1. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Índice:
1. Formas de Administração Pública..........................................................3
2.
No mundo atual já não sobressaem os países dotados de tamanho ou
vastidão territorial, possuidores de recursos naturais ou de imensas jazidas
de matérias-primas. Hoje o negócio é outro..............................................4
Formas de Administração Pública:...........................................................5
2. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões
estruturais e culturais..........................................................................11
2.1.Vantagens da burocracia.................................................................14
3. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. Reforma do Serviço Civil
(mérito, flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado
de 1995. ...........................................................................................................................................17
4. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. O Estado
Oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o Estado do bemestar, o Estado
regulador..........................................................................................................................................25
5. Governança e Governabilidade..........................................................31
6. Resumo.........................................................................................................................................32
7. O paradigma do cliente na gestão pública....................................................................................33
8. Estrutura e Estratégia Organizacional..........................................................................................36
8.1.Estrutura Organizacional............................................................................................................36
FORÇA-TAREFA...................................................................................41
8.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns.................................................................................48
8.1.2. Modelo Mecanicista x Orgânico............................................................................................54
8.2.Organização da Administração Pública.....................................................................................55
8.3.Estrutura do Estado....................................................................................................................58
8.4.Estratégia organizacional...........................................................................................................61
8.4.1. Estratégia de Reforma do Estado...........................................................................................64
8.4.2. Gestão estratégica de qualidade.............................................................................................66
8.4.3. Tendências da Nova Era.........................................................................................................67
9. Cultura Organizacional................................................................................................................67
10. Mudança no setor público..........................................................................................................71
11. Mudança e dimensão cultural da Reforma do Aparelho do Estado...........................................74
12. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada......................................75
13. Empreendedorismo governamental............................................................................................78
14. Novas lideranças........................................................................................................................84
1

2. 15. Processos participativos de gestão pública................................................................................99
15.1. Conselhos de gestão..............................................................................................................103
15.2. Orçamento participativo........................................................................................................104
15.3. Parceria entre governo e sociedade.......................................................................................105
15.3.1. As Organizações Sociais....................................................................................................105
15.3.2. Organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIP).........................................108
16. Governo eletrônico...................................................................................................................111
17. Transparência da administração pública..................................................................................114
18. Controle social e cidadania......................................................................................................125
19. Novas Tecnologias de Gestão..................................................................................................129
19.1. Qualidade..............................................................................................................................129
19.2. Reengenharia.........................................................................................................................138
19.3. Planejamento Estratégico......................................................................................................140
19.4. Balanced Scorecard...............................................................................................................155
20. Tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre a configuração
das organizações públicas e sobre os processos de gestão.......................159
21. Excelência nos serviços públicos. ...........................................................................................164
21.1. Gestão por resultados na produção de serviços públicos......................................................164
21.1.1 Os Sistemas de avaliação de desempenho segundo a ENAP (Escola Nacional de
Administração Pública)..................................................................................................................179
21.2. Gestão de pessoas por competência......................................................................................193
22. Comunicação na gestão pública...............................................................................................197
23. Gestão de redes organizacionais..............................................................................................201
24. Administração de pessoal.........................................................................................................204
O Mercado de Trabalho no Setor Público..............................................................................209
24.1. Fórum de Gestão de Pessoas no Setor Público.....................................................................224
25. Noções de SIAPE.....................................................................................................................229
26. Administração de Compras e materiais....................................................................................230
26.1. Processo de compras governamentais...................................................................................231
Padronização....................................................................................234
Modalidade de Licitação......................................................................234
Sistema de Registro de Preços............................................................237
Exceções Quanto à Obrigatoriedade de Licitação:...................................237
Tipos de Licitação:.............................................................................239
26.2. Gerência de Materiais e estoque...........................................................................................239
Razões para manter estoques:............................................................241
Determinação de níveis de estoque......................................................245
Tempo de Reposição (TR)...................................................................246
Ponto de Pedido (PP).........................................................................247
Lote de compra.................................................................................248
Estoque Máximo................................................................................248
O Estoques de Segurança, também conhecido por estoque mínimo ou estoque
reserva, é uma quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque
2

3. com a função de cobrir as possíveis variações do sistema, que podem ser:
eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornecedor,
rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto. ............249
Previsão de estoques:........................................................................250
26.3. Noções de SIASG ................................................................................................................257
26.4. Anexo....................................................................................................................................258
Objetivos................................................................................................................................264
Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:....................284
O próximo tema de nossa aula é: Liderança nas organizações..................286
27. Questões de concursos anteriores e gabaritos:.........................................................................293
Gabarito:........................................................................................................................................298
Gabarito..........................................................................................................................................308
Gabarito.........................................................................................................................................322
Gabarito.........................................................................................................................................338
Gabarito.........................................................................................................................................353
Gabarito..........................................................................................................................................368
28. Bibliografia..............................................................................................................................375
1.Formas de Administração Pública
Introdução
Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos
hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de atividade humana.
Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é a base
fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da Administração é a de fazer
coisas por meio de pessoas.
Você sabe o que é Administração?
A origem da palavra acentua que administração vem de
(Lembre-se de que daí vem ministério, ministrar)
3

4. Quando você se eleva, comanda, lidera passa a ter subordinados. Você se eleva (lidera)
em direção a uma empresa, organização.
No mundo atual já não sobressaem os países dotados de tamanho ou vastidão
territorial, possuidores de recursos naturais ou de imensas jazidas de matérias-
primas. Hoje o negócio é outro.
Os países mais bem-sucedidos são aqueles dotados de conhecimento e tecnologia e
que sabem agregar valor e competir com produtos e serviços de melhor qualidade e
menor preço. Custos baixos e elevada produtividade. Qualidade e Competitividade.
Seja através de organizações públicas, privadas ou do terceiro setor, são as
organizações que levam um país para a frente, e as próprias organizações dependem
de administradores competentes e talentosos. É que a solução de muitos dos complexos
problemas que afligem o mundo moderno reside hoje na administração, ou seja, na
capacidade de gerir, aglutinar e utilizar recursos escassos, e fazê-lo de forma cada vez
melhor, rumo à excelência.
Isso é feito através de organizações que devem ser adequadamente administradas de
maneira a extrair resultados extraordinários dos recursos utilizados. Neste cenário,
avulta a figura do administrador, imprescindível no sucesso organizacional, e por
decorrência, no êxito de cada país.
4
Administrar significa interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional, por meio
do planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada (eficiente).
humanos
materiais
financeiros
informação
tecnologia

5. Formas de Administração Pública:
A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administração.
Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo
para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de
dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas.
Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com
que nações, estados e municípios de moldam para cuidar do interesse coletivo e
entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a
qualidade de vida em geral.
No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obrigatoriamente
pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem
países pobres, mas sim países bem-administrados e países mal-administrados. Daí, a
amplitude e grandeza com que se apresenta a Administração Pública.
Para podermos entender melhor o que é a Administração Pública, vamos fazer uma
breve reflexão sobre a Administração Pública no Brasil.
Historicamente, a Administração Pública evoluiu através de três modelos básicos:
 Patrimonialista
 Burocrática
 Gerencial
5

6. Nesta aula demonstrativa, iremos apenas conceituar estes modelos:
Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado
funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas1
. A res publica
não é diferenciada da res principis, ou seja, é uma forma da administração pública que
se caracteriza pela privatização do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimônios
público e privado. O príncipe não faz clara distinção entre patrimônio público e seus
bens privados.
Assim, o patrimonialismo não se baseia na salvaguarda
(proteção) do patrimônio público em relação aos interesses
privados, muito pelo contrário, se baseia na malversão do
patrimônio público.
Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a
esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se
tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma
exorbitância inaceitável.
1
Prebendas são benefícios fáceis.
6
Dica: Esses três modelos são muito cobrados em
concursos. Fique atento! Eles se sucedem no tempo
sem que qualquer um deles seja totalmente
abandonado.
Fique de olho: Prebendas e sinecuras são formas patrialistas de
ocupação. Isto significa empregos que exigem pouco ou nenhum
trabalho de quem o exerce. Cargo público concedido po nepotismo,
a título de troca de favores políticos.

7. Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na
época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo
patrimonialista.
Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo
controle minucioso das atividades-meio.
Para botar “ordem na casa” buscou referências no modelo
burocrático idealizado por Max Weber, acreditando que a
burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado poderia
ordenar a máquina administrativa.
Dica: Está aí o 1º modelo estruturado de Administração Pública no Brasil!
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia
de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder
racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são
sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e
nos cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles
rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria
razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo,
perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.
7

8. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de
voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não
se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática
porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a
ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
Importante: Se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticas patrimonialistas
teriam sido suprimidas, o que parece não ter acontecido...
São características da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidade das
comunicações, racionalidade e divisão do trabalho, impessoalidade nas relações,
hierarquização da autoridade, rotina e procedimentos estandardizados, competência
técnica e meritocracia, separação da propriedade, previsibilidade do funcionamento, etc.
Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia os defeitos do
sistema, ou seja, suas disfunções, que foram o exagerado apego aos
regulamentos, excesso de formalismo, resistência à mudanças,
despersonalização do relacionamento, superconformidade às rotinas e
procedimentos, etc.
8
Burocracia: bom ou ruim?
A burocracia (na teoria) é a organização perfeita por excelência, pois consegue
prever todas as ocorrências possíveis e preparar a organização para enfrentá-
las. As pessoas têm maiores benefícios em função de sua competência e
dedicação, etc. Infelizmente, na prática apresentou alguns problemas: se
levarmos em consideração suas características e exacerbá-las, há o risco de
tornarem-se defeitos (excesso de apego às normas, substituição dos fins pelos
meios, etc). Há, portanto, dois enfoques: na teoria (ótima, portanto) e na
prática (normalmente sinônimo de ineficiência).
Dica: O conceito de burocracia para Max
Weber é a organização eficiente por
excelência e para conseguir essa eficiência,
a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes
como as coisas deverão ser feitas.

9. Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de
outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez
que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos serviços, tendo o cidadão como
beneficiário - torna-se então essencial.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e
qualidade na prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizações.
Dica: O chamado “modelo gerencial” começa a ser
implantado em 1995, durante o governo FHC, com a edição do “Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado”.
A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um
rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que
negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está
apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios
fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um
sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de
desempenho, o treinamento sistemático.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:
 para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade,
9
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na
rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um
princípio fundamental.

10.  para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa
atingir os objetivos contratados, e
 para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado,
quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No
plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis
hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública
deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações
da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados
(fins).
A administração
pública gerencial inspira-se na administração de
empresas, mas não pode ser confundida com
esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes
fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de
impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos
eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está
voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse
público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a
administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática.
Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público.
A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não
pode ser confundido com o interesse do próprio Estado.
Para a administração pública burocrática, o interesse público é freqüentemente
identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os
administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e
dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia,
10

11. identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um
segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público,
relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.
2. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930: dimensões
estruturais e culturais
Se partirmos da premissa que a administração pública tem como parâmetro o que
conhecemos hoje, podemos afirmar que ela não era visível até 1930.
A chamada Administração Pública Patrimonial caracterizava-se por
representações da burguesia que se alternavam no poder, fenômeno este que ficou
conhecido como Política do Café com leite.
De acordo com Luiz Carlos Bresser Pereira, a característica
que definia o governo nas sociedades pré-capitalistas e pré-
democráticas era a privatização do Estado, ou a
impermeabilidade dos patrimônios público e privado.
“Patrimonialismo” significa a incapacidade ou a relutância de
o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens
privados. A administração do Estado pré-capitalista era uma
administração patrimonialista.
O Brasil era, na verdade, um federalismo aparente, onde prevaleciam os
interesses destes pequenos grupos. Com o avanço da aliança liberal e a crise
econômica causada pela queda da bolsa de Nova Iorque, os países desenvolvidos,
deixaram de importar nosso café, principal produto em nossa pauta de exportação. O
11
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado
são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob
controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas
porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

12. que se sucede, é uma crise de superprodução sem precedentes em nossa história que
culmina com o golpe de 1937.
A administração burocrática surge no quadro da aceleração da industrialização
brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por
Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública sofre um processo de
racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na
tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A
implantação da administração pública burocrática é uma conseqüência clara da
emergência de um capitalismo moderno no país.
2
A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-Legal surge
como resposta à necessidade de um modelo organizacional que considerasse todas as
variáveis envolvidas (processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse
ser aplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo à indústria).
Corresponde a uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos fins (objetivos) pretendidos.
2
Democracia é o instrumento político que protege os direitos civis contra a tirania, que assegura os direitos sociais
contra a exploração e que afirma os direitos públicos em oposição ao rent-seeking. Burocracia é a instituição
administrativa que usa, como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção – dois traços inerentes à
administração patrimonialista – os princípios de um serviço público profissional e de um sistema administrativo
impessoal, formal e racional.
12
Com o surgimento do capitalismo e da democracia1
, estabeleceu-se
uma distinção clara entre a res publica e bens privados. A
democracia e a administração pública burocrática emergiram como as
principais instituições que visavam a proteger o patrimônio público
com a privatização do Estado.

13. Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e
autoridade:
A – Sociedade tradicional, onde predominam as características patriarcais (a família, por
exemplo);
B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas, arbitrárias e
personalísticas (grupos revolucionários), e;
C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normas impessoais e
racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandes empresas, exércitos).
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se
com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os
objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por
excelência, para Weber, é a burocracia.
Suas principais características são:
1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares
13
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito
das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar
o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações
características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências.
As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência da necessidade que as
organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um
tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma reação
contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, típicos das
práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial.
Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos de
organização e o século XX representa o século da burocracia.

14. 2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradição legitima a
autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-se em normas e
regulamentos. É como se cada empresa possuísse uma constituição própria;
3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas as comunicações são feitas
por escrito, com vistas à comprovação e à padronização;
4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias é efetuada sem
considerar as pessoa como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. A
obediência é impessoal; não é prestada em consideração à pessoas do chefe, e sim do
cargo que ocupa;
5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma organização que fixa
regras e normas técnicas para desempenho do cargo, reeducando a conduta de seus
membros;
6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionários são baseadas
no mérito e na competência técnica, e não em critérios particulares e arbitrários.
7 – Especialização da administração – o que se deseja é a profissionalização de todos
os membros, com distinção das atividades de gerência das de execução.
2.1.Vantagens da burocracia
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos
deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as
ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.
Vamos ver a definição de burocracia utilizada pelo CESPE:
Questão 1: (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue os itens a seguir
sob a ótica da administração pública.
Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do
trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.
O que você acha? Está certo!
Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras, formalismo e excesso de
papelório, entretanto, para Weber, o termo burocracia significa a Organização por
Excelência, ou seja, o melhor dos mundos! O que costumamos pensar sobre a palavra
14

15. burocracia, é na verdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremos
logo adiante. Lembre disso!!!
Disfunções (“defeitos”) da burocracia
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos - existe quando: cumprir as
normas passa a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a
ser o resultado a ser alcançado. O funcionário se torna um especialista em normas;
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de
documentar todas as comunicações conduz à tendência ao excesso
de papelório;
3 – Resistência à mudanças – como tudo é padronizado e previsto
com antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade,
proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer mudança tende a
ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável.
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto
hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “co-gestão” passa longe...
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar
absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que
restringe-se ao desempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade e
inovação.
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são
atendidos de forma padronizada, seguindo normas e rotinas
internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o
descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.
Dica:. É importante que você lembre na hora da prova que não existe organização
totalmente racional, que o homem não é totalmente previsível, que a burocracia gerou
excesso de formalismo e papelório, gerou grande resistência às mudanças e conflitos
com o público.
Em resumo, tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ou privatização do
Estado - leia-se: usar a máquina administrativa com fins privados, escusos) correntes
em nossa cultura, Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle
minucioso das atividades-meio. Ou seja, para “colocar ordem na casa”, buscou
referências no modelo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu
caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País.
Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil.
15

16. Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do DASP3
- Departamento
Administrativo do Setor Público, extinto há pouco tempo atrás sem, infelizmente, ter
logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticas
patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido).
Originalmente, o DASP tinha três objetivos:
a) Centralizar a administração pública nas mãos do Governo Federal.
b) Criar uma política de gestão de recursos humanos
c) Promover uma racionalização dos métodos e procedimentos
administrativos até então utilizados.
Infelizmente o DASP não funcionou em toda a sua plenitude, devido à aspectos
políticos e ao distanciamento entre planejamento e ação; na verdade, o DASP não se
traduziu no elo de ligação esperado, transformando-se em um mero órgão técnico,
teórico. Em termos práticos sua maior colaboração foi na implantação do sistema
burocrático de administração, também conhecido como burocracia.
Analise a questão abaixo sobre o DASP:
Questão 2: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) A compreensão da
evolução histórica da administração pública no Brasil pode auxiliar o entendimento da
3
Mais precisamente em 1936 foi criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, foi substituído
pelo DASP.
16
Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia no
servidor público, o modelo burocrático revelava-se ser o mais
adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente três
coisas: criar uma estrutura administrativa organizada,
uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base no
mérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi “convidado”) e
acabar com o nepotismo e corrupção existentes.
O DASP foi extinto em 1986, dando lugar à Secretaria de Administração Pública
da Presidência da República (Sedap), que, em janeiro de 1989, foi extinta,
sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República.
Em março de 1990, foi criada a Secretaria da Administração Federal da
Presidência da República (SAF) , que, entre abril e dezembro de 1992, foi
incorporada ao Ministério do Trabalho. Em Janeiro de 1995, com o início do
Governo do Fernando Henrique Cardoso, a SAF transformou-se em Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado – MARE.

17. origem de muitos dos processos vivenciados atualmente pela administração pública no
país. Acerca da evolução da administração pública, julgue os itens a seguir.
A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi uma importante
iniciativa no processo de modernização do setor público no Brasil, inserindo no setor
público o espírito gerencial e fazendo que a burocracia fosse repensada, tendo em vista
o cliente e a qualidade na prestação dos serviços públicos.
Resposta: Errado. O espírito gerencial e a adoção de um modelo com foco no cliente
(gerencialismo) surgiu bem depois da criação do DASP. Na verdade, este Órgão foi
criado para auxiliar na implantação da BUROCRACIA, do sistema de mérito, do
profissionalismo, da formalidade das comunicações, etc. Infelizmente não funcionou
adequadamente, uma vez que o modelo weberiano não chegou a funcionar 100% (se
isso tivesse acontecido, as características patrimonialistas teriam acabado).
3. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. Reforma do
Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e Plano Diretor para a
Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 4
A crise do Estado implicou a necessidade de reformá-lo e reconstruí-lo; a
globalização tornou imperativa a tarefa de redefinir suas funções.
Em 1942, com a superação da crise, o estado despe-se do papel de regulador da
economia e assume uma postura desenvolvimentista, seguindo a esteira mundial. Essa
nova feição culmina com o governo de Juscelino Kubistchek, (“50 anos em 5”) e
caracteriza-se pela criação de órgãos de linha, staff5
e das primeiras entidades da
administração indireta. A idéia dominante é que a participação maciça no estado no
setor produtivo desenvolveria e dinamizaria a economia, e é nesse momento que se
percebe a ineficiência da burocracia.
O que se sucede ao longo dos anos são tentativas de se simplificar o modelo
burocrático:
4
Neste texto incluo extratos da obra de Luiz Carlos Bresser Pereira.
5
Staff = assessoria
17
No Brasil, a percepção da natureza da crise e, em seguida, da
necessidade imperiosa de reformar o Estado ocorreu de forma
acidentada e contraditória, em meio ao desenrolar da própria crise.

18. a) 1956  Cria-se o COSB (Comissão de Simplificação da Burocracia) com o objetivo de
desburocratizar a administração, descentralizando-a, ou seja, delegando
competência às entidades da administração indireta.
b) Este processo culmina com o Decreto-lei nº 200 de 1967, que elenca
princípios que nortearão a conduta da administração indireta.
Este Decreto-lei foi a primeira tentativa de reforma gerencial da
administração Pública brasileira.
A reforma iniciada pelo Decreto-Lei nº 200 foi uma tentativa de superação
da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da
administração gerencial no Brasil. Colocou-se toda ênfase na descentralização,
mediante a autonomia da administração indireta, a partir do pressuposto da rigidez da
administração direta e da maior eficiência da administração descentralizada.
O decreto-lei promoveu a transferência das atividades de produção de bens e serviços
para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista,
consagrando e racionalizando uma situação que já se delineava na prática.
Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o
orçamento, a descentralização e o controle dos resultados.
Nas unidades descentralizadas foram utilizados empregos celetistas, submetidos ao
regime privado de contratação e trabalho. O momento era de grande expansão das
empresas estatais e das fundações.
Através da flexibilização de sua administração buscava-se uma eficiência maior nas
atividades econômicas do Estado, e se fortalecia a aliança política entre a alta
tecnoburocracia estatal, civil e militar e a classe empresarial.
O Decreto-lei nº 200 teve, porém, duas conseqüências inesperadas e indesejáveis. De
um lado, por permitir a contratação de empregados sem concurso público, facilitou a
sobrevivência de práticas patrimonialistas e fisiológicas. De outro, por não se preocupar
com mudanças no âmbito da administração direta ou central, que era vista
pejorativamente como “burocrática” ou rígida, deixou de realizar concursos e de
desenvolver carreiras de altos administradores.
O núcleo estratégico do estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente através da
estratégia oportunista do regime militar que, ai invés de se preocupar com a formação de
administradores públicos de alto nível selecionados através de concursos públicos,
18
Planejamento e orçamento
Descentralização
Controle dos resultados

19. preferiu contratar os escalões superiores da administração através das empresas
estatais.
Analise a questão abaixo:
Questão 3: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acerca da evolução da
administração pública, julgue os itens a seguir.
Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar, em seus
princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidor público, como planos de
classificação de cargos e desenvolvimento de sistema de mérito.
Está errado. O Decreto 200/67 compreendeu uma das únicas reformas que
funcionaram na história da administração pública. A inserção no ordenamento legal de
princípios como planejamento (materializado, por exemplo, no orçamento-programa),
descentralização (transferência de atribuições da administração direta para a indireta
como mecanismo de valorização desta), delegação de competência (do Poder central
para as esferas locais – União para Estados e Municípios), coordenação e controle foi
benéfica e tem reflexos até hoje.
c) Como o processo funcionou apenas na administração indireta, em 1970, uma nova
tentativa de desburocratizar: a criação da SEMOR (Secretaria de Modernização da
Reforma Administrativa), que também não conseguiu reduzir a máquina administrativa.
d) 1979  PND – Programa Nacional de Desburocratização. Sua proposta política visava,
através da administração pública, a “retirar o usuário da condição colonial de súdito para
investi-lo na de cidadão, destinatário de toda a atividade do Estado”. (Beltrão)
e) Na transição para o governo democrático que se iniciou em 1985, que tem como
marco a Constituição de 1988, podemos dizer que houve um retrocesso, um
19
Dessa maneira, a reforma administrativa embutida no Decreto-lei nº
200 ficou pela metade e fracassou. A crise política do regime militar,
que se iniciou em meados dos anos 70, agravou ainda mais a
situação da administração pública, na medida em que a burocracia
estatal foi identificada com o sistema autoritário em pleno processo
de degeneração.

20. engessamento na administração pública: surgiram entraves a criação e extinção de
órgãos (a partir de então, apenas através de lei), perda de autonomia do executivo na
organização da administração pública e mais, a extensão das regras que norteavam a
administração direta, à administração indireta.
A Constituição de 1988 ignorou completamente as novas orientações da
administração pública. Os constituintes e, mais amplamente, a sociedade brasileira
revelaram nesse momento uma incrível falta de capacidade de ver o novo. Perceberam
apenas que a administração burocrática clássica, que começara a ser implantada no
país nos anos 30, não havia sido plenamente instaurada. Viram que o Estado havia
adotado estratégias descentralizadoras – as autarquias e fundações públicas – que não
se enquadravam no modelo burocrático-profissional clássico.
Notaram que essa descentralização havia aberto espaço para o clientelismo,
principalmente nos estados e municípios – clientelismo que se acentuara após a
redemocratização. Não perceberam que as formas mais descentralizadas e flexíveis da
administração, que o Decreto-lei nº 200 havia consagrado, eram uma resposta à
necessidade de o Estado administrar com eficiência as empresas e os serviços sociais.
E decidiram completar a revolução burocrática antes de pensar nos princípios da
moderna administração pública. Ao agirem assim aparentemente seguiram uma lógica
linear compatível com a idéia de que primeiro seria necessário completar a revolução
mecânica para só depois participar da revolução eletrônica.
Contraditoriamente com seu espírito burocrático-legal, a Constituição de 88 permitiu
que uma série de privilégios fossem consolidados ou criados. Privilégios que foram ao
mesmo tempo um tributo pago ao patrimonialismo ainda presente na sociedade
brasileira e uma conseqüência do corporativismo que recrudesceu com a abertura
democrática, levando todos os atores sociais a defender seus interesses particulares
como se fossem interesses gerais.
O mais grave dos privilégios foi o estabelecimento de aposentadoria com
remuneração integral sem nenhuma relação com o tempo de serviço prestado
diretamente ao Estado, elevando violentamente o custo do sistema previdenciário
estatal, representando um pesado ônus fiscal para a sociedade.
20
A Constituição sacramentou os princípios de uma administração
pública arcaica, burocrática ao extremo. Uma administração pública
altamente centralizada, hierárquica e rígida, em que toda prioridade
seria dada à administração direta, e não à indireta.

21. Um segundo privilégio foi ter permitido que, de um golpe, mais de 400
mil funcionários celetistas de fundações e autarquias se
transformassem em funcionários estatutários, detentores de
estabilidade e aposentadoria integral. (este episódio ficou conhecido
como “trem da alegria”)
Na verdade, o retrocesso:
 Resultou de uma visão equivocada das forças democráticas que derrubaram o
regime militar acerca da natureza da administração pública então vigente;
 Foi conseqüência da aliança política que as forças democráticas foram levadas a
celebrar com o velho patrimonialismo, sempre pronto a se renovar para não
mudar;
 Resultou do desentendimento da velha burocracia contra a reforma pela qual a
administração central passara no regime militar: estava na hora de restabelecer a
força do centro e a pureza do sistema burocrático;
 Relaciona-se com a campanha pela desestatização, que acompanhou toda a
transição democrática: esse fato levou os contribuintes a intensificarem os
controles estatais, que haviam ganho grande autonomia graças ao Decreto-lei nº
200.
Em suma, considerando a evolução de nossa administração, podemos concluir que:
• Para sanar a administração direta, criou-se a indireta, que devido à
autonomia, cresceu artificialmente.
• A falta de uma política de pessoal, levou a um inchaço de pessoal no
setor público, na maioria não qualificado.
• Havia uma concepção de que controle, segurança e padronização,
gerariam bons resultados, ao invés do foco no atendimento às necessidades do
cidadão.
• Na prática, o que aconteceu foi uma substituição do coronelismo pelo
clientelismo (favorecimento de determinados grupos).
A crise fiscal e a crise do modo de intervenção do Estado na economia e na
sociedade começaram a ser percebidas em 1987. Foi nesse momento, depois do
21
O retrocesso burocrático ocorrido em 1988 não pode ser atribuído ao
suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da
administração pública que o Decreto-lei nº 200 teria promovido.

22. fracasso do Plano Cruzado, que a sociedade brasileira se deu conta, ainda que de
forma imprecisa, de que estava vivendo fora do tempo, de que a volta ao nacionalismo e
ao populismo dos anos 50 era algo inviável. Os Constituintes de 1988, porém, não
perceberam a crise fiscal, muito menos a crise do aparelho do Estado.
Só depois do episódio da hiperinflação, em 1990, no final do governo Sarney, a
sociedade abriria os olhos para a crise. Em conseqüência, as reformas econômicas e o
ajuste fiscal ganharam impulso no governo Collor. Esse governo (que acabou se
perdendo em meio à corrupção generalizada) é que daria os passos decisivos no
sentido de iniciar a reforma da economia e do Estado.
Na área da administração pública as tentativas de reforma do governo Collor
foram equivocadas. O fracasso deveu-se principalmente à tentativa desastrada de
reduzir o aparelho do Estado, demitindo funcionários e eliminando órgãos, sem antes
assegurar a legalidade das medidas através da reforma da Constituição. Afinal, além da
redução drástica da remuneração dos servidores, sua intervenção na administração
pública desorganizou ainda mais a já precária estrutura burocrática existente,
desprestigiando os servidores públicos, de repente acusados de todos os males do país
e identificados com o corporativismo6
.
Analise a questão a seguir:
Questão 4: (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue os itens a seguir
sob a ótica da administração pública.
O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto de centralização da gestão
dos serviços públicos.
Errado. O governo Collor não pode ser associado à centralização da gestão.
No início do governo Itamar a sociedade brasileira começou a se dar conta da crise da
administração pública. Havia, entretanto, ainda muita perplexidade e confusão. Um
documento importante nesta fase é o estudo Estrutura e organização do Poder
Executivo, realizado pelo Centro de Estudos de Cultura Contemporânea (Cedec) para a
Escola Nacional de Administração Pública (Enap).
A partir de 1995, com o governo Fernando Henrique, surge uma nova oportunidade
para a reforma do Estado, em geral, e do aparelho do Estado e de seu pessoal, em
particular. Essa reforma tem por dois objetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal,
particularmente nos estados e municípios, onde existe um claro problema de excesso de
quadros; a médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração pública,
voltando-a para o atendimento dos cidadãos.
6
Corporativismo – defesa dos interesses de grupos como se fossem da nação.
22

23. A reforma administrativa
implementada a partir de 1995, com o Plano Diretor da Reforma do Estado, torna-se
um marco em nossa história, vindo ratificar a importância da nova conotação de
governo, que deixa de ser burocrático para se tornar um governo empreendedor. O
governo empreendedor consiste, na verdade, em uma reorganização da máquina
administrativa, através da redefinição do papel de estado: de desenvolvimentista e
protecionista para empreendedor, visando descentralização e delegação de autoridade.
O governo empreendedor sugere o deslocamento dando ênfase dos
procedimentos para os resultados. Tal governo empreendedor ou administração pública
gerencial inspira-se na administração privada, visando a satisfação de seu cliente (o
cidadão!). No governo empreendedor, os administradores gerenciam suas instituições
ou seus órgãos como se fossem o dono do negócio; a idéia é de estimular o negócio,
estimular seus empregados e seus funcionários, utilizando a Co-gestão( ou gestão
participativa), onde todos são responsáveis pelo planejamento e pela execução; é “gerar
receita, ao invés de efetuar despesas”, segundo Peter Drucker, em seu livro
“Reinventando o Governo”.
Uma das maneiras de mudarmos nosso governo desenvolvimentista para
empreendedor seria através, por exemplo, da criação dos chamados títulos de
inovação (fundos sem ônus para os contribuintes, adquiridos por empresários
desejosos de contribuir para o engrandecimento da Nação...); este exemplo deu certo na
Flórida, nos EUA.
Uma outra maneira seria sobretaxarmos condutas ilícitas tal como foi feito na
Flórida, onde pesadas multas foram aplicadas aos motoristas que causassem acidentes
decorrentes da ingestão de bebidas alcoólicas. Em suma, este governo empreendedor,
(administração pública gerencial) veio para ficar e foi ratificado, como já foi dito, pelo
plano diretor da reforma do estado. A dificuldade na implantação reside no fato de que o
servidor público existe para fazer o bem a todos (não sendo medido o esforço marginal),
pois se na administração privada atender um único cliente a mais resultasse em uma
relação custo-benefício desfavorável, é provável que isso não acontecesse; na
administração pública, isto não acontece. Se para nós, um hospital público que tem
capacidade para atender 1000 (mil) pessoas, fosse obrigado a dobrar o custo deste
23

24. hospital para se atender mais uma pessoa, isto seria feito, pois a administração pública
não pauta sua conduta pela relação custo-benefício, mas pela satisfação do cidadão.
Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito de liderança: o
administrador passa de gerente (controlador de resultados) para o líder, um motivador,
um impulsionador, que substitui a força pelo comprometimento, pela lealdade. Embora
tanto o líder como o gerente tenham o mesmo objetivo, que é o de maximizar o
resultado, a maneira pela qual chegarão a este resultado será diferente.
A necessidade de mudarmos o enfoque da administração para atendermos às
necessidades do cidadão-cliente trouxe à tona o conceito de efetividade, ou seja, a
satisfação das necessidades do cliente (ou a junção da eficácia com a eficiência num
mesmo tempo). Temos como conceito de eficácia, o cumprimento dos objetivos
previamente estabelecidos, enquanto que a eficiência se encontra relacionada com o
como fazer (a quantidade de recursos que foram empregados e se foram ou não
utilizados de maneira inteligente). Em suma, para sermos efetivos, precisamos ser
eficazes e eficientes, atendendo às necessidades de nossos clientes.
Para atingirmos a efetividade o governo criou as chamadas organizações sociais (as
agências autônomas), que celebrariam contratos de gestão implementados pelo MARE
(Ministério da Administração e Reforma do Estado) com o objetivo de “amarrarmos”
resultados à conduta dos gestores públicos.
Questão 5: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acerca da evolução da
administração pública, julgue os itens a seguir.
24
Atingir objetivos Método Impacto
Segundo Peter Drucker, a implantação do governo empreendedor
pressupõe três passos: a descoberta de sua missão, o
estabelecimento de metas e redefinir os objetivos quando estes não
forem alcançados.

25. A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua capacidade empreendedora, sua
criatividade e seu comportamento ético é uma das preocupações do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
Está correto.
4. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático.
O Estado Oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário e burocrático, o
Estado do bemestar, o Estado regulador.
Nosso estudo, até agora, passou pela chamada Administração Pública Patrimonial,
caracterizada por representações da burguesia (oligarquia7
) que se alternavam no
poder.
Posteriormente, estudamos o modelo de administração burocrática no Brasil (modelo
racionallegal), que manifestou-se a partir dos anos 30. Esta década caracterizou-se por
uma importante centralização no nível político e econômico, característica de um Estado
autoritário que conduziu o início de processo de modernização e industrialização do
país.
Estudamos, também, que com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se
exacerbada em suas características, revela-se um modelo pouco flexível, inadequado
em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, identificamos diversas
tentativas de “desburocratizar” a máquina: a criação do COSB - Comitê de Simplificação
da Burocracia, da SEMOR - Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa, o
Decreto-Lei 200 de 1967, o PND - Programa Nacional de Desburocratização e ainda
outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que em
1995, com a edição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil do chamado
modelo gerencial, que será tema de nossos estudos a partir de agora.
7
Oligarquias são grupos fechados e pequenos que detêm o controle do poder, geralmente
formadas por familiares de grandes proprietários.
25
Até 1930
A partir 1930
A partir 1995
(no Brasil)

26. Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio8
, em meados da década de 70, sobretudo a
partir da crise do petróleo em 1973, uma grande crise econômica mundial pôs fim à era
de prosperidade que se iniciara após a Segunda Guerra Mundial. Era o fim da “era
dourada” — na precisa definição de Eric Hobsbawn (HOBSBAWN, 1995) —, período em
que não só os países capitalistas desenvolvidos mas o bloco socialista e parte do
Terceiro Mundo alcançaram altíssimas taxas de crescimento. A principal receita para o
contínuo sucesso durante trinta anos foi a existência de um amplo consenso social a
respeito do papel do Estado, o qual procurava garantir prosperidade econômica e bem-
estar social.
O tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos
70 tinha três dimensões (econômica, social e administrativa), todas interligadas.
Dimensão Econômica – Keynesiana – ativa intervenção estatal na economia,
procurava garantir emprego e atuar em setores estratégicos para o desenvolvimento
nacional.
Dimensão social – Welfare State ou Estado do Bem-Estar – produção de políticas
públicas na área social para garantir as necessidades básicas da população. Em outras
palavras, garantia dos direitos sociais. Ex: educação, saúde, habitação)
Dimensão Administrativa – modelo burocrático de Weber – funcionamento interno do
Estado – manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade do aparato
governamental.
8
Fernando Luiz Abrucio - O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Um breve estudo sobre a
experiência internacional recente.
26

27. O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res publica de forma
semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que
consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se
a realidade do serviço público).
O modelo gerencial é melhor entendido considerando o cenário em que
foi concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo na década
de 70, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do
Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o
entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme
de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação,
habitação, etc. A partir daí, começa a ser difundida a idéia de devolução ao setor privado
daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência
(privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele
fazer (Diplomacia, Segurança, Fiscalização, etc).
Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a
redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria
ser delegado ao setor privado.
Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler,
“Reinventando o Governo”, onde são destacados princípios a serem observados na
construção deste modelo, tais como:
1. Formação de parcerias;
2. Foco em resultados;
3. Visão estratégica;
4. Estado catalisador, ao invés de remador;
27
Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais
empresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltada
para o incremento na geração de receitas e no maior controle
dos gastos públicos.
O Estado Mínimo volta
a ganhar força...

28. 5. Visão compartilhada; e
6. Busca da excelência.
Dica: O modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e
eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor
público. Tal modelo, contudo, representou o início do Managerialism, que, atualmente,
congrega ainda, duas correntes: o Consumerism e o Public Service Orientation - PSO.
Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que o a administração gerencial
evoluiu do Managerialism para o PSO, sem contudo ser possível afirmar que o PSO
representa a versão final da administração gerencial.
As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo, proposto por Fernando
Luiz Abrúcio, no caderno n. º 10 da ENAP:
28

29. Modelo gerencial puro Consumerism Public Service Orientation
Economia/Eficiência Efetividade/Qualidade Accountability/Eqüidade
Taxpayers (contribuintes) Clientes/Consumidores Cidadãos
A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nos informa, foi o
incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa
fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.
O objetivo é diminuir gastos e aumentar a eficiência governamental.
No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança
do modo de ver o usuário do serviço, de mero para contribuinte para cliente consumidor
de serviços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organização: a
burocracia, que normalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma,
passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu
consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo, por meio, dentre outras coisas, de
pesquisas de opinião e procurar-se-á proporcionar um atendimento diferenciado com
vistas ao atendimento de necessidades individualizadas.
Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como
cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a idéia de consumidor poderia
levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que
todos têm os mesmos direitos. É possível perceber isso quando levamos em
consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para
pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos
estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que
ao invés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem-comum.
Com isso, o que se busca é a eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se
encontram em situações equivalentes.
29
Esta separação é teórica. Existe um bom
grau de intercâmbio entre elas.
Os modelos não são mutuamente excludentes. Há uma
incorporação dos aspectos positivos de cada teoria, ou seja,
uma incorporação de temas.

30. Dica: Neste conceito, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante à
sociedade, tais como a fiscalização da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os
maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com
inobservância da Legislação ou do interesse público.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e
da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação
sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram
características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da
orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição
administrada.
No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em
bases gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias
decorrentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração
contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo
burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração
racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda se
mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração pública.
Veja como esses assuntos podem ser cobrados em sua prova:
Questão 6: (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo em vista
determinados aspectos gerais da administração pública, julgue os itens a seguir.
A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controle sobre o
desempenho e o foco em resultados são algumas das características do paradigma pós-
burocrático.
30
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido
quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade
da administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos
modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de
promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços
sociais oferecidos pelo setor público.

31. Errado. A descentralização e o controle de desempenho estão associados ao
gerencialismo.
5. Governança e Governabilidade
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a
capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização
comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações.
O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da
correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das
empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da
produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de
um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção
dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema
de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços,
mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o
desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a
democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda
mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à
demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado
continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a
participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de
coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva
descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no
campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.
31
Publicização significa a descentralização para o setor
público não-estatal da execução de serviços que não
envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser
subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de
educação, saúde, cultura e pesquisa científica.

32. Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de
governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração
pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno,
para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o
atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja,
de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que
sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência
da máquina administrativa.
6. Resumo
32
Capacidade de
governo do Estado
Poder para governar
Controle, racionalização
Cérebro da mudança
Desburocratizar a
administração
1ª tentativa de reforma
gerencial da AP brasileira.
Nova tentativa de
desburocratização
Nova tentativa de
desburocratização
Retrocesso
Rent-seeking ou
privatização do Estado

33. 7. O paradigma do cliente na gestão pública
Tem-se falado bastante a respeito do foco, hoje em dia, não estar mais na organização
em si, mas na satisfação do cliente. Para conhecê-lo, faz-se necessário traçarmos seu
perfil e ouvirmos sua voz, a fim de definirmos o que realmente tem valor para ele.
33
Reforma
Administrativa - 1995
AP Gerencial -
Empreendorismo
Busca pela
qualidade
Equidade

34. Nas empresas privadas, esta preocupação é uma constante; na Xerox, por exemplo,
seus executivos dedicam um dia por mês para contato direto com o cliente a fim de
ouvirem suas reclamações. Dessa forma conseguem saber o que está ou não
funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz a mesma coisa, além de utilizar
uma série de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente, tais como pesquisas de
opinião, ombudsman e inspetores disfarçados de clientes. Mediante o traçado deste
perfil psicológico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes, estando a
empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada
em quatro grandes classes, a saber:
• nível básico  o básico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa; por
exemplo, um ambiente limpo;
• nível esperado  seriam os preços competitivos; o marketing da GOL, por
exemplo;
• nível desejável  o whisky servido durante os vôos, além das bebidas que
comumente são servidas;
• nível inesperado  é o efeito surpresa; o sorteio de uma outra passagem
aérea durante o vôo, por exemplo.
Tais técnicas já são utilizadas no serviço privado há bastante tempo, mas e nos serviços
públicos? Infelizmente, ainda não chegamos a esse nível, com um agravante: quando
tratamos de serviços privados e o cliente está insatisfeito, tem o direito de mudar de
instituição, o que não acontece nos serviços públicos. Em virtude do monopólio do setor
público em alguns setores poucas opções restam ao cidadão cliente: reclamar ou
mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, tais como associações de
moradores e amigos. No livro “Reinventando o governo”, algumas condutas são
definidas como essenciais para a melhoria do serviço prestado pelo governo:
• O cidadão-cliente deve ser a razão da existência dos órgãos e entidades
públicos;
• A realização de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a iniciativa
privada, pois trariam vantagens para o setor público, tais como ampliação do
acesso aos clientes, à tecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de
infra-estruturas compartilhadas.
• Mudança do estilo de liderança; de controlador de resultados para motivador,
facilitador.
• Preocupação que se deve ter na interface com o cliente; os aspectos
ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecem atenção especial
quando do contato com o cliente;
34

35. Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendida como o
grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo, simplesmente pelo fato
daquele produto ou serviço ter sido produzido/prestado por aquela entidade.
Dica: O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança
e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à
ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação
sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram
características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da
orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição
administrada.
Veja como esse assunto poderá ser abordado em sua prova. Analise a questão abaixo:
Questão 7: (Unb/CESPE – TSE - Analista Judiciário – 2006) Empregados de um centro
de processamento de dados considerado de padrão excelente estavam extremamente
felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias úteis, empréstimos a funcionários
de determinado órgão do governo. Todavia, em pesquisa de controle de qualidade,
descobriu-se que a clientela não estava satisfeita. O período entre o pedido do
empréstimo e a resposta não estava condizente com sua expectativa. Esperava-se
atendimento em período igual ou inferior ao até então estipulado pelo centro. Percebeu-
se, então, que é necessário saber se o que se considera bons serviços está alinhado
com o que realmente esperam os usuários.
A situação apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma
A) pós-burocrático.
B) do cliente na gestão pública.
C) do cliente na gerência de qualidade.
D) da gestão estratégica.
O paradigma do cliente na gestão pública envolve, dentre outros conceitos importantes,
o da efetividade (satisfação do cliente-cidadão cujo alcance é trabalhoso, em função de
aspectos culturais – a burocracia é um modelo auto-referenciado, voltado para si
mesmo). O modelo pós-burocrático tem a satisfação das necessidades do cidadão como
carro-chefe.
35

36. Resp: B
8. Estrutura e Estratégia Organizacional
8.1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a
espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas
partes integrantes.
A criação da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de
tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de subordinação e
as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo
das unidades organizacionais.
De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focados pelos
administradores quando projetam a estrutura das suas organizações. São eles:
O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas a importantes
questões estruturais.
Seis questões básicas às quais os administradores devem
responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada
36
A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar no
sentido de harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito através da
estratégia estabelecida.

37. A pergunta-chave A resposta é dada por
1. Até que ponto as atividades
podem ser subdivididas em tarefas
separadas?
Especialização do trabalho
2. Qual a base para o agrupamento
das tarefas?
Departamentalização
3. A quem os indivíduos e os grupos
vão se reportar?
Cadeia de comando
4. Quantas pessoas cada
administrador pode dirigir com
eficiência e eficácia?
Amplitude de controle
5. Onde fica a autoridade no
processo decisório?
Centralização e
descentralização
6. Até que ponto haverá regras e
regulamentações para dirigir os
funcionários e administradores?
Formalização
Figura 1. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. 9ª Edição.
 Especialização do trabalho
No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricar automóveis em
uma linha de montagem. Cada um de seus funcionários recebia uma tarefa específica e
repetitiva. Por exemplo, uma pessoa ficava encarregada apenas
de instalar a roda dianteira direita, e outra, a porta dianteira
direita. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas,
que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz de
produzir um carro a cada 10 segundos, ainda que empregando
trabalhadores com habilidades relativamente limitadas.
Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais
eficientemente se os funcionários forem especializados em cada tarefa. Hoje em dia,
usamos o termo especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever o
grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas.
A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser
completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de
etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. Essencialmente, os indivíduos se
especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira9
.
9
Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional.
37

38. Quando a especialização do trabalho é exagerada, normalmente os
empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas.
A maioria dos administradores hoje em dia não vê a especialização do
trabalho nem como uma coisa obsoleta nem como uma fonte inesgotável de aumento de
produtividade. Sabe-se que ela pode gerar economias em certos tipos de trabalho, e
problemas quando levadas a extremos. Você vai encontrar, por exemplo, alta
especialização de trabalho sendo adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender
sanduíches (embora exista uma rotação de cargos). Por outro lado, empresa como a
Saturn Corporation têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a
especialização.
 Departamentalização
No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas”
compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde o pai (autoridade patriarcal)
era responsável pelo planejamento das atividades, bem como participava diretamente do
processo produtivo. Os novos modelos de organização advindos da Revolução
Industrial, complexos e com grande número de trabalhadores demandaram a
especialização das atividades como forma de garantir a eficiência. Nesse sentido,
podemos entender a Departamentalização como uma especialização no nível dos
departamentos. A fim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma
natureza eram ocupadas e alocadas juntas.
Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisa agrupar as
atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.
38
Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas
organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta
especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica
e alienação.

39. O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalização corresponde a
uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de atividades em órgãos que se
situam em um mesmo nível hierárquico.
Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito de
incrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar. Entretanto,
a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto a vertical são chamadas
de Departamentalização) foi adotada em uma das antigas provas da UnB. Atenção ao
fazer a prova!
A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:
A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas em um único
órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe.
DIREÇÃO
DEP.
PROD
DEP.
SEGURANÇA
DEP.
COMERCIAL
É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige
pouca flexibilidade.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Menor custo; • Diminuição da cooperação
interdepartamental;
• Facilidade de treinamento;
• Facilidade de coordenação;
• Possibilidade de priorização dos objetivos
departamentais em detrimento dos objetivos
globais.
• Definição de competências.
B – Por Produto ou Serviço: divide a empresa em unidades de produção. Esse
tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida.
DEPARTAMENTO DE
39

40. PRODUÇÃO
PROD. A PROD. B PROD. C
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Aloca responsabilidades do
produto a um departamento;
• O sucesso do produto é o sucesso
do departamento;
• Aumento do custo, na medida em que se faz
necessária a presença de especialistas da
mesma área, “um por Departamento”. Cada
órgão tem seu setor de Contabilidade,
marketing etc.
• Facilita a aplicação de mão-de-
obra;
• Facilita a atividade-fim e a
cooperação interdepartamental.
C – por Área Geográfica: indicada para empresas que cobrem grandes áreas
(multinacionais, por exemplo).
HOLDING
BRASIL CHILE VENZUELA
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Encoraja executivos; • Dificuldades de coordenação.
• Ajuste às condições de marcado;
D – por Processo: a Departamentalização corresponde à seqüência do processo
produtivo; Cada departamento é um centro de produção. Indicada para situações onde o
foco é a tecnologia, que demandam grandes investimentos.
40

41. DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
FASE 1
ENROLAMENTO
FASE 2
PRÉ-MONTAGEM
FASE 3
MONTAGEM
E – por Projeto: indicado para empresas que produzem por “encomendas”,
(estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cada produto é um projeto
especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige
grande concentração de recursos.
DEPARTAMENTO DE
PRODUÇÃO
PROD.
A
PROD.
B
PROD.
C
A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda do cargo,
quando o produto fica pronto.
41
FORÇA-TAREFA
É uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento de
recursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. É
composto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: “Comissão
do orçamento”, onde são reunidos os Secretários de Planejamento,
Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema,
todos retornam às suas funções de origem.

42. F – por outros critérios – utilizada quando os critérios apresentados são
insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os responsáveis pelo
“cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãos que possuem maior
afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então, absorvê-las).
A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens e
desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.
Tipos de
departamentali
zação
Características Vantagens Desvantagens
FUNCIONAL Agrupamento por
atividades ou funções
principais. Divisão do
trabalho por
especialidade. Auto-
orientação.
Introversão.
Utilização de pessoas
e recursos
especializados.
Adequada para
atividade continuada,
rotineira e
estabelecida a longo
prazo.
Pequena
cooperação
interdepartamental.
Contra-indicada
para circunstâncias
ambientais
imprevisíveis e
mutáveis.
PRODUTOS
OU SERVIÇOS
Agrupamento por
resultados quanto a
produtos ou serviços.
Divisão de trabalho
por linhas de
produtos/serviços.
Ênfase nos produtos e
serviços. Orientação
para resultados.
Define
responsabilidades por
produtos ou serviços,
facilitando a avaliação
dos resultados.
Melhor coordenação
interdepartamental.
Maior flexibilidade.
Facilita inovação ideal
para circunstâncias
mutáveis.
Enfraquecimento
da especialização.
Alto custo
operacional pela
duplicação das
especialidades.
Contra-indicada
para circunstâncias
estáveis e
rotineiras. Enfatiza
a coordenação em
detrimento da
especialização.
42

43. GEOGRÁFICA
OU
TERRITORIAL
Agrupamento
conforme localização
geográfica ou
territorial. Ênfase na
cobertura geográfica.
Orientação para o
mercado.
Extroversão.
Ajustamento às
condições locais ou
regionais. Fixa
responsabilidade por
local ou região,
facilitando a avaliação
ideal para firmas de
varejo.
Enfraquece a
coordenação (seja
o planejamento,
execução e
controle) da
organização como
um todo.
Enfraquecimento
da especialização.
CLIENTELA Agrupamento
conforme tipo ou
tamanho do cliente ou
comprador. Ênfase no
cliente. Orientação
extroversiva mais
voltada para o cliente
do que parar si
mesma.
Predispõe a
organização para
satisfazer as
demandas dos
clientes. Ideal quando
o negócio depende do
tipo ou tamanho do
cliente. Fixa
responsabilidade por
clientes.
Torna secundárias
as demais
atividades da
organização (como
produção ou
finanças). Sacrifica
os demais objetivos
da organização
(como
produtividade,
lucratividade,
eficiência etc.)
PROCESSO Agrupamento por
fases do processo, do
produto ou da
operação. Ênfase na
tecnologia utilizada.
Foque introversivo.
Arranjo físico e
disposição racional
dos recursos.
Utilização econômica
da tecnologia e do
processo. Ideal
quando a tecnologia e
os produtos são
estáveis e
Contra-indicada
quando a
tecnologia sofre
mudanças e
desenvolvimento
tecnológico. Falta
de flexibilidade e
adaptação a
mudanças.
43

44. permanentes.
PROJETOS Agrupamento em
função de saídas ou
resultados quanto a
um ou mais projetos.
Requer estrutura
organizacional flexível
e adaptável às
circunstâncias do
projeto. Requer alto
grau de coordenação
entre órgãos para
cada projeto.
Ideal quando a
concentração de
recursos é grande e
provisória e quando o
produto é de grande
porte. Orientada para
resultados concretos.
Alta concentração de
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execução. Adaptação
ao desenvolvimento
técnico. Ideal para
produtos altamente
complexos.
Concentra pessoas
e recursos em cada
projeto
provisoriamente.
Quando termina
um projeto, há
indefinição quanto
a outros.
Descontinuidade e
paralisação.
Imprevisibilidade
quanto a novos
projetos. Angústia
dos especialista
quando ao seu
próprio futuro.
Figura 2– Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de
departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à
Teoria Geral da Administração.
A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar a empresa para
a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação, qualquer que seja o tipo
adotado, cria problemas de coordenação de difícil solução.
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
a) Principio de Maior Uso: O departamento que mais uso fizer de uma
atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
b) Princípio de Maior Interesse: O departamento que mais interesse tenha
por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.
c) Princípio de separação do Controle: As atividades de controle devem ser
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo
controladas.
44

45. d) Princípio da Supressão da Concorrência: Deve-se eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só
departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.
Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado de
Departamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização
combinada”.
 Cadeia de Comando
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade10
que vai do topo da
organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na
empresa.
O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha única de
autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um
superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for
quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades
conflitantes vindas de diferentes chefias.
Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têm hoje uma
relevância substancialmente menor, por causa dos avanços da tecnologia da
computação e da tendência de autonomia dos funcionários.
Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando
reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.
10
Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam
obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando,
e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.
45
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode
desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de
níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior
número de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).

46.  Amplitude de controle
A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o
número de empregados que se devem reportar a um administrador.
Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente
seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior é
o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque
existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Com a
supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do
chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude
estreita tende a produzir estruturas altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos,
comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes
grupos.
Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores,
porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pessoas.
Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o
administrador deve dispersar seus esforços entre maior número de subordinados. As
pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm
maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a
respeito de seu trabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas
organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos
é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoas situadas nos níveis mais
baixos e mais alto da organização.
Organizações altas e organizações achatadas
A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se sua estrutura
organizacional será alta ou achatada.
46
Uma estrutura achatada tem uma
amplitude geral ampla, dispersada e
tem poucos níveis hierárquicos,
apresentando um formato
horizontalizado
Uma estrutura alta produz uma estrutura
geral estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando um formato verticalizado.

47.  Centralização/Descentralização
O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar
decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da
organização.
A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis
operacionais mais baixos.
Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.
As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução
de custos.
As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processo decisório, a
estimulação de independência e criatividade nas pessoas e as novas tecnologias, que
tem permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que a TI (tecnologia
de Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a
alta administração recebe informação em tempo real.
47
Descentralizam-se as decisões de
operações e centraliza-se o
controle dos resultados.

48.  Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são
padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca
autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.
Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas,
muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos
de trabalho.
Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não programados
e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Como a
autonomia individual é inversamente proporcional à programação do comportamento
pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do funcionário
sobre como seu trabalho deve ser realizado.
A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários adotarem
comportamentos alternativos como também elimina a necessidade de eles buscarem
alternativas.
Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão dos
corretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomia para
decidir quando comprar ou vender as ações negociadas.
8.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns
ESTRUTURAS TRADICIONAIS:
A – Linear: a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura é indicada para
pequenas empresas e situações estáveis e quando contrata-se assessoria externa.
Suas características são: autoridade linear ou única, centralização da decisão, formato
piramidal e comunicação formal linear.
48

49. Organização Linear
B – Funcional: aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-se pela
autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisão técnica;
Organização Funcional
C – Divisional: A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os
departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados
organizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma unidade
autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produto ou serviço. Cada
49

50. divisão possui todos os departamentos funcionais necessários para gerar o produto ou
serviço ou parte dele.
Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para
trabalhar sobre todas as compras da organização, na estrutura divisional existem vários
departamentos de compras que são alocados em cada uma das divisões. A abordagem
divisional pode ser feita por:
• produtos ou serviços
• por clientes
• por área geográfica
• por processos
ESTRUTURAS INOVATIVAS:
As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem como resposta
das organizações ass mudanças do ambiente, antes estável, agora turbulento e incerto,
fora de controle e de previsão.
D – Estrutura matricial, matriz ou organização em grade: é uma estrutura mista,
combinando dois tipos de departamentalização (geralmente funcional +
produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cada departamento segue a orientação
de dois gerentes simultaneamente.
É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando
funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. A matriz tem
duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a dois superiores e cada pessoa tem
dois chefes. Um para atender à orientação funcional (seja finanças, vendas, etc) e outro
para atender à orientação divisional (seja o produto/serviço, cliente, localização
geográfica, processo ou para o projeto específico que está sendo desenvolvido).
É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar os benefícios
divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
50
A estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estrutura
por projetos ou unidades autocontidas. Estas denominações significam a
mesma coisa: uma unidade divisional composta de agrupamento de
departamentos para torná-la totalmente autosuficiente a fim de produzir
determinado resultado ou saída.

51. A velha estrutura funcional
A nova estrutura por equipes
Figura 3 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes– retirada do
livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
E – (por equipe) funcional cruzada: é composta de pessoas de vários departamentos
funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoa reporta-se a seu
departamento funcional, mas também reporta-se à equipe. Um dos membros é o líder da
equipe. Essas equipes criam uma atmosfera de trabalho em grupo e representam
abordagem multidisciplinar na departamentalização, embora não cheguem a constituir
órgãos propriamente. As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-
Packard, Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.
F – (por equipe) permanentemente: são constituídas como se fossem departamentos
formais na organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao
mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Na Ford, as equipes
permanentes começam no topo da organização, com o escritório do presidente, por
exemplo, em que dois ou três executivos trabalham como uma equipe. Nos níveis mais
baixos da organização, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porém com
51
Gerente
Serviços de
Suporte
Seguro SaúdeSeguro de
vida
SubscriçãoProcessa-
mento
Processa-
mento
Controle
Qualidade
Assessoria
Contábil
Assessoria
Legal
Cliente
Líder
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Equipe de 25
pessoas
Cliente

52. um número muito menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30
membros, cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem
transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para os processos
empresariais.
Figura 4 – A estrutura matricial– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.
Introdução à Teoria Geral da Administração.
Figura 5 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional– retirada do livro do Prof.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
G – Em redes: essa estrutura (network) desagrega as funções principais da
organização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadas através de
uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleo central. Coca-Cola,
Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em rede no mundo todo.
52
Organização Tradicional Organização Matricial
Diretor
Produção
Vendas
Finanças
RH
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Órgãos
Funcionais
Órgãos
divisionais
Presidência
ChileMéxicoVenezuelaBrasil
Veículos do
Brasil SA
Brasil
Motors SA
Veículos da
Venezuela SA
Venezuela
Motors SA
Veículos do
México Ltd.
México
Motors SA
Veículos de
Chile SA
Chile
Motors SA
Automóveis
Motores