Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN VĂN THU
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI AGRIBANK TỈNH AN GIANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN VĂN THU
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI AGRIBANK TỈNH AN GIANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Lý Thị Minh Châu

LOICAMDOAN
Toi xin cam doan luan van: "Cac y~u t6 anh hirong d~n S1)' hai long trong cong viec
cua nhan vien tai Agribank tinh An Giang" la nghien ciru cua toi. NQi dung cua lu~ van nay
dtroc toi tlnrc hien diroi su huang d~n cua TS. Ly Thi Minh Chau,
MQi tham khao cua luan van nay duoc toi trich d~n ro rang ten tac gia, ten cong
trinh nghien ciru. Dtt lieu va k~t qua nghien CUu trong lu~n van nay do toi ttr thuc hien tai
don vi.
Nguy~n Van Thu

ii
MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
PHẦN MỞ ĐẦU TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................. 9
7. Kết cấu của đề tài ................................................................................................... 9
8. Tóm tắt phần mở đầu ............................................................................................ 9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................... 10
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng .................................................................................... 10
1.1.1 Khái niệm về nhân viên ................................................................................ 10
1.1.2 Định nghĩa về sự hài lòng ............................................................................. 10
1.1.3 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên ......... 11
1.1.4 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................................. 12
1.1.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ..................................................... 16
1.1.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) .................................................. 17
1.1.7 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) ....................................... 17
1.1.8 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964) ............................................ 19

iii
1.2 Nghiên cứu trƣớc đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên................................................................................................... 19
1.2.1 Nghiên cứu của Foreman Facts.................................................................... 19
1.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis và England (1967)....................................... 19
1.2.3 Nghiên cứu của Smith và cộng sự................................................................ 20
1.2.4 Nghiên cứu của Schemerhon ....................................................................... 20
1.2.5 Nghiên cứu của Spector ............................................................................... 20
1.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu.................................................................. 21
1.3 Tóm tắt chƣơng 1 ............................................................................................. 22
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK TỈNH AN
GIANG......................................................................................................................... 23
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức mạng lƣới, hoạt động của Agribank và
Agribank tỉnh An Giang......................................................................................... 23
2.1.1 Đặc điểm của Agribank................................................................................ 23
2.1.2 Đặc điểm của Agribank tỉnh An Giang........................................................ 24
2.2 Hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch.............................................. 25
2.2.1 Hoạt động của chi nhánh loại I .................................................................... 25
2.2.1.1. Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh loại I........................... 25
2.2.1.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ: ................................................ 26
2.2.2 Hoạt động của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố
trực thuộc chi nhánh loại I) ................................................................................... 27
2.2.2.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh cấp II (các chi nhánh
Huyện, Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I):................................... 27
2.2.2.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ: ................................................ 27
2.2.3 Hoạt động của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp II)..................... 28

iv
2.2.3.1 Nội đung hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch (trực thuộc chi
nhánh cấp II):..................................................................................................... 28
2.2.3.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ.................................................. 29
2.3 Đặc điểm về quản trị, điều hành của Agribank ............................................. 29
2.4 Đặc điểm về cơ cấu nhân sự của Agribank tỉnh An Giang........................... 30
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 ................................... 31
2.5.1 Kết quả của Agribank................................................................................... 31
2.5.1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank ...................... 31
2.5.1.2 Kết quả kinh doanh của một số tỉnh lân cận thuộc khu vực ĐBSCL.... 32
2.5.2. Kết quả của Agribank tỉnh An Giang.......................................................... 33
2.5.2.1 Giai đoạn từ 2010 đến 2013 .................................................................. 33
2.5.2.2 Giai đoạn từ 2014 đến 2017 .................................................................. 33
2.6 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên tại Agribank tỉnh An Giang........................................................................... 35
2.6.1 Bản chất công việc ....................................................................................... 35
2.6.2 Môi trường làm việc..................................................................................... 37
2.6.3 Chính sách tiền lương .................................................................................. 39
2.6.4 Chính sách phúc lợi và đãi ngộ.................................................................... 41
2.6.5 Chính sách đào tạo và thăng tiến ................................................................. 43
2.6.5.1 Chính sách đào tạo................................................................................. 43
2.6.5.2 Chính sách thăng tiến ............................................................................ 44
2.6.6 Đồng nghiệp................................................................................................. 46
2.6.7 Lãnh đạo....................................................................................................... 46
2.7 Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................. 47

v
CHƢƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ................. 48
3.1 Kết quả nghiên cứu........................................................................................... 48
3.1.1 Bản chất công việc ....................................................................................... 48
3.1.2 Môi trường làm việc..................................................................................... 50
3.1.3 Lãnh đạo....................................................................................................... 52
3.1.4 Đồng nghiệp................................................................................................. 54
3.1.5 Đào tạo thăng tiến ........................................................................................ 55
3.1.6 Tiền lương.................................................................................................... 57
3.1.7 Phúc lợi ........................................................................................................ 58
3.1.8 Đánh giá chung ............................................................................................ 59
3.2 Giải pháp đề xuất và kiến nghị........................................................................ 60
3.2.1 Giải pháp đề xuất ......................................................................................... 60
3.2.2 Kiến nghị đối với Agribank ......................................................................... 64
3.3 Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................. 65
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 66
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- STT: Số thứ tự.
- ĐVT: Đơn vị tính.
- NHNN: Ngân hàng Nhà nước.
- ĐBSCL: đồng bằng sông Cửu Long
- HĐTV: Hội đồng thành viên
- AGRIBANK: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.
- Lãnh đạo Agribank: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam.
- Agribank tỉnh An Giang: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn tỉnh An Giang.
- Lãnh đạo Agribank tỉnh An Giang: Ban Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh An Giang.
- PGD: Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh cấp II.
- CN cấp II: các chi nhánh huyện, thị, thành phố trực thuộc Agribank tỉnh An
Giang.
- VAMC: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên quản lý tài sản của các
tổ chức tín dụng Việt Nam

vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1 Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank ................................. 31
Bảng 2. 2 Bảng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh ................................................. 32
Bảng 2. 3 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang (2010 –
2013) .............................................................................................................................. 33
Bảng 2. 4 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang (2014 –
2017) .............................................................................................................................. 34
Bảng 3. 1 Bảng thống ê mô tả yếu tố Bản chất công việc ........................................... 48
Bảng 3. 2 Bảng thống ê mô tả yếu tố Môi trường làm việc ........................................ 50
Bảng 3. 3 Bảng thống ê mô tả yếu tố Lãnh đạo .......................................................... 52
Bảng 3. 4 Bảng thống ê mô tả yếu tố Đồng nghiệp .................................................... 54
Bảng 3. 5 Bảng thống ê mô tả yếu tố Đào tạo thăng tiến ............................................ 55
Bảng 3. 6 Bảng thống ê mô tả yếu tố Tiền lương ....................................................... 57
Bảng 3. 7 Bảng thống ê mô tả yếu tố Ph c lợi ............................................................ 58
Bảng 3. 8 Bảng ết quả đánh giá chung ........................................................................ 59

viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1 Khung phân tích............................................................................................. 8
Hình 1. 2 Tháp nhu cầu của Maslow........................................................................... 13
Hình 1. 3 Tháp Maslow được điều chỉnh cho Châu Á................................................. 15
Hình 1. 4 Khung nghiên cứu ........................................................................................ 22
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank ................................ 24
Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank An Giang ............... 25

1
PHẦN MỞ ĐẦU
TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh An Giang (Agribank
tỉnh An Giang) là đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Việt Nam (Agribank) hoạt động trên địa bàn tỉnh An Giang, có quy mô vốn lớn nhất
trên địa bàn với tổng tài sản gần 19.000 tỷ đồng, đội ngũ nhân viên hùng hậu với hơn
500 CBVC và mạng lưới tổ chức bao phủ trên phạm vi toàn tỉnh gồm 15 chi nhánh và
10 Phòng giao dịch. Tuy nhiên, liên tục nhiều năm qua hoạt động kinh doanh của đơn
vị đã có dấu hiệu chựng lại, thậm chí có một số chỉ tiêu sụt giảm, cụ thể trong báo cáo
tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank tỉnh An Giang các năm 2014, 2015, 2016,
6 tháng đầu năm 2017 và cả năm 2017 đều không hoàn thành kế hoạch được giao đối
với các chỉ tiêu cơ bản như huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, xử lý và thu hồi nợ
xấu, thu dịch vụ, lợi nhuận… dẫn đến thị phần bị sụt giảm so với các tổ chức tín dụng
khác trên địa bàn.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh với các tổ chức tín dụng trên địa bàn, ngay từ đầu
năm 2017, Ban giám đốc Agribank tỉnh An Giang đã điều chỉnh một số công cụ điều
hành về nghiệp vụ như giảm phí điều hòa vốn đối với các chi nhánh, giảm lãi suất cho
vay, tăng lãi suất huy động vốn với nhiều loại tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức
linh hoạt, miễm và giảm lãi đối với những Doanh nghiệp, cá nhân gặp hó hăn trong
kinh doanh, giảm phí dịch vụ…Song đến ngày 30/06/2017 hoạt động kinh doanh vẫn
không có dấu hiệu tiến triển, hầu hết chỉ tiêu inh doanh đều hông đạt, cụ thể là nguồn
vốn huy động tăng hông đáng ể (+0,3%) trong hi tăng trưởng tín dụng lại âm làm ảnh
hưởng đến lợi nhuận của toàn chi nhánh (chỉ đạt 13% so năm 2016). Trước thực trạng
trên, Ban giám đốc Agribank tỉnh An Giang đã đánh giá lại một cách toàn diện kết quả
hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất, đặc biệt chú trọng nguyên nhân chủ quan
từ bên trong của chi nhánh, trước hết là công tác quản trị điều hành, môi trường, điều
kiện làm việc, các chính sách về nhân sự, tiền lương, chế độ đãi

2
ngộ đối với nhân viên;… Đồng thời, trao đổi với một số lãnh đạo có kinh nghiệm tại
các bộ phận kinh doanh của Hội sở tỉnh để đánh giá lại kết quả thực hiện công việc của
từng bộ phận, từng vị trí và từng cá nhân, đặc biệt là các nhân viên trực tiếp kinh
doanh giao dịch với khách hàng; Sau khi nghiên cứu các báo cáo tổng kết hoạt động
inh doanh các năm 2014, 2015, 2016 và 6 tháng đầu năm 2017 cùng với kết quả làm
việc trực tiếp với Giám đốc các chi nhánh trực thuộc thì nguyên nhân dẫn đến không
đạt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh là do kết quả thực hiện công việc của nhân viên
không hoàn thành mà chủ yếu từ những nhân viên trực tiếp kinh doanh nhất là cán bộ
tín dụng đã có biểu hiện căng thẳng, ngán ngại, chùn bước do áp lực phải thực hiện chỉ
tiêu inh doanh trong điều kiện môi trường kinh doanh những năm gần đây có quá
nhiều rủi ro, nhiều cá nhân, doanh nghiệp bị phá sản, bỏ trốn, nhiều vụ án liên quan
đến Agribank nói chung và Agribank tỉnh An Giang nói riêng đã và đang bị xử lý; Bên
cạnh đó, một số giao dịch viên kế toán có biểu hiện thiếu tích cực, thụ động trong việc
tư vấn cho khách hàng, chất lượng phục vụ kém,… mà nguyên nhân là do khối lượng
công việc ngày càng tăng và áp lực phải thực hiện đồng thời nhiều chỉ tiêu kinh doanh
từ cấp trên giao nên đã tạo ra sự căng thẳng, mệt mỏi đối với nhân viên trong khi chính
sách tiền lương, tiền thưởng hông được cải thiện.
Trong thực tế đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy sự hài lòng của
nhân viên ngân hàng tác động cùng chiều với kết quả hoàn thành công việc của họ
(Gibbs và Ashill, 2013); Sự chán nản làm giảm kết quả hoàn thành nhiệm vụ được
giao và các nhiệm vụ khác của nhân viên ngân hàng (Tavas và Ctg, 2013). Hay nói
cách khác nhân viên ngân hàng càng thỏa mãn đối với công việc thì kết quả làm việc
càng tốt (Gibbs và Cs, 2013). Khi đã có được sự hài lòng trong công việc, nhân viên sẽ
có động lực làm việc tích cực hơn, họ say mê làm việc và luôn muốn cống hiến cho tổ
chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều mà các
nhà quản trị mong muốn đạt được từ nhân viên mình. Ngược lại, khi nhân viên không
có sự hài lòng trong công việc, họ sẽ không còn hứng thú làm việc, không chủ động và
làm việc kém hiệu quả, dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, éo theo năng suất của
tổ chức sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ hông đạt được (Huỳnh Thị Thanh
Loan, 2014).

3
Do vậy, trong bối cảnh của Agribank tỉnh An Giang việc mang lại sự hài lòng cho
nhân viên càng trở nên cấp thiết và là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu nhằm ổn định tư
tưởng, tạo dựng niềm tin, ý chí phấn đấu và sự cống hiến của nhân viên để duy trì và
khôi phục hoạt động kinh doanh của đơn vị. Từ nhận thức trên, tôi đã quyết định chọn
đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Agribank tỉnh An Giang” nhằm đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên, xác định những yếu tố tác động đến sự hài lòng và đề ra giải pháp nâng
cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Từ đó, tạo động lực cho nhân viên hăng
say làm việc, nâng cao năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc, tạo tiền đề
cho Agribank tỉnh An Giang đạt được mục tiêu và hoàn thành kế hoạch kinh doanh
được giao để tiếp tục phát triển ổn định và bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Agribank tỉnh An Giang.
- Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh
An Giang.
- Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank
tỉnh An Giang.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Yếu tố nào đã ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
- Mức độ tác động của các yếu tố đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên?
- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng, tận tâm và cống hiến của nhân viên?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang.
- Đối tượng khảo sát: toàn bộ nhân viên kế toán, ngân quỹ, tín dụng, dịch vụ và
marketing; Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc.

4
- Phạm vi nghiên cứu: thực hiện trong phạm vi toàn chi nhánh Agribank An Giang.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp nghiên cứu định
tính kết hợp với nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính:
Với phương pháp phỏng vấn sâu và tổ chức thảo luận nhóm, mục đích của nghiên cứu
định tính là xác định và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc của nhân viên; Đồng thời, bổ sung và hiệu chỉnh thang đo phù hợp với
mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Phương pháp này được thực hiện bằng cách tập hợp,
phân tích các tài liệu của Agriban ; Đồng thời, tiến hành khảo sát, phỏng vấn trực tiếp
một số Giám đốc các chi nhánh trực thuộc trước khi tổ chức thảo luận nhóm theo một
số nội dung, câu hỏi được chuẩn bị trước, cụ thể như sau:
- Nghiên cứu các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank, của Agribank
tỉnh An Giang và của các chi nhánh huyện, thị, thành phố trực thuộc các năm 2014,
2015, 2016 và 6 tháng đầu năm 2017 để phân tích đánh giá kết quả hoạt động qua các
năm, nhằm xác định nguyên nhân dẫn đến hông đạt kế hoạch inh doanh; Đồng thời,
tham chiếu các báo cáo tổng kết của NHNN tỉnh An Giang, của Agribank một số tỉnh
lân cận làm cơ sở để so sánh và đánh giá.
- Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp với Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc về môi
trường inh doanh, điều kiện làm việc, công tác quản trị, điều hành, việc thực thi các
chế độ, chính sách đối với nhân viên, việc chấp hành quy trình, quy chế của Agribank
trong quá trình tác nghiệp nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên và thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
- Trao đổi và thảo luận nhóm gồm 10 chuyên viên có nhiều năm inh nghiệm trong
công tác tại Hội sở tỉnh của Agriban An Giang để xem xét, đánh giá và tìm hiểu
nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ, hông đạt kế hoạch inh doanh. Đồng thời, tác
giả nêu các câu hỏi liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

5
việc của nhân viên Agribank An Giang. Hầu hết ý kiến đều cho rằng cần phải kiến
nghị với Agribank trong việc giao chỉ tiêu inh doanh hàng năm là quá cao, năm sau
cao hơn năm trước trong lúc kinh tế tỉnh An Giang không phát triển và cạnh tranh giữa
các ngân hàng ngày càng quyết liệt nên đã tạo sự căng thẳng, áp lực lớn trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ và Agribank cần có cơ chế, chính sách để hạn chế những rủi ro cho
ngân hàng, để tạo sự an tâm trong công tác đối với nhân viên. Kết quả nghiên cứu này
là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để thực hiện trong nghiên cứu định lượng.
Về cơ bản hầu hết các ý kiến đều nhất trí với những nội dung do tác giả trình bày, đặc
biệt là nội dung đánh giá những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân không hoàn thành kế
hoạch kinh doanh nhiều năm liền như các báo cáo tổng kết đã nêu. Trong đó, nhiều
thành viên trong nhóm đặc biệt quan tâm là vấn đề môi trường làm việc, bản chất công
việc và chính sách đào tạo, thăng tiến; Họ quan ngại về những áp lực, rủi ro khi làm
việc tại Agriban như: sự phức tạp trong công việc, áp lực thực hiện chỉ tiêu kinh
doanh,… Bên cạnh đó cũng có nhiều ý kiến quan tâm đến chính sách đào tạo, thăng
tiến và tiền lương trong điều kiện Agribank tỉnh An Giang hông đảm bảo đủ lương
hoặc không có lương năng suất trong những năm qua.
Một số ý kiến cho rằng việc lãnh đạo Agribank cần đánh giá một cách đầy đủ những
đóng góp, ết quả công việc đã làm được của nhân viên để động viên, hen thưởng kịp
thời, nhằm tạo cho nhân viên có được niềm tin, động lực hoàn thành tốt hơn công việc
được giao.
- Nghiên cứu định lượng:
+ Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
Trong nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận
tiện. Những người tham gia khảo sát là các nhân viên đảm trách các nghiệp vụ tín
dụng, kế toán, ngân quỹ, dịch vụ và marketing hiện đang làm việc tại Agribank tỉnh
An Giang. Dữ liệu được thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp (trả lời
qua bảng câu hỏi).

6
+ Phương pháp thống ê được sử dụng trong nghiên cứu:
Với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo
sát, dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel với quy mô
dự kiến khoảng 300 mẫu được thực hiện theo phương pháp thống kê mô tả, thời gian
tiến hành từ tháng 11/2017 đến tháng 12/2017.
Căn cứ kết quả khảo sát, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên nhằm đánh giá thực trạng mức độ hài lòng và đề xuất giải
pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang.
Quy trình nghiên cứu:
- Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Dữ liệu
thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự hài lòng và các tài liệu,
báo cáo tổng kết của NHNN tỉnh An Giang, của Agribank và Agribank tỉnh An Giang
từ năm 2010 đến 2013 và 2014 đến 2017; Agribank tỉnh Đồng Tháp, Bến Tre từ 2014
đến 2017.
- Bước 2: Thiết kế nội dung câu hỏi phỏng vấn Giám đốc các chi nhánh cấp II trực
thuộc, thảo luận nhóm để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên; Đồng thời, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với nhân viên trong
phạm vi toàn chi nhánh.
- Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc và tiến hành
thảo luận nhóm để đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
- Bước 4: Phân tích dữ liệu
+ Phân tích dữ liệu định tính được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, ngoại
suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Sử dụng phương pháp phân tích
theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang.
+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách phân tích phần mềm Microsoft

7
Excel để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An
Giang.
- Bước 5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang và đưa ra hướng nghiên cứu
tiếp theo.

8
Vấn đề nghiên cứu:
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên
tại Agribank tỉnh An Giang
Cơ sở lý thuyết về sự
hài lòng trong công
việc của nhân viên
Nghiên cứu định tính:
- Số liệu thứ cấp: các báo hoạt động inh
doanh của Agriban , Agriban An Giang và
các chi nhánh cấp II trực thuộc.
- Số liệu sơ cấp: qua phỏng vấn, trao đổi trực
tiếp và thảo luận nhóm để hiệu chỉnh thang
đo các yếu tố ảnh hưởng.
Nghiên cứu định lƣợng:
-Thu thập dữ liệu từ hảo sát nhân viên tại
Agriban tỉnh An Giang qua bảng câu hỏi về
thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên tại
Agriban tỉnh An Giang.
- Sử dụng phương pháp thống ê mô tả bằng
cách phân tích phần mềm Microsoft Excel
với quy mô dự iến hoảng 300 mẫu, ết hợp với
nghiên cứu định tính qua phỏng vấn sâu;
Trên cơ sở đó, đánh giá thực trạng mức độ
hài lòng của nhân viên.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang
Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang
Hình 1. 1 Khung phân tích

9
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ phục vụ cho việc quản trị, điều
hành hoạt động kinh doanh tại Agribank tỉnh An Giang nhằm nâng cao sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang để tạo dựng niềm tin, sự tận
tâm và cống hiến của nhân viên; Từ đó, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm
việc của nhân viên nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh của từng cá nhân và đơn vị.
- Đối với Agribank và ngành ngân hàng:
+ Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các cấp lãnh đạo của Agribank trong
việc hoạch định chế độ, chính sách, quy trình, quy chế để sử dụng nguồn nhân lực một
cách hợp lý và hiệu quả nhất nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mệnh Agribank trong thời
gian tới; Đồng thời, là cơ sở khoa học góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự
hài lòng của nhân viên trong ngành ngân hàng, phục vụ cho việc hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự.
+ Các giải pháp đề xuất của nghiên cứu sẽ là cơ sở thực tiễn, phục vụ cho công tác
quản trị, điều hành đối với các nhà lãnh đạo, quản lý trong việc truyền cảm hứng, tạo
niềm tin và cống hiến của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.
7. Kết cấu của đề tài
Phần mở đầu: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết.
Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu và giải pháp đề xuất.
Phần kết luận.
8. Tóm tắt phần mở đầu
Trong phần mở đầu, tác giả đã trình bày tổng quan về nội dung nghiên cứu của đề tài
bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của đề tài.

10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng
1.1.1 Khái niệm về nhân viên
Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ nhân viên đề cập đến một mối quan
hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một tổ chức. Nhân viên được hiểu là lao
động trí thức đóng góp công sức và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người
sử dụng lao động và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực hiện nhiệm vụ
cụ thể được giới hạn cho một công việc hay chức năng (Gerrick von Hoyningen -
Huene, 2002).
1.1.2 Định nghĩa về sự hài lòng
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng trong công việc là định nghĩa của
Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), ông cho rằng, việc đo
lường sự hài lòng trong công việc có thể thực hiện theo hai cách là đo lường sự hài
lòng chung trong công việc và đo lường sự hài lòng trong công việc ở các khía cạnh
khác nhau đối với công việc. Và sự hài lòng chung trong công việc không phải đơn
thuần là tổng hợp sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng chung trong
công việc có thể được xem như một biến riêng.
Theo Vroom (1964) cho rằng sự hài lòng trong công việc là thể hiện mức độ mà nhân
viên có cảm nhận và định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức, họ thực sự
cảm thấy thích thú với công việc.
Theo Weiss (1967) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể
hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối
với công việc.
Theo Kreitner và Kinicki (1992) thì sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của
người nhân viên đó đối với công việc của mình.

11
Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) thì định nghĩa sự hài lòng trong
công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm x c đối với các khía cạnh khác nhau
trong công việc của nhân viên. Ông cho rằng các yếu tố của sự hài lòng trong công
việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp,
nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng như cơ hội thăng tiến, điều kiện
vật chất của môi trường làm việc.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc nhưng nhìn chung
sự hài lòng trong công việc được hiểu theo 2 khía cạnh là sự hài lòng chung trong công
việc và sự hài lòng có được khi nhân viên thể hiện phản ứng tích cực đối với công việc
của mình.
Như vậy, sự hài lòng trong công việc của nhân viên chính là việc đáp ứng những
nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên trong quá trình làm việc và khi những nhu
cầu và nguyện vọng này được giải quyết thỏa đáng thì sự hài lòng trong công việc
của nhân viên sẽ được nâng cao.
1.1.3 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) đều thừa nhận
việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả
chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh tầm
quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất
vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua
việc ch ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc
của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm
soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người.
Từ đó cho thấy việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong công việc giúp nhà
lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều
chưa hài lòng, những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức.
Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo có thể cải thiện, sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong
công ty trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cuờng mức độ
gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp

12
có một đội ngũ lao động chất lượng và bền vững.
Khi chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đ ng tâm tư nguyện
vọng của người lao động sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và giữ chân người
tài.
Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường đày biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên sẽ là cơ
hội để người lao động trong công ty có thể chia sẽ những thuận lợi và hó hăn, những
tâm tư, nguyện vọng của bản thân trong quá trình làm việc tại công ty. Qua đó, công ty
có thể tiếp thu được những ý kiến đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn
thiện chính sách nhân sự của tổ chức mình.
1.1.4 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow thì hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu
tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc
sau:
- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu phát sinh sau hi con người có được
nhu cầu cơ bản như an toàn, hông bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
- Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội. Nói
chung là các nhu cầu quan hệ giữa người với người, giữa con người với tổ chức, với tự
nhiên. Cấp độ này cho thấy con người luôn có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
- Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người hác, được người hác tôn
trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự quan tâm và tôn trọng từ những
người xung quanh.

13
- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.
Đây là hát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân
cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ hi công việc đó được thực
hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Hình 1. 2 Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp
là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu
xã họ i, đu ợc tôn trọng và tự hoàn thi n.
Maslow cho rằng việc thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp sẽ dễ hơn so với việc làm thoả
mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả
mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi
hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực th c đẩy con người hành động - nó là
nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
động viên nữa và l c đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một hàm ý đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động của
mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, cho phép nhà quản trị đề ra giải pháp phù hợp
cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt được mục tiêu tổ
chức.
Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất.

14
Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo
thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi một
nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa.
Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp
đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải
theo đ ng trình tự phân cấp.
Theo Maslow khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự, người quản trị cần
quan tâm tìm hiểu nhu cầu của nhân viên nhằm tạo động lực th c đẩy nhân viên làm
hết khả năng của mình.
Trên thực tế, các nhu cầu không phải l c nào cũng xuất hiện theo thứ bậc mà Maslow
đã đưa ra mà tùy thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân và hoàn cảnh. Các nhiên cứu đã chỉ ra
rằng nhu cầu con người còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố hác như: giai đoạn nghề
nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý, văn hóa,…
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao
hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Và tháp nhu cầu này
cho thấy sự thể hiện tính cá nhân của con người được đề cao theo cách sống của người
phương tây. Mô hình này được coi là đại diện cho nhu cầu của thế giới phương Tây,
tuy vậy có thể nói là sẽ khó thành công khi áp dụng máy móc vào các nước phương
Đông. Người dân châu Á không có nhu cầu hoàn toàn tương tự như những người ở
phương Tây, và như vậy, không thể vân dụng theo cùng một cách. Qua đó, tháp nhu
cầu của Châu Á cần phải ưu tiên mối quan hệ giữa người với người, đồng thời cũng
đặt các mối tương tác xã hội, vốn được coi trọng hơn so với nhu cầu tự khẳng định
mình.

15
Hình 1. 3 Tháp Maslow đƣợc điều chỉnh cho Châu Á
Ở Châu Á tính cộng đồng luôn được coi trọng do đó mức nhu cầu thể hiện bản thân có
xu hướng, "con người mong có được một vị thế mà xã hội tôn trọng, và nhu cầu "hội
nhập" thì chuyển thành "gia nhập". (theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, dấu ấn thương hiệu
tài sản và giá trị, nxb trẻ, 2005).
- Nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn: Các giá trị cơ bản này tương tự nhau ở hai phía.
- Nhu cầu gia nhập vào một nhóm: Nhu cầu này tương tự nhu cầu xã hội nhưng hác ở
điểm là phải tôn trọng những GIÁ TRỊ CỦA CỘNG ĐỒNG mà cá nhân muốn gia
nhập.
- Nhu cầu ngưỡng mộ: Để dễ hiểu ta có thể lấy một ví dụ về sự hác nhau như sau:
Người phương Tây suy nghĩ “tôi tự hào vì tôi là người thành đạt, tôi là người làm được
điều này điều ia mà hông ai làm được… thì ở người phương Đông thì lại là “tôi tự hào
vì tôi là con hiếu thảo được bố m khen nhiều với hàng xóm bạn bè, tôi là người được
nhiều đồng nghiệp yêu quý, tôi làm điều này được nhiều người KHÂM PHỤC”. Có
thể hiểu đơn giản là 1 bên từ trong bản thân ra, 1 bên là do xã hội tác động vào.
- Nhu cầu địa vị: Mức cao nhất của tháp nhu cầu này. “Có tiền (giàu có) và có quyền
(chức vụ)” – suy nghĩ này đã ăn sâu vào máu của nhiều người châu Á và khó có thể
thay đổi được.
Do vậy, trong quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ là một nhân viên có nhu cầu cơ

16
bản và an toàn: được trả luơng đ ng ngày, và đảm bảo các khoản phúc lợi; nhận được
sự quan tâm từ cấp trên; nhu cầu gia nhập: có dịp gặp gở lãnh đạo cao cấp, hoặc tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp
hoặc tổ chức thông qua các cơ hội phát triển những thế mạnh của từng cá nhân. Đồng
thời, cần phải làm tốt việc đào tạo và thăng tiến để họ có thể tự phát triển nghề nghiệp;
Nhu cầu ngưỡng mộ: Được nể trọng; Phát nhiều tiền thưởng , chính sách khen thưởng,
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Được đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Theo thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow, các nhà quản lý ở các đơn vị ngân hàng
phải hiểu được nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, thứ tự có giống với lý
thuyết của Maslow hay không? Từ đó mới có cơ sở để có thể thỏa mãn chính xác và
kịp thời nhu cầu của người lao động để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân
viên nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
1.1.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về
thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Ch ng được định nghĩa như
sau (Robbins, 2002):
- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ
chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người hác cư xử theo cách họ mong muốn.
- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi
với người hác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc
điểm công việc. Công việc được thiết ế sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong
muốn. Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện trong cơ hội được thăng tiến.

17
1.1.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg dựa trên quan điểm tạo động lực, đó là ết quả của
sự tác động nhiều yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hoặc hông thỏa mãn. Thuyết này chia
các nhân tố làm hai nhóm: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố
duy trì bao gồm: điều iện công việc, lương, chính sách của công ty, mối quan hệ giữa
các cá nhân. Các nhân tố động viên là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: thành tựu,
sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Đối với các nhân tố động viên nếu
được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu hông được giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng
hông thoả mãn. Trong hi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết hông tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng hông bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thoả mãn.
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản
trị:
- Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động hác với các nhân tố gây ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị hông thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là
phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, hông thể ch trọng một nhóm nào cả
(Nguyễn Hữu Lam, 1996).
1.1.7 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)
Thuyết công bằng cho rằng con người được ích thích để tìm iếm sự công bằng trong xã
hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Người lao động trong tổ chức
luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp,
cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công
bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng
của mình với những người hác (gọi là công bằng xã hội).

18
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của
mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử hông tốt, phần thưởng hông
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
hông hết hả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đ ng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường
hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, hông coi trọng phần thưởng và
do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ hông còn ý nghĩa huyến hích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người
hác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và
đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người hác nhận được. Thuyết công bằng cho
rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng hi họ bị rơi vào tình trạng đối xử
hông công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với
sự hông công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu
rằng hông có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì
hông thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự hông công bằng
lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Từ đặc điểm trên,
các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công
bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và
công bằng hơn chứ hông phải ngồi chờ hoặc yên tâm hi người lao động hông có ý
iến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm các nhân tố chi phối
nhận thức của người lao động về sự công bằng nhằm mục đích tác động để tạo cho
người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

19
1.1.8 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (1964)
Victor H. Vroom cho rằng động viên là ết quả của những mong đợi của một cá nhân.
Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự
của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào
và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì vậy, để động viên người lao động thì cần phải quan tâm đến nhận thức và mong đợi
của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách để
đạt được phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết mong đợi đòi
hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những
mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp
giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để th c đẩy, nhà lãnh đạo
cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo
rằng mỗi cá nhân đều có hả năng và sự hỗ trợ cần thiết để đạt được ết quả mong muốn.
1.2 Nghiên cứu trƣớc đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên
1.2.1 Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân viên bao gồm
mười yếu tố: ỷ luật héo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động,
công việc th vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều iện
làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân
đối với cấp trên,thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này cũng
được Kovach (1984), Silverthorne (1992), Fisher và Yuan (1998) sử dụng để
nghiên cứu tại nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
1.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis và England (1967)
Weiss, Dawis và England đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction
Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi hía cạnh: hả
năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được hả năng của người lao

20
động); thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đ p mà người lao động đạt được từ
công việc); hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); thăng
chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); quyền hạn (cơ hội để nói với người
hác phải làm điều gì); chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và
đưa vào thực thi); bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); đồng nghiệp
(cách mà đồng nghiệp thể hiện với người hác); sáng tạo (cơ hội để thử nghiệm những
phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); độc lập (cơ hội được làm việc
một mình trong công việc); an toàn (sự ổn định của công việc); dịch vụ xã hội (cơ hội
để làm những điều gì đó cho người hác); vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó”
trong cộng đồng); giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà hông trái với lương
tâm); sự công nhận (sự biểu dương hi làm tốt công việc); trách nhiệm (sự tự do sử
dụng ý iến của mình); sự giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân
viên); sự giám sát - ỹ thuật ( hả năng ra quyết định của lãnh đạo); sự đa dạng (cơ hội
để làm những việc hác nhau); điều iện làm việc.
1.2.3 Nghiên cứu của Smith và cộng sự
Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và cộng sự thiết lập
năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong
lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào
tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó, Crossman và Bassem (2003)
đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là ph c lợi và môi trường làm việc.
1.2.4 Nghiên cứu của Schemerhon
Theo Schemerhon (1993) đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên, bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, thăng tiến, điều iện vật chất của môi trường
làm việc, cơ cấu tổ chức
1.2.5 Nghiên cứu của Spector
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng đế áp dụng
cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài

21
lòng và thái độ là: lương, cơ hội thăng tiến, điều iện làm việc, sự giám sát, đồng
nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, ph c lợi.
1.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu
Trong các nghiên cứu trên, thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do
Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 là một trong các thang đo có giá trị và độ tin cậy
được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Trong thang đo này gồm 05 yếu tố:
bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương;
Sau đó, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần là ph c lợi và môi
trường làm việc đã làm cho mô hình hoàn thiện hơn. Hai yếu tố này cũng được tác giả
Trần Kim Dung (2005) thực hiện điều chỉnh và iểm định thang đo chỉ số mô tả công
việc JDI hi nghiên cứu đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong
điều iện của Việt Nam”.
Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong thang đo JDI đã
phản ảnh được sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở lĩnh vực này hay lĩnh vực
khác; Ở nước này hay ở nước khác; Tùy thuộc vào điều kiện, đặc điểm và thực trạng
của từng tổ chức để điều chỉnh cho phù hợp và thích ứng. Từ mô hình JDI và qua
nghiên cứu một số mô hình của các tác giả:
Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012), Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Eximbank
Chi nhánh Đà Nẵng, đã sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: công việc, đào tạo thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ph c lợi và điều kiện làm việc.
Trần Thanh Hiền (2013), Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của CBNV khối
dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam,
cũng sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ph c lợi và môi trường làm việc.
Huỳnh Thị Thanh Loan (2014), Đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Agriban Phước Kiển, vẫn áp dụng thang đo 7 yếu tố gồm: tiền lương, bản chất công
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và phúc
lợi.

22
Như vậy, từ các mô hình nghiên cứu nêu trên, với cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong
công việc của nhân viên và kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất khung nghiên
cứu của đề tài tập trung vào 7 yếu tố như sau:
Môi trường làm việc
Bản chất công việc
Đào tạo thăng tiến
Sự hài lòng trong công
Tiền lương
việc của nhân viên
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Phúc lợi
Hình 1.4 Khung nghiên cứu
1.3 Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương này, tác giả đã trình bày khái niệm về nhân viên, một số định nghĩa về
sự hài lòng, ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên, các
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc. Đồng thời, tác giả cũng trình
bày một số học thuyết và nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về các yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Từ đó, tác giả đề xuất khung
nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Agribank tỉnh An Giang bao gồm: bản chất công việc, môi trường làm việc, đào tạo
thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và phúc lợi làm căn cứ để đánh giá thực
trạng mức độ tác động của các yếu tố và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong
công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang.

23
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ HÀI
LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
AGRIBANK TỈNH AN GIANG
2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức mạng lƣới, hoạt động của Agribank và
Agribank tỉnh An Giang
2.1.1 Đặc điểm của Agribank
Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam (Agribank) được thành lập theo Quyết
định số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ), hình
thành trên cơ sở tiếp nhận tất cả các Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước huyện, Phòng tín
dụng nông nghiệp, Quỹ tiết kiệm và Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng; đến năm 1990
đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 400/CT của Chủ
tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ). Năm 1996, được Thủ tướng
Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ý quyết định số
280/QĐ-NHNN đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt
Nam (viết tắt là Agribank), hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên do Nhà nước là chủ sở hữu.
Về mạng lưới tổ chức, Agribank hiện có 1 trụ sở chính, 9 công ty trực thuộc, 3 đơn vị
sự nghiệp, 5 văn phòng đại diện, 2.246 chi nhánh và phòng giao dịch (gồm 152 chi
nhánh loại I, 1 chi nhánh Campuchia, 788 chi nhánh loại II và 1.305 phòng giao dịch)
với biên chế hơn 42.000 cán bộ viên chức, chiếm khoảng 40% cán bộ viên chức toàn
ngành Ngân hàng. Tính đến 31/12/2017, tổng tài sản của Agribank xấp xỉ 1,2 triệu tỷ
đồng, nguồn vốn huy động gần 1,1 triệu tỷ đồng và dư nợ cho vay nền kinh tế đạt gần
900.000 tỷ đồng.
Agriban được Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước giao nhiệm vụ tập trung cho vay
lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn với gần 80% trên tổng dư nợ, một lĩnh vực có nhiều
chính sách tín dụng hỗ trợ và ưu đãi nhưng Agribank vẫn phải cạnh tranh và chấp hành
một cơ chế “bình đẳng” với các ngân hàng thương mại hác mà hông được cấp bù

24
phần thực hiện chính sách ưu đãi lãi suất đối với khách hàng thuộc nhóm ưu tiên theo
quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank
2.1.2 Đặc điểm của Agribank tỉnh An Giang
Agribank tỉnh An Giang là chi nhánh loại 1, hạng 1 trực thuộc Agribank, hoạt động
trên địa bàn tỉnh An Giang. Về tổ chức mạng lưới của Agribank An Giang hiện có 25
điểm giao dịch phủ khắp địa bàn trong tỉnh, gồm: hội sở tỉnh, 2 chi nhánh thành phố
(Long Xuyên, Châu Đốc), 1 chi nhánh thị xã, 11 chi nhánh huyện và 10 phòng giao
dịch trực thuộc với tổng số cán bộ nhân viên là 504 người. Tại hội sở tỉnh có 8 phòng
là: Kế toán và Ngân quỹ, Dịch vụ và Marketing, Kế hoạch – Nguồn vốn, Khách hàng
Hộ sản xuất và Cá nhân, Khách hàng Doanh nghiệp, Điện toán, Kiểm tra Kiểm soát
nội bộ và phòng Tổng hợp.

25
Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank An Giang
2.2 Hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch
2.2.1 Hoạt động của chi nhánh loại I
2.2.1.1. Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh loại I
Chi nhánh loại I thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của
pháp luật, NHNN và Agribank, cụ thể như sau:
- Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm,
phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác.
- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo quy
định.
- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng và cung ứng các phương tiện thanh toán,
dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế.
- Tham gia hệ thống thanh toán nội bộ, thanh toán song phương, thanh toán liên ngân
hàng, thanh toán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác.
- Thực hiện dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; dịch vụ quản

26
lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, ét an toàn; tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua
bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư…
- Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho hách hàng trong và ngoài nước.
- Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh
doanh bảo hiểm, quản lý tài
- Mua, đầu tư, sở hữu bất động sản để sử dụng làm trụ sở inh doanh, địa điểm làm việc
hoặc cơ sở kho tàng phục vụ trực tiếp cho các hoạt động nghiệp vụ của Agribank, cho
thuê một phân trụ sở inh doanh chưa sử dụng hêt thuộc sờ hữu của Agribank. Nắm giữ
bất động sản do việc xử ỉý nợ vay theo quy định.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao.
2.2.1.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ:
- Nghiên cứu thị trường (phân tích điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, môi trường cạnh
tranh...), hoạch định chiến lược, kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động
kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương
theo quy định và nhận khoán tài chính với Agribank.
- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi chi nhánh theo phân cấp,
ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện chế độ
tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo,... theo quy chế của Agribank).
- Chỉ đạo, điều hành một số hoạt động của chi nhánh cấp II, phòng giao dịch theo phân
cấp, ủy quyền của Hội đồng thành viên. Khi thực hiện nhiệm vụ quản lý chi nhánh cấp
II, Hội sở chi nhánh loại I được hưởng thu nhập quản lý tối đa bằng 50% để tính kết
quả khoán tài chính, phần còn lại hưởng theo kết quả do Hội sở trực tiếp kinh doanh.
- Tiếp thị, truyền thông, quảng bá thương hiệu của Agribank.
- Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đảm bảo an toàn kho quỹ và quy trình về giao
nhận, vận chuyển, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng.
- Tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định.
- Duy trì, nâng cao mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan tại địa

27
phương theo yêu cầu quản lý và kinh doanh.
- Tổ chức công tác hành chính, văn thư, thống ê, báo cáo theo quy định.
- Quản lý xây dựng cơ bản, khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả;
quản lý nhà hách, cơ sở đào tạo (nếu có).
2.2.2 Hoạt động của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố
trực thuộc chi nhánh loại I)
2.2.2.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện,
Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I):
Chi nhánh loại II thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ inh doanh theo quy định của
- Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm,
phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác.
- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo quy
định.
- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng và cung ứng các phương tiện thanh toán,
dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế.
- Tham gia hệ thống thanh toán nội bộ, thanh toán song phương, thanh toán liên ngân
hàng, thanh toán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác.
- Thực hiện dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính.
- Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho hách hàng trong và ngoài nước.
- Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh
doanh bảo hiểm, quản lý tài sản.
2.2.2.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ:

28
tranh...), hoạch định chiến lược, kế hoạch và tổ chức triển khai các nội dung hoạt động
kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương
theo quy định và nhận khoán tài chính với Agribank hoặc chi nhánh loại I quản lý trực
tiếp.
- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi chi nhánh theo phân cấp,
ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện chế độ
tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo... theo quy chế của Agribank).
- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định.
- Duy trì, nâng cao mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan tại địa
phương theo yêu cầu quản lý và kinh doanh.
- Quản lý khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả.
2.2.3 Hoạt động của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp II)
2.2.3.1 Nội đung hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp
II):
Phòng giao dịch thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ inh doanh theo quy định của
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng
chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn hác theo quy định.
- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo
định.
- Cung ứng các sản phẩm dịch vụ theo quy định của Agribank, trừ dịch vụ thanh toán

29
quốc tế.
2.2.3.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ
tranh...), xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động kinh doanh phù
hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định
và nhận khoán tài chính với Agribank hoặc chi nhánh quản lý trực tiếp.
- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi phòng giao dịch theo
phân cấp, ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện
chế độ tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo... theo quy chế của
Agribank).
- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định.
- Quản lý, khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả.
2.3 Đặc điểm về quản trị, điều hành của Agribank
Với mô hình đặc thù là Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu, Agribank
quyết định và ban hành toàn bộ văn bản về chủ trương, chính sách, chế độ, quy chế,
quy trình nghiệp vụ để chỉ đạo, triển khai và tổ chức thực hiện thống nhất trong toàn
hệ thống từ việc hoạch định chiến lược, mục tiêu cho đến các chế độ, chính sách về
nhân sự, tiền lương, thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo, quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm
các chức danh lãnh đạo, đào tạo nhân viên, quy chế quản lý lao động, quy trình nghiệp
vụ tín dụng, kế toán, ngân quỹ,… Đồng thời, hàng năm, Agriban thực hiện việc giao
chỉ tiêu định biên (xác định số lượng cán bộ, nhân viên), giao chỉ tiêu kế hoạch kinh

30
doanh với 7 nội dung chủ yếu gồm: huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu,
thu dịch vụ ngoài tín dụng, thu nợ đã xử lý rủi ro, thu nợ bán cho VAMC và lợi nhuận
cho các chi nhánh loại I.
2.4 Đặc điểm về cơ cấu nhân sự của Agribank tỉnh An Giang
Với số lượng 504 cán bộ, nhân viên, Agribank tỉnh An Giang đang quản lý một đội
ngũ lao động lớn nhất trong các ngân hàng trên địa bàn tỉnh An Giang; Trong đó, nữ
chiếm tỷ lệ 48.4%, một tỷ lệ há tương đồng và cân bằng với nam, với độ tuổi trung
bình là 37, thấp hơn 1 tuổi so với bình quân toàn chi nhánh là 38. Về trình độ học vấn
là há cao và đồng đều với 88% có trình độ đại học trở lên (trong đó có 1 tiến sĩ, 13 thạc
sĩ), trung cấp và cao đẳng chiếm 3%, còn lại 9% là số nhân viên thuộc bộ phận hành
chánh, lái xe, tạp vụ, bảo vệ,… Nhìn chung, tất cả các vị trí từ lãnh đạo đến các nhân
viên tác nghiệp trực tiếp làm nhiệm vụ tín dụng, kế toán, thanh toán quốc tế, dịch vụ
đều có trình độ từ đại học trở lên với nhiều năm inh nghiệm tại Agribank tỉnh An
Giang, đảm bảo yêu cầu hoạt động cho đơn vị. Tuy nhiên, các năm qua Agriban tỉnh
An Giang chưa được bổ sung đủ nhân sự theo định biên từ 2012 được phê duyệt là 530
nên nhân sự chưa đảm bảo cho các chi nhánh cấp II trực thuộc, ảnh hưởng nhất định
trong bố trí, sắp xếp nhân viên thực hiện nhiệm vụ.

31
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017
2.5.1 Kết quả của Agribank
2.5.1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank
Bảng 2. 1 Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank
ĐVT: %.
TT CHỈ TIÊU Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
1 Lợi nhuận trước thuế +14.3 % + 13.2% + 19.9%
2 Thu dịch vụ +5.5 % + 19.2% + 22%
3 Vốn huy động TT1 + 16.5% + 14.9% + 14.6%
4 Dư nợ cho vay nền inh tế + 13.1% + 18.9% + 17.6%
5 Tỷ lệ nợ xấu 2.01% 1.89% 1.54%
- Thu hồi nợ đã XLRR + 151.5% + 25% + 22.7%
6
- Thu hồi nợ đã bán VAMC 2.4 lần 99%
Trong giai đoạn hó hăn do nợ xấu tăng nhanh và tăng cao, tuy nhiên đến cuối năm
2015, khi kết th c giai đoạn tái cơ cấu và xử lý nợ xấu, Agriban đã cơ bản hoàn thành
mục tiêu đề ra, đặc biệt đã đưa tỷ lệ xợ xấu về mức 2% (chỉ đạo của Chính phủ và
NHNN là dưới 3%), các chỉ tiêu inh doanh đều tăng trưởng so năm trước. Đặc biệt,
năm 2017 Agriban đã hoàn thành toàn diện kế hoạch inh doanh được NHNN và
HĐTV giao, nhiều chỉ tiêu hoàn thành ở mức cao như: lợi nhuận trước thuế tăng 20%
so 2016, vượt 12% kế hoạch, thu dịch vụ tăng 22% vượt 10% kế hoạch, tăng trưởng
tín dụng đạt 17.6%, vốn huy động tăng 14.6% hoàn thành 100% ế hoạch, tỷ lệ nợ xấu
đạt 1.54% thấp hơn mục tiêu 1.89%, thu hồi nợ sau xử lý tăng 9% so 2016, hoàn thành
103% kế hoạch.

32
2.5.1.2 Kết quả kinh doanh của một số tỉnh lân cận thuộc khu vực ĐBSCL
Bảng 2. 2 Bảng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh
ĐVT: %
CHỈ TIÊU ĐỒNG THÁP BẾN TRE
TT (Tỷ lệ hoàn Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm Năm
thành) 2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017
1 Vốn huy động 97 110,6 113,8 120,8 105 115,7 112,4 118
Dư nợ cho
2 vay nền inh 99 112,8 121,2 117,3 110 117 112,3 112,9
tế
3 Tỷ lệ nợ xấu 1,20% 0,25% 0,24% 0,30% 0,80% 0,34% 0,25% 0,29%
4 Thu dịch vụ 96 146,6 113,6 120 101 102 124 135,5
5
Thu hồi nợ
91 152,5 160,1 152 100 105 132,8 100
đã XLRR
Thu hồi nợ
6 đã bán 100 168,3 145 100 105 132,8 100
VAMC
7
Lợi nhuận
101 103,6 113,4 108,6 105 103 104,6 121,5
trước thuế
Qua kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của một số tỉnh trong khu vực ĐBSCL có
những điều kiện kinh tế - xã hội há tương đồng với Agribank tỉnh An Giang, tuy nhiên
Agribank tỉnh Đồng Tháp và Agribank tỉnh Bến Tre đã thực hiện các chỉ tiêu kinh
doanh với tỷ lệ hoàn thành khá cáo trong năm 2014, từ năm 2015 đến 2017 họ đều đạt
và vượt chỉ tiêu kế hoạch inh doanh hàng năm, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận thực hiện
đạt rất cao.

33
2.5.2. Kết quả của Agribank tỉnh An Giang
2.5.2.1 Giai đoạn từ 2010 đến 2013
Bảng 2. 3 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang
(2010 – 2013)
ĐVT: %
CHỈ TIÊU
TT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
(Tỷ lệ hoàn thành)
1 Tổng nguồn vốn 121,1 115,7 120,6 116,6
2 Tổng dư nợ 117,4 112,1 112,8 111,9
3 Tỷ lệ nợ xấu 1,00% 1,51% 2,30% 1,77%
4 Thu hồi nợ XLRR 60,5 86 110 89
5 Thu nợ VAMC
6 Thu dịch vụ 119,2 138,5 94,1 90
7 Lợi nhuận 147,1 109,1 109,6 106
Trong giai đoạn này, Agribank tỉnh An Giang đã thực hiện và hoàn thành các chỉ tiêu
kinh doanh với tỷ lệ rất cao, nhiều chỉ tiêu vượt kế hoạch, nhất là chỉ tiêu lợi nhuận;
Từ đó, Agriban tỉnh An Giang luôn đảm bảo thu nhập cho cán bộ nhân viên với hệ số
tiền lương từ 1,5 trở lên, đủ chi các khoản tiền lương làm thêm giờ và lương năng suất
từ 2 – 4 tháng lương (bao gồm cả V1+V2).
2.5.2.2 Giai đoạn từ 2014 đến 2017
Trong giai đoạn từ 2014 đến 2017, hoạt động kinh doanh của Agribank tỉnh An Giang đã
có dấu hiệu suy giảm rõ nét; Ngoại trừ năm 2016, các chỉ tiêu inh doanh đều tăng trưởng
so năm trước và tỷ lệ hoàn thành so kế hoạch đạt khá cao, nhất là lợi nhuận tăng so năm
trước 3,7% nhưng chỉ đạt 79% so kế hoạch, còn lại các năm 2014, 2015

34
và 2017 tuy một số chỉ tiêu inh doanh có tăng so năm trước nhưng so ế hoạch được
giao thì đạt thấp, nhất là trong năm 2017 chỉ duy nhất có chỉ tiêu thu dịch vụ tăng được
16% so năm trước và đạt 91,4% so kế hoạch trong khi nợ xấu tăng 5,4% và lợi nhuận
âm khá lớn.
Bảng 2. 4 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang
(2014 – 2017)
ĐVT: %
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
TT
CHỈ
So kế So năm So kế So năm So kế So năm So kế So năm
TIÊU
hoạch trƣớc hoạch trƣớc hoạch trƣớc hoạch trƣớc
Tổng
1 nguồn 93 +4,1 98,5 +7,6 97,5 10,5 94,7 7,9
vốn
2
Tổng
92,8 +2,6 98 +7,2 96,8 7,3 92,1 -3,7
dư nợ
3
Tỷ lệ
7,5 +5,7 8,8 +1,3 6,5 -2,3 11,9 +5,4
nợ xấu
Thu
4 hồi nợ 60,7 76,6 83,9 +38 90,8 +49 70,3 75
XLRR
Thu
5 nợ 77,6 77,6 89,3 +85 68 56,7
VAMC
6
Thu
95,6 +6,8 83,8 91 95,3 +11,2 91,4 +16
dịch vụ
7
Lợi
82,3 92 84,4 93,6 79 103,7 -153 -259
nhuận
Theo đánh giá của Agribank, Trụ sở chính giao các chi nhánh thực hiện các chỉ tiêu:
(1) Nguồn vốn, (2) Dư nợ, (3) Tỷ lệ nợ xấu, (4) Dịch vụ, (5) Tài chính, (6) Thu nợ
XLRR, (7) Thu nợ bán VAMC. Kết quả thực hiện năm 2017 như sau:
- Theo chỉ tiêu: số lượng chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch tài chính cao nhất với
110/158 chi nhánh, có 109 chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch tín dụng, 108 chi
nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch nợ xấu, 106 chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch
nguồn vốn, 91 chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch thu nợ đã xử lý rủi ro, 71

35
chi nhánh hoàn thành chỉ tiêu ế hoạch dịch vụ và thu nợ bán VAMC.
- Theo chi nhánh: có 105 chi nhánh hoàn thành từ 4 chỉ tiêu ế hoạch năm 2017 được
Trụ sở chính giao, chiếm 66,5% số chi nhánh, 04 chi nhánh chưa hoàn thành cả 07 chỉ
tiêu ế hoạch được giao, trong đó có Agriban tỉnh An Giang.
Qua ết quả inh doanh từ năm 2014 – 2017, Agriban tỉnh An Giang đều hông hoàn
thành ế hoạch được giao ở tất cả 7 chỉ tiêu chủ yếu, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận, ảnh
hưởng há lớn đến tiền lương và đời sống của cán bộ nhân viên so với giai đoạn những
năm 2013 về trước. Tại báo cáo tình hình thực hiện nghị quyết của Đảng bộ giai đoạn
2015 – 2017 và các báo cáo tổng ết hoạt động inh doanh của Agriban tỉnh An Giang
đã đánh giá nguyên nhân đạt ết quả inh doanh thấp trong những năm qua là
do ết quả thực hiện công việc của nhân viên, mà nguyên nhân là do áp lực trong việc
thực hiện chỉ tiêu, áp lực cạnh tranh và rủi ro luôn “rình rập” đã tạo ra tâm lý căng
thẳng, lo sợ từ phía nhân viên vì nếu hông hoàn thành chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao sẽ
ảnh hưởng đến đánh giá, xếp loại lao động làm cho tiền lương, thu nhập sụt giảm
nhưng nếu bằng mọi cách để đạt chỉ tiêu sẽ hông lường trước được hậu quả hi mà môi
trường inh doanh An Giang quá nhiều rủi ro nên họ cảm thấy chán nản do hông hài
lòng với công việc mà họ đang làm.

2.6 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang
Từ đặc điểm cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành và kết quả hoạt động kinh doanh của
Agribank tỉnh An Giang; Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định tính qua phỏng vấn Giám
đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc đã cho thấy thực trạng mức độ hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang thể hiện qua các yếu tố như sau:
2.6.1 Bản chất công việc
Với đặc điểm về cơ cấu tổ chức và quản trị điều hành của Agriban , HĐTV ban hành
quy chế quản lý lao động trong toàn hệ thống để quản lý người lao động làm việc theo
chế độ hợp đồng lao động (ngoại trừ HĐTV và Ban Tổng giám đốc). Nội dung quản lý
lao động gồm: công tác định biên lao động, tuyển dụng, sắp xếp, bố trí lao động, ban

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc

Similar a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc (7)

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Hài Lòng Trong Công Việc Của Nhân Viên Tại Agribank.doc