Smart businessmodellen, hoe kunt u het blue-ocean denken toepassen? Door Koen Harms, Achmea

1. Ruimte en kansen voor innovatie en
briljante businessmodellen
IN VOEDING
2013 2014
2015 2016
Waar hebben we het over?
- Schaarste, innovatie en disruptie
- Kenmerken briljante businessmodellen
- 6*3 businessmodellen uit verleden, heden en toekomst
Koen Harms, Achmea, september 2015
Twitter: @koenharms
Site: www.wikibusinessmodels.com

2. Terug naar de basis.. Schaarste en overvloed zijn bronnen van innovatie
De kracht van innovatieve businessmodellen in productie

3. Hoe ontstaan briljante businessmodellen? En waarom?
Primaire sector:
Agrarische sector en mijnbouw
De kracht van innovatieve businessmodellen in productie
 Eerst het werk voor 70% van de NL bevolking, nu 2%
 Ondanks 15x grotere wereldbevolking overvloed aan voedsel
 Honger is feitelijk niet meer nodig (en eerder een distributie-
dan productieprobleem).
 Eerst werk onder erbarmelijke omstandigheden, nu high tech
 Nu nog maar 20% van de NL bevolking in werkzaam
 Luxe goederen zijn voor iedereen beschikbaar geworden
Standaardisatie van productieproces
Secundaire sector:
Industrie en Nijverheid

4. En ook in het heden en de toekomst zorgt innovatie voor de oplossingen.
Tertiaire sector:
Commerciële Dienstverlening
De kracht van innovatieve businessmodellen in dienstverlening
 Samen met quartaire sector het werk voor circa 75% van de
NL bevolking.
 Klant krijgt steeds meer invloed op het leveringsproces van
diensten
 Bankieren en verzekeren is noodzaak. De gevoelde afhankelijk
van systeemspelers is te groot. Een noodzakelijk kwaad?
 Financieel systeem wordt gezien als een vliegtuig zonder piloot.
 Er komen nieuwe alternatieven. Een noodzakelijke goed?
Groepsplatformen maken delen geld en risico makkelijk
Tertiaire sector:
Financiële Dienstverlening
.

5. 5
Wat is er gebeurd bij NOKIA?
Nokia's picture in 1999 of today's phone looks funny but
appears a smart phone. Why did they fail?
Ook de slimste jongens en meisjes missen soms de boot

6. 6
Dat wil niet zeggen dat innovatie leuk is voor iedereen…
Waarom ‘excellente ondernemingen’ toch leiderschap verliezen
Twee ‘klassieke’ voorbeelden Van… Tot…
1964: Markleider in V.S.
Scherpzinnigst geleide detaillist ter
wereld. Baanbrekend in
huismerken, catalogus- en
creditcardverkoop
1992: $3 Miljard verlies
SEARS aanbod en prijsstelling sluit
niet meer aan: klanten kopen
massaal bij discount- en doe-het-
zelf-zaken
1960: Minicomputers
DEC versloeg als nieuwkomer IBM
in de mainfraime markt en creëerde
een miljardenbusiness voor
minicomputers
1980: Omzet droogt op
”There is no reason for any
individual to have a computer in his
home”
Citaat van Ken Olsen, oprichter
DEC
Digital Equipment Corporation (DEC)

7. Klassieke voorbeelden zijn de ontwikkeling van de
voormalige boekdrukkunst en de diskdrive sector.
Hoe werken die innovatieve doorbraken: Het principe van ontwrichtende technologie
Innovatie kan leiden tot ontwrichting van bestaande
structuren en ordeningen.
Lessen uit andere sectoren
Innovaties in technologische toepassingen brengen nieuwe toetreders in bestaande markten.
Vroegere marktleiders worden gereduceerd tot nichespelers of uit de markt gedrukt.

8. Voorbeelden hoe ontwrichtende technologie alarmering en diagnose verandert
Ook de historische en huidige grote vraagstukken in de zorg zijn en worden opgelost met
innovatieve business modellen van bestaande spelers en nieuwe toetreders.
Daarbij veranderd nieuwe massa technologie de zorg
zoals in bewaking en persoonsalarmering
Hetzelfde patroon van ontwrichtende technologie
is er ook bij (bloed)diagnose.

9. Voorbeelden hoe ontwrichtende technologie de businessmodellen in Finance verandert
Lessen uit andere sectoren zijn ook zichtbaar in Finance
Toetreders met meer snelheid en energie uit andere
sectoren komen in beeld en veranderen conventies.
Er zijn wezenlijke maatschappelijke vraagstukken in finance. Wat voor soort
businessmodellen zijn er nodig en kunnen we verwachten?
Nieuwe technologie veranderd betaal- en transactie-
verkeer. Waarom zou je geld nodig hebben als bank?
Wisselaar, kassier, pin, mobiel

10. Red Ocean Strategie Blue Ocean Strategie
• Concurreer in bestaande marktsegmenten • Creatie van onontgonnen marktsegmenten
• Versla de concurrent! • Maak de concurrent irrelevant!
• Uitnutten van bestaande vraag • Creatie en vangen van nieuwe vraag
• Keuze van differentiatie OF van lage kosten • Najagen van differentiatie EN lage kosten
Strategische innovatie
Doelgroepen en/of proposities waar de concurrentie zich niet begeeft

11. Red Ocean Strategie Blue Ocean Strategie
“Als er bij één van ons brand uitbreekt
betalen we dat samen”
“Als we hooicontroles doen gaat het minder
vaak verkeerd en als het toch fout gaat zorgen
we dat er weer snel geboerd kan worden”
Risico delen Voorkomen
Risico delen
Beter maken
De onderliggende behoefte verdwijnen niet. Bijvoorbeeld voor innovatie als verzekeraar
liggen de logische randen van het business model op beter maken en risico voorkomen…
Verzekeren = Risico’s delen… + Voorkomen + Beter maken

12. Marktpenetratie Productontwikkeling
Marktontwikkeling Diversificatie
Markt
Aanpak innovatie in relatie tot Ansoff matrix
Nieuw, baanbrekend, strategisch en disruptief is onvoorspelbaarder en eng. Dat vraagt niet meer
geld, langere tijd en structuur maar juist schaarste, korte doorlooptijd en ruimte/mandaat.
Huidig HuidigNieuw NieuwProduct
Gestructureerd, 90%
budget, geen fouten,
programmatisch)
Pilots en testen in co-
creatie met klanten
Pilots en testen in co-
creatie met
marktpartners
proberen en
ondernemen met
branchevreemde
partners

13. Ruimte en kansen voor innovatie en
briljante businessmodellen
IN VOEDING
2013 2014
2015 2016
Waar hebben we het over?
- Schaarste, innovatie en disruptie
- Kenmerken briljante businessmodellen
- 6*3 businessmodellen uit verleden, heden en toekomst
Koen Harms, Achmea, september 2015
Twitter: @koenharms
Site: www.wikibusinessmodels.com

14. Input:
1. Gedreven vanuit
visie en positionering
(Waarom?)
Throughput:
2. Volhardend in
business model
(Hoe?)
Output:
3. Waardecreatie
voor alle partijen
(Wat?)
Samenvattend: 3 overkoepelende kenmerken van briljante businessmodellen

15. Doel: wat is je ambitie? Fase 1. Gedreven door visie en positionering
• Gestart vanuit visie dat dingen anders moeten.
• Inside out ambitie de wereld te veranderen.
• Niet alleen outside in voldoen aan behoeften.
• Gaat bij briljante bedrijven niet om de vraag hoe
je concurreert maar waarom je concurreert.
• Geld is wel een wezenlijke brandstof: “Charity
is not scalable”!

16. Gedrag: Wat ga je daaraan doen? Fase 2. Volharden in business model
• Blinken uit in ondernemerschap en creativiteit.
• Allés om visie en beloften te realiseren.
• Extreem consistente verankering in de
bedrijfsvoering.
• Duurzaam, onderscheidend en rendabel
waarmaken.

17. Support: Hoe zorg je dat dit lukt? Fase 3. Waardecreatie met alle partijen
• Doorbreken spelregels en conventies bedrijfstak
• Veranderen tegenstellingen in paradoxen
• Veranderen het leven van stakeholders
• Bedrijf doet meer voor stakeholders
• + stakeholders doen meer voor bedrijf

18. Er is veel innovatie in waarde-uitwisseling en combinaties stakeholderrollen
Wat gaat verkeerd?: Stakeholders verliezen vertrouwen
en drijven uit elkaar door verschil belangen en beelden
Wat gaat goed?: Stakeholders creëren platformen waar
ze overvloed inbrengen om in schaarste te voorzien.
Nieuwe businessmodellen lijken vaak op oorspronkelijke opzet ‘corporates’
Start-ups en
samenwerking
zelfstandigen
Maatwerk en
crowd funding
opdrachtgever
Zelfbediening
en inkoop
communities
Zelfvoorziening en
coöperaties

19. Succes is geen garantie voor de toekomst… er is ook nog een fase 4
Input:
1. Gedreven vanuit visie
en positionering
(Waarom?)
Throughput:
2. Volhardend in
business model
(Hoe?)
Output:
3. Waardecreatie
voor alle partijen
(Wat?)
4. …. en blijven behouden en vernieuwen

20. De eeuwigheid is geen gegeven, dat vraagt kiezen en vernieuwen

21. Zelf aan de slag met Briljante businessmodellen
Kan mijn
visie
scherper?
Kan mijn
businessmodel
consistenter?
Kan mijn
waardecreatie hoger
en/of gebalanceerder?
Wat is het risico dat ik verstar in een verouderd businessmodel?

22. Briljante businessmodellen: Hoe ziet mijn bedrijf en werk eruit in 2020 en wat kan jij daar zelf aan doen? (VI)
Welke acties kan jij nemen om je organisatie te verbeteren?
Welke 3 acties gaan de visie aanscherpen?
1.1. ………………………………………………………………………………………….
1.2. ………………………………………………………………………………………….
1.3. ………………………………………………………………………………………….
Welke 3 acties gaan het businessmodel consistenter maken?
2.1. ………………………….................................................................
2.2. ………………………………………………………………………………………….
2.3. ………………………………………………………………………………………….
Welke 3 acties gaan de waardecreatie verbeteren?
3.1. ………………………….................................................................
3.2. ………………………………………………………………………………………….
3.3. ………………………………………………………………………………………….
Welke 3 acties gaan helpen om verstarring te voorkomen?
4.1. ………………………………………………………………………………………….
4.2. ………………………………………………………………………………………....
4.3. ………………………………………………………………………………………….

23. Ruimte en kansen voor innovatie en
briljante businessmodellen
IN VOEDING
2013 2014
2015 2016
Waar hebben we het over?
- Schaarste, innovatie en disruptie
- Kenmerken briljante businessmodellen
- 6*3 businessmodellen uit verleden, heden en toekomst
Koen Harms, Achmea, september 2015
Twitter: @koenharms
Site: www.wikibusinessmodels.com

24. Maatschappelijke functie: Makkelijk toegang tot betaalbare consumptiegoederen
Baanbrekende retailoplossingen ontwikkelen waarmee mensen zichzelf helpen om
goedkoper en sneller de producten te krijgen die ze willen?
Toekomst: HomePlusVerleden: IKEA Heden: ZARA

25. 25
Visie & positionering IKEA

26. 26
Visie & positionering Zara

27. 27
Visie & positionering HomePlus

28. Maatschappelijke functie: Betere gezondheid
Oplossingen bieden om te zorgen dat de gezondheid de zorg overneemt en
niet andersom
• Problemen en schaarste: Hoe kunnen we de zorg betaalbaar houden als we weten dat technologische
ontwikkelingen en vergrijzing de kosten opdrijven en de echte problemen in leefstijl zitten?
• Mogelijkheden en overvloed: Hoe kunnen we mensen zelf stimuleren om gezonder te gaan leven en
businessmodellen te creëren die dat financieren?
Toekomst: DiscoveryVerleden:Kaiser Permanente Heden: Healthways

29. Visie & Positionering Kaiser Permanente

30. Visie & Positionering Healthways

31. Visie & Positionering Discovery

32. Maatschappelijke functie: Verzorgd thuis wonen
Een gezamenlijk thuis bieden waarin mensen samen gelukkig oud kunnen worden
Toekomst: BoerenlandgoedVerleden: Proveniershofjes Heden: Liebenau

33. Visie & positionering proveniershofjes

34. Visie & Positionering: Stiftung Liebenau

35. Visie & Positionering: Boerenlandgoed (PREVIEW!)

36. Maatschappelijke functie: Gemeenschappelijk betaalverkeer
Betrouwbaar betaalverkeer waarmee mensen onderling kunnen handelen, ruilen en
beloond worden voor hun werk
Toekomst: M-PesaVerleden: Wisselbank Heden: Visa

37. Visie & Positionering Wisselbank

38. Visie & Positionering Visa

39. Visie & Positionering M-PESA

40. Maatschappelijke functie: Samen investeren
Hoe kunnen we rendabel investeren voor morgen en ons geld voor ons laten werken?
Toekomst: KickstarterHeden: LeapFrogVerleden: Pensioen Roeiers
+
= sexy

41. Visie & Positionering Pensioenfonds Rotterdamse Roeiers
“Dat door onze geheel moderne maatschappij een stormwind waait,
die hare grondslagen schudt, dat onze samenleving in een tijd van
overgang verkeert en een keerpunt nadert, dat de dageraad van een
nieuw tijdperk aanbreekt – men moet in een staat van
bewusteloosheid voortleven om die verschijnselen onbemerkt aan
zich te laten voorbijgaan.”

42. Visie & Positionering LeapFrog
+
= sexy

43. Visie & Positionering Kickstarter

44. Maatschappelijke functie: Dagelijkse risico’s delen
Hoe kunnen we continuïteit borgen in het dagelijks leven?
Toekomst: GoogleHeden: InterpolisVerleden: Centraal Beheer

45. Visie & Positionering Centraal Beheer

46. 46
Visie & Positionering Interpolis

47. 10 kernprincipes:
• Focus op de klant dan volgt de rest daar
vanzelf uit.
• Het is het beste om één ding echt goed te
doen.
• Snel is beter dan langzaam.
• Democratie op het internet werkt.
• Je hoeft niet op je kantoor te zijn om
behoefte te hebben aan een antwoord.
• Het is mogelijk geld te verdienen zonder kwaad
te doen.
• Er is altijd nog meer informatie vindbaar.
• Informatiebehoefte houdt zich niet aan grenzen.
• Je kunt serieus zijn zonder een pak te dragen.
• Zeer goed is nu eenmaal niet goed genoeg.
Visie & Positionering Google
To organize the world’s information and make it universally
accessible and useful

48. Briljante businessmodellen: Hoe ziet mijn bedrijf en werk eruit in 2020 en wat kan jij daar zelf aan doen? (II)
Case 1:
………………………………………………………………………………………….
Les:
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………….
Case 2:
………………………….................................................................
Les:
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………….
Case 3:
………………………………………………………………………………………….
Les:
………………………………………………………………………………………....
………………………………………………………………………………………….
Case 4:
………………………………………………………………………………………….
Les:
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………….
Wat zijn 3 cases waar ik
wat van kan leren voor
mijn eigen organisatie?

49. Ruimte en kansen voor innovatie en
briljante businessmodellen
IN VOEDING
2013 2014
2015 2016
?
Koen Harms, Achmea, 23 mei 2015
Twitter: @koenharms
Site: www.wikibusinessmodels.com