatoriamente.

5.2.2 Balanceamento de uma linha de montagem

Uma linha de montagem consiste de uma série de estações de trabalho, cada uma com um
intervalo de tempo uniforme chamado de tempo de ciclo (que é também o intervalo de tempo
entre a saída de um produto acabado e outro).

Estação de trabalho 1 Estação de trabalho 2 Estação de trabalho 3

MP Execução das Execução das Execução das PA
tarefas tarefas tarefas
A, B, D C, F E, G, H, I
Tempo das operações = Tempo das operações = Tempo das operações =
Entrada de matéria prima (MP) Saída do Produto acabado (PA)

Figura 4.2 Exemplo de uma linha de montagem

A linha funciona da seguinte forma:

- a estação 1 pega as “matérias primas”, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o “produto em
processo” para a estação 2 e inicia um novo produto.
- a estação 2 recebe o “produto em processo” da estação 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o
“produto em processo” para a estação 3 e pega um novo “produto em processo”.
- a estação 3 recebe o “produto em processo” da estação 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o
“produto acabado” para o depósito e pega um novo “produto em processo”.

Analise o funcionamento da linha acima e responda:

1) De quanto em quanto tempo sairá um “produto acabado” da linha de montagem?

2) Quantos produtos acabados serão produzidos em cada hora de trabalho?


OBS. O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas às estações de trabalho de
forma que se consiga o maior equilíbrio possível com mínimo tempo ocioso dos trabalhadores.

Exemplo:
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes
dados e deseja-se uma produção de 100 unidades em 7 horas de trabalho.

Tarefa Tempo de execução
A 2,0 minutos
B 2,2 minutos
C 3,0 minutos
D 4,0 minutos
E 3,0 minutos

MP A B C D E PA

2,0 2,2 3,0 4,0 3,0

O objetivo do balanceamento é arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo
as atividades em postos(estações) de trabalho de forma a obter o melhor desempenho possível.
Para isso temos que considerar os seguintes elementos.

a) Tempo de Ciclo
É o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produção, de forma a
atender a quantidade de produção exigida em um determinado período.

TC = Tempo de trabalho disponível / Produção exigida

Tempo disponível = 7 ( 60 ) = 420 minutos
Produção exigida = 100 unidades

TC = 420 / 100 = 4,2 minutos

b) Número de estações de trabalho necessárias

Para determinar a quantidade mínima teórica ( ideal ) de estações de trabalho para atender as
condições exigidas utilizamos a seguinte fórmula:

Nº teórico de estações = Soma dos tempos das atividades / Tempo de ciclo = ∑ T / TC

∑ T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos
Nº teórico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estações
N° real Nr = 4 estações

c) Eficiência do balanceamento

Eb = nº teórico / n° real

Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%

d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho

É feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedências. As tarefas são distribuídas
nos postos de trabalho até que a duração do ciclo seja preenchida o máximo possível.

No exemplo :

Posto de trabalho Atividades Tempo de duração
1 A,B 4,2 min
2 C 3,0 min
3 D 4,0 min
4 E 3,0 min

A linha de montagem funcionará da seguinte forma :

4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min

MP Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 PA
A,B C D E

Nota .O tempo de ciclo resultante será igual ao tempo do posto de maior duração.
No exemplo esse tempo será de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sairá um produto acabado da linha de montagem.

Exercícios:

1) As atividades de uma linha de montagem são mostradas a seguir, com as durações necessárias
em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600
unidades por dia. Determinar:
a) Duração do ciclo.
b) Nº teórico de postos de trabalho.
c) Eficiência do balanceamento
d) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho

D – 0,14

A – 0,62 B – 0,39 C – 0,27 F – 0,35 G – 0,28

E – 0,56


2) A fábrica de bolos “BK” quer montar uma linha para realizar as operações de acabamento,
decoração e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado é de 5000 bolos por semana e o n° de horas
trabalhadas 40h por semana.

Esquema de montagem

B

A K R L M P G

C

Duração das atividades
Atividade Tempo
(minutos)
A 0,12
K 0,30
R 0,36
L 0,25
B 0,17
M 0,05
C 0,08
P 0,10
G 0,25


6. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Capacidade se refere à quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja, um
funcionário, etc.
A capacidade de uma unidade operacional é uma peça de informação importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produção em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo “a quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo”.

6.1 Medidas da Capacidade

De acordo com a natureza da atividade, a capacidade é medida pelos insumos de entrada (inputs)
ou pelo volume de produção obtido na saída do sistema (outputs). Quase todos os tipos de
operações poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e saídas, mas na prática, a maioria
usa uma ou outra.

Tabela 6.1 Medidas de Capacidade
Operação Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs

Fábrica Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana

Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana

Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana

Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano

Companhia aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana

Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada

Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana

6.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva

A capacidade pode ter duas definições úteis:

1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta)
É a produção máxima que uma unidade pode ser alcançada. Nesse caso considera-se a produção
sendo realizada dentro das condições mais favoráveis sem ocorrência de nenhuma perda.

2- Capacidade Efetiva


É a produção máxima possível, descontando as perdas devido à escolha de um determinado mix
(combinação) de produtos, dificuldade de programação, manutenção das máquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis

Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas
pelo gerente de operações, entretanto, na prática do dia a dia nem sempre os valores planejados
são alcançados. A produção real alcançada no final do período geralmente é bem menor do que
os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e não desejados como:
paralisações por falha de máquina, absenteísmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e
outros fatores fora do planejamento.

Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um
sistema: a Eficiência e o grau de Utilização do sistema.

Eficiência = Produção real
Capacidade efetiva

Utilização = Produção real
Capacidade de projeto

Exercícios:
1) A capacidade máxima de trabalho em uma oficina de manutenção de veículos é de 50
caminhões por dia. Foram feitas algumas concessões de tempo e espaço físico que restringiu a
capacidade para 40 caminhões por dia. Ao fim do primeiro mês de funcionamento constatou-se
que a média diária de manutenção havia sido de 36 caminhões por dia.

a) Qual o índice de eficiência da oficina?

b) Qual o nível de utilização da capacidade?

2) Uma empresa possui 10 máquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de máquinas disponíveis?

b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada máquina deve parar 30 minutos para
manutenção, qual será a capacidade efetiva?

c) Supondo que cada máquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?

d) Se no final do período foi constatado que a produção média diária ficou em 783 unidades,
qual a eficiência e o grau de utilização da planta?

3) Uma fábrica trabalha 9 horas por dia e as 8 máquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificação e troca de peças. Cada máquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do período constatou-se que a fábrica estava


produzindo, em média, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fábrica. b)
Capacidade efetiva. c) Índices de eficiência e utilização da fábrica.

Gargalo da Produção

Chamamos de gargalo da produção ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produção.

OBS.
A capacidade de uma linha de produção é a capacidade do setor gargalo.

Exemplo:

Vamos supor que um fornecedor de combustível envia o combustível através de uma tubulação
composta de três estágios.

TUBULAÇÃO

FORNECEDOR
DE
COMBUSTÍVEL CONSUMIDOR
Capacidade
Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade
10000 litros/ hora 10000 litros/ hora

Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulação tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulação do meio limitará a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulação é o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento é de 3.000 litros por hora.

Exercícios:

1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produção de um determinado produto, onde
as operações são realizadas seqüencialmente nos três setores até se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia?

Produto
Setor A Setor B Setor C
Acabado

Capacidade de cada Setor:
Setor A = 1000 unidades/ dia
Setor B = 700 unidades/ dia
Setor C = 900 unidades/ dia


2) Vamos supor agora que na linha de produção abaixo o Setor A possui 3 máquinas e cada uma
pode fazer 100 peças por hora. O setor B possui 5 máquinas e cada uma pode fazer 50 peças por
hora. O Setor C possui 4 máquinas e cada uma pode fazer 60 peças por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha produzirá por dia?

Produto
Setor A Setor B Setor C
Acabado

3) Uma fábrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro pés. As bases e os
pés são feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produção e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fábrica tem capacidade de fazer por hora.

Posto 1 Posto 3
Posto 2
BASE 25pç/h 23pç/h
21pç/h
COLAGEM Produto
24 pç/h Acabado
Posto 1 Posto 3
Posto 2
PÉ 68pç/h 76 pç/h
84 pç/h

4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada operação está representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-prima A, que recebe seguidamente as operações
A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2.
C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria-
prima A e 2 da matéria-prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento final ao produto.

20 um./ h 9 um./ h 17 um./ h

MP A Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 Demanda
do
mercado
Oper. C1 Oper. C2
12 um./ h
MP B Oper. B1 Oper.B2
10 um./ h 15 um./ h

30 um./ h 25 um./ h


Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados?

(A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h

(Questão da prova do ENADE – 2006)
6.3 Dimensionamento da Capacidade

5.3.1 Dimensionamento do Número de Equipamentos
Passo 1: Determinar a quantidade de produtos que cada máquina é capaz de produzir no período.
Para isso basta dividir o Tempo trabalhado no período (T) pelo tempo de cada operação na
máquina (t).

T
p ( produção de uma máquina ) =
t

Passo 2 : Determinar o número de máquinas necessárias.
Para isso basta dividir a Produção total a ser realizada no período (Pt) pela capacidade de
produção de cada máquina (p).
Pt
m ( nº de máquinas ) =
p

Exemplo:
Uma peça deve passar por três diferentes operações a serem processadas em três diferentes
máquinas :
Operação Máquina Duração ( minutos )
1 M1 0,48
2 M2 0,25
3 M3 0,10

As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas e a produção
exigida é de 5000 peças por dia. Determinar o nº de máquinas necessárias de cada tipo,
assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção.
Pergunta-se: a) Qual a operação gargalo? b) Qual será a capacidade do sistema em quantidade
de produção?

6.3.2 Dimensionamento do número de funcionários em postos de atendimento

Como as atividades de serviços são normalmente intensivas no uso da mão de obra , o
planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da
capacidade.
Similarmente ao cálculo de máquinas, podemos determinar:

a) Considerando que o funcionário só faça uma atividade :
T
p (produção de um funcionário) =
t
Pt
n (nº de funcionários ) =
p


b) Considerando que os funcionários façam todas as atividades:

T Pt
p = n =
Σt p
Exemplo:
Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades ligadas ao pré-exame de
mulheres em estado de gravidez: o preenchimento de uma ficha (atividade A), que demora em
média 8 minutos; uma entrevista ( B ) , que demora cerca de 10 minutos e , por último , a
pesagem e medida da pressão arterial que, juntas ( atividade C ) , consomem aproximadamente 5
minutos . O posto atende cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo que
20% do tempo de trabalho será dedicado a momentos de descanso, a necessidades pessoais e a
outras atividades menores. a) Determinar o número de atendentes supondo que cada um deles
possa desempenhar as três atividades. b) Qual a capacidade do sistema em quantidade de
produção? c) Haverá alguma alteração nesse número se for feita a restrição de que cada um dos
atendentes deve se ligar a apenas uma atividade?

Exercícios propostos:
1) Um supermercado deseja determinar o número de funcionários de caixas que deve ser
dimensionado para atender a demanda de 800 clientes por dia de 8 horas. Estima-se que cada
cliente demora, em média, 5 minutos para passar pelo caixa. Considerar que 20% do tempo dos
caixas é dedicado a descanso e refeições. a) Determine o número de funcionários necessários. b)
Determine a capacidade em quantidade de produção.

2) Uma fábrica deseja determinar a quantidade de máquinas para atender uma demanda prevista
de 400 unidades por dia de um determinado produto. Cada produto passa por duas operações na
máquina com duração de 5 minutos cada operação. O turno de trabalho é de 8 horas, com 48
minutos de paradas para manutenção. Calcule o nº necessário de máquinas e a capacidade do
sistema em quantidade de produção.


3) Uma peça deve passar por operações em 3 diferentes máquinas com os seguintes tempos por
cada operação: (M1) 0,013 horas ; (M2) 0,010 horas ; (M3) 0,019 horas .
Determinar o número de máquinas de cada tipo, o gargalo e a capacidade do sistema, sabendo
que o produto passa por 2 operações na 1ª máquina , 3 operações na 2ª , 1 operação na 3ª e que a
fábrica trabalha 8 horas por dia com 15% de paradas para manutenção e deve fabricar 12000
peças por semana de 5 dias.
7. PROJETO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

7.1 Projeto do Trabalho

De uma forma mais restrita, entendemos como trabalho o conjunto específico de tarefas de cada
empregado. Qualquer organização tem, portanto, um conjunto de trabalhos espalhados pelas
várias unidades funcionais. O projeto do trabalho diz respeito exatamente à especificação dos
conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos.

Elementos do projeto do trabalho

- Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação? (quem fará o trabalho)
- Que seqüência de tarefas deve ser estabelecida como a maneira de fazer o trabalho? (como o
trabalho será feito)
- Quem mais deve estar envolvido com o trabalho? (interação com outros grupos ou
indivíduos)
- Como devem ser as interfaces com as instalações e o equipamento usado no trabalho?
(interação com ferramentas, equipamentos, máquinas e instalações)
- Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local do trabalho? ( temperatura,
iluminação, ruído, qualidade do ar, etc.)
- Quanta autonomia será embutida no trabalho? (grau de responsabilidade alocada ao pessoal
em relação às tarefas)
- Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal? (necessidade de treinamento)

Objetivos do projeto do trabalho

1 – Qualidade
2 – Rapidez
3 – Confiabilidade
4 – Flexibilidade
5 – Custo
6 – Saúde e segurança
7 – Qualidade de vida no trabalho

Cronologia das diferentes abordagens para o projeto do trabalho

Divisão do Administração Ergonomia Abordagem Empowerment
Trabalho científica comportamental

Antes de 1900 1950 1970 1980
1900


Estudo do Trabalho
Estudo do método e medição do
trabalho, que são utilizados no
exame do trabalho humano.

Estudo do Método Medição do Trabalho
Registro sistemático e exame A aplicação de técnicas
crítico dos métodos existentes projetadas para estabelecer os
na tentativa de desenvolver tempos padrões para o trabalho.
métodos mais fáceis e eficazes

Análise de Métodos de Trabalho
A análise de métodos do trabalho pode ser feita tanto sobre novos trabalhos que ainda estão
sendo criados , como sobre trabalhos já rotineiros. Existe uma seqüência de passos mais ou
menos fixa , que deve ser seguida ao se empreender uma análise do trabalho.

1- Selecionar a operação a ser estudada
2- Registrar o método atual
3- Examinar os fatos
4- Desenvolvimento de um novo método
5- Implantação do novo método
6- Acompanhamento do novo método

Empowerment

O princípio do projeto do trabalho do empowerment consiste em aumentar a autonomia e a
autoridade que os indivíduos têm de conformar a natureza do seu trabalho. Envolve mover o
processo de tomada de decisões para baixo, para as pessoas que estão fazendo o trabalho sobre o
qual a decisão está sendo tomada .
Empowerment é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia. Considerando que
autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho,
empowerment significa dar autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na
forma em que é desempenhado.

Envolvimento de sugestão – não é realmente empowerment na sua forma verdadeira, mas dá
poder para que as pessoas sugiram melhorias, porém sem autoridade para sugerir mudanças.


Envolvimento no trabalho – vai muito mais longe e dá poder ao pessoal dentro de certos limites
para que façam modificações no trabalho.

Fluxograma de Processo
É uma representação gráfica do que ocorre com o material, ou conjunto de materiais durante o
processo produtivo. A representação gráfica inclui cinco tipos de eventos, cujos nomes, símbolos
e caracterizações são os seguintes:

Operação Inspeção Transporte Demora Armazenagem

Diagrama Homem-Máquina

É uma representação gráfica que envolve um ou mais operadores trabalhando em uma ou mais
máquinas. No diagrama é mostrada tanto a atividade isolada do homem e da máquina como as
atividades combinadas ou as esperas de um ou de outro.

Estudo dos Movimentos

O estudo dos movimentos, foi introduzido por Frank Gilbreth (um dos seguidores de Taylor) e
visa ao registro e análise dos movimentos do corpo humano durante a realização de uma tarefa.
Há dois objetivos básicos nesse estudo: a eliminação de movimentos desnecessários e a busca da
melhor seqüência de movimentos para o aumento da produtividade.

Ergonomia

A ergonomia preocupa-se primariamente com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho,
isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente. A ergonomia refere-se, portanto
às condições em que o trabalho é realizado e como os aspectos fisiológicos do trabalhador são
preservados (posicionamento para o trabalho, ruído, iluminação, temperatura, etc.).
O trabalho e o local do trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos trabalhos
desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais:

• Que movimentos o operador realiza?
• Qual é a característica do posto de trabalho?
• Qual é a característica do ambiente de trabalho?

7.2 Medida do Trabalho

É a determinação do intervalo de tempo que uma operação leva para ser completada. Para cada
operação será definido um tempo padrão , que é obtido após uma série de considerações tanto
sobre o operador como sobre o método de trabalho seguido.

Finalidades do estudo dos tempos
As principais finalidades são:
- Estabelecer padrões para os programas de produção.

- Fornecer dados para a determinação dos custos padrões.
- Estimar o custo de um produto novo.
- Fornecer dados para o estudo do balanceamento das linhas de produção.

Avaliação da velocidade do operador
A velocidade V do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista . À
velocidade ou ritmo de trabalho considerado normal é atribuído um valor 100 % e serve como
referência . Caso o trabalho seja realizado numa velocidade diferente da referência, será
atribuído um valor maior ou menor de acordo com a avaliação do cronometrista. Para que isso
ocorra é necessário o treinamento sistemático da equipe de cronometristas.

Determinação das tolerâncias
Devem ser previstas interrupções no trabalho para que sejam atendidas as denominadas
necessidades pessoais e para proporcionar um descanso, aliviando os efeitos da fadiga no
trabalho.
A tolerância para necessidades pessoais costuma-se considerar um tempo de aproximadamente
5% da jornada de trabalho.
A fadiga no trabalho é proveniente não somente do trabalho realizado, mas também da
ergonomia no ambiente de trabalho. Excesso de ruído, iluminação insuficiente, condições
térmicas inadequadas, cores inadequadas, entre outros, podem gerar fadiga. As tolerâncias
concedidas para fadiga geralmente têm um valor entre 10% (trabalho leve em um bom ambiente)
e 50% do tempo (trabalho pesado em condições inadequadas). Geralmente, adota-se uma
tolerância entre 15% e 20% do tempo para trabalhos normais realizados em um ambiente normal
para as empresas industriais.

Determinação do Tempo Padrão
Para se chegar ao Tempo padrão de uma operação primeiramente devem ser determinados o
tempo real e o tempo normal.

Tempo real - é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. É obtido por
cronometragem direta.

Tempo normal - é o tempo requerido para o operador completar sua tarefa com velocidade
normal. Entendemos como velocidade ou ritmo normal um trabalhador trabalhando com
eficiência de 100%.

Passos:
1- Cronometrar o trabalho diversas vezes.

2.Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo real ( TR )

3- Calcular o tempo normal (TN)

TN = TR x V / 100 V – velocidade do operador

4- Calcular o tempo padrão (TP)

TP = TN x FT FT – fator de tolerância


FT = 1 + T T – tolerância

Exercícios:

1)Uma operação foi cronometrada diversas vezes, obtendo-se um tempo médio de duração de
5,44 min. A velocidade do operador foi estimada em 105%. Determinar:
a) o tempo normal
b) o tempo padrão, assumindo-se uma tolerância de 15 %.

2) Uma tarefa foi observada várias vezes durante 30 horas. Foram registrados 25horas de
trabalho normal e 5 horas de atrasos inevitáveis. Qual o fator de tolerância a ser estabelecido
para essa tarefa?

3) Uma empresa permite 5% de descanso e 4% de atrasos pessoais. Qual o tempo padrão para
uma atividade que obteve um tempo médio de 3,4 minutos, com velocidade normal de trabalho?

4)Um analista, ao medir os tempos de uma tarefa registrou os valores abaixo (em minutos) .
1,8 1,6 1,7 1,6 1,9
Qual o tempo normal e o tempo padrão sabendo-se que o serviço foi executado com uma
velocidade de 110% e assume-se um fator de tolerância de 15 % ?

5) Uma tarefa apresentou os seguintes tempos cronometrados (em minutos):
4,2 3,8 4,0 1,9 3,9 4,2 9,8 4,0
Qual o tempo padrão sabendo-se que a velocidade do operador foi de 120% e a tolerância 25% ?


Introdução à Gestão da Produção e Operações

Introdução à Gestão da Produção e Operações

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Introdução à Gestão da Produção e Operações

Similar a Introdução à Gestão da Produção e Operações (20)

Introdução à Gestão da Produção e Operações