O documento discute estratégias organizacionais e fornece informações sobre análise de concorrentes, segmentação de mercado, motivação dos clientes e necessidades não atendidas. Ele também explica conceitos como vantagem competitiva sustentável, recursos, capacidades e competências essenciais.

1. CADERNOS PPT
ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
5º Semestre
LUAN GUERRA

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3. AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.
Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte
didática como: livros, artigos científicos, etc.
OBSERVAÇÃO:
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.

4. DEFINIÇÃO
• Estratégia é um guia para decisões sobre
interações com oponentes, de reações
imprevisíveis, que compreende duas partes:
ações e reações sobre aspectos do negócio e
preparação para obter vantagens nas interações
(ZACCARELLI, 2003).
• Para o nosso dia a dia: Estratégia de uma
empresa é a sua teoria (idéia) de como obter
vantagens competição com outras no mercado.
(BARNEY, 2008).

5. LÓGICA E ESTRATÉGIA
• Quando NÃO temos todas as INFORMAÇÕES,
vamos decidir, porém com RISCOS. Por outro
lado, quando as informações estão disponíveis
resolvemos o problema com a LÓGICA.
• Característica básica dos problemas de
estratégia ocorre quando é possível se
diferenciar os problemas de lógica:
A existência imprevisível, do que não se tem
certeza.

6. ORIGENSESTRATÉGIA
• EMERGENTE
Fonte: Experiência
Característica: Futuro e passado como um continuum.
Riscos: Perda da importância com o tempo.
• APRENDIDA
Fonte: Publicações
Característica: A cópia do concorrente! Se a liderança
parece recompensadores, o líder deve copiar a
estratégia do oponente.
Riscos: Aprendizado incompleta.

7. • DECIDIDA E FORMALIZADA
Fonte: Estudo
Característica: Organizada formalmente e aprovada na
empresa. Nunca é completa.
Riscos: Inflexível: Tornar-se conhecida dos
concorrentes.
• APRENDIDA
Fonte: Estudo e acompanhamento das ações dos
concorrentes.
Característica: Pode ser alterada a qualquer momento.

8. VANTAGEMCOMPETITIVA
• É a capacidade da empresa gerar mais
valor econômico do que suas
competidoras.
• Valor econômico e a diferença entre os
benefícios percebidos pelo cliente em um
produto ou serviço e o custo econômico
deste produto.

9. VANTAGEMCOMPETITIVA

10. VANTAGEMCOMPETITIVA
QUANDO MAIOR VALOR ECONÔMICO CRIADO, MAIOR SERÁ A
VANTAGEM COMPETITIVA.

11. PROCESSO ESTRATÉGICO
ADMINISTRATIVO

12. VantagemCOMPETITIVA Sustentável
• A competitividade estratégica passa a existir
quando a empresa formula e implementa com
sucesso uma estratégia que gere valor.
• Se outras empresas não conseguem reproduzir
ou acreditam que sejam muito caro imitá-la,
então ela terá uma vantagem competitiva
sustentável. Dessa maneira, a sustentação dá-
se por um período determinado.

13. FUNDAMENTOS
VANTAGEMCOMPETITIVA
• Maneira:
Estratégia de produto, posicionamento,
produção e distribuição.
• Base:
Ativos e Competências.
• Local:
Mercado, produto.
• Quem:
Seleção dos concorrentes.

14. BASES
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Bases para uma Vantagem Competitiva Sustentável:
O modo como se compete – estratégias de produto;
posicionamento; produção; distribuição
As bases da competição – os ativos e competências
Onde se compete – produto; mercado
Com quem se compete – seleção dos concorrentes

15. SUSTENTABILIDADE
VANTAGEM COMPETITIVA
A SUSTENTABILIDADE de uma Vantagem
Competitiva é, normalmente, uma função de três
fatores:
- Taxa de obsolescência da competência essencial;
- A disponibilidade de substitutos para a competência
essencial
- O grau de imitação da competência essencial
São recursos e capacidades que servem de fonte de
vantagem competitiva diante aos concorrentes.

16. OUTRAS CARACTERÍSTICAS
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
Uma Vantagem Competitiva Sustentável além de ser
sustentada por ativos e competências, deve adotar um
cenário que tenha segmentos que valorizem a estratégia e
utilizar frente a concorrentes que não poderão facilmente
neutralizá-la, dessa maneira e outras relacionadas abaixo,
ela conseguirá se tornar mais eficaz.
Ser substancial o bastante para fazer diferença (o
mercado precisa valorizar a diferença)
Ser sustentável face as mudanças do ambiente e ações
dos concorrentes.
Ser alinhada com os atributos do negócio que
influenciarão os clientes.

17. ADMINISTRADORES
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
EXEMPLOS
Ativos: base de clientes; reputação de qualidade; bom
staff de administração e engenharia.
Empresas: , .
Competências: serviço ao cliente; superioridade técnica
A prática sugere não ser suficiente basear a estratégia
em uma só vantagem competitiva.

18. RECURSOS
Recursos são entradas no processo de produção da
organização: equipamentos; habilidades dos
funcionários; patentes; finanças.
Os recursos por si só não geram uma VANTAGEM
COMPETITIVA, está é gerada pela combinação
singular de vários recursos.
Ex.: Um jogador excepcional adquirido por uma
equipe de futebol.

19. RECURSOS
Recursos TANGÍVEIS: capacidade de obter
capital; localização da fábrica; marcas;
patentes; acesso a matérias primas;
equipamentos.
Recursos INTANGÍVEIS: conhecimentos;
capacidade gerencial; reputação junto aos
clientes; capacidade de inovar.

20. CAPACIDADES
As CAPACIDADES são representadas pelas
habilidades da empresa em organizar recursos
integrados de modo proposital para alcançar seus
objetivos.
As bases de muitas capacidades estão nas
habilidades e conhecimentos dos funcionários
da empresa.

21. CAPACIDADES
O conhecimento detido pelo capital humano da
empresa está entre as capacidades mais
significativas da organização, podendo, ser a raiz
de todas as Vantagem Competitiva.
Ex.: Capacidade em Marketing da em
fazer uma promoção eficaz dos produtos da marca.
Capacidade em distribuição do
em utilização de técnicas de administração logística.

22. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
São recursos e capacidades que servem de fonte
de vantagem competitiva em relação aos
concorrentes.
Com um entendimento profundo dos seus recursos
e capacidades, as empresas devem identificar
oportunidades no Ambiente Externo, que podem
ser exploradas por meio das suas capacidades.
Quantas competências essenciais uma empresa
necessita?
Segundo a McKinsey & Co três ou quatro em torno
das quais se monta a estratégia.

23. EXEMPLOS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Competência em Imóveis; Restaurantes;
Marketing; Globalizada Infra-estrutura
Projeto; marcas (Brand); vendas; serviços.
(para o séc. XXI)

24. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISE EXTERNA

25. AMBIENTE EXTERNOANÁLISE
Análise dos elementos exteriores à organização
tendo como produtos principais:
Identificação e compreensão das oportunidades,
tendências e ameaças tanto existentes quanto
potenciais para a organização, além das incertezas
estratégicas.
ANÁLISE EXTERNA
– Análise dos Clientes
– Análise do Ambiente
– Análise dos Concorrentes
– Análise do Mercado

26. ANÁLISE DOS CLIENTES
O contexto de Planejamento Estratégico
inicia-se analisando os clientes, pois poderão
estar focados em:
– Segmentação do Mercado
– Análise das Motivações dos Clientes
– Necessidades não atendidas.

27. SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
CLIENTES
Pessoas que possuem necessidades
semelhantes são agrupadas em grupos
separados e identificáveis.
Identificar segmentos é difícil porque existem,
em qualquer contexto, muitos modos de dividir o
mercado. Considera-se um número amplo de
variáveis de forma que não se deixe de analisar
uma forma útil de segmentação.

28. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
CARACTERÍSTICA GERAIS DOS CLIENTES

29. VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
VARIÁVEIS RELACIONADAS AO PRODUTO

30. SEGMENTAÇÃO DEFINIÇÃO
• Divisão de um mercado em grupos de
compradores em potencial. E eles
apresentam semelhantes necessidades
e desejos, valores ou comportamentos
de compra.
• TARGET ou MERCADO-ALVO é quando
você escolhe trabalhar para um grupo
específico.
REVISÃO

31. PROCESSO DA SEGMENTAÇÃO
• Análise/Estratégia
– Entendimento do Mercado
• Gestão de Produtos
– Desenvolvimento do Produto x Diferentes
segmentos
• Branding
– Publicidade + MKT
REVISÃO

32. TIPOS SEGMENTAÇÃO
• DEMOGRAFIA
• IDADE
– Facilita o TARGET (Produtos para Bebês, adultos).
– Problema: Idade x Comportamento do Usuário.
• ETNIA
– Facilita o TARGET (Produtos para negros, judeus,
cabelos, pele); Problema: Atenção aos riscos
Culturais (Autenticidade “Verdade” + Acuracidade
“Conferir”).
REVISÃO

33. TIPOS SEGMENTAÇÃO
• RENDA
– Necessidade de um Grupo com caract.
Sociais comuns.
Ex.: Alta Renda (Ôpera); Baixa Renda
(Entrada Gratuita).
• FAMÍLIA
– Grupo família com necessidades comuns.
Ex.: Escolas, Apto + 4 dorms.
REVISÃO

34. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES
Após identificar os segmentos dos clientes, a próxima
etapa é considerar suas motivações que existem no
consumidor, pois as necessidades são diversificadas.
Ainda que um grupo de gestores possa identificar
motivações, o quadro mais claro é obtido a partir de
discussões com os clientes, pois assim é possível
verificar como está sendo aceito no mercado, quais
são os possíveis defeitos, como está sendo a
experiência do consumidor com o produto/serviço.
CONHECER O CLIENTE É A MELHOR MANEIRA DE
POSICIONAR SEU PRODUTO E SER PRODUTIVO

35. MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES
ANÁLISE
CLIENTES
É possível saber as entender as motivações através da
análise, coletivamente ou Individualmente, com acima
de 20 a 30 entrevistas realizadas.
(pesquisa Griffin e Hauser do MIT, programa Quality Function Deployment- QFD)

36. MOTIVAÇÃO DO CLIENTE
EXEMPLO

37. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
CLIENTES
As necessidade não-atendidas representam
oportunidades para aumentar a participação e a
produtividade de uma determinada organização,
pois é possível descobrir uma necessidade dos
consumidores, possibilitando a
penetração/conquista/criação de um mercado.
A melhor maneira de filtrar essas possíveis
necessidades não-atendidas são através dos
clientes.

38. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
EXEMPLO
Problemas:
– Duração da Bateria
– Sujeira
– Segurança
Ex.: Furadeira - Black & Decker

39. NECESSIDADES NÃO-ATENDIDAS
EXEMPLO
Estruturada do Problema:
– O problema é importante? Ocorre frequentemente?
Existe uma solução?
. Objetivo:
– Lançar um produto que solucione
essas questões
Ex.: Furadeira - Black & Decker

40. ANÁLISE
DOS
CONCORRENTES

41. ANÁLISE DOS CONCORRENTES
Análise da concorrência deve ser formada por
intuições que influenciarão as decisões de
investimento no produto-mercado ou nos esforços
para MANTER/OBTER uma Vantagem Competitiva
Sustentável.
“Induza seus concorrentes a não investir naqueles
produtos, serviços e mercados onde você está
planejando fazer seus maiores investimentos....
essa é a regra fundamental da estratégia”
(B. Henderson, fundador do Boston Consulting Group)

42. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
QUESTÕES
 Quem são nossos maiores concorrentes?
 Contra quem normalmente concorremos?
 Quem são os potenciais concorrentes
entrantes no mercado?
 Qual a sua estratégia de imagem e
posicionamento da marca?

43. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
Nos casos da identificação dos concorrentes
primários é fácil, mas o modelo básico de
negócios se tornou mutante em muitos
mercados.
O NOVO concorrente surge pequeno,
diferente e pode não ser detectado.

44. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
EXEMPLOS
concentraram-se uma na outra
como concorrentes.
Surgiram os fabricantes de águas, sucos e
chás gelados com preços “Premium” de alta
lucratividade.

45. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
EXEMPLOS
X
Redes de TVs abertas
se enfrentando
enquanto cresciam as
redes de TV a cabo.

46. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
Identificando os clientes: uma das formas de
identificar concorrentes é imaginá-los sob a
perspectiva dos clientes.
Existe TRADE-OFF?
Uma amostragem dos clientes poderia
indicar as escolhas que estão fazendo e isto
indicaria que são os concorrentes.

47. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
ASSOCIAÇÕES USO E PRODUTO
Através de 20 a 30 usuários de um dado produto,
podem ser escolhidos para fazer uma associação
entre usos apontados em uma lista e produtos
adequados.
Poderiam ainda, após nomear os produtos, indicar
novos contextos de uso para os produtos.
Os dois conceitos acima são poderosas ferramentas
para compreensão do ambiente competitivo.

48. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
GRUPOS ESTRATÉGICOS
GRUPO ESTRATÉGICO é um conjunto de empresas que:
Ao longo do tempo segue estratégias similares
Ex.: uso do mesmo canal de distribuição; altas despesas
com propaganda.
Têm características similares
Ex.: tamanho das empresas; agressividade comercial.
Têm ativos e competências similares
Ex.: reputação de marca; imagem de qualidade.

49. IDENTIFICANDO CONCORRENTES
A análise de grupos estratégicos torna a
identificação dos concorrentes mais fácil de
ser administrada, identificando muito mais
concorrentes do que a empresa imagina ter.
Quando são muitos concorrentes a análise é
facilitada por estarem grupados por
estratégias adotadas. A decisão dos
investimentos á facilitada.

50. CONCORRENTES POTENCIAIS
Deve-se considerar os potenciais entrantes no mercado
motivados pela:
INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE
Alguns fabricantes de computadores atuais eram, no passado,
fornecedores de partes para grandes empresas.
Acreditando possuir o essencial para o sucesso podem ser atraídos
pelas margens e controle do processo.
Ex.: Fabricante de computadores ACER iniciou suas atividades
fazendo placas para a IBM.
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
Uma fonte potencial de concorrência são os clientes. Podemos
exemplificar com uma montadora adquiri uma autopeças.
Ex.: Alguns anos de consolidação a GM comprou dezenas de
empresas de autopeças.

51. INTEGRAÇÃO VERTICAL
Forma de Obtenção de Vantagens Competitivas
INTEGRAÇÃO VERTICAL podem ocorrer de duas formas:
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
Acontece quando a empresa possibilita a garantia da qualidade e da
quantidade no suprimento de matéria-prima, além da obtenção de custo
mais reduzido para o produto final.
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
A empresa passa a controlar os canais de distribuição, acarretando um
contato maior com seu cliente final. Essas medidas possibilita aumentar
seus diferenciais em termos de qualidade e de serviços.
Na integração vertical, segundo alguns autores, a própria firma
assume as diferentes etapas do processo produtivo das
mercadorias que coloca no mercado consumidor. Desta forma,
dentro desta tipologia ocorre a integração vertical “para trás”,
quando a empresa entra em setores anteriores do processo de
produção, e a “integração para frente”, que envolve a empresa em
estágios posteriores à produção.
REVISÃO

52. CONCORRENTES POTENCIAIS
EXPANSÃO DO MERCADO
O mais óbvio é empresas expandindo-se
geograficamente
EXPANSÃO DO PRODUTO
Ex.: Uma empresa fabricante de roupas para surf
expandindo para roupas de praia em geral.

53. CONCORRENTES POTENCIAIS
EXPORTAÇÃO DE ATIVOS OU
COMPETÊNCIAS
Um pequeno concorrente pode ser comprado
por uma grande empresa ou associar-se a
mesma.
ESTRATÉGIAS DE DEFESA OU
RETALIAÇÃO
Reação da empresa contra ações em seu
mercado.

54. CONCORRÊNCIA PENSAMENTO
A CONCORRÊNCIA entre empresas é muito
importante para o consumidor final, pois
através da competitividade incentiva novas
tecnologias, inovações e avanços, além de
dar opção de escolha e barateamento dos
preços para o comprador.
Por isso, a maioria dos governo fiscalizam
severamente as organizações e mercado
para não haver monopólio.

55. ENTENDENDO OS CONCORRENTES
Entender os concorrentes proporciona vantagens tais
como:
A compreensão das forças e fraquezas de um concorrente
pode levar a identificação de uma ameaça ou uma
oportunidade no mercado.
Intuições sobre estratégias competitivas futuras podem
sugerir o surgimento de ameaças ou oportunidades.
A adoção de uma estratégia pode depender da habilidade
em predizer a reação mais provável dos concorrentes-chave.
A análise da concorrência pode ajudar a identificar
incertezas estratégicas que passarão a ser acompanhadas
com mais atenção.

56. AÇÕES DOS CONCORRENTES
As ações dos concorrentes são, de um modo
geral, influenciadas por oito elementos:
1. TAMANHO, CRESCIMENTO E
LUCRATIVIDADE:
Nível e crescimento das vendas, participação
no mercado são bons indicadores de uma
estratégia bem sucedida. Um negócio lucrativo
terá fácil acesso ao capital para investimento.

57. AÇÕES DOS CONCORRENTES
2. ESTRATÉGIA DE IMAGEM E POSICIONAMENTO:
A imagem e posicionamento do concorrente podem
ser deduzidas pelo estudo dos produtos da empresa,
dos seus comerciais, das suas embalagens, de uma
pesquisa junto aos clientes para obter um cenário
próximo da realidade.
3. DO CONCORRENTE E SEUS COMPROMISSOS:
O conhecimento dos objetivos permite analisar o
desempenho e a necessidade de mudanças
estratégicas.

58. AÇÕES DOS CONCORRENTES
4. ESTRATÉGIAS ATUAIS E PASSADAS DOS
CONCORRENTES
A observação, p. ex., de estratégias que fracassaram pode
inibir o concorrente a tentar novamente. Caso uma
estratégia de diferenciação seja adotada é necessário
avaliar o quanto ela está apoiada na linha de produtos, ou na
qualidade, nos serviços, na distribuição ou na força da
marca.
5. CULTURA E ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE:
O conhecimento da experiência da administração pode
indicar possíveis ações futuras. Por exemplo uma
organização orientada para custos pode ter dificuldades para
inovar devido as altas despesas necessárias.

59. AÇÕES DOS CONCORRENTES
6. ESTRUTURA DE CUSTOS
Pode-se obter dados como nº de funcionários fixos e temporários; custos
de matérias-primas e componentes; níveis de venda.
7. BARREIRAS DE SAÍDA
São os indicadores de compromissos mostrando que a empresa não
pode abandonar o negócio repentinamente. São elas:
• Ativos especializados - máquinas e equipamentos de adaptação dispendiosa
para outros usos, gerando pouco valor na negociação.
• Custos fixos - acordos trabalhistas; leasings; contratos de manutenção.
• Relações com outras unidades de negócios do grupo - imagem do grupo
• Barreiras governamentais e sociais - sentimento de lealdade ou lado legal
• Orgulho gerencial e elos emocionais

60. AÇÕES DOS CONCORRENTES
8. FORÇAS E FRAQUEZAS DO CONCORRENTE
São baseadas na existência ou não de ativos e
competências.
QUESTÕES IMPORTANTES:
• Por que os negócios têm sucesso?
• Ou por que são malsucedidos?
• O que é realmente importante para o cliente?
• Quais são os maiores componentes do custo?
• Quais são as barreiras de mobilidade na indústria?
• Quais componentes da cadeia de valor podem criar
vantagem competitiva?

61. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
Algumas áreas em que o concorrente pode ter FORÇAS e
FRAQUEZA:
INOVAÇÃO
Superioridade técnica do produto/ capacidade como novo
produto/ P&D/ tecnologias e patentes.
PRODUÇÃO
– Estrutura de Custos
– Equipamento
– Acesso à matéria prima
– Integração
– Atitude e motivação da mão de obra
– Capacidade
– Flexibilidade

62. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
BASE DE CLIENTES
– Tamanho e lealdade
– Participação no mercado
– Crescimento dos segmentos atendidos
ACESSO AO CAPITAL – FINANÇAS
– Habilidade em financiar dívidas e gerar lucros
– A partir das operações
– Disposição da matriz em financiar

63. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
MARKETING
– Reputação de qualidade
– Características e diferenciação do produto
– Reconhecimento da marca
– Capacidade de produção
– Orientação para o cliente
– Segmentação/ foco
– Força de vendas
– Distribuição

64. FORÇAS E FRAQUEZAS VERIFICAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
– Qualidade das gerências
– Conhecimento do negócio
– Cultura
– Objetivos e plano estratégico
– Ofensiva empresarial
– Operações
– Lealdade- rotatividade do pessoal

65. CADEIA DE VALOR
Cadeia de valor de uma empresa é o modo
como ela executa as atividades para
projetar, produzir, comercializar, entregar e
manter seu produto.
Através ASSISTÊNCIA TÉCNICA é possível saber onde é necessário melhorar e
entender se existe uma possível OPORTUNIDADE no mercado x concorrência.
Além passar segura para o consumidor final, resguardando um problema ou
dúvidas de uso/consumo posteriores.

66. CADEIA DE VALOR
A CRIAÇÃO DE VALOR consiste de dois tipos de
atividades:
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
– Logística Interna: Manuseio e armazenagem do material.
– Operações: Transformação dos insumos em produto
final.
– Logística Externa: Pedidos e distribuição.
– Marketing e Vendas: Comunicação, preços e canais de
distribuição.
– Serviços: Instalação, reparos e peças de reposição.

67. CADEIA DE VALOR
ATIVIDADES DE VALOR SECUNDÁRIO (DE APOIO)
– Aquisição- sistemas de processamento e de
informação
– Desenvolvimento de tecnologia
– Administração de recursos humanos
– Infra-estrutura da empresa- finanças,
contabilidade, relações com governo,
administração geral.

68. ANÁLISE DO MERCADO
A análise do mercado é desenvolvida a partir da análise dos
clientes e dos concorrente, para que possamos avaliar um
mercado ou seus segmentos, bem como sobre suas
dinâmicas.
OBJETIVOS DA ANÁLISE:
1. Determinação da atratividade do mercado: potencial de
lucro – retorno de longo prazo
2. Compreensão da dinâmica do mercado: identificação dos
fatores chaves de sucesso; tendências; ameaças e
oportunidades; incertezas estratégicas.

69. DIMENSÕES DA ANÁLISE
DO MERCADO
• Tamanho REAL e POTÊNCIAL do mercado
• Crescimento
• Lucratividade
• Estrutura de CUSTOS
• Sistemas de distribuição
• Tendências e desenvolvimentos
• Fatores-chave do sucesso

70. TAMANHO E CRESCIMENTO
DO MERCADO
TAMANHO DO MERCADO ATUAL E POTENCIAL
As informações podem ter origem governamental ou
relatórios de associações, fontes financeiras, clientes e
fornecedores.
CRESCIMENTO
Se todo o resto permanecer constante o crescimento significa
mais vendas e mais lucros ainda que sua participação não
cresça. Pode significar menor pressão sobre os preços pois a
demanda está, muitas vezes acima da oferta.
EXEMPLO:
Dados demográficos- o número de nascimentos é um
indicador da necessidade futura de educação.

71. LUCRATIVIDADE
É esperado que uma empresa desenvolva estratégias que
gerem lucros acima da média da indústria. Porter tratou o
assunto em um modelo de CINCO FATORES para a
lucratividade de mercado:
– A intensidade da concorrência entre os atuais concorrentes
– A existência de concorrentes potenciais que entrarão no
mercado, caso o lucro seja grande
– Produtos substitutos que atrairão os clientes caso os preços
aumentem
– O poder de barganha dos cliente
– O poder de barganha dos fornecedores
“As cinco forças de Porter”

72. ESTRUTURA DE CUSTOS
A compreensão da estrutura de custos pode
proporcionar intuições para futuros FATORES-
CHAVES de sucesso.
O primeiro passo é analisar a CADEIA DE
VALOR para determinar em que ponto é
agregado valor ao produto ou serviço.

73. SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
Quais os CANAIS ALTERNATIVOS?
Exemplo: (porta à porta); (Internet)
Quais são as tendências?
Quais canais estão adquirindo importância?
Que NOVOS CANAIS estão surgindo ou prestes a surgir?
Exemplo: Internet; lojas de conveniência em postos de combustíveis;
vinhos em supermercados.
Quem tem PODER NO CANAL e como é possível que mude?
Exemplo: Venda de medicamentos (poder das farmácias).

74. TENDÊNCIAS DO MERCADO
Quais são as tendências do mercado?
EXEMPLO:
MERCADO DE REFRIGERANTES
CRESCENTE SENSIBILIDADE A PREÇOS
Preocupação com SAÚDE
Aumento consumo de ÁGUAS; SUCOS; CHÁS
GELADOS
Demanda por variedades de sabores

75. SUCESSO FATORES-CHAVE
Existem ativos e competências que proporcionam fundamentos
para competir com sucesso em determinados grupos estratégicos.
Os pontos a considerar são os ativos e competências críticas hoje
e quais serão críticas no futuro.
EXEMPLO
MERCADO DE VINHOS
– Acesso a uvas de qualidade
– Acesso a tecnologia no plantio e na vinícola
– Escala de produção adequada, talvez com várias marcas
– Conhecimento da fabricação de vinhos
– Reconhecimento da marca
– Fortes relações com os distribuidores
– Recursos financeiros para competir em um negócio de capital
intensivo

76. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO
A busca por mercados de alto crescimento muitas vezes
desconsidera os RISCOS associados:
RISCO COMPETITIVO
Excesso de concorrentes / entrada competitiva superior
LIMITAÇÕES DA EMPRESA
Limitações de recursos / distribuição com capacidade
limitada
MUDANÇAS DO MERCADO
Mudanças nos FATORES-CHAVES para o sucesso/
novas tecnologias / instabilidade dos preços

77. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO
O RISCO que mais assombra as
ORGANIZAÇÕES são os ELEVADOS
NÚMEROS DE CONCORRENTES,
atraídos, normalmente, por uma
situação de mercado com expectativas
não reais de participação.

78. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO
CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:
Como o mercado e sua taxa de crescimento
possuem alta visibilidade os estrategistas de
empresas não participantes são encorajados a
estudá-lo como uma direção óbvia.
Previsões altas e crescimento efetivo são
vistos na fase inicial como comprovação do
fenômeno.

79. MERCADOS DE ALTO CRESCIMENTO
CONDIÇÕES encontradas nestes mercados:
As ameaças ao crescimento são subestimadas.
Os produtos empregam tecnologias existentes
e não protegidas.
A quantidade e o comprometimento dos
concorrentes tendem a ser subestimados.

80. ANÁLISE DO
AMBIENTE E
TRATAMENTO DA
INCERTEZA
ESTRATÉGICA

81. ANÁLISE DO AMBIENTE DIMENSÕES
A análise do ambiente é restrita àquelas áreas
relevantes e capazes de ter impacto na estratégia.
Áreas a serem ANALISADAS:
– TECNOLÓGICA
– GOVERNAMENTAL
– ECONÔMICA
– CULTURAL
– DEMOGRÁFICA

82. TECNOLÓGICA DIMENSÃO
Podemos ter duas conclusões interessantes sobre a
previsão do impacto de tecnologias completamente
novas:
1. As vendas da velha tecnologia continuam por um
período importante de tempo, em parte porque as
empresas continuam a aperfeiçoá-las.
2. É relativamente difícil predizer o futuro de uma
nova tecnologia. Normalmente elas invadem
segmentos além de criarem novos mercados.

83. TECNOLÓGICA DIMENSÃO
EXEMPLOS
• CANETAS ESFEROGRÁFICAS x CANETAS-TINTEIRO
• TRANSISTORES x VÁLVULAS
• ENERGIA NUCLEAR x COMBUSTÍVEIS FÓSSEIS
• HDTV x TV

84. GOVERNAMENTAL DIMENSÃO
M
Restrições LEGAIS afetam profundamente as
E estratégias das empresas como por exemplo:
I
I
O
– O uso do amianto em produtos como peças automotivas M
A P
M – A emissão de poluentes pelas empresas e veículos O
B – Os comerciais de medicamentos e bebidas S
I T
E
– O descarte de produtos químicos O
N S
T
E Uma ESTRATÉGIA deve ser DIVERSIFICADA e
FLEXÍVEL para que a mudança política não seja
desastrosa

85. ECONÔMICA DIMENSÃO
Estratégias podem ser afetadas pelo desempenho da
economia especialmente pela:
– INFLAÇÃO
– TAXA DE DESEMPREGO
EXEMPLO: EMPRESA GOL (VARIG, VASP e TRANSBRASIL)
– CRESCIMENTO ECONÔMICO
– BALANÇA COMERCIAL DO PAÍS

86. CULTURA DIMENSÃO
• TENDÊNCIAS CULTURAIS REPRESENTAM
UMA AMEAÇA OU UMA OPORTUNIDADE
PARA AS EMPRESAS.
• MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO
• OS TRABALHADORES DE CONTINGÊNCIA
(TEMPORÁRIOS)

87. DEMOGRÁFIA DIMENSÃO
A tendência demográfica é uma importante força do
mercado, sendo suas variáveis mais relevantes:
– IDADE
– RENDA
– EDUCAÇÃO
– LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
Reações:
– A CRESCENTE URBANIZAÇÃO EM PAÍSES EMERGENTES
– A MUDANÇA NA COMPOSIÇÃO ÉTNICA DAS POPULAÇÕES
– A LONGEVIDADE CRESCENTE DAS POPULAÇÕES

88. INCERTEZA ESTRATÉGICA
Uma ANÁLISE EXTERNA simples costuma
evidenciar algumas incertezas estratégicas
que podem conduzir a empresa a um processo
sem fim, demandando tempo para análise das
informações, o que gerará um consumo dos
recursos essenciais.
A solução está na categorização das
incertezas estratégicas de modo a administrar
sua URGÊNCIA e IMPACTOS.

89. CATEGORIZAÇÃO DAS INCERTEZAS

90. EXEMPLO
FALTA DE MÃO-DE-OBRA
QUALIFICADA EM POUCOS ANOS
REPORTAGEM http://url20.ca/5qk

91. ANÁLISE INTERNA
A meta da análise interna é COMPREENDER e
ENTENDER o negócio em PROFUNDIDADE.
Ameaças e oportunidades externas, os objetivos,
as forças e competências do negócio, são nortes
para DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA.

92. ANÁLISE INTERNA IMPORTÂNCIA
Para melhorar a qualidade das decisões
as empresas precisam desenvolver a
habilidade de mudar rapidamente. Um
desafio fundamental ao desenvolvimento
dessa habilidade é gerar um ambiente
organizacional que inclua e promova e
experimentação e o aprendizado.

93. ANÁLISE INTERNA
A ANÁLISE INTERNA é similar à análise
da concorrência, mas com foco mais
abrangente para determinação do
desempenho.
Detalhada pela própria disponibilidade de
dados e por sua importância na definição
da estratégia da organização.

94. DESEMPENHO FINANCEIRO
VENDAS E LUCRATIVIDADE
Como mudanças nas posições financeiras
atuais, nas vendas ou na lucratividade,
podem sinalizar alterações na VIABILIDADE
do mercado para uma linha de produtos
costuma ser a análise destes dados o início
da análise interna.

95. VENDAS E PARTICIPAÇÃO MERCADO
É uma maneira de entender como os clientes
consideram o produto:
• Uma base ampliada de clientes pode
significar vendas futuras e lucros.
• Um aumento na participação pode
proporcionar uma vantagem competitiva
sustentável na forma de economia de escala
e efeitos da curva de experiência.
QUANTIDADE

96. VENDAS E MEDIDASCURTO PRAZO
Eventualmente as vendas são afetadas por
medidas de curto prazo, como promoções.
Deve-se então analisar VENDAS E
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
simultaneamente de modo a eliminar estes
efeitos.

97. LUCRATIVIDADE
Os lucros são indicadores importantes do negócio,
proporcionando a base para o capital necessário às
estratégias de crescimento, adoção de novos
equipamentos e minimização dos riscos do
mercado.
Uma medida básica é o retorno sobre o ativo total
(ROA) que é calculado:
ROA = LUCROS / ATIVOS

98. ROACONSIDERAÇÕES
Observar que não é simples como parece, pois
há problemas a serem considerados em cada um
dos termos da fórmula:
Distorções causadas pela depreciação dos
ativos, ativos contábeis não refletem ativos
intangíveis (valor da marca, valor de mercado
dos ativos tangíveis,.....)

99. EVA VALOR ECONÔMICO ADICIONADO
O EVA proporciona avaliar o desempenho do
negócio levando em conta: lucro, custo do capital e
capital empregado.
A fórmula:
EVA
=
LUCRO OPERACIONAL LIQUIDO
–
(CUSTO DO CAPITAL x CAPITAL EMPREGADO)
Lucro Operacional Liquido = Lucro Operacional – Taxas

100. EVA CRESCIMENTO
Caminhos para crescimento do EVA:
– Aumentar lucro reduzindo custos ou ampliar ganho
sem colocar capital
– Investir em produtos com alto retorno (o centro da
estratégia)
– Reduzir o custo de capital
– Usar menos capital (não é uma mercadoria
abundante de baixo custo)

101. DESEMPENHO LUCRO
DIFICULDADE
Desenvolver indicadores de desempenho que
representem de maneira segura projeções de longo
prazo.
TENTAÇÃO
Concentrar-se no lucro de curto prazo e reduzir
investimentos em novos produtos e marca.
FOCO
Nos ativos e competências que fornecem a base para as
atuais e as futuras estratégias e suas Vantagens
Competitivas Sustentáveis.

102. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Provavelmente o ativo mais valioso das
empresas seja a fidelidade da base de
clientes.
VENDAS E PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
Informam muito deste quesito, sem
contudo serem suficientes.

103. SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
COM RELAÇÃO A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES:
1) DEVERIAM SER IDENTIFICADOS OS PONTOS DE
INSATISFAÇÃO.
2) ENTREVISTAR CONSUMIDORES QUE ABANDONARAM A
MARCA.
3) ESTIMAR O QUE É IMPORTANTE PARA O CLIENTE: A MARCA
OU A EMPRESA.
4) MEDIR AO LONGO DO TEMPO E COMPARAR COM OS
CONCORRENTES.

104. QUALIDADE
QUALIDADE DO PRODUTO OU SERVIÇO
Comparar crítica e objetivamente seus produto ou serviço
com o(s) concorrente(s)
EXEMPLO:
Um banco pode examinar o tempo de espera, a exatidão
das transações, a qualidade da experiência do cliente.
EXEMPLO:
Um fabricante de eletros-domésticos- pode verificar os
dados originários da sua manutenção.

105. MARCA- EMPRESA
ASSOCIAÇÕES COM A MARCA/EMPRESA
Associações podem ser monitoradas
solicitando-se com regularidade aos clientes,
reunidos em forma de grupos de discussão,
que descrevam suas experiências de uso e
para que digam o que a marca significa para
eles. Questionários estruturados aplicados a
uma amostra representativa de clientes
podem trazer informações precisas para o
monitoramento.

106. CUSTO RELATIVO
Uma análise detalhada do CUSTO DO PRODUTO E
SEUS COMPONENTES pode ser fundamental para uma
estratégia de se ter vantagem em custo. O consultor K.
Ohmae (McKinsey – Japão) sugere uma análise
abordando o produto ou o componente do produto em
análise quanto a qualidade superior ou inferior ao da
concorrência. E quanto ao custo mais alto ou mais
baixo. Uma matriz cruzando estas posições pode
esclarecer a situação.
EXEMPLO: Uma caneta esferográfica

107. NOVOS PRODUTOS
LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
P&D está conseguindo gerar novos produtos? E o
perfil de desempenho dos novos produtos? É bem
gerenciado o processo desde o conceito do produto
até sua introdução no mercado?
Em várias empresas houve uma reorganização para
remoção dos impedimentos no processo de
lançamento de novos produtos: criação de equipes
multifuncionais.
107

108. FUNCIONÁRIOS
CAPACIDADE E DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
DA EMPRESA
Fator-chave de sucesso nos planos de longo prazo são
as pessoas que devem implementar a estratégia. Uma
organização deve ser avaliada não só pelo modo como
ela obtém seus recursos humanos, mas também pelo
modo como ela os desenvolve. Organização saudável:
pessoas motivadas; desafiadas; realizadas e em
crescimento profissional.

109. ESTRATÉGICAS OPÇÕES
DETERMINANTES DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Quais características de um negócio tornam
algumas opções não viáveis?
– Estratégias passadas e atuais
– Problemas estratégicos
– Competências e limitações organizacionais
– Competências e limitações financeiras
– Forças e fraquezas

110. DETERMINANTES
OPÇÕES ESTRATÉGICAS
Avaliar as características de um negócio, tornam
algumas opções não viáveis:
• ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS
• PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS
• COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS
• FORÇAS E FRAQUEZAS

111. ESTRATÉGICAS OPÇÕES
ESTRATÉGIAS PASSADAS E ATUAIS
Tentar entender as bases dos desempenhos passados e
obter novas alternativas é importante traçar um perfil preciso
das estratégias passadas
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:
Um problema estratégico é diferente de uma fraqueza. Por
exemplo: as empresas americanas na década de 70
decidiram que tinham um problema de qualidade em
comparação com japoneses ou alemães. Tal entendimento
precipitou movimentos estratégicos envolvendo design do
produto e decisões de produção – por vezes custo alto.

112. ESTRATÉGICAS OPÇÕES
COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS
A organização interna pode ser uma força ou uma
fraqueza da empresa – estrutura, sistemas,
pessoas, cultura.
A organização interna pode afetar o custo e a
execução de algumas estratégias. Estratégia e os
elementos da organização devem ser compatíveis
para que a execução da estratégia seja possível.

113. ESTRATÉGICAS OPÇÕES
COMPETÊNCIAS E LIMITAÇÕES FINANCEIRAS
Investir em uma unidade de negócios ou torná-la uma fonte
de caixa?
Uma consideração básica é a capacidade da empresa em
gerar fontes de recursos. A abordagem realista dos recursos
da empresa pode tornar mais efetivo o desenvolvimento de
uma estratégia.
FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO:
Interessam na análise interna as forças e fraquezas que
sejam baseadas nos ativos e nas competências. A
motivação da Análise Interna está em identificar estas
forças e fraquezas.

114. ANÁLISE À ESTRATÉGIA
FORÇAS E FRAQUEZAS FORÇAS E FRAQUEZAS
DA ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
DECISÃO ESTRATÉGICA
1.INVESTIMENTO ESTRATÉGICO
2. ESTRATÉGIAS DE ÁREA FUNCIONAL
3. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL’
FATORES-CHAVE DO SUCESSO
NECESSIDADES DO MERCADO;
ATRATIVIDADE;

115. ANÁLISE À ESTRATÉGIA
Objetivo é desenvolver uma estratégia que
explore as forças da organização e as
fraquezas da concorrência e neutralize as
fraquezas do negócio e as forças da
concorrência.
O mundo perfeito está em competir em uma
indústria crescente e saudável com uma
estratégia baseada em forças de difícil
desenvolvimento ou neutralização pelos
concorrentes.

116. EXEMPLO ANÁLISE ESTRATÉGICA
e sua linha de pequenos aparelhos.
Não lucrativa; Qualquer inovação podia ser
copiada; Superprodução e força dos varejistas;
PRESSÃO SOBRE OS CUSTOS
Redução no desempenho do produto e na
confiabilidade

117. MATRIZ DE ATRATIVIDADE
POSIÇÃO DO NEGÓCIO HABILIDADE EM COMPETIR
Tamanho; crescimento; fidelidade dos clientes;
margens; distribuição; tecnologia; patentes;
Marketing; flexibilidade; organização.
AVALIAÇÃO DA ATRATIVIDADE DO MERCADO
Tamanho; crescimento; níveis de satisfação dos
clientes; competição; níveis de preço; lucratividade;
tecnologia; regulamentação governamental;
sensibilidade às tendências econômicas.

118. MATRIZ DE ATRATIVIDADE

119. MATRIZ DE ATRATIVIDADE
ANÁLISE
INVESTIR
LEGENDA:
1. Investir ou crescer
2. Investir seletivamente
3. Drenar ou desfazer-se

120. MATRIZ DE ATRATIVIDADE
ANÁLISE
ANALISAR
LEGENDA:
1. Investir ou crescer
2. Investir seletivamente
DESISTIR
3. Drenar ou desfazer-se

121. GESTÃO ESTRATÉGICA
PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA
Observando-se a empresa como um conjunto não
se compreende a VANTAGEM COMPETITIVA.
A vantagem competitiva tem sua origem nas várias
atividades distintas (projeto, compras, produção,
marketing, entrega, suporte ao produto) da
empresa, cada uma contribuindo para os custos
relativos da empresa e criando bases para a
diferenciação.

122. GESTÃO ESTRATÉGICA
PRINCÍPIOS DA VANTAGEM COMPETITIVA
A empresa obtém vantagem competitiva
executando atividades estrategicamente
relevantes de uma forma mais econômica e/ou
melhor do que os concorrentes.
A obtenção e sustentação da vantagem competitiva
dependem de compreensão da cadeia de valores da
empresa e do modo como a empresa se enquadra no
sistema de valores.

123. GESTÃO ESTRATÉGICAEXEMPLO
O atendimento a um setor específico da
indústria pode permitir que a empresa ajuste
sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo
custos ou se diferenciando no atendimento se
comparada aos concorrentes.

124. GESTÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA – FOCO NA INDÚSTRIA
E NA ORGANIZAÇÃO.
O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa
é a atratividade da indústria . Então a estratégia competitiva
deve surgir da compreensão das regras da concorrência que
definem a atratividade da indústria. A meta final da estratégia
é modificar estas regras em favor da empresa.
As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças
competitivas de ``Porter´´:
A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.

125. FORÇAS DE PORTER

126. NOVOS ENTRANTESBARREIRAS
• ECONOMIA DE ESCALA
• DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS
• IDENTIDADE DE MARCA
• CUSTOS DE MUDANÇA
• EXIGÊNCIAS DE CAPITAL
• ACESSO À DISTRIBUIÇÃO
• VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO
• CURVA DE APRENDIZAGEM
• ACESSO A INSUMOS
• DESIGN DE PRODUTOS DE BAIXO CUSTO
• POLÍTICA GOVERNAMENTAL
• RETALIAÇÃO ESPERADA

127. NOVOS ENTRANTES
ECONOMIA DE ESCALA

128. CONCORRENTES
DETERMINANTES DA RIVALIDADE
• Crescimento da indústria
• Custos fixos
• Excesso de capacidade crônica
• Diferença de produtos
• Identidade da marca
• Custos de mudança
• Concentração e equilíbrio
• Complexidade informacional
• Diversidade de concorrentes
• Interesses empresariais
• Barreiras de saída

129. FORNECEDOR
DETERMINANTES DO PODER
• Diferenciação de insumos
• Custos de mudança de fornecedores
• Presença de insumos substitutos
• Concentração de fornecedores
• Importância do volume para o fornecedor
• Custo relativo a compras totais na indústria
• Impacto dos insumos sobre o custo ou
diferenciação
• Ameaça de integração para frente

130. FORNECEDORESAMEAÇAS
• SETOR DOMINADO POR POUCOS FORNECEDORES
• FORNECEDORES VENDEM PRODUTOS EXCLUSIVOS OU
MUITO DIFERENCIADOS
• FORNECEDORES NÃO SÃO AMEAÇADOS POR
SUBSTITUTOS
• FORNECEDORES AMEAÇAM A INTEGRAÇÃO PARA
FRENTE
• AS EMPRESAS NÃO SÃO CLIENTES IMPORTANTES PARA O
FORNECEDOR

131. PRODUTOS SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS – DETERMINANTES DA AMEAÇA
• DESEMPENHO DO PREÇO RELATIVO DOS
SUBSTITUTOS
• CUSTOS DA MUDANÇA
• PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR

132. COMPRADORES
Comprador – Determinantes do poder
Alavancagem de negociação
• Concentração de compradores X concentração de
empresas
• Volume do comprador
• Custos de mudança do comprador em relação aos
custos de mudança da empresa
• Informação do comprador
• Possibilidade de integração para trás
• Produtos substitutos

133. COMPRADORES
SENSIBILIDADE AO PREÇO
• Preço/Compras totais
• Diferenças de produtos
• Impacto sobre Qualidade/Desempenho
• Lucros do comprador - Incentivos dos
tomadores de decisão

134. COMPRADORES AMEAÇAS
• NÚMERO PEQUENO DE COMPRADORES
• OS PRODUTOS VENDIDOS SÃO PADRONIZADOS OU
INDIFERENCIADOS
• OS PRODUTOS VENDIDOS REPRESENTAM PARCELA
SIGNIFICATIVA DOS CUSTOS DO COMPRADOR
• OS COMPRADORES NÃO ESTÃO OBTENDO LUCROS
• OS COMPRADORES AMEAÇAM UMA INTEGRAÇÃO PARA
TRÁS

135. GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise Estratégica da Empresa – Foco nos
Recursos e Capacidades
A VBR (RBV) - Visão Baseada nos
Recursos - é um modelo de desempenho
com foco nos recursos e capacidades
controladas pela empresa como fontes de
vantagem competitiva.

136. RBVRECURSOS
O QUE SÃO RECURSOS NO MODELO RBV?
RECURSOS
São os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa
controla e que podem ser utilizados para a criação e
implementação de estratégias.
EXEMPLO:
Recursos tangíveis = FÁBRICAS; PRODUTOS;
PRÉDIOS
Recursos intangíveis = REPUTAÇÃO ENTRE OS
CLIENTES; TRABALHO EM EQUIPE; COOPERAÇÃO.

137. RBV CAPACIDADES
O QUE SÃO CAPACIDADES NO MODELO RBV?
CAPACIDADES - são ativos tangíveis e intangíveis
que permitem à empresa aproveitar por completo
outros recursos que controla. As capacidades,
sozinhas, não permitem que a empresa crie ou
implemente suas estratégias, mas permitem que
utilize outros recursos para criar e implementar as
estratégias.
EXEMPLO: A capacidade de marketing da
empresa.

138. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS
RECURSOS FINANCEIROS
Inclui todo o disponível dos empreendedores;
de acionistas; de credores e em bancos.
RECURSOS FÍSICOS
Inclui toda tecnologia física utilizada na
empresa (planta; equipamentos; localização
geográfica; acesso à matéria-prima.

139. CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
Incluem treinamento; experiência; inteligência;
relacionamentos; visão dos funcionários. É um
atributo individual.
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
São um atributo de grupos de pessoas. Recursos
organizacionais incluem a estrutura formal da
organização; seus sistemas formais e informais de
planejamento, controle e coordenação; sua cultura;
relações informais entre grupos da empresa e entre
a empresa e o ambiente.

140. RBV SUPOSIÇÕES CRÍTICAS
A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e
capacidades que as empresas podem controlar.
1) HETEROGENEIDADE DOS RECURSOS
Empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de
recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor.
2) IMOBILIDADE DOS RECURSOS
Algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser
duradouras.
As duas suposições em conjunto permitem explicar porque
algumas empresas superam outras mesmo que competindo no
mesmo setor.

141. VRIO
Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível
desenvolver ferramentas de análise para os diferentes
recursos e capacidades da empresa e o potencial de
cada um deles para gerar vantagens competitivas.
Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas
internas da empresa – Análise Interna.
A principal ferramenta de análise para isto é chamada
de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre
o potencial competitivo de um recurso ou capacidade:
Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização

142. VRIO

143. VALOR QUESTÃO DO VALOR (VRIO)
Questão: Os recursos e capacidades
permitem que a empresa explore uma
oportunidade ou neutralize uma ameaça
externa?
SIM
Indica que os recursos e capacidades são
uma força da empresa.
NÃO
Indica uma fraqueza da empresa.

144. VALOR(VRIO)
Recursos ou capacidades são valiosos na
medida em que contribuem para a empresa
melhorar sua posição competitiva.
Uma maneira de identificar o impacto de
um recurso ou capacidade em suas
oportunidades e ameaças é examinar o
impacto do seu uso nas receitas e custos.

145. VALOR(VRIO)
VALOR
Uma das maneiras de identificar recursos e capacidades
potencialmente valiosos da empresa esta em estudar a
cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seu
conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para
desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou
serviços.
EXEMPLO:
Cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor
petrolífero
Exploração das reservas de petróleo → perfuração →
bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamento
do óleo bruto → venda dos produtos refinados para
distribuidores

146. RARIDADE(VRIO)
Se um determinado recurso ou capacidade é
controlado por muitos concorrentes dificilmente será
uma fonte de vantagem competitiva para qualquer
deles.
O mais comum entre as empresas é que os recursos
sejam valiosos, mas não raros o que se não dá
vantagem competitiva (e sim paridade competitiva)
pelo menos garante a sobrevivência da empresa.
EXEMPLO:
CANAL ESPORTIVO ESPN – X Games
(SKATE; SNOWBOARDING; MOUNTAIN BIKE; ...)

147. IMITABILIDADE(VRIO)
Empresas que possuem recursos valiosos e
raros são normalmente inovadores
estratégicos, mas estes recursos e
capacidades só podem ser fonte de
vantagem competitiva sustentável se as
empresas que não os possuem enfrentarem
uma desvantagem de custo para obtê-los ou
desenvolvê-los – IMITAÇÃO.

148. ORGANIZAÇÃO(VRIO)
Inúmeros componentes da organização são
relevantes para a questão da organização, incluindo
estrutura formal, seus sistemas formais e informais
de controle gerencial e suas políticas de
remuneração.
Estes componentes da organização são muitas
vezes denominados recursos e capacidades
complementares, porque isoladamente, têm
capacidade limitada de gerar vantagem competitiva.
Combinados com outros recursos e capacidades
permitem o aproveitamento total do potencial para a
vantagem competitiva.

149. XEROX MODELO VRIO
Inicio da década de 70 a empresa investiu em
esforços de pesquisa para o desenvolvimento
de tecnologia. Para dar conta do esforço formou
o PARC – Palo Alto Research Center, em Palo
Alto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo de
cientistas e engenheiros altamente criativos.
Com total liberdade estes profissionais
desenvolveram uma ampla variedade de
inovações tecnológicas:
O computador pessoal; o mouse; um software
do tipo Windows; a impressora à laser; o
escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.

150. XEROX CONCLUSÕES
A Xerox possuía os recursos e as
capacidades, mas não a organização
consolidada para tirar vantagem deles. Até
mesmo na alta gerência as inovações
tecnológicas muitos não tinham
conhecimento destas inovações. Quando
finalmente tomaram conhecimento as
tecnologias não sobreviveram ao processo
burocrático de desenvolvimento de produtos
da empresa.

151. VRIOAPLICAÇÃO
As questões de valor, raridade,
imitabilidade e organização podem ser
grupadas em um único modelo para se
entender o potencial de retorno
associado à exploração dos recursos e
capacidades.

152. VRIOAPLICAÇÃO
Um recurso ou capacidade é:

153. RBV ORGANIZAÇÃO
A RBV pode ser aplicada as empresas individuais
para entendermos se ganharão ou não vantagens
competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são
e quais são suas fontes.
Implicações da RBV e do modelo VRIO:
• A responsabilidade pela VANTAGEM COMPETITIVA
da empresa é de todos na empresa.

154. RBV ORGANIZAÇÃO
• Para ganhar VANTAGEM COMPETITIVA é melhor a
empresa explorar seus próprios recursos valiosos,
raros e difíceis de imitar do que imitar os recursos
valiosos e raros de um concorrente
• A liberdade de tomada de decisão, a cultura
organizacional e o trabalho em equipe, não só podem
ser valiosos como também fontes de VANTAGEM
COMPETITIVASUSTENTÁVEIS
• A organização deve apoiar o uso de recursos
valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem
conflitos entre estes atributos da empresa, mude a
organização.

155. VANTAGEM COMPETITIVA
RESPONSABILIDADE
Numa montadora automotiva bem sucedida, foi perguntado
para o GERENTE DA PRODUÇÃO quais eram as
responsabilidades do seu cargo:
``Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e
vender os melhores carros do mundo
Já o FUNCIONÁRIO DA LIMPEZA respondeu da seguinte
maneira:
``Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que
a empresa produza e venda os melhores carros do mundo
QUAL DESTES GRUPOS DE FUNCIONÁRIOS É UMA FONTE DE
VANTAGEM COMPETITIVA?

156. RECURSOS SOCIALMENTE COMPLEXOS
A lógica baseada nos recursos sugere que
os recursos e capacidades socialmente
complexos constituem fontes de
VANTAGEM COMPETITIVASUSTENTÁVEIS, pois
podem não só serem valiosos, mas também
raros e custosos de imitar.
– AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS
– CULTURA ORGANIZACIONAL
– TRABALHO EM EQUIPE

157. GESTÃO ESTRATÉGICA
O PAPEL DA ORGANIZAÇÃO
A estrutura da organização com seus sistemas de
controle e políticas devem dar suporte e habilitar a
empresa à explorar todos os recursos e capacidades
valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados.
Estas estruturas e políticas por si só não são fontes de
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.
Como os recursos e capacidades da empresa estão em
constante mudança, sua estrutura organizacional,
sistemas de controle e políticas também devem evoluir.
Seus gestores devem conhecer sua relação com os
recursos e capacidades da empresa e as alternativas
organizacionais.

158. NOVOS RECURSOS DESENVOLVIMENTO
Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para
novos mercados:
INTENÇÃO DE APRENDER
(FORTE MOTIVAÇÃO EM APRENDER; COMUNICADA A
TODOS OS ENVOLVIDOS)
TRANSPARÊNCIA DOS PARCEIROS DE APRENDIZADO
(PARCEIROS MAIS ABERTOS E ACESSÍVEIS DO QUE
OUTROS)
RECEPTIVIDADE PARA O APRENDIZADO
(CULTURA; PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS;
HISTÓRICO DA EMPRESA)

159. COMPUTADORES DELL
EXEMPLO - MODELO VRIO

160. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
RELAÇÃO DA INDÚSTRIA NACIONAL E IMPLICAÇÕES PARA A
ORGANIZAÇÃO.
Por que empresas de determinados países
podem competir com sucesso exportando ou
investindo no exterior?
CAUSA POSSÍVEL → Mudança da natureza da
competição internacional: empresas
transnacionais e suas subsidiárias

161. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
O QUE É UMA NAÇÃO COMPETITIVA?
EXEMPLOS:
– BALANÇA COMERCIAL
– CRESCIMENTO DE POSTOS DE TRABALHOS
– CUSTOS
Para definir uma vantagem competitiva, é
necessário um estudo detalhado, pois todas
as possibilidades tem um pouco de verdade.

162. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
A busca da explicação segundo PORTER, iniciamos
a análise pelo abandono da idéia de
competitividade nacional como explicação para a
prosperidade nacional.
• META PRINCIPAL DOS PAÍSES
– Padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos.
COMPETITIVIDADE → PARA A PRODUTIVIDADE NO USO DOS
RECURSOS NACIONAIS

163. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
• PRODUTIVIDADE: valor produzido por
unidade de trabalho/capital.

164. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
EXPLICAÇÕES CLÁSSICAS PARA O SUCESSO
INTERNACIONAL DAS INDÚSTRIAS
VANTAGEM ABSOLUTA (ADAM SMITH)
A nação exporta se produz, a um custo mais baixo do que as
outras.
VANTAGEM COMPARATIVA (DAVID RICARDO)
Aperfeiçoamento da ideia anterior, onde as forças do mercado
encaminharão os recursos do país para as indústrias
relativamente mais competitivas.
A vantagem comparativa baseada em fatores de produção
(terra, mão de obra, recursos naturais e capital) tem uma
atração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatores
influem na determinação dos padrões de comércio de muitas
empresas e condiciona os governos a implementarem políticas
destinadas a melhorar o custo dos fatores.

165. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
MUDANÇA NA COMPETIÇÃO
• MUDANÇA TECNOLÓGICA
– (Oportunidade de compensar fatores escassos por meio
de novos produtos/processos)
• PAÍSES COM FATORES SEMELHANTES
– (Infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações)
• GLOBALIZAÇÃO
– (Competição na indústria tornou-se internacional)

166. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
NOVA EXPLICAÇÃO
• ALÉM DA VANTAGEM COMPARATIVA
– Porque as empresas de um país tem VANTAGEM COMPETITIVA em
todas as formas e não se limitam aos fatores
• TEORIAS DE COMÉRCIO
CUSTO; QUALIDADE E PRODUTOS DIFERENCIADOS TRATADOS SUPERFICIALMENTE
– (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação;
tecnologia; economia de escala)
• PENSAMENTO TRADICIONAL
VISÃO ESTÁTICA; FOCO NA EFICIÊNCIA DE CUSTOS PROVOCADA PELOS FATORES
– (competição é dinâmica que evolui)

167. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
FONTES
CADEIA DE VALORES
Atividades Primárias (logística de entrada;
manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-
vendas; logística de saída) + Atividades de Apoio
“secundárias” (infra-estrutura da empresa;
administração de RH; desenvolvimento de
tecnologia; compras)
SISTEMA DE VALORES
Cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor
da empresa + cadeias de valor dos canais de
distribuição + cadeias de valor do comprador

168. CRIAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA
• NOVAS TECNOLOGIAS
• NECESSIDADES NOVAS OU RENOVADAS DO
COMPRADOR
• NOVO SEGMENTO NA INDÚSTRIA
• CUSTOS OU DISPONIBILIDADE VARIÁVEL DOS
INSUMOS
• MUDANÇAS REGULATÓRIAS
GOVERNAMENTAIS

169. NAÇÕES VANTAGEM COMPETITIVA
DETERMINANTES
• CONDIÇÕES DE FATORES
– Posição do país nos fatores de produção (trabalho
especializado; infra-estrutura; .....)
• CONDIÇÕES DE DEMANDA
– Natureza da demanda interna para produtos e serviços
• INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
– Presença de indústrias abastecedoras internacionalmente
competitivas
• ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS
– Condições que no país as empresas são criadas, organizadas e
dirigidas, mais a rivalidade interna

170. MODELO DIAMANTE PORTER
ESTRATÉGIA;
ESTRUTURA;
RIVALIDADE
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
DE FATORES DE DEMANDA
INDÚSTRIA CORRELATA
E DE APOIO

171. FATORES CONDIÇÕES - NAÇÕES
• DOTAÇÃO DE FATORES:
– Recursos Humanos
– Recursos Físicos
– Recursos Organizacional “Conhecimentos”
– Recursos Financeiros
• HIERARQUIA ENTRE FATORES:
– Básicos
(Recursos naturais; clima; localização; mão de obra não
especializada)
– Adiantados
(Infra estrutura de telecomunicação; mão de obra altamente
especializada; universidades)

172. CONDIÇÕES DE DEMANDA
ATRIBUTOS SIGNIFICATIVOS DA
DEMANDA INTERNA
– NATUREZA DAS NECESSIDADES DO
COMPRADOR
– TAMANHO E PADRÃO DE CRESCIMENTO DA
POPULAÇÃO

173. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
O terceiro determinante da vantagem competitiva
da nação está nas indústrias correlatas ou de
abastecimento internacionalmente competitivas.
EXEMPLO
A indústria japonesa de máquinas/ferramentas
apoiou-se nos fornecedores classe mundial de
controles numéricos, motores elétricos, rolamentos,
aços e outros componentes.

174. INDÚSTRIAS CORRELATAS E DE APOIO
A força da indústria sueca em rolamentos e
ferramentas de corte encontra apoio em seus aços
especiais que valem-se dos seus minérios de ferro
com baixos teores de impurezas.
Benefício (TALVEZ) mais importante dos
fornecedores internos, seria o processo de inovação e
aperfeiçoamento.
A VANTAGEM COMPETITIVA surge da estreita
colaboração entre fornecedores classe mundial e a
indústria que obtém fácil acesso a novas ideias e
tecnologias.

175. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE
O contexto no qual as empresas são criadas,
organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade no
país são determinantes para a vantagem competitiva
nacional. O contexto nacional não garante
uniformidade entre empresas, mas revela tendências
fortes para o observador atento.
EXEMPLO
Na Itália muitas empresas de sucesso internacional
são pequenas ou médias organizações administradas
de modo familiar e na maioria dos casos competindo
em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em
produtos não padronizados.

176. ESTRATÉGIA; ESTRUTURA; RIVALIDADE
Na Alemanha a forte formação técnica dos
altos executivos produz uma tendência a
melhoria gradativa dos produtos e processos,
dando pouco espaço para as bases
intangíveis das vantagens competitivas.
A rivalidade interna, não limitada aos preços,
cria pressão para as empresas melhorarem e
inovarem constantemente, reduzindo custos,
implementando a qualidade e serviços, e
criando novos produtos.

177. ACASO E VANTAGEM
COMPETITIVA NACIONAL
ACASO: ocorrência que pouco têm
a ver com as circunstâncias do país
e estão fora do controle da empresa
e por vezes até do governo.
- INVENÇÃO PURA
- DESCONTINUIDADES TECNOLÓGICAS

178. EXEMPLO ACASO E VC NACIONAL
BIOTECNOLOGIA; NANOTECNOLOGIA;
MICROELETRÔNICA
– Descontinuidades nos custos dos insumos
PREÇO DO PETRÓLEO
– Modificações no mercado financeiro mundial
– Alterações na demanda
– Decisões políticas de governos estrangeiros
– Guerras

179. GOVERNO E VC NACIONAL
Estudo de PORTER não confirma em 10
países o papel destacado do governo
O governo tem influência no “DIAMANTE”,
mas êxito só quando trabalha em conjunto
com outros determinantes
Desempenho adequado do governo:
Pressionando e desafiando na busca por
instrumentos para a competitividade nacional.

180. PESQUISA SOBRE PAÍSES
Outra pesquisa chegou a seguintes conclusão:
O país não é o principal fator na explicação da
variação do desempenho da firma. Fatores
ligados a individualidade da firma são fontes
mais importantes de explicações. No estudo
existem outras e mais amplas considerações.

181. ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Há uma percepção cada vez maior de que um
desempenho superior deve dar ênfase renovada ao
crescimento.
1º - ESTRATÉGIAS PRODUTO (MERCADO)
CRESCIMENTO EM PRODUTOS EXISTENTES -
MERCADOS EXISTENTES
Aumento da participação no mercado: o caminho
mais evidente para o crescimento; um aumento pode
ser conseguido com promoções, redução no preço,
concessões em negociações (difícil de manter a
participação deste modo); ampliar o valor do bem
para o cliente é uma VCS.

182. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
AUMENTO NO USO DO PRODUTO
É uma estratégia menos ameaçadora aos
concorrentes; inicia-se com uma série de
indagações do por que da freqüência de uso
atual.
EXEMPLO
SHAMPOOS
Os usuários de grande porte do produto (centros
de estética) podem ajudar.

183. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
AMPLIAÇÃO DA FREQUÊNCIA DE USO
Fazer comunicações de lembrança; tornar o uso
mais fácil; reduzir, se houver, conseqüências do
uso freqüente; proporcionar incentivos.
EXEMPLO
Escovação dos dentes após todos os consumos
de qualquer alimentos ou bebidas.

184. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
2º - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS PARA MERCADOS EXISTENTES
ADICIONAR QUALIDADES AO PRODUTO
Pode ser uma solução imediata , mas como política
compromete o longo prazo para programas mais
ambiciosos.

185. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
DESENVOLVER PRODUTO DE NOVA
GERAÇÃO
Uma inovação desorganiza o mercado criando
lucrativas oportunidades de crescimento.
DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS PARA O
MESMO MERCADO
É um padrão clássico onde se explora a força do
Marketing existente.

186. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
3º - PRODUTOS EXISTENTES PARA
MERCADOS NOVOS
EXPANDIR GEOGRAFICAMENTE
Vendas em regiões ainda não exploradas
DEFINIR NOVOS SEGMENTOS-ALVO

187. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
4º - ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
BENEFÍCIOS
CUSTOS
– Economia operacional
– Acesso a fornecedores e – Administração de um
compradores negócio diferente
– Controle do sistema de – Aumento do risco
produção
– Entrada em negócio – Flexibilidade reduzida
lucrativo – Custo da fonte interna
– Ampliação da inovação
tecnológica

188. CRESCIMENTOESTRATÉGIA
5º - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS NOVOS
DIVERSIFICAÇÃO
DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Proporciona potencial de alcançar sinergias pelo
compartilhamento de ativos e competências através dos
negócios.
DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA:
Falta um mínimo de coisas em comum em termos de
mercado, distribuição, tecnologia de produção, ou
investidas em P&D para proporcionar sinergia através do
intercâmbio ou compartilhamento de ativos e
competências.

189. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO
DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA
Promover o intercâmbio ou compartilhamento de
ativos e competências relacionados a:
– MARCA
– HABILIDADES DE MARKETING
– CAPACIDADE DE VENDAS E DISTRIBUIÇÃO
– HABILIDADES DE PRODUÇÃO
– COMPETÊNCIA EM NOVOS PRODUTOS
– TER ECONOMIA DE ESCALA

190. MOTIVAÇÕES PARA DIVERSIFICAÇÃO
DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA
Obter alto retorno sobre o investimento
– REFOCAR A EMPRESA
– REDUZIR O RISCO POR OPERAR EM DIVERSOS
PRODUTOS-MERCADO
– OBTER BENEFÍCIOS TRIBUTÁRIOS
– TER INTEGRAÇÃO VERTICAL
– DEFENDER-SE CONTRA A VENDA DA EMPRESA
– DEIXAR OS EXECUTIVOS INTERESSADOS

191. NOVO PRODUTO - MERCADO
ESTRATÉGIAS
A estratégia de entrada é
fundamental para a decisão de
explorar um novo produto-mercado.

192. DESENVOLVIMENTO INTERNO
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Utilizar recursos existentes; evitar custos de
aquisição; pode manter empreendedores
talentosos na organização.
DESVANTAGENS
Pode ser demorada; há muito de incerteza;
pode gerar desgastes nos relacionamentos
internos.

193. AQUISIÇÃO ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Economiza tempo; supera barreiras de entrada
DESVANTAGENS
Compra ativos redundantes; pode ser
complicado integrar duas organizações.
EXEMPLOS:

194. ``JOINT VENTURE OU ALIANÇA
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Explorar sinergias entre as empresas; distribui
o risco.
DESVANTAGENS
Potencial de conflito entre organizações; pode
reduzir valor de uma das empresas ao longo
do tempo.

195. LICENCIAMENTO DE TERCEIROS
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Rápido acesso à tecnologia; risco financeiro
reduzido.
DESVANTAGENS
Faltará tecnologia própria; dependência do
licenciador.

196. AQUISIÇÃO COM FINS DE APRENDIZADO
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Dá entrada a uma equipe inicial.
DESVANTAGENS
Há o risco de deixarem a organização.

197. INVESTIMENTO DE CAPITAL E CULTIVO
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Porta de entrada para uma nova tecnologia
e/ou mercado
DESVANTAGENS
É improvável que só isto faça a empresa crescer.
EXEMPLO
A costuma investir minoritariamente em
empresas iniciantes de alta tecnologia para
assegurar relacionamento com novas tecnologias.

198. LICENCIAMENTO PARA TERCEIROS
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
VANTAGENS
Rápido acesso a um mercado; baixo custo e
risco.
DESVANTAGENS
Faltará conhecimento e controle do mercado;
ficará dependente do licenciado.

199. LIDERANÇA EM CUSTOS
ESTRATÉGIA
É um conjunto de ações para produção ou fornecimento de
bens e serviços ao menor custo, relativo à concorrência,
com características aceitáveis pelos clientes.
Estas empresas produzem bens e serviços padronizados
para clientes típicos do setor.
Mantém um foco constante em reduzir custos.
Geralmente investem muito em instalações para produção
em escala eficiente.
Precisam de cuidados para não ignorar completamente a
diferenciação

200. DIFERENCIAÇÃO ESTRATÉGIA
Em lugar da orientação para custos, a estratégia de
diferenciação enfoca o investimento contínuo na
criação e desenvolvimento de características que
diferenciem o bem ou serviço em formas que o cliente
valoriza. Quanto menor a similaridade com os
concorrentes mais protegida estará a empresa dos
seus rivais.
O desafio está em identificar características capazes
de gerar valor para o cliente.

201. ESTRATÉGIAS DE FOCO
A estratégia de foco, implique em diferenciação, baixo
custo ou ambos, concentra-se em parte do mercado
ou em uma linha de produtos. É uma forma de
competir :
- Quando se tem recursos limitados
- Evitando diluição ou divergência da estratégia
- Reduzindo pressões competitivas
- Tendo uma estratégia de posicionamento
- Passando por cima dos ativos e competências
dos concorrentes

202. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO
Estratégias revolucionárias quando bem
sucedidas podem conduzir a vantagens
estratégicas e evitar a difícil tarefa de
aperfeiçoar-se cada vez mais nas
mesmas estratégias usadas pelos
concorrentes.

203. ESTRATÉGIA COM REVOLUÇÃO
COMO FAZER?
ORIENTAÇÕES ADICIONAIS À ANÁLISE INTERNA
E EXTERNA
– Considerar diferentes formas de transferir
benefícios funcionais aos clientes
– Considerar como ativos e competências poderiam
ser explorados de diferentes formas
– Deixar que descontinuidades na indústria
conduzam a estratégias não-convencionais
– Colocar novas idéias no processo- aproveitar os
mais jovens membros da equipe que vindos de
diferentes contextos podem ter concepções novas.

204. IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

205. ANÁLISE ORGANIZACIONAL
O esquema anterior tem sua chave nos
conceitos que descrevem a organização:
– ESTRUTURA
– PESSOAS
– SISTEMAS
– CULTURA

206. ESTRUTURA
Define as linhas de autoridade, comunicação e o
mecanismo pelo qual as atividades e programas
serão executados.
CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
Em um extremo está a organização centralizada
que maximiza economias de escala , com uma linha
limitada de produtos afins. No outro está a empresa
descentralizada com inúmeras unidades de
negócios autônomas, baseadas em grupos de
produtos ou mercado. O lado negativo está na
dificuldade de encontrar economias de escala.

207. EXEMPLOS
São bons exemplos de empresas descentralizadas.
Sua estrutura permite inovação sem burocracia.

208. ESTRUTURA
ORGANIZAÇÃO SEM FRONTEIRAS
Gestão horizontalizada e a organização em
torno de missões. Uma solução: integração
vertical e comunicação entre unidades.
CORPORAÇÃO VIRTUAL
Uma equipe de pessoas e organizações
especificamente planejadas para um trabalho
ou cliente particular.

209. ESTRUTURA
REDES DE ALIANÇAS
Para reagir rapidamente as demandas do
mercado é necessário que novos ativos e
competências sejam desenvolvidos a
tempo. Uma das maneiras de ter isto a
tempo está nas alianças com
fornecedores, clientes, distribuidores e
mesmo concorrentes.

210. SISTEMAS
Diversos sistemas para a gestão do
negócio são relevantes:
– SISTEMA CONTÁBIL E DE ORÇAMENTO
– SISTEMA DE INFORMAÇÃO
– SISTEMA DE AVALIAÇÃO E
GRATIFICAÇÃO

211. PESSOAL
As estratégias são baseadas nas competências da
organização que , por sua vez baseia-se nas
competências das pessoas.
Para cada estratégia é preciso saber quantas pessoas
com que experiência, habilidades e profundidade de
conhecimentos.
COMPETÊNCIAS NÃO DISPONÍVEIS
Desenvolver – Comprar – Converter
MOTIVAÇÃO
Desafio; incentivos; medo de perder o emprego;
participação em grupos.

212. CULTURA
Três elementos são básicos na cultura
organizacional: os valores compartilhados,
os quais definem as prioridades da
organização. Um conjunto de normas de
comportamento. Os símbolos e as
atividades simbólicas utilizadas para
desenvolver e manter os valores e normas.

213. EXEMPLOS
VALORES
A crença CATERPILLAR de ser a melhor.
SÍMBOLOS/AÇÃO SIMBÓLICA
Há uma infinidade de rituais nas empresas,
como um jantar de despedida para quem,
após longos anos de serviço, se aposenta.

214. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA
Conjunto de questões que proporciona uma análise
da organização e sua relação com a estratégia
proposta.
ESTRUTURA
– QUAL É A ESTRUTURA? QUÃO CENTRALIZADA É?
– QUAIS SÃO AS LINHAS DE AUTORIDADE E
COMUNICAÇÃO?
– QUAIS OS PAPÉIS DOS COMITÊS?

215. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA
SISTEMAS
– COMO SÃO DEFINIDOS OS
ORÇAMENTOS,W
– COMO FUNCIONA A CONTABILIDADE E O
PLANEJAMENTO?
– COMO É AVALIADO O DESEMPENHO?

216. CONGRUÊNCIA ESTRATÉGICA
PESSOAL
Quais são as habilidades, conhecimentos e
experiências? Quais as expectativas dos
funcionários?
CULTURA
Há valores compartilhados? Quais são? Quais
símbolos são significativos?
ESTRATÉGIA
Como se encaixa a estratégia na organização?
Os sistemas e a cultura apóiam a estratégia?

217. BALANCED SCORECARD
A construção de novas capacidades X
contabilidade de custos tradicional
→ uma nova síntese: o Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD
Complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Objetivos e medidas do scorecard
derivam da visão e da estratégia.

218. BALANCED SCORECARD
Focos do desempenho organizacional para o
BScore:
– FINANCEIRA: DESEMPENHO DE CURTO
PRAZO
– DO CLIENTE
– PROCESSOS INTERNOS E DE
APRENDIZADO-DESEMPENHO DE LONGO
PRAZO
– CRESCIMENTO

219. BALANCED SCORECARD
O BScore deve traduzir a missão e a estratégia da
unidade de negócios em objetivos e medidas
tangíveis.
O BScore é mais do que um sistema de medidas, é
um sistema de gestão estratégica para administrar a
estratégia a longo prazo. Sistema de gestão
estratégica baseado no BScore:
– Esclarece e traduz a visão e a estratégia;
– Comunica e associa objetivos e medidas
estratégicas;
– Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas
– Melhora o feedback e o aprendizado estratégico

220. ESTRATÉGIA E FINANÇAS
Temas estratégicos financeiros:
– Crescimento e mix de receitas
– Redução de custos
– Melhoria da produtividade
– Uso dos ativos/Estratégia de
investimento

221. ESTRATÉGIA DO CLIENTE
Temas estratégicos do cliente:
– Participação no mercado
– Retenção de clientes
– Captação
– Satisfação
– Lucratividade

222. APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Temas estratégicos aprendizado e
crescimento
– Capacidades dos funcionários
– Capacidade dos sistemas de informação
– Motivação, empreendedorismo,
alinhamento

223. PROCESSOS INTERNOS
TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS
Inovação
Operações
Serviço pós-venda
Vendas geradas por novos produtos
Vendas de produtos proprietários
Lcto novos produtos X Lcto novos produtos dos concorrentes
Lcto novos produtos X Planejamento
Capacidade técnica do processo de produção
Tempo para desenvolver nova geração de produtos

224. PROCESSOS INTERNOS
TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS
Inovação
Operações
Serviço pós-venda
Gerenciamento do estoque
Custo de atividade X Concorrência
Pedidos Perfeitos
Desempenho Produção
Conformidade com especificações
Gestão da cadeia de fornecimento

225. PROCESSOS INTERNOS
TEMAS ESTRATÉGICOS PROCESSOS INTERNOS
Inovação
Operações
Serviço pós-venda
Crescimento do lucro do revendedor
Satisfação do revendedor

226. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
SOLUÇÃO: converter a estratégia em processo contínuo.
ESTRATÉGIA
BALANCED SCORECARD
ORÇAMENTO
RECURSOS → OPERAÇÕES → RESULTADOS

227. ESTRATÉGICO MAPA
O mapa estratégico no Bscor é uma arquitetura genérica para a
descrição da estratégia.
Ex.: FAZER UMA REENGENHARIA DA FABRICAÇÃO.
Perspectiva
financeira: Melhorar margem operacional
Perspectiva
do cliente: Reduzir preço ao varejista
Perspectiva
interna: Reengenharia cadeia fornecimento cadeia logística
Perspectiva de aprendizado
e crescimento: instalar e lançar software Módulo Produção

228. PLANO ESTRATÉGICOMODELO
ANÁLISE DO CLIENTE
Segmentos; necessidades não-atendidas;
motivações do cliente.
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Identificação; grupos estratégicos; principais
concorrentes; grade de força da concorrência;
ANÁLISE DO MERCADO
Identificação; tamanho real e crescimento;
lucratividade; estrutura de custos; distribuição;
tendências e desenvolvimentos; fatores- chaves de
sucesso.

229. PLANO ESTRATÉGICOMODELO
ANÁLISE DO AMBIENTE
Tendências e eventos potenciais; análise
do cenário
ANÁLISE INTERNA
Desempenho; estratégias passadas;
problemas estratégicos; características da
organização interna; análise do portfólio;
forças e fraquezas da organização;
projeções financeiras.

230. PLANO ESTRATÉGICOMODELO
RESUMO DA ESTRATÉGIA
PROPOSTA
– DECLARAÇÃO DA VISÃO
– DESCRIÇÃO DE ESTRATÉGIA
– ATIVOS E COMPETÊNCIAS GERAM
VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL
– INICIATIVAS-CHAVE DE ESTRATÉGIA