Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a implantação de um sistema integrado de gestão em multinacionais. Analisa o impacto das diferenças culturais entre funcionários de diversos países envolvidos no projeto e sugere medidas para minimizar conflitos. Aborda conceitos de cultura organizacional, comportamento e estruturas organizacionais para entender os desafios de gestão em ambientes multiculturais.
EFEITOS DOS CUSTOS TRANSACIONAIS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE GOVERNO
Luiza Nassif Tcc (V.F)
1. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO,
CONTABILIDADE E ATUÁRIA,
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO INTEGRADA NO UNIVERSO
COORPORATIVO GLOBALIZADO
LUIZA DE AGUIRRE NASSIF
SÃO PAULO - SP
2008
2. LUIZA DE AGUIRRE NASSIF
GESTÃO INTEGRADA NO UNIVERSO COORPORATIVO
GLOBALIZADO
Trabalho de Orientação de Estágio II apresentado ao
Departamento de Administração, da Faculdade de
Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como pré-
requisito para a obtenção do título de Bacharel em
Administração de Empresas, sob orientação do professor
Onésimo de Oliveira Cardoso
SÃO PAULO - SP
2008
4. iii
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família toda. Especialmente aos meus pais,
Luis e Maria Luiza; pessoas que amo de paixão e ternura. As minhas irmãs,
Mariana, Beatriz e Dora e minha sobrinha Clara; minhas guias, minhas
cúmplices.
Dedico também ao meu namorado Gonzalo, amor da minha vida!
5. iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família pela paciência nos momentos difíceis do
desenvolvimento deste trabalho.
A Ruiva querida, pelo apoio de sempre!
A minha irmã Mariana, que me ajudou na revisão ortográfica deste trabalho
e foi minha conselheira em momentos difíceis ao longo deste.
Aos meus pais, que sempre me incentivaram ao longo da faculdade.
Agradeço também aos colegas de trabalho da Nestle Brasil, Argentina e
Chile e colaboraram muito no Estudo de Caso.
6. v
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 10
Capítulo 1. Entendendo a Organização ....................................................... 16
1.1 Definição................................................................................................ 16
1.2 Objetivos ............................................................................................... 16
1.3 Recursos ................................................................................................ 16
1.4 Processos em Transformação .............................................................. 17
1.5 Divisões do Trabalho............................................................................ 17
1.6 Estruturas Organizacionais................................................................. 17
1.6.1 Organização Funcional.................................................................... 18
1.6.2 Aplicações do Modelo Funcional.................................................... 20
1.6.3 Características da Organização Funcional....................................... 20
1.6.4 Organização Territorial ................................................................... 20
1.6.5 Aplicação do Modelo Territorial ..................................................... 21
1.6.6 Características do Modelo Territorial.............................................. 22
1.6.7 Estrutura Vertical e Horizontal........................................................ 22
Capítulo 2. Cultura Organizacional............................................................. 25
2.1 Introdução............................................................................................. 25
2.2 Definição................................................................................................ 26
2.3 Elementos da Cultura Organizacional ............................................... 28
2.4 Estruturações da Cultura Organizacional......................................... 30
2.5 Diagnosticando a Cultura Organizacional......................................... 31
Capítulo 3. Comportamento Organizacional .............................................. 33
3.1 Introdução............................................................................................. 33
3.2 Modelos de Comportamento Organizacional .................................... 33
3.2.1 Variáveis Dependentes .................................................................... 34
3.2.2 Variáveis Independentes.................................................................. 36
3.2.3 Variáveis no Nível do Grupo........................................................... 39
3.2.4 Variáveis no Nível do Sistema Organizacional .............................. 41
3.3 Habilidades e Competências................................................................ 42
3.4 Comunicação......................................................................................... 43
3.4.1 Comunicação Interna....................................................................... 43
3.4.2 Comunicação nas Organizações ...................................................... 44
3.5 Mudanças x Cultura Organizacional ................................................. 45
3.5.1 Resistência a Mudanças................................................................... 46
Capítulo 4. Estudo de Caso: Gestão Integrada na Organização
Multicultural .................................................................................................. 49
8. vii
LISTA DE FIGURAS
Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de Trabalho
correspondente .................................................................................................. 19
Figura II - Critério Funcional de Organização.................................................. 19
Figura III - Critério Geográfico de Organização .............................................. 22
Figura IV - Construção da Cultura de uma Organização.................................. 30
9. viii
LISTA DE QUADROS
Quadro I - Características gerais de auto-definição de cada grupo .................. 52
Quadro II - Características de cada grupo nacional referente aos demais e ao
próprio grupo .................................................................................................... 54
10. ix
RESUMO
O avanço tecnológico impulsiona as organizações a busca da inovação.
As corporações estão cada vez mais buscando espaço no mercado
competitivo, mudando sua forma de gerenciamento para estruturas
organizacionais mais flexíveis, integradas e sinérgicas.
Embasada nestas três características fundamentais para o
desenvolvimento de um novo cenário empresarial, apresento
circunstâncias, dados, particularidades e pesquisas relevantes para a
assimilação da cultura organizacional que se forma, atualmente, em
algumas das maiores corporações mundiais.
Características antes consideradas fundamentais para o desenvolvimento
de uma organização, como capacidade técnica e conhecimento específico
são somados a fatores particulares, como conhecimento de diferentes
idiomas, aquisição de culturas diversas, rotatividade entre áreas distintas
de uma mesma empresa e flexibilidade, formando o indivíduo
profissional global.
Foram estudados grupos profissionais distintos inseridos no contexto
multinacional, durante a implantação do sistema SAP na Sede da Nestlé
Argentina. A partir desta vivência é possível atestar e confrontar questões
teóricas e práticas no que diz respeito à eficiência e eficácia do
planejamento e execução de novas tarefas de acordo com a estruturação
organizacional. É possível perceber, por exemplo, que as empresas com
estrutura horizontal são mais propensas à assimilação da flexibilidade
profissional que as de estrutura vertical, onde predomina a hierarquia de
poder decisório concentrado num grupo restrito.
A Gestão Integrada no Universo Corporativo Globalizado é, ainda, um
tema que traz indagações, discussões e palpites dos mais diversos.
Espero, com este trabalho, pontuar de maneira conceitual e efetiva alguns
dos vértices relevantes para a construção desta nova apresentação
empresarial.
11. INTRODUÇÃO
Trabalho na Nestlé do Brasil há dois anos, na área de Projetos de
Implantação do Sistema Integrado de Gestão, o SAP. Além de
responsável pela parte técnica da implantação, o Projeto ajuda a unidade
nacional Nestlé se desenvolver e apresenta a possibilidade de adquirir
novas culturas para seus funcionários no novo modelo de trabalho pós-
implantação do sistema.
O Projeto Globe (Global Bussiness Excellence) é um investimento da
Nestlé Matriz, localizada em Vevey, na Suíça. É classificado como um
investimento Top Down, ou seja, definido para ser implantado em todas
as Unidades Nestlé do mundo. Cabe a cada país se adaptar e se estruturar
para essa implantação, orientado pelo suporte de serviços que a matriz do
Projeto disponibiliza.
O projeto é considerado um dos maiores do mundo acerca de
implantação de Sistema de Gestão Integrada - reúne processos, operações
e decisões de todas as unidades Nestlé local e mundialmente, visando
melhorar os níveis de qualidade de seus produtos e serviços, bem como
alavanca a conexão de excelência entre áreas onde o trabalho individual
interfere no conjunto de atividades da empresa, e este reflete a empresa
frente ao mercado externo.
A implantação do projeto Globe é divida por Zonas. A versão 1.0
começou em 2001. Atualmente, a versão 1.5 vem sendo implementada
em diferentes regiões, subdivididas da seguinte maneira:
• Zona América (AMS): Região Austral América (Argentina, Uruguai,
Chile, Peru e Bolívia), Região Bolivariana, Caribe, México, Estados
Unidos, Brasil, Central América.
• Zona Europa (EUR): Frankfurt.
• Zona Ásia, Oceania e África (AOA): Sidney.
Tornei-me colaboradora da Nestlé Brasil em 2006. Desde então, mantive
contato direto com todos os mercados da Zona AMS como responsável
12. 10
por toda assessoria durante as fases de testes desta implantação. No ano
de 2007, fui convocada para uma transferência para a sede da Nestlé em
Buenos Aires-Argentina para dar suporte à coordenação durante a
implantação do SAP na Região Austral América. Foi a partir desta
experiência pessoal e profissional, com duração de dez meses, que surgiu
o interesse pelo tema desta apresentação: o impacto das diferenças
culturais em um ambiente de trabalho composto por representantes de
diversos países envolvidos em um projeto comum.
A curiosidade acerca da convivência entre culturas diferentes levantou
uma série de questionamentos sobre a relevância dessas diferenças
culturais para o cumprimento dos objetivos comuns.
A miscigenação no ambiente físico de trabalho foi, desde o principio,
levantada pela gerência como fator desafiador na estruturação das
equipes de trabalho. Houve modificações hierárquicas na estrutura pré-
existente com a chegada de estrangeiros nos mais variados cargos, muitas
vezes com salários e padrões oriundos de seus escritórios base,
impregnados pela cultura organizacional de suas sedes.
Foram ao todo quase onze meses de trabalho conjunto. Brasileiros,
chilenos, argentinos, paraguaios, uruguaios, colombianos, peruanos e
americanos fizeram parte desta equipe buscando atingir o mesmo
objetivo: implantar o sistema de gestão de processos integrados,
decomposto por áreas especificas, como finanças, recursos humanos,
vendas, marketing, custos entre outros.
Considero este tema pertinente ao atual cenário empresarial, visto que
estamos em uma Nova Era: a da tecnologia e globalização. Uma
corporação globalizada pede um sistema de gestão integrado, onde exista
troca de valores, experiências, diferentes visões, flexibilidade, culturas,
línguas, comportamentos. Estas trocas muitas vezes geram resistências
(abordarei esta questão em um dos capítulos) que, por sua vez, geram
crise organizacional que podem comprometer o objetivo e eficiência dos
processos. É papel do Gestor gerenciar estas possíveis crises e saber
13. 11
detectar alternativas que se transformem em possíveis oportunidades de
aprimoramento no ambiente da organização.
A palavra integração esteve presente em todos os momentos, de questões
funcionais básicas às metas do projeto, passando pelas diferentes culturas
dos profissionais envolvidos na implantação. Este trabalho tem como
meta apresentar as razões para sugerir um novo modelo de gestão
integrada num universo globalizado. Espero, sinceramente, explorar de
modo completo e abrangente todos os temas pertinentes a este objetivo.
Objetivo
Como resultado de um estudo de caso, tentarei identificar, primeiro,
elementos universais na gestão do processo assimilados por todos os
integrantes do grupo. Depois, me dedico a identificar o impacto das
culturas organizacionais e das particularidades nacionais de cada grupo
sobre o projeto. Finalmente, irei analisar as vantagens e limitações desses
grupos supranacionais, assim como sugerir medidas capazes de
minimizarem o conflito de culturas.
Referencial teórico
O Trabalho foi estruturado em duas partes:
1- Conceitual: desenvolvimento de conceitos teóricos seguindo a
bibliografia dos principais estudiosos e gestores da área de gestão e
organização;
2 - Estudo de Caso: uma avaliação detalhada e estruturada acerca do
tema deste trabalho será fundamentada a partir de um estudo de caso
realizado baseado em minha experiência profissional no exterior,
entrevistas com gestores da Nestlé e a compilação de um questionário
aberto apresentado a funcionários Nestlé de vários cargos hierárquicos,
nas sedes da Argentina, Chile e Brasil.
14. 12
Os conceitos foram divididos em três capítulos
Para entrar nos conceitos de Cultura Organizacional, devemos entender
como surge a organização, como ela esta estruturada. Enfocarei somente
dois tipos de estruturas: funcional e territorial, analisando a maneira na
qual se estruturam, verticalmente ou horizontalmente. Com estes
conceitos poderemos analisar o ambiente organizacional do ponto de
vista macro.
Para dar continuidade no projeto como um todo, analisarei o micro
ambiente, aqui apresentando a análise da própria Cultura Organizacional.
Abordarei as características da cultura organizacional e seus elementos
particulares.
É fundamental entender como a organização cultural se estrutura
internamente, ou seja, analisar seu comportamento organizacional e sua
influência sobre os processos de trabalho e relações inter pessoais.
Como o tema do trabalho é o Universo Coorporativo Globalizado, darei
grande ênfase às mudanças no âmbito organizacional. Estas mudanças
vêm sendo impulsionadas pelo avanço tecnológico que busca inovações,
flexibilidade, e nem sempre são bem aceitas pelos indivíduos que têm
que assimilá-las. É função da gerência trabalhar as resistências do grupo
de indivíduos que compõe uma equipe, visando diminuir o impacto das
mudanças frente ao objetivos da organização.
Um sucinto estudo sobre a Formação Social de cada pais em questão
(Brasil, Argentina e Chile) tentará identificar as raízes do comportamento
cultural e social de cada grupo nacional. Discorrerei sobre o impacto
destas características no ambiente do trabalho, analisando a co-relação
entre estes dois aspectos.
Procedimentos metodológicos
O trabalho procurará apresentar uma visão crítica do processo. A partir
de um estudo de caso, discorrei sobre minha experiência pessoal,
15. 13
observações colhidas no decorrer do processo, conversas com gestores e
colegas e questionário desenvolvido e estudado.
Será um trabalho exploratório, uma vez que foi baseado em um estudo de
caso. Nos questionários, trabalharei com uma amostra pequena, porém
diversificada e representativa, do universo analisado.
No trabalho, a principal intenção é mostrar os alicerces dos aspectos
descritivos com a parte conceitual, levantada com base na bibliografia
apresentada.
Durante o discurso, denomino indivíduo nacional o personagem que
caracteriza sua origem geográfica.
Questões apresentadas na pesquisa
1. Como você acha que os seus colegas de outros países analisam suas
atitudes no trabalho? Você acata todas as ordens ou costuma questioná-
las? Dá-se bem com colegas de outras nacionalidades ou convive melhor
com seus compatriotas?
2. Cite pelo menos três características dos demais colegas de trabalho de
cada um dos países. Entre os três grupos de nacionalidades, quem são os
melhores chefes? Quem são os mais profissionais? Quem tem espírito
mais colaborativo? Quem são mais apaziguadores? Quem são os mais
disciplinados e os menos disciplinados? Dos três grupos de países, qual
você gostaria de ter como chefe? E como subordinado?
Argentinos
Chilenos
Brasileiros
3. Para você, quais são as vantagens e limitações da integração
(interação) de grupos de diferentes países em um projeto que visa atingir
um objetivo único? Teve dificuldades para entender as características dos
funcionários de outros países? Que tipo de dificuldade? Cite algumas
características dos funcionários de outros países que você não entendia,
no começo do projeto, e começou a entender depois. Você acha que,
16. 14
depois desse projeto, passou a entender melhor os funcionários de outros
países ou aumentou sua resistência a eles?
4. Para você, a convivência entre pessoas de diferentes países em um
projeto aumenta ou diminui as resistências culturais? Exemplifique.
5. a) Quais as principais incompatibilidades entre os três grupos de
funcionários e quais as sugestões para melhorar a convivência entre eles?
Você acredita que essa questão já entrou no cotidiano das empresas
multinacionais?
População e Amostra da Pesquisa Aberta
O campo pesquisado engloba funcionários da Empresa Nestlé de
diferentes paises (Brasil, Argentina e Chile) e cargos hierárquicos
abrangentes, da alta gerência a funcionários administrativos.
Os critérios utilizados na seleção dos entrevistados foram:
Distintos cargos hierárquicos de paises diferentes;
- Pessoas que vivenciaram a experiência em trabalhar em uma empresa
Global com culturas organizacionais diferentes.
Dificuldades encontradas
• Bibliografia: Cultura Organizacional é um tema muito rico em
informações. A dificuldade, à principio, foi escolher quais autores e
visões se encaixavam melhor no cumprimento do meu objetivo.
• Desenvolvimento do Estudo de Caso: faço um breve relato sobre a origem
dos traços culturais do Brasil (Sergio Buarque de Holanda), porém para
os Chilenos e Argentinos não encontrei bibliografia para esta mesma
analise. Utilizei e trabalhei então os relatos, entrevistas e minha
experiência para esta analise.
• Questionário de Pesquisa: a formulação do questionário de pesquisa, por
ser um questionário aberto, deveria ser o mais didático possível e não
17. 15
indutivo. A tradução ao espanhol foi realizada com muito critério e
passou por uma revisão de um nativo para ficar mais clara possível.
Achei que teria dificuldade em obter as respostas dos questionários pois
mandei por e-mail a pessoas que trabalharam comigo na implantação do
Sistema SAP na Argentina. Para minha surpresa e satisfação, obtive 80%
dos questionários respondidos pelos chilenos, brasileiros e argentinos.
18. 16
CAPÍTULO 1: ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO
1. 1 Definição
Este capítulo tem por objetivo definir o conceito e tipos de
organização que serão peças chaves para o desenvolvimento deste
trabalho. Segundo Maximiano (2004), “uma organização é um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos)”. Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois
outros componentes importantes: processos de transformação e divisão
do trabalho.
Sendo assim, podemos considerar organizações toda estrutura
com recursos humanos, materiais, tempo, financeiros, informação e
espaço que passam por um processo de transformação e divisão de
trabalho com o objetivo de gerar produtos ou serviços: centro acadêmico,
prefeitura, padaria, aeroporto, farmácia etc...
1.2 Objetivos
As organizações são grupos sociais orientados para a realização
de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de
produtos e serviços. Toda organização existe com a finalidade de
fornecer alguma combinação de produtos e serviços.
Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações
procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucro e subsistência
para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade,
sem objetivo de lucro.
1.3 Recursos
As pessoas são o principal e mais valioso recurso das
organizações. Em essência, as organizações são grupos de pessoas que
usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalação, máquinas,
móveis e equipamentos; e recursos intangíveis, como tempo e
conhecimento.
19. 17
1.4 Processos de Transformação
Recursos são utilizados por processos para trazer o resultado
esperado das organizações. Um processo é uma serie de atividades
logicamente inter-relacionadas que, quando executadas, produzem o
resultado esperado - é a maneira eficiente que a organização encontra
para transformar insumos em resultados para atender às expectativas de
seus clientes. Segue abaixo, uma lista com três tipos de processos
comuns, que se encontram na maioria das organizações:
• Produção: transformação de matérias-primas por meio da aplicação de
máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços.
• Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por um
cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de um serviço
• Administração de pessoas: transformação de necessidades de mão-de-obra
em disponibilização de pessoas, desde seu emprego até seu desligamento
da organização.
1.5 Divisão do Trabalho
Agregação de tarefas especifica que um indivíduo ou um grupo de
pessoas realizam contribuem para a realização dos objetivos.
Podemos entender como divisão do trabalho, ou trabalho em
equipe, a somatória dos processos especializados que devem ser
integrados para atingir nosso objetivo final, ou seja, geração de produtos
e serviços.
1.6 Estruturas Organizacionais
O processo de organizar consiste na divisão de tarefas entre blocos
de trabalho chamados departamentos. A seleção das tarefas que serão
atribuídas aos departamentos baseia-se nos critérios de
departamentalização. Um critério de departamentalização é uma forma de
atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organização.
Os principais critérios de departamentalização são os seguintes:
20. 18
• Funcional
• Territorial ou geográfico
• Produto
• Cliente
• Áreas do conhecimento
• Projeto – seja funcional, autônomo ou estrutura matricial.
• Processos
• Unidades de negócio
Para este trabalho focarei dois critérios de departamentalização: funcional e
territorial.
1.6.1 Organização Funcional
O modelo de organização funcional é o mais genérico porque se aplica
tanto às organizações de grande como de pequeno porte. A partir de uma
departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras
formas mais complexas.
Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a
responsabilidade por uma função organizacional – operações, marketing,
finanças e assim por diante.
Nesta estrutura, existe um administrador principal que comanda o
conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão
hierárquico é responsável por uma função especifica.
A figura abaixo apresenta as principais funções de qualquer organização
e as unidades de trabalho correspondentes.
21. 19
Figura I - Principais Funções da organização e Unidade de
Trabalho correspondente: Maximiano, Introdução à Administração
(2004).
Figura II - Critério funcional aplicado à organização total e a cada
um de seus departamentos: Maximiano, Introdução à Administração
(2004).
22. 20
1.6.2 Aplicações do Modelo Funcional
O modelo funcional pode ser aplicado a uma vasta gama de
situações para empresas que:
• Estão no começo de sua vida;
• São de pequeno porte;
• Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um serviço;
• Realizam venda e distribuição dos produtos pelos mesmos tipos de canais;
• Executam operações em uma mesma área geográfica.
Nas organizações estruturadas pelo critério funcional nem sempre
existe um departamento que cobre cada função, nem um gerente
individual para cada departamento.
1.6.3 Características da Organização Funcional
A estrutura funcional apresenta as seguintes características:
• O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização e
segurança de que as atividades se orientam para a missão. É muito mais
fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro de uma estrutura
onde a divisão de tarefas é cristalina.
• Há pequena confusão em relação às responsabilidades. As tarefas são
nitidamente distintas umas das outras e bem definidas.
• O desenvolvimento da experiência e da competência técnica é facilitado
por causa da concentração de especialistas funcionais, que ficam juntos
dentro dos mesmos grupos.
• Com o aumento da especialização e da competência, torna-se fácil absorver
novas técnicas e conceitos relacionados com as operações de casa área
funcional.
1.6.4 Organização Territorial
Segundo Maximiano (2004), quando se usa o critério geográfico de
departamentalização cada unidade de trabalho corresponde a um
território (ou pedaço do mapa). O critério geográfico ou territorial (ou
23. 21
regional) pode ser utilizado quando a organização opera numa área
grande ou em locais diferentes, e em cada local é necessário
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que
seja possível promover algum tipo de agregação de recursos ou de
clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o critério
geográfico torna-se base da divisão do trabalho.
1.6.5 Aplicação do Modelo Territorial
Pode ocorrer desde o primeiro nível hierárquico, seguido do
administrador principal, quanto em níveis inferiores. O modelo territorial
é usado no primeiro nível hierárquico quando há muita dispersão
geográfica de todas as atividades. Nesse caso, cada território é visto
como uma empresa distinta ou unidade de negócios. As grandes
corporações multinacionais optam por este tipo de critério. Dividem suas
áreas de negócio como independentes, mas que se integram no inicio,
durante e no final da execução do seu processo. Com este modelo pode-
se ter um maior controle das atividades e resultados e dos impactos entre
os processos. No case que abordarei ao final do trabalho, este conceito se
torna mais claro e específico.
A figura 2 mostra a estrutura básica de uma empresa que segue o critério
territorial no primeiro nível e o funcional no nível seguinte.
24. 22
Figura III - Critério Geográfico de Organização: Maximiano, Introdução
à Administração (2004).
1.6.6 Características do Modelo Territorial
Muitas características do modelo funcional repetem-se no modelo
territorial. Outras são mais específicas:
• A administração geral tem total controle do desempenho em cada
unidade regional e no conjunto. A verificação dos resultados pode ser
tanto individual, quanto integral (regional, funcional, processo).
• Os administradores e funcionários de cada região tornam-se
especialistas em seus respectivos territórios. A organização como um
todo pode operar eficazmente em territórios totalmente distintos uns dos
outros, com características culturais diversificadas.
• Assessorados pelos responsáveis regionais, o administrador
principal pode ter visibilidade micro e macro de todas as regiões.
• Cada região pode operar de forma independente devido suas
diversidades culturais, de produtos, fiscais e governamentais, entre
outras.
1.6.7 Estrutura Vertical x Estrutura Horizontal
25. 23
Quando falamos de estrutura organizacional podemos considerar dois
tipos de formatos, que variam conforme o nível de concentração. Estas
duas abordagens podem ser encaradas como o processo de
descentralização ou centralização das atividades e responsabilidades na
organização. Desta maneira, têm-se duas estruturas: a estrutura vertical e
a horizontal, sendo a primeira caracterizada por uma forte centralização e
a segunda por uma tendência a descentralização, conforme veremos a
seguir:
Estrutura Vertical: a centralização, ou a descentralização, deve ser
entendida como uma variável contínua: em um extremo, tem-se uma
organização centralizada, quando todo o poder decisório está com uma só
pessoa; em outro extremo, tem-se uma organização descentralizada,
quando o poder está disperso entre várias pessoas. Neste contexto, a
centralização ou descentralização será sempre relativa, ou seja, uma
empresa sempre será mais ou menos centralizada em relação à outra
empresa.
A centralização é considerada, para Mintzberg (1983), como um forte
meio de coordenação da organização e só realiza-se a descentralização
porque com o crescimento da empresa não é possível que todas as
decisões sejam realizadas por uma só pessoa e, além disto, a
descentralização permite que a organização seja mais ágil, respondendo
mais rapidamente as necessidades impostas.
Estrutura Horizontal: a descentralização horizontal refere-se à mudança
do poder dos administradores para os não administradores e pode ser
considerada de duas formas. Uma refere-se ao poder informal que
possuem os não administradores de controlarem parte do processo
decisório mais especificamente: o levantamento de informações, o
aconselhamento e a execução.
A descentralização vertical vai além do conceito de especialização
vertical: a primeira engloba todo tipo de poder ou autonomia e considera
a organização como um todo. A segunda trata apenas do grau de
autonomia operacional que possui um operador. Outra se refere ao poder
formal passado aos não administradores, tanto na função formal para
26. 24
tomada de decisões específicas e não somente no aconselhamento do
processo decisório.
Na descentralização horizontal, destaca-se o poder dos analistas nas
organizações que utilizam à padronização como principal instrumento de
coordenação, onde parte do poder do nível estratégico e do nível
intermediário vai para os analistas, que têm o papel de definir como fazer
o trabalho.
Este tipo de descentralização horizontal gera um aumento da
centralização vertical, por passar parte do poder do nível intermediário
para poucos analistas que realizam a padronização.
Quanto ao poder operacional, a descentralização horizontal também pode
ser entendida como um conjunto dos mecanismos de coordenação, na
qual a liberdade que os trabalhadores têm para realizarem suas tarefas
varie.
27. 25
CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Introdução
Nos capítulos anteriores abordei o que é organização e como ela
se estrutura. Estes dois assuntos são base para entrarmos em
determinados detalhes acerca do estudo de caso.
Toda organização,seja ela pequena ou grande, com fins lucrativos
ou sem, possui sua própria historia, e na medida em que se estrutura,
desenvolve sua própria identidade, valores e padrões de comportamento -
criam-se as tradições.
Para entender o que seria cultura organizacional, devemos
entender o conceito de CULTURA.
Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 definições de
cultura Allaire & Firsirotu (1984) e Tylor (1871), propôs uma das
primeiras definições como “Aquele todo complexo que inclui
conhecimento, crença, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra
capacidade ou habito adquirido pelo homem como membro de uma
sociedade”.
Segundo Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de
conhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação,
cultura é a forma das coisas que as pessoas têm na mente, seu modelo de
percepção, relacionamento e de como as interpreta. Consiste do que quer
que seja que alguém tenha que conhecer, acreditar ou permita operar de
maneira a ser aceito como membro de uma sociedade.
Para Geertz (1989), quanto às organizações, a cultura é o
resultado de sua historia particular e do sistema de símbolos criado e
mantido pela sua liderança no passado e no presente, os quais servem
para serem interpretados e dar significado às experiências subjetivas de
seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seus
compromissos com a empresa.
De todas as definições encontradas, podemos concluir que a
cultura consiste nas maneiras com que as pessoas organizaram suas
28. 26
experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo
continuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua
sobrevivência e a de suas gerações futuras. Com o passar do tempo,
formam-se os fundamentos da cultura, ou seja, ideais e crenças sobre o
mundo e a sociedade como um todo, que guiam os pensamentos
compartilhados e ações das pessoas.
Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre
cultura geral e organizacional. Primeiramente, cultura organizacional é
menos abrangente do que a geral; a escala de valores e de premissas
básicas das organizações é mais estreita. Em segundo lugar, cultura
organizacional é mais auto contida do que a geral; filosofia gerencial,
estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo que
elementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura
organizacional é mais administrável do que cultura geral. Por exemplo, a
seleção, treinamento, socialização e estrutura de recompensas para
empregados restringem a variabilidade de seus membros e constrói um
conjunto abrangente de valores e normas que a administração pode
controlar.
A cultura organizacional começou a ser discutida no mundo
apenas no início dos anos 80, quando o Japão passou a prosperar no
panorama econômico mundial e quando o processo de globalização
tomou maior proporção. A diferença cultural entre os povos e
organizações de diferentes países, chamou a atenção de estudiosos e
pesquisadores, que então começaram a abordar a importância da
compreensão da cultura organizacional e sua relação com a gestão das
organizações.
2.2 Definição
Segundo Schein (1986) a cultura organizacional é um padrão de
pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu à medida
que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e
que funciona suficientemente bem para ser considerada valida.
29. 27
Já para L. Smircich, em “Concepts of Culture and Organisational
Analysis”, a cultura organizacional representa o sistema de
comportamentos, normas e valores sociais (padrões de referência que
influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos)
aceitos e partilhados por todos os membros da organização e que de certa
forma a tornam única. É, portanto, um conjunto de características
particulares que permite distinguir a organização de todas as outras.
Corresponde ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite
a forma como os membros da organização se comportam de acordo com
o sistema de valores vigente.
Stephen Robbins, em Organizational Behavior, destaca dez
características que, quando agregadas, captam a essência da cultura
organizacional:
• Identificação: até que ponto cada colaborador se identifica mais com a
organização do que com a sua própria profissão;
• Ênfase no Grupo: traduz em que medida o trabalho na organização está
organizado na base de equipes ou na base individual;
• Foco nas Pessoas: até que ponto as decisões de gestão têm em
consideração o impacto nos membros da organização;
• Integração Departamental: em que medida os diferentes departamentos
ou divisões atua de forma coordenada e interdependente;
• Controle: de que forma as regras, os regulamentos e a supervisão direta
são usados para controlar o comportamento individual;
• Tolerância ao Risco: até que ponto os membros da organização são
encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco;
• Critérios de Recompensa: de que formas são atribuídas às recompensas e
quais os fatores que as determinam;
• Tolerância de Conflitos: em que medida os membros da organização é
encorajado a encarar os conflitos com espírito de abertura;
• Orientação para os resultados: até que ponto a gestão está mais orientada
para os resultados do que para os meios;
• Sistema Aberto ou Fechado: em que medida a organização está atenta à
sua envolvente externa e atua em resposta às suas alterações.
30. 28
A cultura organizacional se manifesta por meio dos comportamentos
individuais e de grupo, símbolos, mitos e normas, e possui total
influência da condução de seus negócios. A comunicação é fator
elementar na transmissão do conhecimento entre os elementos do grupo,
ainda mais quando tratamos de culturas com diferentes idiomas.
Já Johann (1997), afirma que no campo da administração, a cultura de
uma organização é decorrente de um processo complexo que integra os
fatores tangíveis, como tecnologia, regulamentos, marcas e símbolos,
com fatores intangíveis, como crenças, tradições, rituais, atitudes e
preconceitos.
A cultura pode ser preservada quando a organização passar por um
processo de transformação. Para tanto, é necessário distinguir, questionar
e aprimorar constantemente os valores culturais de uma instituição.
2.3 Elementos da Cultura Organizacional
As características da cultura organizacional surgem a partir da definição
dos objetivos e valores que a empresa deve seguir no primeiro instante
que os seus fundadores criam a empresa.
O processo de formação da cultura é de certa forma igual ao da
constituição de qualquer grupo: a experiência e a aprendizagem são
compartilhadas a partir de padrões e valores, sentimentos, crenças e
pensamentos.
Edgar Schein (1991) afirma que é necessário analisar os aspectos
externos e internos das intenções individuais. Os aspectos externos estão
relacionados ao ambiente real em que a organização está inserida e
independe do controle de seus membros. São eles que definem a missão
básica do grupo.
Já os aspectos internos são relacionados à integração dentro da empresa
e, quando alinhada com o sucesso externo, garante a sobrevivência do
grupo ou organização. Esta integração é formada através de uma
linguagem comum, das normas estabelecidas, recompensas e punições,
da intimidade, amizade e ideologia.
31. 29
Segundo a Professora Doutora da Fundação Getulio Vargas, Maria Ester
de Freitas, existem oito principais elementos que fazem parte da cultura
organizacional. São eles:
• Valores: representam à essência da filosofia da organização e geralmente
estão muito ligados aos objetivos dela. Os valores significam o que uma
organização considera importante para obter sucesso. O processo de
decisão em uma organização, por exemplo, será influenciado pelos
valores por ela estabelecidos.
• Crenças e pressupostos: na visão de Schein, são os pontos principais da
cultura, pois representam à forma como uma organização resolve seus
problemas coletivos. Para Freitas (1997), crenças e pressupostos são
termos usados como sinônimo para exprimir quot;aquilo que é tido como
verdade na organizaçãoquot;.
• Ritos, rituais e cerimônias: são descritos por Freitas (1997) como
“exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e
expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa”.
• Histórias: são baseadas nos eventos ocorridos que explicam e informam a
organização, mostrando como os comportamentos se ajustam ao
ambiente organizacional, e mitos são as histórias não fundamentadas
factualmente pelos valores da organização.
• Tabus: definem “o que é permitido e o que não é”, e são considerados
como elementos culturais.
• Heróis: são representados pelos grandes líderes, não são necessariamente
administradores da organização. Freitas (1997) afirma que quot;os heróis
tornam o sucesso atingível e humano; fornecem modelos; simbolizam a
organização para o mundo exterior; preservam o que a organização tem
de especial; estabelecem padrões de desempenho; e motivam os
empregados, fornecendo uma influência duradouraquot;.
• Normas: podem ser descritas como os comportamentos que são aceitos e
apoiados pelo grupo, e é a partir delas que as pessoas são compensadas
ou punidas.
32. 30
• Comunicação: é um instrumento auxiliador da cultura organizacional, útil
tanto internamente quanto externamente para o mercado. É por meio da
interação social que a cultura é sustentada, transmitida e modificada.
2.4 Estruturação da Cultura Organizacional
Conforme afirma Johann (1997), a cultura organizacional se decompõe
em varias camadas que muitas vezes parecem atuar de forma
desordenada.
Figura IV - Construção da cultura de uma organização: Elaborada pelo
autor (2008).
Novos valores adjacentes: são os valores que surgem com as mudanças.
A cultura de alto desempenho exige que a organização sempre busque
sinalizar as mudanças e identificar novos valores que devam ser
integrados à cultura da empresa. Quanto maior a agilidade da absorção
desses valores, maior a capacidade da organização se adaptar às novas
mudanças.
Força matriz organizacional: caracteriza a força da cultura que leva a
forma como funciona a organização. Nem sempre são facilmente
percebidas, porém se refletem nas grandes decisões. Conhecer a força
33. 31
matriz de uma empresa permite entender seu processo de
desenvolvimento, a origem de suas crenças e valores.
Ideologia Central: é composta pelos valores culturais mais fortes e
duradouros de uma organização. São aqueles valores que surgiram na
fundação e que perduraram ao longo do tempo, resistindo às mudanças
da organização. Essa camada é considerada um patrimônio valioso para a
empresa, pois possuem forte ligação com a missão e objetivos da
organização: são valores como ética e responsabilidade social, entre
outros.
SELF da Organização: é a interface entre os sistemas consciente e
inconsciente, e serve como regulador da totalidade da cultura. O conjunto
de atitudes proporcionadas pela interação entre as pessoas ao longo do
tempo forma o SELF da organização que, por sua vez, define a forma
como o trabalho deve ser realizado.
Zona de Sombras: área onde residem os medos, tabus e preconceitos
que atuam inconscientemente no ambiente da organização. Eles podem
ou não se tornar defeitos dentro da empresa. As decisões conscientes e
racionais muitas vezes são afetadas por esta zona, sem que as pessoas
realmente o percebam. A zona de sombras geralmente é desvendada em
conseqüência da descoberta do tipo de SELF que a empresa se encaixa, e
permite uma leitura-diagnóstica adequada de algumas características
organizacionais como mecanismo, sistemas políticos e realidade social,
entre outros.
2.5 Diagnosticando a Cultura Organizacional
Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou
experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que
prevaleça sobre as várias sub-culturas das unidades. O que se observa
freqüentemente é que grupos com experiência ocupacional semelhantes
tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, por
exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a do sindicato.
34. 32
Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus
pressupostos.básicos.
O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo
autor de paradigma cultural (geralmente o principal executivo ou
fundador da empresa).
Em termos metodológicos, Schein propõe categorias para o processo de
investigação do universo cultural de uma organização:
1- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;
2- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização;
3- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores
da cultura;
4- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as
observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas.
Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as
premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma
cultural.
A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma
análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984),
para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para
um indivíduo. Ela determina a identidade de um grupo humano da
mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo.
Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura”
entendemos sociedades e organizações.
35. 33
CAPÍTULO 3: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
3.1 Introdução
Analisar os elementos responsáveis pela formação da cultura
organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças que
eles provocam no comportamento de seus colaboradores, parceiros,
fornecedores e clientes é o grande desafio.
O Comportamento Organizacional definido como o estudo das atitudes das
pessoas dentro das empresas e como elas afetam o desempenho da
organização é uma importante ferramenta para esta análise. Este estudo
fornece dados essenciais para a definição das atitudes que a empresa deve
ter frente a seus colaboradores, fornecedores e clientes.
Para Robbins (2002), “o comportamento organizacional é um campo de
estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm
sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar
esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional”.
Segundo ele, é necessário estudar três determinantes que juntos permitem
um trabalho eficaz: indivíduos, grupos e estrutura.
É difícil pontuar princípios universais para este estudo, já que duas pessoas
reagem de maneiras diferentes a uma mesma situação, o que não significa
que não se possa encontrar algumas reações comuns. Alguns
comportamentos podem ser entendidos através do estudo sistemático que
substitui a intuição - ele geralmente é feito por pesquisas. Por exemplo, em
algumas situações os líderes de uma empresa conseguem melhores
resultados adotando um estilo participativo; em outras, autoritário. Esses
comportamentos geralmente são definidos a partir de um “estudo” da
equipe, do trabalho a ser realizado e do objetivo ser alcançado.
3.2 Modelo de Comportamento Organizacional
Como já mencionado, o Comportamento Organizacional é um campo de
estudo que investiga o impacto que o indivíduo, grupo e a estrutura têm
36. 34
sobre o comportamento de uma organização, e o seu modelo é uma
representação simplificada do fenômeno real.
O modelo de Comportamento Organizacional, uma vez identificado, ajuda a
empresa a identificar seus pontos fortes e fracos, e permite traçar estratégias
mais assertivas que minimizam ou até eliminam suas falhas e desenvolvem
seus potenciais.
Para desenvolver este modelo, levamos em consideração variáveis
dependentes e independente:
3.2.1 Variáveis Dependentes
Variáveis Dependentes podem ser entendidas como fatores que são afetados
por outros fatores. São os fatores chaves que se pretende explicar ou prever.
Produtividade: quando uma empresa atinge seus objetivos ela tem duas
preocupações: a eficiência e a eficácia. Quando ela atende as necessidades
de seus clientes com sucesso, por exemplo, ela está sendo eficiente. Porém,
se ela consegue atingir esse resultado a custos menores, ela está sendo
eficaz. Essa análise também pode ser feita por indivíduo ou equipe. O
estudo verifica os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia do
trabalho.
Absenteísmo: é a falta de comprometimento do funcionário ao trabalho.
Quando um funcionário falta, ele interrompe o fluxo de trabalho, e acaba
sendo o responsável por adiar decisões importantes. Na produção isso é
ainda mais visível, o absenteísmo pode resultar em uma perda de qualidade,
já que um número menor de funcionários será responsável pelo mesmo
volume de trabalho. O absenteísmo, porém, não pode ser visto apenas de
forma negativa: um funcionário que está doente, por exemplo, com certeza
não desempenhará o seu trabalho com a mesma qualidade - neste caso o
melhor é que ele se recupere e depois retorne ao trabalho.
Rotatividade: é entendida como a entrada e saída permanente de pessoal na
organização, voluntária ou não. Toda empresa possui certo nível de
rotatividade, e esta característica pode ser considerável saudável quando,
37. 35
por exemplo, pessoas que têm baixo desempenho deixam a empresa e dão
espaço a novos potenciais dentro da própria empresa ou no mercado. No
entanto se o nível de rotatividade é alto ou se as pessoas que deixam a
empresa são funcionários capazes e que agregam valor à empresa, este fator
pode ser um grande problema. Um alto nível de rotatividade implica em
aumento nos custos de recrutamento, seleção e treinamento. E se esses
profissionais eram experientes podem causar também uma ruptura na
eficiência da organização, já que é necessário um período até localizar um
novo profissional qualificado e treiná-lo para tal cargo.
Cidadania Organizacional: é o comportamento de “bom cidadão” dentro
da empresa. Ela não faz parte das exigências funcionais de um funcionário,
mas é um grande diferencial para ele e para a organização. O funcionário
que faz declarações positivas sobre o trabalho, seu grupo e a empresa ajuda
seus colegas, respeita as leis internas, é voluntário de tarefas extraordinárias,
tenta evitar conflitos, entre outras atitudes que contribuem para o
funcionamento eficaz da organização e ajuda a melhorar o clima no
ambiente de trabalho. Geralmente funcionários que têm esse
posicionamento vão além das expectativas de seus cargos e mostram melhor
desempenho em relação aos outros, além de influenciar o meio onde
trabalham.
Satisfação com o Trabalho: é muito mais uma atitude do que um
comportamento. Robbins (2002) define que “a satisfação com o trabalho é a
diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo
que ele acredita merecer”. Para alguns pesquisadores, a satisfação é uma
grande preocupação dentro dessas variáveis: ela está negativamente ligada
ao absenteísmo e à rotatividade e tem relação tanto com desempenho quanto
com preferência. Por essas razões, para as empresas é tão necessário investir
não só na quantidade mas também na qualidade dos trabalhos desenvolvidos
e seus funcionários.
38. 36
3.2.2 Variáveis Independentes
São os principais determinantes das variáveis dependentes. Geralmente são
divididos em pequenos blocos ou níveis para facilitar a análise.
Variáveis no Nível do Indivíduo
Dentro das empresas encontramos pessoas com costumes, experiências e
idéias, carregadas de características diferentes. As características mais
óbvias são as pessoais, conhecidas como biográficas (idade, sexo e estado
civil), características de personalidade, sua estrutura emocional, seus valores
e atitudes e nível básico de capacitação. Essas características geralmente são
intactas, ou seja, os esforços de gerenciamento pouco podem mudá-las. As
variáveis no nível do indivíduo que podem afetar o comportamento do
funcionário são a percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e
motivação.
Características Biográficas: uma das mais fáceis a ser analisada, já que
geralmente constam na ficha pessoal do funcionário.
Idade, por exemplo, tem uma relação importante com o desempenho:
primeiro porque entende-se que o desempenho profissional decai com o
passar do tempo, depois porque a mão-de-obra está envelhecendo. Pesquisas
mostram que as pessoas estão se mantendo por mais tempo no trabalho, e
isto vem ocorrendo não só em função do maior tempo de permanência do
funcionário na organização mas também porque grandes executivos, após se
aposentarem, continuam exercendo suas tarefas por meio de consultorias.
O aumento da idade média dos funcionários é um quadro novo para as
organizações, e as opiniões acerca desta realidade ainda são confusas. Se
por um lado funcionários mais velhos possuem mais experiência, bom
senso, forte sentido de ética e compromisso com a qualidade de seu
trabalho, por outro são menos flexíveis e avessos à tecnologia. Quanto mais
velho, menor é a possibilidade de deixar o emprego: não só por ter menos
oportunidades no mercado, mas também porque não é interessante
financeiramente pedir demissão após tanto tempo de trabalho.
39. 37
Estudos mostram também que os mais velhos têm um nível superior de
faltas inevitáveis, o que pode ser explicado pela saúde mais frágil que as dos
jovens; porém têm nível inferior de faltas evitáveis. A idade não é
considerada como fator que interfira na produtividade, mesmo se essa exija
esforço físico maior que a média, não sendo uma justificativa para esta
variável.
O sexo, segundo Robbins (2002), deveria ser indiferente. Deveria, mas não
é: apesar de não existir nenhuma diferença comprovada de habilidades de
resolução de problemas, capacidade de análise, espírito competitivo,
motivação sociabilidade ou capacidade de aprendizagem entre homens e
mulheres, estudos mostram que mulheres aceitam mais facilmente a
autoridade e homens se mostram mais agressivos neste aspecto. Este
aspecto, no entanto, vem sendo questionado atualmente, já que a mulher
vem conquistando cada vez mais lugar no mercado de trabalho.
Existem muitos estudos que tentam mostrar diferenças entre homens e
mulheres em relação as variáveis dependentes, porém sabemos que hoje o
papel da mulher mudou muito, e que muitas acabam dando prioridade para a
vida profissional, seja por opção ou por necessidade. Em alguns casos,
mulheres com filhos pequenos preferem funções de apenas meio período ou
com horários flexíveis.
A última característica a ser analisada é a estabilidade no emprego. Muitos
teóricos defendem que a estabilidade no trabalho é entendida como
experiência e tem grande participação na produtividade do funcionário.
Valores e Atitudes: estas características são diretamente ligadas à
satisfação com o trabalho: as pessoas buscam posições compatíveis aos
interesses, valores e habilidades pertinentes a seus princípios.
Valores podem ser definidos como convicções básicas que um indivíduo
acredita serem corretos, bons ou desejáveis. Todos temos uma hierarquia de
valores que formam o nosso sistema de valores (classificação por
importância). Eles costumam ser estáveis e duradouros e geralmente são
definidos durante a nossa infância. Quando chegamos à fase de
questionamento, normalmente no período da adolescência, nossos valores
40. 38
podem ser modificados em pouca intensidade. Após essa fase, contudo, os
questionamentos servem apenas para reforçar os valores que já temos.
Os valores estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da
motivação no estudo do comportamento organizacional. Alguns estudiosos
acreditam que houve um declínio dos valores éticos no mundo dos negócios.
Isso porque, na década de 70, a classe de executivos era formada pelo tipo
de ética protestante, ou seja, suas decisões eram tomadas de acordo com os
interesses da empresa. Nos anos 80, esta classe passou a defender seus
próprios interesses com atitudes que focalizavam a si mesmo, direcionadas
para sua carreira, deixando de lado os padrões éticos. Recentemente os
executivos estão mudando de foco: hoje sua lealdade é devotada aos
relacionamentos, porém ainda não existem estudos que comprovem que os
padrões éticos tenham mudado para a relação com pessoas ao redor.
Atitudes são afirmações avaliadoras em relação a objetos, pessoas ou
eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.
Dentro das organizações, elas são muito importantes, pois afetam o
comportamento no trabalho.
Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento
organizacional volta sua atenção para apenas um número limitado delas: as
diretamente relacionadas com o trabalho. A maior parte das pesquisas de
comportamento organizacional tem focado três tipos de atitudes:
Satisfação com o Trabalho: se refere à atitude geral de uma pessoa em
relação ao trabalho que realiza. Uma pessoa que possui alto nível de
satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele.
Envolvimento com o trabalho: definida pelo grau em que uma pessoa se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho
nele algo valioso para si. Altos níveis de envolvimento no trabalho indicam
um índice menor de absenteísmo e demissão voluntária.
Comprometimento Organizacional: situação em que o trabalhador se
identifica com uma empresa e seus objetivos. O comprometimento
organizacional é uma resposta global e duradoura a uma organização como
um todo, e não somente com o trabalho que é exercido.
41. 39
Os executivos têm se preocupado cada vez mais com a mudança nas
atitudes dos funcionários em relação a assuntos como raça, sexo, cultura e
outros aspectos de diversidade, já que hoje um comentário entre colegas
pode ser interpretado de diferentes formas, e em alguns casos mal
interpretados. Por esse motivo, empresas têm investido em treinamento para
remodelar as atitudes de seu contingente pessoal.
Outras atividades adicionais para mudar atitudes podem incluir o trabalho
voluntário em institutos de serviços sociais ou comunitários, dentro ou fora
da empresa, para que os participantes possam conviver com representantes
de diversas realidades.
Motivação é definida por Robbins (2002) como ações e processos diversos,
responsáveis pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta.
3.2.3 Variáveis no Nível do Grupo
O comportamento de grupo é muito mais do que a soma das ações dos
indivíduos, já que sabemos que os comportamentos das pessoas são
diferentes em grupo ou individualmente e que alguns esforços de grupo são
mais bem sucedidos que outros.
É importante lembrar que grupos e equipes têm definições distintas: um
grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar
informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu
desempenho em sua área de responsabilidade. Já a equipe de trabalho gera
uma sinergia positiva por meio de esforços individuais e mútuo,
complementares em busca do mesmo objetivo.
Para entender um pouco o comportamento de um grupo de trabalho, é
preciso vê-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior, já
que os grupos de trabalho não existem isoladamente. Todo grupo é
influenciado por condições externas, como estratégia geral da organização,
estrutura de autoridade, condições físicas de trabalho e pela própria cultura
organizacional.
42. 40
A estratégia geral da organização, em sua maioria estabelecida pelos
dirigentes, determina os objetivos da organização e os meios de atingi-los,
como, por exemplo, redução de custos e melhoria de qualidade. A estratégia
adotada determina os recursos que os grupos terão para desenvolver o
trabalho. Por exemplo, quando um grupo trabalha com poucos recursos a
tendência é que os conflitos e ansiedade entre os membros aumentem.
As estruturas de autoridade determinam onde o grupo se localiza
hierarquicamente na organização, ou seja, mesmo que haja um líder, alguém
que se destaque no grupo, é a organização que decide o líder formal e as
relações formais entre os grupos.
Toda organização possui regulamentações formais, regras e procedimentos
que buscam padronizar alguns comportamentos dos colaboradores. Robbins
(2002) afirma que quanto mais regulamentos uma organização tem, mais
previsível e consistente será o trabalho de um grupo.
Um fator externo que influencia no comportamento do colaborador e que
vem sendo cada vez mais aplicado nas organizações é o sistema de
avaliação de desempenho e recompensa. A PLR (Participação nos Lucros ou
Resultados), quando bem implantada, pode resultar no acréscimo de
motivação adicional que conduz os colaboradores a um maior
comprometimento. Outra forma de aumentar a produtividade das equipes é a
de estabelecer sistemas que contemplem a remuneração dos colaboradores
em três setores básicos: salário fixo, salário variável e benefícios.
A cultura organizacional também é considerada um fator que influencia o
comportamento das equipes - é a partir dela que os colaboradores sabem
qual roupa usar, que regras são levadas muito a sério, quais comportamentos
criam problemas e quais são tolerados, a importância da honestidade e
integridade na empresa.
43. 41
3.2.4 Variáveis no Nível do Sistema Organizacional
Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros
individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a
compõe. A forma como a organização é estruturada, os processos do
trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos e a cultura
interna têm impacto sobre as variáveis dependentes.
Uma Estrutura Organizacional, além dos fatores individuais e em grupo,
tem influências sobre as atitudes e os comportamentos dos funcionários.
Analisando os elementos básicos que projetam a estrutura, conforme quadro
abaixo, entenderemos um pouco como as atitudes dos colaboradores são
moldadas, facilitando e motivando-os a obter melhor desempenho.
Durante boa parte do século XX a especialização do trabalho foi vista como
uma fonte inesgotável de aumento da produtividade, porém chegou-se a um
ponto que, em determinados trabalhos, quando realizados repetitivamente
por um longo período, traziam conseqüências como o tédio, fadiga, estresse,
dentre outras conseqüências, diminuindo bruscamente a produtividade.
Hoje, muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas
tarefas, permitindo que eles realizem uma atividade completa, e colocá-los
em equipes com habilidades intercambiáveis geralmente leva a resultados
melhores e ao aumento da satisfação deles.
A departamentalização nada mais é do que agrupar as atividades comuns,
permitindo e facilitando a coordenação, ela pode ser por produto, região,
serviço, por processo. Uma forte tendência entre as empresas é adoção de
equipes que ultrapassam as divisórias tradicionais, se tornando uma equipe
multifuncional.
A cadeia de comando é como uma linha de autoridade que vai do topo de
uma organização até o escalão mais baixo. Hoje a manutenção desta cadeia
é cada vez mais irrelevante, já que os funcionários ganham autonomia para
tomar decisões que anteriormente eram reservadas aos administradores.
A amplitude de controle que estabelece o número de chefia que uma
organização terá, a exemplo dos últimos tempos, tem sido direcionada a
44. 42
amplitudes maiores, pois reduz custos, agiliza o processo decisório, aumenta
a flexibilidade, aproxima dos clientes e dá mais autonomia aos funcionários,
como mencionado anteriormente.
Centralização e descentralização referem-se ao grau em que o processo
decisório está concentrado em um ou mais pontos da organização. Em
grandes empresas, a gerência de baixo escalão tem mais informações sobre
os problemas e poder de ação do que a cúpula dirigente, mostrando a
tendência descentralizadora.
3.3 Habilidades e Competências
Uma organização precisa buscar executivos com habilidades e competências
que se encaixem com seus valores e objetivos, afinal são eles que
propagarão a imagem da empresa.
As habilidades podem ser definidas como o conhecimento necessário para a
realização do seu trabalho, ou seja, a capacidade de cada indivíduo em
desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. O nível de habilidade é
avaliado pelo atendimento de cada indivíduo das atividades que constituem
sua carreira, traduzindo o nível de poli valência de cada profissional.
Para Robbins (2002), existem três tipos de habilidades que englobam a
capacidade de aplicação de conhecimentos ou especialidades específicas:
Habilidades Técnicas: define a aplicação do conhecimento, especialidade
específica. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade técnica. Na
maioria das vezes, as pessoas adquirirem esta habilidade no exercício de
suas funções. Por exemplo, domínio em Excel ou em desenvolvimento de
planilhas.
Habilidades Humanas: é a habilidade de trabalhar com outras pessoas,
saber se comunicar e se motivar tanto individualmente quanto em grupo. Ser
capaz de entender as necessidades dos outros, lidar com situações de
conflito e saber delegar são algumas característica dessa habilidade.
Habilidades Conceituais: é a capacidade mental de analisar e diagnosticar
situações complexas. Como exemplificado por Robbins (2002), o processo
45. 43
de tomada de decisão requer que o executivo seja capaz de localizar os
problemas, identificar alternativas para sua correção, avaliar essas
alternativas e selecionar as melhores.
3.4 Comunicação
A globalização afetou as exigências das habilidades, afinal hoje os
executivos são submetidos a trabalhar e se relacionar com pessoas de
regiões e culturas diferentes. Para que essas diferenças não se tornem
problemas é preciso que cada um compreenda a cultura do outro e saiba
passar seus costumes. Além disso, este indivíduo deve manter uma
comunicação aberta, tentando se adaptar as diferenças, ser flexível e buscar
conciliar os objetivos.
Robbins (2002) afirma, ainda, que não respeitar as diferenças e impor novas
culturas acarreta um aumento do potencial de rotatividade, dificuldade de
comunicação e conflitos interpessoais.
3.4.1 Comunicação Interna
A comunicação interna é extremamente importante para o sucesso dos
negócios, pois é um fator estratégico que ajuda a consolidar a imagem da
organização junto aos seus públicos e a relação de trabalho. As
características da comunicação são determinadas pela cultura organizacional
e pelas mudanças no ambiente.
Com a globalização e o desenvolvimento constante da tecnologia, o
consumidor passou a ser mais exigente e a empresa mais competitiva. Com
isso, freqüentes atualizações e aprimoramentos das novas ferramentas e
processos tornou-se essencial para o público interno. Com essa
preocupação, a comunicação interna se tornou um dos principais meios para
alcançar esse objetivo, integrando empresa e colaborador.
46. 44
3.4.2 Comunicação nas Organizações
A comunicação é um processo de extrema importância dentro das
organizações, pois une todos os departamentos da empresa, e desta maneira
definem a missão que a corporação deve seguir.
O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação
nele existente, que permite sua contínua realimentação e sua sobrevivência.
Caso contrário entrará num processo de entropia e morte.
Ou seja, sem comunicação, a coordenação dos recursos da empresa são
apenas elementos isolados que não agregam e nem dinamizam os resultados.
Além disso, não se pode deixar de lado o elemento humano e a criação de
relações interpessoais. Cada indivíduo tem uma visão única e diferente das
normas comunicativas da empresa, o que pode causar ruídos em um sistema
que, teoricamente, parece bastante promissor.
Sendo assim, o ambiente ideal em uma organização se dá quando esses
desejos e interpretações individuais são incorporados ao discurso e alma da
empresa.
No entanto, independente do público em questão, Kunsch menciona a
importância do planejamento e da integração das quatro frentes de uma
comunicação organizacional:
- Comunicação Administrativa: torna viável o sistema organizacional por
seus fluxos e redes. São as informações que transformam recursos em
produtos, serviços ou resultados.
- Comunicação Interna: engloba a comunicação entre seus empregados e
colaboradores internos. Ela pode ser formal ou informal, daí a importância
de entender os indivíduos frente a comunicação global da empresa.
- Comunicação institucional: é voltada à sociedade, ou seja, é a construção
da imagem da empresa frente ao grande público. Engloba a personalidade
organizacional e as influencias político-sociais no meio que a empresa se
encontra. As relações públicas, publicidade, assessoria de imprensa,
identidade corporativa, marketing social e cultural são alguns dos principais
instrumentos desse tipo de comunicação.
47. 45
- Comunicação Mercadológica: voltada ao cliente final, ou público alvo, a
comunicação mercadológica tem como um de seus objetivos a divulgação
de produtos/serviços, seja pela propaganda, promoção de vendas ou outras
atividades de marketing.
3.5 Mudanças x Cultura Organizacional
Neste tópico irei abordar o fator humano, seu ambiente cultural e como
isso reflete na gestão estratégica dos processos de mudança.
Atualmente as organizações estão enfrentando desafios em suas
estruturas internas. Com o avanço tecnológico, a inovação torna-se uma
ameaça constante para as empresas: se não incentivarem o uso do capital
intelectual inerente de suas forças de trabalho e estruturarem de forma
Integrada sua forma de trabalho, não suportarão a pressão da
concorrência e não sobreviverão.
Segundo Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige o
desenvolvimento de uma nova visão estratégica de dentro para fora. Esta
inovação está fundamentada principalmente no fator humano, e que pode
ser um fator facilitador ou de resistência nos processos de mudança.
Muitos executivos já começam a acreditar que inovações bem sucedidas
incluem mudanças na cultura corporativa - os valores e crenças
tradicionais das empresas e maneira de fazer as coisas. Afirmam que se
deve mudar a cultura e a organização pode ser reformulada.
Nos processos de aquisição, fusão, incorporação de empresas ou
departamentos a cultura tem um impacto importante, especialmente nas
multinacionais, pois as dificuldades de comunicação, excluindo
diferentes idiomas, causam os choques culturais. Abordarei com mais
detalhes este tema no estudo de caso.
48. 46
3.5.1 Resistência a Mudanças
A maior disfunção da cultura organizacional é a de criar barreiras às
mudanças.
Se o ambiente cientifico - tecnológico e mercadológico fossem
integrados, as necessidades de mudanças seriam minimizadas.
Em uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando
as necessárias mudanças para as novas condições. As organizações
devem ter flexibilidade para adaptar as mudanças que estão ocorrendo no
meio ambiente no qual opera: as forças internas de desenvolvimento e de
deterioração geram ciclos destrutivos que resultam em problemas
internos, como baixa produtividade e queda na qualidade dos produtos e
serviços, até chegar em ponto crítico.
Por exemplo, um tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas
que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da
organização. Isto resulta em falta de coordenação interna, que afeta
adversamente as relações externas. Um departamento de Tecnologia da
Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além
das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com
treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar
um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturas
orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas
que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções
para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a
indecisão.
A comunicação é um dos instrumentos mais importantes no
gerenciamento destas mudanças no ambiente organizacional, pois auxilia
na assimilação efetiva e eficaz da mudança tanto pelo público interno
quanto pelo externo. Ela é o elemento mediador dos conflitos e crises
causados pelas novas posições e ações adotadas pela organização. É
essencial que os colaboradores sintam-se participativos à mudança.
Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado
pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de
49. 47
mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a
cultura da organização.
Para desenvolver o aumento de poder em toda a organização, torna-se
necessário a transformação cultural suficientemente forte para mudar os
paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações
entre a maioria dos indivíduos.
Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em
toda a organização, começando pela alta administração e principalmente
pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral
preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já
detém o poder naturalmente, criando-se, então, a base cultural apropriada
para que este poder possa aflorar.
Em uma mudança abrangente como esta, há de se confiar nos processos
de implementação tanto quanto na meta final, e isto só é possível se as
pessoas em toda a organização estiverem dispostas a abandonar crenças
pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar crenças é
preciso assimilar que a mudança trará vantagens individuais, pois
considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho livremente
organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona vias de descarga
psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então
que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir,
portanto, um espaço para discussão (espaço da palavra) com as pessoas e
fazer com que se sintam parte ativa e importante das mudanças.
As reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por
diversas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que
a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o
processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as
mudanças estão sendo interpretadas na organização. Finalmente, uma
recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que
os elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato
integrados na cultura dominante.
50. 48
As culturas das empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes
atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que
expressem suas opiniões e que respondam construtivamente a críticas
baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau de competição
interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final e
criam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas.
Como pudemos verificar, a mudança é inevitável, é um processo natural
de uma organização que é flexível e inovadora e, por esta razão, tornou-
se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformação cultural
decorrente dos processos de mudança e transformação organizacionais
tão necessários.
Segundo Prahalad & Hamel (1995), nesta direção os estudos indicam que
a gestão empresarial deve conter, como parte de sua estratégia, a
transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja
adequada e receptiva a mudanças, retenha e, se possível, atraia novos
talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro.
51. 49
CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO – GESTÃO INTEGRADA NA
ORGANIZAÇÃO MULTICULTURAL
Entrei na Nestlé do Brasil em 2006 para trabalhar no Projeto Globe na
Área de Implantação/ Integração.
Em Agosto de 2007, fui convocada para participar da implementação do
sistema SAP na Nestlé da Argentina, sediada em Buenos Aires. Além da
experiência profissional no exterior, ganhei a oportunidade de ter uma
visão completa de implantação. Até então, reconhecia uma parcela do
trâmite, atendendo mercados como consultora. Faltava, no entanto, a
visão interna do negócio, de como adaptar o sistema aos processos e vice
e versa, entender o real impacto que os possíveis percalços causam no
negócio de maneira efetiva.
Em Buenos Aires, a Nestlé está sediada em um bairro residencial fora da
Capital – Vicente Lopes. O edifício é bem moderno, tal e qual o da
Nestlé do Brasil. Um ambiente confortável, com o ar suíço impregnado,
como em todas das sedes Nestlé - porem com peculiaridades definidas
pela própria cultura organizacional: as pessoas se vestem e se portam de
modo mais informal do que no Brasil.
Logo na primeira semana de trabalho, eu e os outros poucos brasileiros
de áreas diferentes alocados no Projeto tivemos uma reunião com o
Project Manager – um chinês americano, que se comunicava somente em
inglês. Obtivemos informações sobre a estrutura organizacional
desenhada para implantação do Projeto: uma estrutura multicultural,
integrada principalmente por argentinos, uruguaios, paraguaios, chilenos,
brasileiros e, de forma menos intensa, por peruanos e colombianos, entre
outros.
A principal mensagem passada nesta reunião foi a de que nós, brasileiros,
teríamos um papel essencial neste grande desafio de implantação, o de
atuar na integração entre os diversos grupos regionais. E este seria o
grande desafio do Projeto, uma vez que estávamos em uma estrutura
52. 50
onde havia grandes choques culturais (exemplo: Chile e Argentina e até
mesmo Brasil e Argentina). Cabia a nós, identificados como
conciliadores e flexíveis, sermos os mediadores. Fomos objetivamente
incumbidos desta missão. Fui compreender seu real significado ao longo
do projeto.
Meu inicio foi um tanto conturbado, pautado pela resistência, até
conquistar o respeito e ser assimilada pela estrutura multicultural que já
estava se formando. Era a mais nova da equipe, mulher, estrangeira,
solteira, buscando meu espaço na organização. Fui aceita imediatamente
por meus colegas brasileiros e por minha chefe argentina. Uma
importante, porém pequena, fração das pessoas que seria meus colegas
dali pra frente.
No primeiro evento que participei, por exemplo, convoquei alguns
argentinos para uma reunião. Durante o encontro, nenhum me deixou
falar: falavam todos ao mesmo tempo, em tom alto, pareciam agressivos
e apelavam para palavrões. Minha primeira impressão foi a de que
estariam bravos e que “não iam com a minha cara”. Levei para o lado
pessoal. Confesso ter saído da reunião me sentindo muito mal.
Foi quando comecei a perceber que não era pessoal, principalmente
quando passei a testemunhar esse mesmo comportamento fora do
ambiente de trabalho. Foi quando me dei conta que, na verdade, eu estava
acostumada ao modelo de Cultura Organizacional do Brasil. A
estranheza, agora, se devia apenas ao fato de estar em um modelo
diferente. Esta constatação me levou a ser mais flexível, a deixar meu
modelo de Organização lá para trás e assimilar a nova formatação do
ambiente de trabalho com a cabeça aberta. Afinal, eu estava na sede
deles, no país deles, dentro de uma organização que já tinha sua própria
maneira de ser, conduzida por valores e costumes diferentes.
Na reunião seguinte, eles falavam alto eu respondia com uma risada
simpática - o típico “gingado brasileiro” - e começava a falar um pouco
mais alto do que antes. Não tanto quanto eles, mas impondo minha voz.
Passei a entender os “palavrões” como forma de expressar enfaticamente
53. 51
o que pensavam, não como agressão (tal e qual pode-se observar no
Tango). Notei que se valiam desta forma de expressão até quando
conversavam sobre coisas mais triviais como as férias, as refeições, os
planos para o final de semana.
Depois deste dia, confesso, mergulhei naquela cultura, que me faz sentir,
hoje em dia, uma brasileira - argentina em igual proporção.
Outro ponto importante é que, de fato, nós, brasileiros, cumprimos
exemplarmente nosso papel de mediadores, principalmente em situações
de maio estresse, em geral envolvendo argentinos e chilenos. Em uma
das cenas hilárias do projeto, um colega brasileiro chegou a pegar a mão
de um argentino e de um chileno e juntar as duas enquanto dizia:
“Amigos! Trabalhamos na mesma equipe. Amigos! Amigos!”. E a poeira
baixou.
Este é um exemplo bem acabado do estilo brasileiro de mediar conflitos,
pacificar situações, apelando ao contato pessoal e ao bom humos para
apagar fogueiras.
Os choques culturais
Deste meu aprendizado, com uma nova cultura organizacional
assimilada, surgiram várias indagações.
Nos modernos modelos gerenciais, o trabalho se torna
interdepartamental. Esse modelo de gestão horizontal cria uma série de
problemas. Pessoas de um departamento necessitam interagir com
pessoas de outro departamento, sem relações de hierarquia, e mudando o
foco da busca de resultados do departamento para a busca de benefícios
para os resultados da empresa como um todo.
É um enorme desafio que tem gerado estudos dos mais relevantes sobre
os modelos a serem adotados para minimização dos choques.
No caso do Projeto Globe na Argentina, a complexidade era muito maior.
Havia pessoas de vários países, ligadas a diversos departamentos,
respondendo a diferentes chefias (à de seus países e à do projeto), na
54. 52
Argentina, sem uniformidade salarial, com as funções no projeto não
respeitando necessariamente o tempo de experiência na companhia. E,
por trás disso tudo, as características culturais de cada país estimulando a
formação de grupos e acirrando conflitos.
Para tentar entender estes conflitos e tirar conclusões sobre como tratá-
los, montei um questionário que foi passado a colegas brasileiros,
argentinos e chilenos que participaram do projeto.
Segundo a pesquisa realizada, perguntei aos brasileiros, chilenos e
argentinos quais características pessoais eles acreditam que os colegas de
trabalho usariam para descrevê-los.
A primeira parte da pesquisa consistiu em cada grupo nacional se auto-
definir. Os resultados estão na tabela abaixo:
BRASILEIRO ARGENTINO CHILENO
Ágil Comprometido Alegre
Comprometido Comunicativo Comunicativo
Comunicativo Criativo Conciliador
Confiável Detalhista Confiável
Dinâmico Expressivo Extrovertido
Expansivo Integrado Focado
Flexível Perfeccionista Humorado
Multicultural Prestativo Normativo
Prestativo Proativo Orientado
Rápido Questionador
Responsável
Quadro I – Características gerais de auto-definição de cada grupo:
Elaborada pelo autor (2008).
Como se observa, nenhum grupo identificou em si próprio características
negativas. Todos selecionaram somente traços positivos.
Ficou evidente a dificuldade do indivíduo se auto-criticar e expor esta
opinião. Quando tratamos de uma organização, o auto-conhecimento é
fundamental para saber trabalhar com as próprias limitações e fortalecer
55. 53
os pontos positivos. Somente quando o indivíduo se conhece ele agrega
real valor dentro de uma equipe.
O passo seguinte foi entender como cada grupo nacional era visto pelos
grupos dos demais países. A comparação ajudaria a levantar dois pontos
essenciais:
1- identificar em quais pontos há convergência ou divergência entre o
que o grupo pensa de só e o que os demais grupos pensam sobre ele;
2- identificar, a partir da análise de um grupo pelos demais, possíveis
idiossincrasias culturais na avaliação.
Desta segunda etapa, obtive o seguinte quadro, o qual analiso de maneia
mais completa nos tópicos abaixo:
56. 54
Quadro II – Características descritivas de cada grupo nacional referentes aos
demais e ao próprio grupo: Elaborada pelo autor (2008).
57. 55
Argentinos e Chilenos X Brasileiros
A visão que o argentino e o chileno possuem do brasileiro coincide com a
visão que o próprio grupo descreve como seus traços culturais: flexíveis,
o que reforça o poder de integrar e mediar culturas, até mesmo as quais
onde há fortes choques culturais, como no caso de Argentina e Chile;
comunicativos, alegres, relaxados, positivos entre outras, já mencionadas
no quadro.
A sociedade brasileira possui o traço forte e presente da miscigenação,
evidenciada no período da colonização do País, quando homens
portugueses passam a se envolver com mulheres da índia e constituírem
as primeiras famílias brasileiras ou no período da escravidão, com a
mistura de tons de pele, das mais claras às mais escuras, gerando a real
raça brasileira. Formatou-se, no Brasil, uma sociedade caracterizada pela
mistura, um regime de influências que se alternam, se equilibram ou se
hostilizam.
Segundo estudos do grande escritor Sergio Buarque de Holanda, em
Raízes do Brasil, e um estudo realizado pelo Prof. Alexandre Freitas, da
FGV, selecionei cinco principais características encontradas na descrição
do nosso grupo em pesquisa:
• Hierarquia – em Portugal houve ordens religiosas com formas militares,
unindo o guerreiro e o eclesiástico. Essas ordens aproveitaram-se das
Cruzadas para conquistas de terras e formação de grandes latifundiários
da Europa, onde houve invasão de terras, escravidão e conquista de
poder. Assim, caracterizando o inicio das relações sociais de forma
oprimida e ordenada, separada gerando estratificação social e rígida
hierarquização, estabelecendo uma distancia entre escravos e senhores de
engenho. Por outro lado, a forte figura do patriarca (origem a nossos
elementos machistas), esteve presente e forneceu o grande modelo moral,
quase inflexível.
• Personalismo – o capitalismo fundou-se na proposição que todos eram
iguais perante a lei, uma concepção originada na Inglaterra e inaugurada
58. 56
pela Revolução Industrial, apoiada em ideologias e no protestantismo
calvinista e puritano. Atualmente o Brasil tem um moderno parque
industrial e a maioria da população está concentrada em cidades, não em
fazendas. No entanto, o desenvolvimento econômico capitalista ou a
“revolução burguesa” brasileira bebeu das mais puras fontes de nosso
passado colonial. No Brasil, a relação senhor - escravo e a dominação
patriarcal minaram ao próprios fundamentos psico e sociodinamicos da
vida moral, política e institucional da sociedade. A noção de
individualismo nasce à partir da vontade do senhor ou do chefe,
impondo-se de cima para baixo. O núcleo familiar centrado na figura do
patriarca é dirigido por princípios de laços de sangue e de coração, ou
seja, nossa unidade básica esta centrada na relação estabelecida por
pessoas, famílias e amigos. O brasileiro sabe, por exemplo, que ao
ingressar em uma organização, deve logo arrumar um bom “padrinho” –
figura que representa a trilha rumo à rápida ascensão até o topo da
organização. Ser amigo ou parente de fulano pode ser mais importante
que a própria lei. É muito comum escutarmos: “Você sabe com quem
esta falando?” - apesar desta pergunta conter forte teor de hierarquia e
autoritarismo, acaba refletindo uma sociedade relacional. Por ser uma
sociedade baseada em relações, desenvolvem-se necessidades de tornar
os relacionamentos mais próximos e afetuosos. Os brasileiros são
conhecidos por seu calor humano no tratamento pessoal: preferimos a
conciliação, a amizade, do que soluções mais violentas ou pontuais. Os
estrangeiros que visitam o País se sentem parte da grande família
nacional, quase como em sua própria pátria, por ser o povo brasileiro
acolhedor e, hospitaleiro e generosos no afeto. Os brasileiros são avessos
a qualquer tipo de ritualismo, formalidades e isto se reflete em quase
todas as relações, das menos relevantes às mais formais. Este caráter
impera até na maneira de falar, onde emprega-se muitas vezes no final de
cada palavra a terminação “inho”, que serve para familiarizar e
aproximar pessoas, demonstrando intimidade mesmo que esta esteja há
milhas de ser alcançada.
59. 57
• Malandragem - como uma sociedade hierarquizada, o brasileiro é marcado
por desigualdades e múltiplas gradações sociais. Nesta sociedade, o
individuo é valorizado em função de sua rede de relações interpessoais.
Assim, quando tratamos de leis e normas que equiparam a todos, o
brasileiro tende a apelar para uma saída intermediaria existente entre o
impessoal e o pessoal. Vale quase tudo para conseguir o que se quer: este
caminho intermediário é conhecido como o famoso “jeitinho”. O
malandro, portanto, seria um mestre na arte do “jeitinho”, sujeito esperto
que dificilmente é enganado. Sendo flexível, adaptável a diversas
situações, saindo-se sempre bem em ocasiões difíceis, um malandro é
aquele que, por ser dinâmico e ativo, busca soluções criativas e
inovadoras. Tem sensibilidade para se relacionar, capta com boa precisão
o perfil psicológico das pessoas e as características da situação, e as
utiliza para converter o jogo em benefício próprio. Fora do Brasil, o povo
é conhecido pela capacidade de adaptação, por buscar soluções originais
e por ser dinâmicos e flexíveis. Algo que se assemelha, dadas as
proporções, ao “ser malandro”.
• Sensualismo - o brasileiro coloca boa dose de sensualismo em suas
relações como modo de navegação social para obter o que deseja mais
facilmente. É chegado ao contato mais próximo, de pele, das falas
carinhosas e dos olhares atravessados. O bate papo e conversas cotidianas
conservam em suas entrelinhas certo teor de malícia, de intimidade:
ingredientes que dão mais graça e sabor à vida. Diz-se que o brasileiro se
contenta com certa restrição e esta tendência sensualista durante todo o
ano, atingindo o ápice durante a semana do Carnaval, quando então pode
se expressar mais livremente. Há controvérsias.
• Aventureiro - Sergio Buarque de Holanda (1984) estabeleceu dois
conceitos que nos ajudaram a situar e ordenar os conjuntos sociais
diversos. Nas formas de sociedades rudimentares, a distinção
fundamental existente está entre os povos caçadores e coletores e os
povos lavradores. Para os povos caçadores e coletores, a figura do
aventureiro é colher o fruto sem plantar a arvore, dirigindo seus esforços
a recompensas imediatas e fáceis. Vivem dos espaços ilimitados,
60. 58
estabelecem projetos grandiosos e ambiciosos sem se preocupar no
planejamento de ações para conquistá-los. Já o povo lavrador, aqui
encarnado na figura do trabalhador, é aquele que enxerga a dificuldade a
vencer, se preocupa com os processos, com o meio - seus horizontes são
mais limitados. Por serem persistentes, seus esforços são contínuos.
Ambas as figuras descritas acima só existem no plano ideal. Participam,
em maior ou menor grau e em múltiplas combinações, da personalidade
de cada indivíduo ou da cultura de um povo. O brasileiro se apega a
ociosidade. Prefere deixar o metódico e o trabalhoso para depois.
Macunaíma, o filho da terra, repetia: ai, que preguiça...”. Desta maneira,
conclui-se que o sistema escravocrata no Brasil deixou suas raízes.
Destas explanações, atesta-se que, por possuir uma cultura miscigenada,
misturada, repleta de antagonismos, o brasileiro aprendeu a ser flexíveis,
adaptando-se com muita facilidade a ambientes diferentes aos já vividos
em sua terra natal. Acredito, por esta razão, que as grandes empresas
multinacionais instalam suas principais sedes da América Latina neste
território, e é por esta razão que somos vistos no exterior como pessoas
competentes, dedicadas inclusive a aprender com louvor diferentes
línguas, artes e absorver cultura.
Argentinos e Brasileiros X Chilenos
Segundo as pesquisas, os brasileiros consideram os chilenos muito
formais, por trabalharem de maneira mais individual, com certa
dificuldade de integração até que reconheçam o ambiente em que estão
inseridos. Em Projetos de Integração, este ponto foi levantado como
limitante. Por esta razão, os chilenos podem passar a imagem de pouca
confiança. São vistos como muito disciplinados e organizados com
relação ao trabalho, bastante exigentes, objetivos, focados na busca de
resultados, normalmente com grande carga de conhecimento.
Foram caracterizados pelos demais como hierarquizados, pessoas que
aceitam ordem dos chefes sem questionar - o “bom soldado”, conforme
mencionado na tabela.
