8. Det er flere veier til Rom, men alle går via folk
Brukerorientering/
digitalisering
Forstå brukernes behov
Tilpassede tjenester
Nye forretningsmuligheter
Eksperiment mot markedet
Eks: VIPPS
Transaksjonsorientert
digitalisering/
digitisering
En digital versjon av den
fysiske verdenen
Eks: E-faktura
Digitale tvillinger
Digitale
transformasjoner
Innvevde fysiske og digitale
tjenester
Kognitiv digitalisering
Eks: Musikkbransjen og TV
bransjen
Digitalisering/
Bygge kapasiteten
Nye måter å jobbe sammen på
Nye måter å samhandle med
kunder og leverandører
Eks: forsikringsbransjen og
industri
Eksterntfokus
Internt fokus
Hvor langt har
dere kommet?
Ulike nivå av
implementering av
digital teknologi
Kilde: Tarjei Alvær Heggenes; Digital forretnignsforståelse
12. «En leders
bidrag til
omstillingen av
samfunnet
og samfunnets
kunnskap om
teknologi»
Kilde: World Economic Forum
Ny digital
teknologi
Nye, mer
brukervennlig
og mer
effektive
former for
verdiskaping
Copyright: Open Matters
Nye verdikilder
Nye typer brukere
og medarbeidere
Nye
forretningsmodeller
Nye lederstiler
Mot en definisjon av digital ledelse?
13. “As leaders, if you don't transform...if you don't reinvent yourself, change your organization structure; if you don't talk
about speed of innovation—you're going to get disrupted. And it'll be a brutal disruption, where the majority of companies
will not exist in a meaningful way 10 to 15 years from now.”
John Chambers, Executive Chairman of Cisco, March 2016
Transformasjonen må ledes fra toppen!
14. Helhetlig ledelse av digitale transformasjoner
«Helhetlig ledelse
fokuserer på
hvordan ledere kan
frigjøre potensialet
til systemet og
menneskene slik at
organisasjonen kan
justere og tilpasse
seg slik at den
adresserer behovet
til de stadige
skiftende
omgivelsene»
Uhl-Bien & Arena,
2016)
17. Proaktiv ledelse - evner og egenskaper
«The 2015 World Economic
Forum Future of Jobs Report
identified the top skills needed
in today's leaders as complex
problem solving, critical
thinking, creativity, people
management and co- ordinating
with others».
Kilder: Robert Kegan: Theory of adult development
Uhl-Bien&Arena: Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework, 2018
22. Evne til omsette teknologien til forretningsmuligheter
Beholde roen og integriteten – med fokus på brukeren
23. Deltakende strategiprosesser, skaper et felles begrepsapparat, språk og retning
- og gir sterke og lojale team som drar i samme retning
Kilde: Bonnitta Roy: Open Participatory Organizations
Hansen, Kraemmergaard & Mathiassen: Challenge of developing shared views among IS and business leaders
24. Ny forskning viser hvorfor fokus på team er
viktigere enn fokus på ledelse
Kilde: Deloitte Human Capital trends 2017
25. Motivasjon og inspirasjon - Kompetanseheving - Teamfokus
Autonomi og ansvar - Tilbakemeldinger - Støtte
26.
27. Først
• Autonome team har behov tillit fra ledelsen til å kunne levere resultater, i stedet for konkrete løsninger. Uten tillit, vil det
autonome teamet ikke ha den fleksibiliteten det trenger for å yte sitt beste
• Så når du benytter autonome team, må du be om be om verdi, i stedet for konkrete løsninger
28. Ledelse og autonome team
Tillit
Definere «teamet»
Medlemmene
Kompetansen
Kultur
Samhandling med
omgivelser
«Beskytte»
Sette mål
følge opp
«verdi»
31. Fra Prosjekt til Produkt
Prosjekt Produkt
Prinsipp Eget mål, egen organisasjon, eget
budsjett og egen plan
En del av «daglig drift»
Gjennomføring I eget lokale adskilt fra øvrig drift Integrert med «daglig drift»
Endringer Ofte ønsket og håndteres som avvik Formålet er å endre og forbedre
Mål Prosjektmål til riktig tid og kost Skape forretningsverdi
Organisering Prosjektstruktur, gjerne funksjonelt
delt med smidige team
Tverrfaglig team som jobber tett i
felles arbeidsmønster
Risikohåndtering Mot prosjekt mål og krav adskilt fra
kunde og marked
Løpende justeringer i henhold til
feedback fra kunde og marked
Måling Framdrift og forbruk
i forhold mål og plan
Skaper verdi
Budsjett Som en del av investering
eller utviklingsbudsjett
Løpende kostnader over drift
33. Vellykkete innovasjons prosesser baseres på bevisst og aktivt forhold
til Innovasjon
• Rekkevidde; hvor mange grupper,
prosesser og område kan dra nytte av
innovasjonsarbeidet
• Signifikans; hvilke effekter vil arbeidet
kunne gi, kvantitative og ikke kvantitative,
bedrifts interne – og eksterne
• Paradigme betydning; hvilken endrings
potensial ligger i innovasjons – er det en
høyere ordens endring, gir den
fundamentalt nye muligheter,
• Varighet; Hvor lenge kan man dra nytte
av innovasjonen
Risiko
Avkastning
MIT: When Innovation Moves at Digital Speed
Risk – Return Paradox: Jo mer
Du investerer jo større blir risikoen
34. Månereise – VS – Vannlilje
4
3
2
1
Tid
Gevinst
Kostnad
Tid
Gevinst
Kostnad
Effekt / Synergi
Effekt / Synergi
Effekt / Synergi
MIT: When Innovation Moves at Digital Speed
35. Vannliljer: Tekst-gjenkjenning
Avtaler og kontrakter Rapporter
Piloter og prototyper
Hendelses
Rapporter
Feil
Rapporter
Feil og Hendelser
Rapporter
Medie omtale «Nyhets bilde»
Digitalisering handler om folk. Og det er gode nyheter.
Liker dette bildet fordi det minner meg om meg selv og hvordan jeg har forholdt meg til teknologi.
Mitt første minne av at jeg har et bevisst forhold til mitt forhold til teknologi er fra når min begeistrede far hadde oppdaget internett.
Han viste meg en side på skjermen med masse tegn og tekst der de snakket om biler og var utrolig begeistret over gleden det var å kunne diskutere biler med folk i hele verden.
Tenk hvilke muligheter dette gir for folk Linn, sa han.
Jeg skjønte ikke poenget. Diskutere biler uten bilder og masse tegn og tekst med folk du ikke kjente. Ingenting av denne teknologien tiltalte meg.
Men jeg skjønte at det var noe jeg ikke visste at jeg ikke visste. Og den følelsen har vært med meg siden.
Jeg har vært med på bølgen, men ikke vært den som har tatt i bruk teknologien først – som de fleste andre rundt meg.
Men for et par år siden sto jeg plutselig overfor en leder som søkte råd om hvordan de skulle bruke teknologien til å utvikle bedriften sin.
skjønte jeg at jeg ikke kunne fortsette å forholde meg til teknologien på den måten lenger.
Jeg tok tyren ved hornene og hoppet hodestups inn i en Phd om ledelse av digitale tranformasjoner.
Grudde meg til å sette meg inn i all teknologien.
Etter å ha lest litt så slår det meg. Og det tok meg bare 30 år å skjønne det som faren min hadde sagt 30 år tidligere.
Dette handler om folk! Det handler ikke om teknologi. Teknologi er tingen som skal få oss dit vi vil. Det er ikke tingen i seg selv.
Da våknet jeg! Hva med deg Sven? Hvilket forhold har du til teknologi.
Sven snakker litt om sitt forhold til teknologi.
Sven snakker litt om hvordan barn forholder seg til teknologi i dag. Andre krav og andre muligheter.
Kjønn og forskjeller. Lindmo på fredag. Robot som skal gjøre barn som ikke kan være fysisk til stede mindre ensomme.
Annerledes både for de foran og de bak.
Det gir nye muligheter for folk flest.
Hva skal vi snakke om i dag:
Digital ledelse – hvorfor, hva og hvordan
Skille mellom digitisering som er en digital omforming av den fysiske verden. Eks e-faktura eller digipost.
Digitalisering som endrer virksomheten såpass mye at det kan føre med seg endringer i forretningsmodeller og interne prosesser. Eksempel: Nettbutikk.
Digitale transformasjoner som så innebærer teknologien at man totalt omstrukturerer forretningen, inkludert omlegging av forretningsstrategien og økonomien. Eks musikkbransjen og TV bransjen.
Bruker begrepene litt om hverandre.
Platformer som amazone, facebook,
Flere brukergrupper og flere produkt
NAV – integrere eksempelsvis aktører som adecco inn i plattformene
Smart house cities
Krever at mange deler data slik at flere kan benytte seg av dem
Ønsker ikke interne siloer, men en base av data/plattform for data som man kan bruke
Se på eksterne data i egen tjenesteutvikling
Differensierer de som har forstått mulighetsrommet og de som ikke skjønner det
Endring i handelsnæringene handler om mer enn digitaltilpassing:
Nye trender i materialisme og konsum; mer minimalistisk og opplevelse orientert
Nye og gamle generasjoner som endrer mønster samtid
Generell Justering av forholdet mellom kjøp; misforståtte kundereiser
For mye standardisering på markedsplassene
Undersøkelsen gjort i 2015 bekrefter at de som har en handlingsorientert tilnærming til den digitale teknologien har 3 ganger så høy suksessrate som de som følger en mer tradisjonell tilnærming med lange planleggings og analysefaser.
Dave Snowden foreslår at dette kan skyldes en enkel grunn.
Det finnes ingen beste praksis eller god praksis på dette feltet.
Utfordringene vi står overfor er nye og mer komplekse.
Det betyr at ikke en eller flere eksperter kan analysere seg og forstå seg frem til en løsning.
Tvert imot er den utviklende praksis som utfolder seg etter hvert som teknologien tas i bruk på nye måter.
Det handler om evnen til å prøve og feile, være kreativ og tørre og teste ut nye løsninger på nye utfordringer.
Hvordan ser landskapet ut?
Man starter ofte med å prøve ut teknologi gjennom å kopiere den fysiske verden. Forstå teknologien. Naturlig. Trygt for oss. Eks. Tesla kommer med grill foran.
Digital tvilling
Brukerorientert. Endre på tjenester og tilpasse produkt. Vipps startet med å lansere en enkel form for betaling mellom venner.
Utvider med en og en tjeneste etter hvert som de vokser.
Intern orientering: Bygge kapasiteten internt og endre på verdikjeder og arbeidsprosesser.
Forsikringsbransjen gjensidige slo behandlingsrekorden til det amerikanske selskapet Lemonade som hadde en utbetalingsrekord på 3 sekund. 1,6 sekund i 2017.
Handler om å bli mer effektiv og bedre på innovasjon internt.
For å oppnå en full digital transformasjon eller omstilling. En totalt ny måte å levere tjenester på og organisere seg internt. En ny virkelighetsforståelse og et nytt mind-set.
Musikkbransjen er et godt eksempel på en bransje som er totalt transformert fra det den var til det den nå er både i form av produkt og prosesser.
Dette kan virke overveldende, men hvor starter vi?
Hvor begynner vi?
De gode nyhetene knyttet til at teknologien ikke handler om teknologi så mye i seg selv, men om folk – er at vi kan starte på samme sted som alle gode endringsprosesser.
En kartlegging av nå situasjonen - hvor er organisasjonen din er på ulike skalaer som er relevant for omstillingen.
Basert på kartleggingen så handler det om å finne ut av hvor «the pain» er og definere en god problemstilling.
Ta en vitenskapelig eksperimentell tilnærming til utfordringen.
Konklusjon: Skal du lykkes med den digitale omstillingen så må du jobbe med endringsledelse.
Her finnes det mange gode verktøy.
Difi har lansert et som er godt gjennomarbeidet og er et godt startpunkt.
Det måler relevante skalaer som styring og ledelse, mennesker og kultur, kapasitet og evner og innovasjon – i tillegg til teknologi.
En av de som har forsket mest på digitale omstillinger er Gerald Kane ved Mit. Han konkluderer med at digital modenhet handler mest om menneskene.
Boka er tilgjengelig fra og med april.
Identifisere teknologiske trender
Vite hvordan de kan bruke teknologien til å skape nye forretningsmuligheter og bedre tjenester for brukerne
En samfunnskoordinator
Hierarkiet feiler i en moderne verden og er erstattet av horisontale strukturer blant ledere, forskere og samfunnsdeltakere
John Chambers, styreformann i Cisco, som er kåret til et av verdens beste digitale selskap, sier det slik:
Dette er en lederoppgave.
Og so leder må du starte med deg selv.
Du må transformere deg selv og være en rollemodell
Så må du transformere organisasjonen din
Han mener at de fleste organisasjonene som eksisterer i dag vil bli disruptet og ikke være aktuelle om 10-15 år.
For å overleve må man finne på seg selv på nytt. Og man må tenke nytt på alle arenaer i organisasjonen.
Dere kjenner sikkert igjen denne tradisjonelle problemstillingen:
Ledelsen ønsker å effektivisere og innfører et system – det kan for eksempel være et HR system eller et kundesystem.
Det blir innført, implementert og folk i organisasjonen blir opplært til å bruke det.
Etter dette tar det kanskje måneder, år og til og med tiår før folka i organisasjonen begynner å bruke det slik det er ment å brukes.
Man kan selvfølgelig gjøre det samme med teknologien nå også, men for de lederne som vil transformere organisasjonen vil det være påkrevd at man ikke bare tenker på innføring av teknologi, men på alle delene av organisasjonen.
Å innføre digital teknologi vil kreve
ny kompetanse og kunnskap,
nye forretningsmodeller,
nye lederstiler,
nye former for samhandling
Ny virkelighetsforståelse
Nytt mind-set
Ny kultur
Det påvirker hele organisasjonen og derfor må også lederen gi oppmerksomhet til alle deler av organisasjonen. Ikke bare en del.
Ikke bare teknologien.
Det er først når ledelse klarer å koble teknologien sammen med verdi, insentiv og nye prosedyrer og former for samhandling at systemet kan bidra med å skape gevinster for forretningen.
Kjenner du igjen dette Sven fra de prosessene der er involvert i?
------- (ta bort eksempel)
Eksempel fra design parnership i sør-afrika – et globalt selskap.
En case studie av et selskap
Introdukjson av BIM – et kollaborativt system Real-time Revit cloud worksharing and design collaboration software
En lang innføring som først var forsøkt kun gjennom å implementere systemet, men ble kun brukt av noen få.
Omstillingen lyktes først når en stor nok masse hadde god kompetanse om systemet, man endret standarder og rutiner for samarbeid og det ble inkorporert som en del av lederstøtteverktøy.
Det business caset fant er en støtte for at endringene må skje på alle plan I organisasjonen for at man skal lykkes. Man må jobbe bade internt og eksternt og med individ og grupper.
Sammenhengen mellom investeringer og lederstøtte (business case), standarder og rutiner (måleverktøy), og kompetansen i organisasjonen (til kontinuerlig læring)
Man må imidlertid være oppmerksom på at systemet vi er en del av/det vi egentlig tar for gitt og som er blitt en viktig del av vår virkelighetsforståelse kan bli en flaskehals for å lykkes.
Vi er vant til å oppfatte verden som lineær, og organisasjonene som hierarkiske.
Eks. Folkeinvest er en plattform som legger til rette for at gründere i tidlig startfase kan innhente kapital gjennom emisjoner.
Lovverket tillater ikke at det håndteres verdipapir via et selskap uten at selskapet har konsesjon.
Men lovverket tillater at gründeren selv henter inn kapital inntil 5 mill.
Folkeinvest er en plattform der hvem som helst kan hente inn kapital hvis de er registrert i Brønnøysund og har et norsk org nr.
Folkeinvest tilbyr kun en teknologisk plattform som muliggjør kontakt med investorer (som facebook).
Finanstilsynet mener at selskapet muliggjør kontakten.
Politikerne har en visjon om mer investeringer i start ups og mer næringsvekst.
Systemet blir dermed en falskehals for å lykkes med å nå visjonen.
Se derfor opp for flaskehalser og tenk nytt rundt egen virkelighetsforståelse.
Systemet/vår virkelighetsoppfattelse kan fort bli en brems.
WEF: Disse evnene forbindes med det som kalles skapende evner innenfor teorien om voksnes utvikling.
Å lykkes med å tenke utover det systemet vi jobber innenfor i dag krever proaktivitet og skapende evner.
Å gå fra å være reaktiv (som handler om evnen til å tilpasse seg den verdenen vi lever i og å være god på å bruke sine evner og talenter)
til proaktiv krever en veldig viktig egenskap.
Evnen til å slippe kontrollen. Men akseptere at man som leder ikke lenger kan ha kontroll,
Mot å bidra til å samle gode krefter,
se et steg lenger enn resten og
bevare roen og troen på resultatene når motstanden oppstår.
Ledelse har alltid handlet om det samme – men innholdet har endret seg litt over tid.
For å kunne være en god leder i endringen må lederen kunne klare å skape en visjon
og ikke minst ha evnen til å kunne kommunisere den.
Visjonen må være så tydelig at både folka i organisasjonen og brukerne lett kan se for seg en bedre verden og de mulighetene som finnes.
Det må være så konkret at de også skal kunne se for seg hvordan de kan bidra til å skape denne nye verdenen.
Burning plattforms (kommunisere det som er kritisk) som grunnlag for å skape endring
Tenk igjennom hvilken historie du som leder vil fortelle oss?
Torbjørn Larsen er et godt eksempel på en leder som har hatt en slik visjon.
Eksempel1 : TV bransjen:
Opprinnelig idé: Å møte informasjons- og underholdningsbehovet til britiske innbyggere
Ny idé: (Tro til opprinnelig idé): Revitalisert: Tilby all radio og TV innhold til brukere når de vil ha det og hvor de vil ha det.
Å sette standarden for multimedia – som er uavhengig og objektiv informasjon. Målet var at brukerne skulle ha nyheter og nyhetsoversikt 24/7 og at de selv skulle kunne selektere hvordan de ville være informert. Fokuset var klart: Fortsette med en offentlig service misjon.
Eksempel2: LEGO
Strategiprosesser på tvers av posisjoner
Ducky startet på grunn av en gjeng som var opptatt av klimaet, frustrert over politikernes manglende evne til å gjøre noe med saken – og så muligheten til å ta saken I egne hender. De utvikler digitale verktøy for å hjelpe folk og organisasjoner til å jobbe mer klimavennlig. Produktene utvikler seg over tid men visjonen er fast. De som kommer om bord deler same visjon, men har utviklende roller ut fra behovet.
Organisert etter modellen open participatory organization som bruker en deltakende prosessmodell for å ha en kontinuerlig samtale om mål, verdier og prosjekt
Også I store organisasjoner som skal omstille seg må man velge å se bort fra hierarkiske modeler og involvere horisontalt, velge å se bort fra posisjoner, men heller tenke nøkkelkompetanse. Oppgradere servicepersonale (som IT tradisjonelt har væt) til en mer strategisk rolle i forretnignsutviklingsprosessene.
Det handler om de samtalene man tar I fellesskap og den meningen man skaper gjennom å snake sammen kontinuerlig.
Ledelse tradisjonelt sett tenkt lineært fra toppen og nedover.
Norsk tradisjon er involverende ledelse.
Man kan se for seg at man fortsatt trenger lineære formelle beslutningslinjer, men at man trenger mer fleksibilitet i roller,
og at man jobber mer med team som er autonome og har fått distribuert myndighet til å ta raske beslutninger i hverdagen.
Lederens oppgave blir derfor å jobbe mer med tillit og mindre med kontroll.
Dette er selve kjernen av ledelsesteoriene som er gjeldende i dag.
Rekker ikke gå så mye i dybden på edt, men vi må touche litt innpå det.
Og i den forbindelse tenkte jeg å trekke frem Lars Monsen som en slags billedliggjøring på det.
Mange kjenner Lars Monsen fra serien Ingen grenser og fra Monsen og hundene.
Har selv hunder og syns det finnes mye paralleller til tillitsbasert ledelse (selv om man skal være forsiktig å sammenligne hunder med folk)
Hvis man skal få 16 hunder til å kjøre 1600 km nesten non stop for deg så er det bare en ting det handler om.
De må stole på at du vet hva du holder på med, at du vil dem vel og at du kommer til å stå løpet ut sammen med dem.
Det handler om tillit.
Dette er knyttet i veldig stor grad til det som Goldman kalte for EQ.
Evnen til å motivere og inspirere gjennom at du orstår og kjenner den enkeltes behov, drivkrefter og ønsker.
Å ha en urokkelig tro på individets egenskaper, men også ha evnen til å se begrensningene og sette de på rett plass
Å jobbe med teamet over tid slik at de blir samkjørte
Å heie på de underveis – og når det står på som verst – kanskje løpe foran.
Og hele tiden holde deg selv stabil. Blir du selv sint, sliten og mister trua så gjør hundene det også.
Misforstått omsorg i norsk arbeidslv kan føre til passivitet og redsel for å møte den enkelte, eventuelt overdrevent snillhet som gjør at resultatene vil utebli.
Legg inn klipp om tillit
https://tv.nrk.no/serie/et-aar-paa-tur-med-lars-monsen/sesong/1/episode/4/avspiller 22:56 24:20
Kultur mystisk
Det handler egentlig om hvordan vi forholder oss til hverandre, hvordan vi snakker sammen og hvordan vi jobber sammen.
Må gjøre og snakke kontinuerlig for å kunne endre kulturen.
Ikke bare gjøre og ikke bare snakke.
Prosjekt er lukket
Mål – og kost
Slutt resultat
Produkt er åpent
Tydelig eier
Kontakt med brukere og kunder
Kontinuerlig måt mot nytte og effekt
Tradisjonelt sett så har man skilt mellom store episodiske endringer og kontinuerlig endring.
Den digitale omstillingen er en radikal endring.
Radikale endringer krever ledere som setter retning og har evnen til å påvirke og motivere de rundt seg til å gå i samme retning.
De som lykkes har en klar visjon om hvor de skal.
Endringen er ekspansiv, det går fort og det gjelder å holde fokus på det man skal oppnå selv.
Det er derfor viktig å skille mellom visjonær ledelse og prosessledelse.
Ledelse kan for eksempel distribueres slik at avdelingsledere og linjeledere kan ha fokus på den kontinuerlige endringene og heller fungere som fasilitatorer og tilrettelegge slik at medarbeiderne kan få brukt sin egen kapasitet og gjøre de eksperimentene som trengs for å bevege seg sakte men sikkert mot målet.
En måte å organisere det på er å lage en todelt ledelse der hver avdeling får en egen CDO som kan jobbe tett med Avdelingsleder om å realisere strategien der teknologi og kjerneprosessene blir ivaretatt parallelt.
Gjøre små justeringer underveis og hele tiden jobbe seg steg for steg mot målet.
Oppsummering av digital ledelse. Hva har vi snakket om i dag?
Kritisk analyse og bedømmelsesevne: Ta beslutninger basert på rasjonelle arguemnt og fakta og være oppmerksom på konsekvensene
Visjon og kreativitet: Kunne se en fremtid og prioritere riktig intiativ. Forstå konsekvens av valg.
Strategisk perspektiv. Se helhetlig. Sensitiv til konsekvenser for folk og kunder.
Selv-bevissthet: Bevissthet rundt egne føfelser som frykt, motstand, bekymring og håndtere dem
Motstandskraft: Stabilitet i atferd
Intuitiv: Tydelig belutninger selv i tvetydige situasjoner
Interpersonlig sensitivitet: Tar høyde for andres behov og ønsker i beslutnigner og kommunikasjonen av dem
Evne til å påvirke: Kan overtale andre basert på en forståelse av posisjonen de står i
Motiverende: Drive energien
Integritet: Etiske løsnigner på vnaskelige problem- sammenheng mellom ord og handling
Digitale dimensjoner:
Usikkerhet: Skjønne egen begrensning og hente inn kunnskap fra andre
Entreprenørskap: Risiko og failing fast og failing forward
Mind map: Se for seg det store bildet og konkretisere til handlinger
Fart: Klarhet av tanker, emning og mål
Brukerperspektiv: Klare pris, kvalitet og effektivitet samtidig
Teknologi: Forstå muligheten som teknologien gir
Det er både lenge siden den digitale revolusjonen startet – og samtidig er vi fortsatt i startgropa.
Det er både en lang vei og en kort vei å gå og ingen vet hvordan verden vil se ut om 2-5 eller 50 år.
Vi må derfor fortsette samtalen gjennom å teste ut hypoteser, sjekke responsen og endre underveis.
Lykke til!
