Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ BÍCH LONG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC:
NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ BÍCH LONG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN THÁI ĐỘ CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC: NGHIÊN
CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế ― Các yếu tố ảnh hưởng đến thái
độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh‖ là kết quả quá trình học tập
nghiêm túc và là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS Phạm Xuân Lan.
Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được trích dẫn có
nguồn gốc rõ ràng từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công
bố. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này không sao chép bất cứ luận văn nào và
cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trước đây.
TP.HCM ngày 16 tháng 09 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Thị Bích Long

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU............................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 5
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5
1.5. Tính mới của đề tài ........................................................................................ 6
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................... 6
1.7. Kết cấu của đề tài........................................................................................... 7
CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.............. 9
2.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................... 9
2.1.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ .......................................................... 9
2.1.2. Các đặc trưng của doanh nghiệp vừa và nhỏ............................................10
2.1.3. Khái niệm thay đổi tổ chức.......................................................................11
2.1.4. Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức ............................13
2.2. Các nghiên cứu liên quan.............................................................................14
2.2.1. Nghiên cứu của Elias (2009) ....................................................................14
2.2.2. Nghiên cứu của Vakola và Nikolaou (2005) ............................................14
2.2.3. Nghiên cứu của Chih và cộng sự (2012) ..................................................15
2.2.4. Nghiên cứu của Coetzee và Chetty (2015) ...............................................17
2.2.5. Nghiên cứu của Yousef (2017).................................................................18
2.2.6. Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Anh Khoa (2014).....................................................19
2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết .............................................20

2.3.1. Mối quan hệ giữa năng lực kiểm soát và thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức ............................................................................................20
2.3.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu phát triển và thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức . ..........................................................................................22
2.3.3. Mối quan hệ giữa động lực làm việc nội tại và thái độ của nhân viên đối với
sự thay đổi của tổ chức .......................................................................................24
2.3.4. Mối quan hệ giữa sự căng thẳng trong công việc và thái độ của nhân viên
đối với sự thay đổi của tổ chức ..........................................................................26
2.3.5. Mối quan hệ giữa hài lòng với công việc và thái độ của nhân viên đối với
sự thay đổi của tổ chức . .....................................................................................28
2.3.6. Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và thái độ của nhân viên đối với sự thay
đổi của tổ chức ...................................................................................................30
2.3.7. Các biến nhân khẩu học và thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi.....32
CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................35
3.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................35
3.2. Nghiên cứu định tính ...................................................................................37
3.2.1.Mục tiêu của nghiên cứu định tính ............................................................37
3.2.2.Mẫu trong nghiên cứu định tính ................................................................37
3.2.3.Phương pháp ..............................................................................................37
3.2.4.Kết quả nghiên cứu định tính.....................................................................38
3.2.4.1. Thang đo nhu cầu phát triển ..................................................................38
3.2.4.2. Thang đo năng lực kiểm soát.................................................................39
3.2.4.3. Thang đo động lực làm việc nội tại .......................................................41
3.2.4.4. Thang đo căng thẳng trong công việc....................................................41
3.2.4.5. Thang đo cam kết tổ chức......................................................................42
3.2.4.6. Thang đo hài lòng với công việc ...........................................................44
3.2.4.7. Thang đo thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức ..........44
3.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................45
3.3.1. Mục tiêu ....................................................................................................45
3.3.2. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................45
3.3.2.1. Tổng thể .................................................................................................45
3.3.2.2. Kích thước mẫu......................................................................................46
3.3.2.3. Cách thức chọn mẫu ..............................................................................47

3.4. Thiết kế bảng câu hỏi...................................................................................47
3.5. Phương pháp xử lý số liệu ...........................................................................48
3.5.1. Thống kê mô tả .........................................................................................48
3.5.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ....................................................................48
3.5.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................48
3.5.4. Phân tích tương quan - hồi quy.................................................................50
3.5.5. Kiểm định sự khác biệt .............................................................................51
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................................................52
4.1. Mô tả mẫu khảo sát......................................................................................52
4.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu ...................................................................53
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo ( Hệ số Cronbach Alpha) ........................53
4.2.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ......................62
4.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ...............................................................74
4.2.3.1. Ma trận hệ số tương quan ......................................................................75
4.2.3.2. Phân tích hồi quy ...................................................................................77
4.2.3.3. Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy........................................80
4.2.3.4. Kiểm định sự khác biệt các đặc diểm nhân khẩu học ảnh hưởng lên thái
độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức...............................................82
4.2.4. Thống kê mô tả biến .................................................................................87
CHƢƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý............................................................90
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu sau khi kiểm định ........................................90
5.3. Hàm ý cho nhà quản trị................................................................................95
5.3. Hạn chế của nghiên cứu...............................................................................99
5.4. Gợi mở cho hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................... 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
CFA
Comfirmatory Factor
Phân tích nhân tố khẳng định
Analysis
DN / Doanh nghiệp
DNVVN / Doanh nghiệp vừa và nhỏ
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội
GNS Growth need strength Nhu cầu phát triển
IWM Internal work motivation Động lực làm việc nội tại
JP Job Satisfaction Hài lòng với công việc
KMO Kaiser - Meyer - Olkin
Hệ số kiểm định sự phù hợp
của mô hình
LC Locus of control Năng lực kiểm soát
NĐ-CP / Nghị định- Chính Phủ
OC Organizational Commitment Cam kết tổ chức
OLS Ordinary Least Square
Phương pháp bình phương
nhỏ nhất
SME
Small And Medium
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Enterprises
Sig. Significance of Testing
Mức ý nghĩa của phép kiểm
định
TP.HCM / Thành Phố Hồ Chí Minh
VIF Variance Inflation Factor
Giá trị hệ số phóng đại
phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ.............................................10
Bảng 2.2. Tổng hợp các nghiên cứu liên quan ..............................................................19
Bảng 3.1. Nhu cầu phát triển...........................................................................38
Bảng 3.2. Năng lực kiểm soát .........................................................................39
Bảng 3.3. Động lực làm việc nội tại................................................................41
Bảng 3.4. Căng thẳng trong công việc ............................................................42
Bảng 3.5. Cam kết tổ chức ..............................................................................43
Bảng 3.6. Hài lòng với công việc....................................................................44
Bảng 3.7. Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức ..................44
Bảng 3.8. Thang đo Likert 5 điểm...................................................................47
Bảng 4.1. Thống kê mẫu nghiên cứu...............................................................52
Bảng 4.2. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Nhu cầu phát triển‖.................54
Bảng 4.3. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Năng lực kiểm soát‖ ...............55
Bảng 4.4. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Động lực làm việc nội tại‖......56
Bảng 4.5. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Cằng thẳng trong công việc‖ ..57
Bảng 4.6. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Cam kết tổ chức‖ ....................58
Bảng 4.8. Kết quả Cronbach’s Alpha biến ― Thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức‖........................................................................................61
Bảng 4.9. Tóm tắt kết quả EFA cho các biến độc lập .....................................67
Bảng 4.10. Ma trận xoay cho các nhân tố phân tích EFA lần 1......................62
Bảng 4.11. Ma trận xoay cho các nhân tố phân tích EFA lần 2......................65
Bảng 4.13. Năng lực kiểm soát nội tại ............................................................68
Bảng 4.14. Năng lực kiểm soát bên ngoài.......................................................68
Bảng 4.15. Cam kết tình cảm ..........................................................................70
Bảng 4.16. Cam kết tiếp tục ............................................................................70
Bảng 4.17. Cam kết chuẩn mực.......................................................................71
Bảng 4.18. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc ...............................................71
Bảng 4.19. Ma trận hệ số tương quan .............................................................75
Bảng 4.20. Đánh giá sự phù hợp của mô hình ................................................77

Bảng 4.21. Kiểm định sự phù hợp của mô hình..............................................77
Bảng 4.22. Kết quả hồi quy.............................................................................78
Bảng 4.23. Kiểm định các giả thuyết ..............................................................78
Bảng 4.24. Tóm tắt kiểm định giả thuyết và đặc điểm nhân khẩu học. ..........85
Bảng 4.25. Thống kê mô tả các biến quan sát.................................................87

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của Steven (2009) .................................................14
Hình 2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả ................................................34
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu..............................................................................34
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh .............................................................72
Hình 4.2. Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa...................................................80
Hình 4.3. Biểu đồ P-P plot của phần dư chuẩn hóa ...............................................80
Hình 4.4. Biểu đồ phân tán.....................................................................................81
Hình 4.5. Sự khác biệt giữa nam và nữa đối với thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức ...............................................................................................82
Hình 4.6. Sự khác biệt giữa các nhóm có thâm niên công tác khác nhau với thái độ
của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức .......................................................84

1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 . Lý do chọn đề tài
―Thay đổi hay là chết ―là câu nói quen thuộc về việc đổi mới trong nhiều
lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh, trong thời đại toàn cầu hóa và sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt hiện nay việc đổi mới để thích nghi với nhu cầu thị trường
là luôn luôn cần thiết và phải làm thế nào để giữ vững vị thế của mình vẫn đang là
một bài toán khó cho các doanh nghiệp. Trong các tổ chức, hầu hết các vấn đề và
thách thức được tạo ra bởi cạnh tranh như: công nghệ tiên tiến, sáp nhập, mở rộng,
bảo trì, chất lượng sản phẩm, hoặc nâng cao hiệu quả của nhân viên và tăng trưởng
nhanh, các dự án kinh doanh mới, đổi mới và cách tiếp cận lãnh đạo và quản lý mới
(Madsen và cộng sự, 2005). Ngày nay với tốc độ thách thức đang gia tăng rất nhanh
và do đó sự thay đổi tổ chức được coi là không thể tránh khỏi (Drucker, 1999). Để
vượt qua những thách thức này, dường như tất cả mọi người từ nhân viên quản lý
hay lãnh đạo đều lo lắng về việc thực hiện các chương trình thay đổi để mang lại
thành công tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.
Thay đổi liên quan đến việc giải quyết các vấn đề và thách thức của một tổ
chức, để hiểu được thái độ và hành vi của nhân viên liên quan đến thay đổi tổ chức
là luôn luôn cần thiết. Các nghiên cứu cho thấy thái độ và hành vi của nhân viên cần
được phát triển để thay đổi thành công trong tổ chức (Armenakis và cộng sự, 1993;
Bernerth, 2004).
Vì vậy quản lý sự thay đổi của tổ chức là rất quan trọng đối với năng lực
cạnh tranh toàn cầu khi đối mặt với sự phát triển và kỳ vọng của khách hàng (Cullen
và cộng sự, 2014). Do đó, thái độ của nhân viên trong việc quản lý sự thay đổi tổ
chức cơ bản đã trở thành mối quan tâm chính đối với các tổ chức tại nơi làm việc
ngày nay (Ericsson, 2011). Phản hồi về thái độ đối với sự thay đổi tổ chức có thể từ
thái độ tích cực (tức là thay đổi này là cần thiết để tổ chức thành công) với thái độ
tiêu cực (tức là thay đổi này có thể hủy hoại công ty) (Piderit, 2000). Nhân

2
viên thường xem xét liệu những thay đổi được lên kế hoạch sẽ có lợi cho họ không
và liệu họ có sẵn lòng hỗ trợ các đề xuất thay đổi hay không (Chreim, 2006)
Theo Vakola & Nikolaou (2005) điều quan trọng nhất là thay đổi tổ chức
không chỉ là tổ chức như một toàn thể mà còn cả các thành viên trong tổ chức. Trên
thực tế, nếu một tổ chức thực hiện thay đổi và khi xây dựng một chiến lược để thay
đổi phải tính đến các quá trình tâm lý của nhân viên. Tổ chức hay các nhà lãnh đạo,
quản lý phải nắm bắt được điều này để xác định phương án thay đổi cho tổ chức để
ứng phó với những tình huống có thể xảy ra khi tổ chức thay đổi.
Hiện nay trên thế giới cũng có một số nghiên cứu về thái độ của nhân viên
đối với sự thay đổi của tổ chức trong rất nhiều các doanh nghiệp và một số lĩnh vực
như cảnh sát, bệnh viện…tiêu biểu như các nghiên cứu của các tác giả: Madsen và
cộng sự (2005), Vakola và Nikolaou (2005), Elias (2009), Naimatullah và Syed
Ghulam (2010), Choi (2011), Chih và cộng sự (2012) và gần đây nhất cũng có một
số nghiên cứu của các tác giả như: Coetzee và Chetty (2015), Yousef (2017). Các
nghiên cứu thực hiện ở các quốc gia: Mỹ, Thụy Sỹ, Ả Rập, Nam Phi, Hy Lạp,
Trung Quốc…
Ở trong nước thì có rất ít bài nghiên cứu về đề tài này, tại thư viện trường
Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh theo sự tìm hiểu của tác giả thì có một
nghiên cứu duy nhất của tác giả Nguyễn Vũ Anh Khoa (2014). Do đó việc nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức
là rất cần thiết cho các doanh nghiệp hiện nay với môi trường hoạt động kinh doanh
rất khắc nghiệt và bắt buộc phải thay đổi để tiếp tục phát triển và đứng vững trên thị
trường.
Trong số tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường thì doanh
nghiệp vừa và nhỏ luôn có vai trò quan trọng trong việc tạo ra việc làm và đóng góp
tích cực vào sự phát triển của nhiều nước trên thế giới (Feeney &Riding,1997; dẫn
theo Bhatti và cộng sự 2012). Nhiều quốc gia trên thế giới kể cả các quốc gia phát
triển, vai trò của DNVVN vẫn được đánh giá rất cao. Số lượng các DNVVN chiếm

3
đa số tuyệt đối trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp, thông thường tỷ lệ này từ 90%-
98%. Do đó sự phát triển của DNVVN là rất quan trọng trong nền kinh tế. Sự phát
triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ còn được xem là cách thức để đẩy nhanh việc
hoàn thành các mục tiêu kinh tế xã hội rộng lớn của quốc gia. (Cook & Nixson
,2000, dẫn theo Bhatti và cộng sự 2012),
Theo Runckel (2011) hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam được xếp là các
DNVVN, chiếm 97% - 99% trong tổng số các doanh nghiệp, 77% lực lượng lao
động và sản xuất khoảng 40% GDP hàng năm vào năm 2011. Ở Việt Nam, vai trò
của các DNVVN hiện được công nhận hợp pháp là động lực thúc đẩy nền kinh tế
quốc dân (Molnar và cộng sự, 2011). Căn cứ theo số liệu của Tổng cục Thống kê tại
thời điểm 1/1/2017 cho biết xét về quy mô lao động, cả nước có hơn 10.000 doanh
nghiệp lớn, tăng 29% so với năm 2012 và chiếm 1,9% tổng doanh nghiệp, giảm
2,3% so với năm 2012. Doanh nghiệp vừa tăng 23,6%, doanh nghiệp nhỏ tăng 21,2
% doanh nghiệp siêu nhỏ tăng tới 65,5% và chiếm 75% tổng số doanh nghiệp. Đáng
chú ý là tỷ trọng các doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng 6 điểm phần trăm so với năm
2012 trong khi tỷ trọng lao động giảm 0,8 điểm phần trăm cho thấy quy mô doanh
nghiệp đang nhỏ dần.
Tại TP.HCM là địa phương năng động trong phát triển kinh tế. Trong suốt
hơn 30 năm đổi mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ là một lực lượng được xem là đóng
góp quan trọng cho kinh tế của thành phố và cả nước. TP.HCM hiện có khoảng hơn
200.000 doanh nghiệp, trong đó trên 90% là doanh nghiệp vừa và nhỏ số liệu của
Tổng Cục Thống Kê năm 2017. Có thể nói hệ thống doanh nghiệp vừa và nhỏ đã và
đang rất quan trọng trong nền kinh tế của TP.HCM, là nơi tạo động lực phát triển
cho nền kinh tế góp phần chuyển dịch cơ cấu theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại
hóa. Với sự ra đời rất nhiều của các công ty vừa và nhỏ hiện nay thì ngày
21/10/2017 tại TP.HCM mạng lưới kết nối, hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam (viết tắt là SME Việt Nam Network) được ra đời dựa trên sự chỉ đạo của
Trung Tâm Phát Triển Doanh Nhân Việt Nam – Trung Ương Hiệp Hội Doanh
Nghiệp Vừa Và Nhỏ Việt Nam. Việc ra mắt mạng lưới sẽ là một ―Cuộc cách mạng

4
thực sự‖ nhằm gắn kết và thúc đẩy vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam. Có một điểm khác biệt rất lớn mà SME Việt Nam Network mang lại cho các
SME hiện nay là tư duy và cách quản trị doanh nghiệp trong thời đại số 4.0.
Như vậy sự thay đổi trong mỗi tổ chức là luôn luôn xảy ra và cần thiết để
đáp ứng với nhu cầu của thị trường. Nhưng với thay đổi đó thì thái độ của nhân viên
sẽ như thế nào họ có sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi đó không hay họ chống lại sự
thay đổi. Bởi khi tổ chức thay đổi không phải nhân viên nào cũng thích ứng được
với sự thay đổi và khi họ không thích ứng được gây ra áp lực rất lớn cho công ty có
thể dẫn đến tình trạng không hài lòng, bất mãn và nghỉ việc. Điều này đòi hỏi những
nhà quản lý, lãnh đạo phải nắm bắt được thái độ của họ để có những kế hoạch tốt
nhất khi tổ chức có sự thay đổi. Hầu hết tại các doanh nghiệp có quy mô lớn họ luôn
có hoạch định và xây dựng chiến lược rõ ràng cả trong ngắn hạn và trong dài hạn và
khi tổ chức thay đổi thì phần nào cũng có sự chuẩn bị và chủ động. Còn tại các
DNVVN nhiều doanh nghiệp khi thị trường thay đổi các doanh nghiệp mới có
những phản ứng và đó là phản ứng thụ động để theo kịp thị trường. Do đó khi tổ
chức thay đổi tại các DNVVN sẽ dẫn đến rất nhiều hậu quả mà chúng ta không
lường trước được. Vì vậy đối với các DNVVN nơi mà chiếm số lượng rất nhiều
hiện nay là vấn đề mà chúng ta cần phải chú trọng khi có sự thay đổi trong tổ chức
thì sẽ có rất nhiều sự thay đổi theo và đặc biệt là về nguồn nhân lực - về con người
vì con người là trung tâm của mọi sự thay đổi trong tổ chức. Bởi bất kỳ sự thay đổi
nào (cơ cấu, hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc…) thì cũng đòi hỏi cá nhân
phải thay đổi. Vậy để hiểu được thái độ đối với sự thay đổi của tổ chức thì chúng ta
phải làm như thế nào hay chúng ta phải dựa vào những yếu tố nào ảnh hưởng đến
thái độ của nhân viên khi tổ chức thay đổi, chính vì lẽ đó đề tài: “Các Yếu Tố Ảnh
Hƣởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức:
Nghiên Cứu Tại Các Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trên Địa Bàn Thành Phố Hồ
Chí Minh” được đề xuất. Hy vọng với đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà
lãnh đạo, quản lý trong các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiêp vừa và nhỏ tại
TP.HCM nói riêng và tại Việt Nam nói chung sẽ hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh

5
hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Để khi tổ chức
thay đổi nắm bắt được tình hình của nhân viên và có các phương án phù hợp, vì bất
kỳ một tổ chức nào khi thay đổi cũng đều có những thách thức cần phải giải quyết.
Hiểu được điều đó với sự khéo léo của các nhà quản lý, lãnh đạo thì tổ chức thay
đổi không những giảm bớt được khó khăn mà còn ngày càng nâng cao vị thế cạnh
tranh của mình trên thị trường.
1.2 . Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay
đổi của tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP.HCM
Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đối với thái độ của nhân viên khi
tổ chức thay đổi
Câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau :
 Các yếu tố nào ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của
tổ chức?

 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó như thế nào khi tổ chức có sự thay

đổi?
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ
chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành Phố
Hồ Chí Minh. Thời gian khoảng từ 03/2018-09/2018.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
1.4 . Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp định lượng kết hợp với định tính cụ thể là :
Phương pháp nghiên cứu định tính dựa vào các nghiên cứu liên quan đã
được công bố rồi tìm ra mô hình nghiên cứu phù hợp, từ mô hình tiến hành trao đổi,

6
phỏng vấn nhóm gồm 7 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các DNVVN trên địa
bàn Tp.HCM nhằm để gạn lọc, bổ sung, điều chỉnh và xây dựng thang đo phù hợp
với vấn đề nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên
cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi; thu thập dữ liệu, sàng
lọc dữ liệu, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Thang
đo các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức
được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá(EFA). Kiểm định T-Test ANOVA có hay không sự khác biệt về thái độ của
nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức theo nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, học
vấn, tình trạng hôn nhân, thâm niên công tác). Dữ liệu thu thập được xử lý bằng
phần mềm SPSS 20.0.
1.5 . Tính mới của đề tài
Vấn đề thay đổi luôn luôn xảy ra trong các tổ chức khi thị trường và nhu
cầu thay đổi thì các tổ chức cũng phải thay đổi để đáp ứng. Khi thay đổi sự nhận
thức và phản ứng của nhân viên vẫn luôn là mối quan tâm chính. Ở Việt nam hiện
nay chỉ có một luận văn thạc sĩ nghiên cứu về vấn đề này của tác giả Nguyễn Vũ
Anh Khoa (2014) trong lĩnh vực ngân hàng với ba biến tác động lên thái độ của
nhân viên đối với sự thay đổi. Với đề tài nghiên cứu này tác giả đã tìm hiểu, bổ sung
chứng minh sự tác động thêm các biến khác cho mô hình và khảo sát rộng rãi hơn
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tp.HCM để từ đó xây dựng mô hình làm cơ sở
cho các nghiên cứu tiếp theo.
1.6 . Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu sẽ đóng góp cơ sở lý thuyết về thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức và các yếu tố tác động như năng lực kiểm soát, động lực làm
việc nội tại, nhu cầu phát triển….Về thực tiễn, kết quả của đề tài nghiên cứu này sẽ
nghiên cứu tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức đồng thời giúp cho các nhà lãnh đạo, quản lý trong các doanh

7
nghiệp vừa và nhỏ nắm bắt được các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên để
có những cách thức dẫn dắt tổ chức thay đổi theo hướng hiệu quả nhất.
1.7. Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 5 chương :
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương này trình bày các vấn đề cơ bản về đề tài nghiên cứu như : Lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và kết cấu
của đề tài.
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Nội dung chương này trình bày tổng quan các lý thuyết về thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi của tổ chức, các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi của tổ chức làm cơ sở cho mô hình sẽ áp dụng trong đề tài.
Phần tiếp theo của chương sẽ trình bày và phân tích một số nghiên cứu có liên quan
về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức
làm cơ sở để tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Sau khi đã trình bày và giới thiệu mô hình nghiên cứu ở chương 2, chương
3 trình bày cụ thể phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu. Quy trình nghiên
cứu gồm 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, kết quả của
nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh thang đo và tiến hành nghiên cứu định
lượng.
Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu, kiểm định mô hình, giả thuyết và
phân tích các kết quả nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu bao gồm các kết quả về kiểm
định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá(EFA),
Kiểm định T-Test ANOVA của biến điều tiết. Đồng thời các phân tích hồi quy cũng
được thực hiện để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu các nhân tố tác
động đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi.

8
Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp
phát hiện mới của nghiên cứu, từ đó cho hàm ý chính sách cho các nhà quản trị.
Những hạn chế và đề xuất nghiên cứu trong tương lai.

9
CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết bao gồm: (1) khái niệm doanh
nghiệp vừa và nhỏ, ( 2) khái niệm thay đổi tổ chức (3) Khái niệm thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi của tổ chức, (4) Năng lực kiểm soát, (5) Nhu cầu phát triển,
(6) Động lực làm việc nội tại, (7) Sự căng thẳng trong công việc, (8) Hài lòng với
công việc (9) Cam kết tổ chức. Chương này cũng sẽ trình bày các nghiên cứu liên
quan thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức và đề xuất mô hình
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của
tổ chức .
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ
DNVVN là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hay doanh
thu, căn cứ vào quy mô hoạt động DNVVN có thể chia thành ba loại đó là DN siêu
nhỏ, DN nhỏ và DN vừa. Mỗi quốc gia có những tiêu chí riêng để xác định
DNVVN. Theo tiêu chí của nhóm Ngân Hàng Thế Giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là
doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người. Doanh nghiệp nhỏ là doanh
nghiệp có số lượng từ 10 đến 200 người và nguồn vốn từ 20 tỷ trở xuống, doanh
nghiệp vừa là doanh nghiệp có số lượng lao động từ 200 đến 300 người và nguồn
vốn từ 20 đến 100 tỷ.
Cho đến nay Liên Minh Châu Âu (EU) đã có khái niệm về DNVVN như
DN có dưới 50 lao động được gọi là DN nhỏ, DN có trên 250 lao động được gọi là
DN vừa. ở Hoa Kỳ, những DN có số lao động dưới 100 người được gọi là DN nhỏ,
100- 500 người là DN vừa. Ở Việt Nam, theo điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP
ngày 30/06/2009 của Chính Phủ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã
đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ,
vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được
xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân
năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên) được thể hiện ở bảng 2.1 sau

10
2.1.2. Các đặc trƣng của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Bảng 2.1 : Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh
nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Quy mô nhỏ
Khu vực
Số lao Tổng Số lao Tổng
Số lao động
động nguồn vốn động nguồn vốn
Nông, lâm
10 người trở
20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200
nghiệp và trở xuống người đến đồng đến 100 người đến
xuống
thủy sản 200 người tỷ đồng 300 người
Công nghiệp 10 người trở 20 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 20 tỷ Từ trên 200
và xây dựng xuống trở xuống người đến đồng đến 100 người đến
200 người tỷ đồng 300 người
Thương mại 10 người trở 10 tỷ đồng Từ trên 10 Từ trên 10 tỷ Từ trên 50
và dịch vụ xuống trở xuống người đến đồng đến 50 người đến
50 người tỷ đồng 100 người
(Nguồn : Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009)
Theo Nguyen & Bryant (2004), DNVVN ít khi có các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực chính thức như quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá kết quả
công việc…và không có bộ phận nhân sự hoặc người phụ trách về nhân sự mà
thường được thực hiện với chủ doanh nghiệp hay nhân viên của các bộ phận khác
thường là các nhân viên được tin tưởng như kế toán, tuy nhiên việc sử dụng nhân
viên kế toán tư vấn và phụ trách các hoạt động nhân sự sẽ không phù hợp vì các
nguyên tắc cơ bản dùng cho kế toán chỉ phục vụ cho các hoạt động kế toán.

11
Phần lớn các DNVVN ở Việt Nam chưa tạo được uy tín về chất lượng sản
phẩm, dịch vụ; chi phí và giá thành sản phẩm còn cao; chưa xây dựng được các
thương hiệu mạnh; chưa khẳng định được uy tín và năng lực cạnh tranh trên thị
trường. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này chính là do năng lực, trình độ
của cán bộ quản lý (CBQL) trong DNVVN còn yếu kém, chưa đáp ứng được yêu
cầu của sự phát triển ( Đỗ Tiến Long, 2014).
Với những đặc điểm như trên đã tạo ra các đặc trưng riêng cho DNVVN lãnh
đạo còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế ( Phùng Xuân
Nhạ, 2011) nhân viên phải thực hiện nhiều công việc chuyên môn khác nhau nên tính
chuyên môn hóa kém hơn các doanh nghiệp lớn đồng thời trả lương nhân viên thấp,
không có nhiều cơ hội phát triển so với doanh nghiệp lớn (Jackson
& cộng sự, 1989, dẫn theo Keeble, 1999).
Ở góc độ khác, Storey (2016) cho rằng các DNVVN tạo ra môi trường làm
việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, mặc dù điều kiện về cơ sở vật chất không bằng
nhưng hầu hết mọi người thích làm việc ở nơi mà các thành viên có thể gần gũi
quan tâm nhau cùng việc quản lý linh hoạt. Ngoài ra môi trường làm việc thân thiện
như gia đình góp phần khuyến khích thực hiện công việc khác nhau và tạo cơ hội
cho nhân viên gần hơn với các mục tiêu và định hướng kinh doanh của doanh
nghiệp (Keeble, 1999)
Nhìn chung, DNVVN Việt Nam có vai trò quan trọng trong quá trình phát
triển kinh tế xã hội, song vẫn đang phải đối mặt với những hạn chế và khi tổ chức
thay đổi các doanh nghiệp này còn gặp phải rất nhiều khó khăn, tìm hiểu các yếu tố
tác động thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi là rất quan trọng cho các doanh
nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
2.1.3. Khái niệm thay đổi tổ chức
Khái niệm thay đổi tổ chức nghĩa là một nỗ lực hoặc một loạt các nỗ lực để
sửa đổi cấu trúc, mục tiêu, công nghệ hoặc nhiệm vụ công việc của tổ chức (Callan,
1993).

12
Theo Klein (1996) cho rằng thay đổi trong tổ chức thường bắt đầu một cách
từ từ, được thực hiện từng bước và có thể thực hiện sau khi có được các thông tin
cần thiết cho sự thay đổi. Đó là phương pháp thường được sử dụng, giai đoạn đầu
thường phác họa kế hoạch để thay đổi không có sự tham gia của người lao động,
tiếp theo có thể tham gia của một phần lực lượng lao động, có kiến thức về những gì
đang diễn ra và cuối cùng là sự tham gia của tất cả các lao động trong tổ chức, đồng
thời sẽ xuất hiện kháng cự hay chấp nhận sự thay đổi.
Thay đổi trong tổ chức được định nghĩa là một sự thay đổi có kế hoạch
trong cơ cấu tổ chức theo chú ý của tổ chức gồm hệ thống, quy trình nhằm nâng cao
việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức (Line, 2005).
Thay đổi tổ chức là một thách thức là nơi mọi thứ được thực hiện và kết quả
là các cá nhân trải nghiệm sự không chắc chắn và bắt đầu lo ngại về năng lực thất
bại trong việc đối phó với tình huống mới (Coch và French, 1948).
Theo Cao và cộng sự (2000) cho rằng thay đổi tổ chức nhằm điều chỉnh tổ
chức phù hợp với khoa học kỹ thuật, quy mô tổ chức và môi trường kinh doanh.
Thay đổi tổ chức bao gồm các thay đổi về cấu trúc như sáp nhập tổ chức,
thành lập tổ chức mới hoặc trì hoãn, giảm kích thước của một tổ chức. Nó cũng bao
gồm các thay đổi hệ thống, chẳng hạn như việc thực hiện các hệ thống thẻ điểm cân
bằng hoặc hệ thống phần thưởng mới và xử lý các thay đổi, giới thiệu các quy trình
làm việc mới (Eby và cộng sự, 2000)
Thay đổi tổ chức bao gồm một số thay đổi: những thay đổi thường được gọi
là thay đổi chiến lược có xu hướng liên quan đến những thay đổi trong lĩnh vực sản
phẩm, tiếp theo là thay đổi về cấu trúc, hệ thống và quy trình. Các tổ chức đang
triển khai các thay đổi tích hợp như quản lý chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy
trình kinh doanh hoặc học tập đồng thời thay đổi cấu trúc, hệ thống và quy trình để
cải thiện hiệu quả, tính đổi mới hoặc chất lượng dịch vụ của họ (Rajagopalan &
Spreitzer, 1997)

13
Những thay đổi như vậy có thể lớn hay nhỏ về các nguồn lực được huy
động và những hậu quả đáng kể cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi
(Mohrman và cộng sự, 1989). Như vậy để thay đổi tổ chức theo sự mong muốn của
doanh nghiệp thì các nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu và giải quyết được nhận thức
và thái độ của nhân viên thì tổ chức mới sẵn sàng cho sự thay đổi.
2.1.4. Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức
Thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi tổ chức (Attitudes Toward
Organizational Change) được định nghĩa như đánh giá tổng thể tích cực hoặc tiêu
cực của nhân viên về một sáng kiến thay đổi được thực hiện bởi tổ chức của mình
(Lines, 2005). Theo Vakola và Nikolaou (2005), thái độ đối với sự thay đổi nói
chung bao gồm nhận thức của một người về thay đổi, phản ứng tình cảm thay đổi,
và khuynh hướng hành vi đối với sự thay đổi
Theo Dunham và cộng sự (1989) cho rằng thái độ đối với thay đổi nói chung
bao gồm nhận thức của một người về thay đổi, phản ứng cảm xúc thay đổi và xu
hướng hành vi đối với thay đổi.
Sự thay đổi thành công của tổ chức phụ thuộc vào các nhà quản lý tạo ra sự
ủng hộ và sự nhiệt tình của nhân viên đối với sáng kiến thay đổi đề xuất (Piderit,
2000). Hai tác giả Porras và Robertson (1992) cho rằng sự thay đổi hành vi ở mức
độ cá nhân nhân viên là điều thiết yếu đối với sự thay đổi về tổ chức, bên cạnh đó
tác giả Antoni (2004) đã chứng minh rằng: ―Phải thay đổi niềm tin của các thành
viên tổ chức, tạo nên hành vi của họ, để hỗ trợ thay đổi tổ chức bền vững‖.
Như vậy, thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi là một thành phần quan
trọng cho việc nỗ lực thay đổi của một tổ chức để có thành công hay thất bại. Khi
nhân viên có thái độ tích cực đối với sự thay đổi, họ có thể hành xử theo những cách
thức tập trung, kiên trì và nỗ lực để hỗ trợ và tạo điều kiện cho sáng kiến thay đổi
được thực hiện. Tuy nhiên, khi nhân viên có thái độ mạnh mẽ, tiêu cực đối với sự
thay đổi, họ có xu hướng chống lại, phản đối, khinh miệt, ngăn chặn và cố gắng phá
hoại sáng kiến thay đổi (Lines, 2005).

14
2.2. Các nghiên cứu liên quan
2.2.1. Nghiên cứu của Elias (2009)
Tác giả Elias (2009) Cam Kết Của Nhân Viên Trong Thời Đại Thay Đổi:
Đánh Giá Tầm Quan Trọng Của Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Thay Đổi Tổ
Chức đã thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ
của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức được thực hiện bởi 258 cảnh sát làm
việc tại Madison ( USA). Tác giả đã đề xuất ba yếu tố: (1) năng lực kiểm soát,(2)
nhu cầu phát triển,(3) động lực làm việc nội tại. Kết quả nghiên cứu cho thấy cả ba
yếu tố đều ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Với
ba yếu tố: năng lực kiểm soát (ß=0.15), nhu cầu phát triển(ß=0.33), động lực làm
việc nội tại(ß=0.15) đều có tác động trực tiếp đến thái độ đối với sự thay đổi của tổ
chức, trong đó yếu tố tác động mạnh nhất là nhu cầu phát triển.
Năng lực kiểm soát
Nhu cầu phát
triển
Động lực làm
việc nội tại
H1 (+)
H2 (+)
H3 (+)
Thái độ của
nhân viên đối
với sự thay đổi
của tổ chức
H4 (+) Cam kết
tình cảm
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Elias (2009)
Nguồn: Nghiên cứu của Elias (2009)
Đóng góp của nghiên cứu : Các kết quả của nghiên cứu này gợi ý một số
quá trình tâm lý cốt lõi mà các nhà quản lý phải nhìn nhận đối với nhân viên, đặc

15
biệt nếu thay đổi tổ chức dự kiến sẽ xảy ra một cách thường xuyên. Các nhà quản lý
sẽ được phục vụ tốt bằng cách lựa chọn nhân viên có thái độ mạnh mẽ, tích cực đối
với thay đổi tổ chức.
Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu hiện tại đã kiểm tra các biến này được
đánh giá trong bối cảnh của một sở cảnh sát. Do đó, nghiên cứu trong tương lai có
thể mở rộng nghiên cứu trong một môi trường làm việc điển hình hơn . Bởi bì Một
số tổ chức trải qua các giai đoạn thay đổi, trong khi các tổ chức khác lại có những
thay đổi liên tục (Weick & Quinn, 1999). Kết quả của mô hình được đề cập trong
nghiên cứu này sẽ được tăng cường nếu nó được nhân rộng trong các tổ chức có
nhiều hình thức thay đổi khác nhau.
2.2.2. Nghiên cứu của Vakola và Nikolaou (2005)
Tác giả Vakola và Nikolaou (2005) với nghiên cứu Thái Độ Của Nhân Viên
Đối Với Thay Đổi Tổ Chức Vai Trò Của Sự Căng Thẳng Và Cam Kết Của Nhân
Viên. Nghiên cứu được thực hiện với 292 nhân viên tại các doanh nghiệp ở Hy Lạp.
Hai tác giả đã đưa ra và chứng minh các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên
đối với sự thay đổi của tổ chức là: Sự căng thẳng trong công việc và cam kết tổ chức
và biến kiểm soát nhân khẩu học. Cụ thể mối quan hệ tích cực và mạnh mẽ cũng
được xác định giữa cam kết của nhân viên với tổ chức (ß=0.13) và thái độ đối với sự
thay đổi đổi, bằng chứng từ các nghiên cứu cũng cho thấy cam kết tổ chức là một
trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho sự thay đổi tổ chức thành công.
Việc phân tích các kết quả xác định mối quan hệ giữa căng thẳng trong công việc và
thái độ đối với thay đổi tổ chức, ở nghiên cứu này thì biến căng thẳng trong công
việc(ß=-0.20) có tác động nghịch chiều đối với thái độ sự thay đổi.
Đóng góp của nghiên cứu : Nghiên cứu này có một số gợi ý thực tiễn cho
các nhà quản lý và tổ chức đang phải đối mặt với sự thay đổi tổ chức. Liên quan đến
sự thay đổi trong hệ thống mới và cũ được tiếp tục song song trong một thời gian
trong hoặc sau khi thực hiện thay đổi dẫn đến khối lượng công việc tăng lên, nhân
viên có thể tạo ra thái độ tiêu cực để thay đổi và họ không muốn đóng góp cho sự

16
thay đổi. Do đó, các tổ chức cần phải lên kế hoạch thay đổi một cách cẩn thận để tạo
ra một môi trường làm việc tốt và lịch làm việc cân bằng để giảm căng thẳng trong
công việc.
Hạn chế của nghiên cứu đề xuất nghiên cứu tương lai: Một hạn chế của thiết
kế nghiên cứu có thể là tất cả các phương pháp đo lường có nguồn gốc từ cùng một
nguồn kết quả khảo sát dẫn đến có thể có khả năng sai sót từ phương sai chung. Hơn
nữa, thiết kế nghiên cứu cắt ngang được thông qua trong nghiên cứu này, trái ngược
với một phương pháp luận theo chiều dọc hoặc thử nghiệmCác nghiên cứu trong
tương lai sẽ lấy từ các biện pháp bổ sung để kiểm tra chéo các kết luận về các mối
quan hệ giữa các áp lực tại nơi làm việc, các cam kết về tổ chức và thay đổi tổ chức
2.2.3. Nghiên cứu của Chih và cộng sự (2012)
Tác giả Chih và cộng sự với nghiên cứu Nghiên Cứu Các Tiền Tố Và Kết
Quả Của Thái Độ Cúa Nhân Viên Đối Với Thay Đổi Tổ Chức (2012). Nghiên cứu
này được thực hiện với 345 sĩ quan tại trụ sở chỉ huy không quân của Trung Quốc.
Với kết quả nghiên cứu xác định hai yếu tố tác động lên thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi của tổ chức là sự hài lòng với công việc và cam kết tổ chức. Cụ thể
sự hài lòng trong công việc, và cam kết tổ chức tác động trực tiếp lên thái độ. Kết
quả nghiên cứu cho thấy cam kết tổ chức có ảnh hưởng đối với thái độ khi thay đổi
của tổ chức với hệ số là ß =0.624, tiếp theo là hài lòng công việc với hệ số ß =0.313;
sự khác biệt gây ra bởi sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức về thái
độ đối với sự thay đổi của tổ chức là rất ít. Nói cách khác, khi một tổ chức đối mặt
với sự thay đổi, việc nâng cao nhân viên với sự hài lòng trong công việc và cam kết
của tổ chức cũng quan trọng không kém ở chỗ họ có thể khiến nhân viên sẵn sàng
tin rằng thay đổi tổ chức có thể tạo ra lợi ích cho nhân viên.
Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu này đã áp dụng thang đo Likert 7
điểm và chỉ khảo sát các sĩ quan, nên người trả lời có thể phán đoán chủ quan. Nhìn
chung, vì các hạng mục của nghiên cứu này không được đo lường một cách thực tế

17
và khách quan, kết quả nghiên cứu có thể bị sai lệch. Nghiên cứu này đã lấy mẫu
các sĩ quan không quân. Kết quả là mẫu đại diện, nghiên cứu này đã không tính đến
các đơn vị nhân viên khác trong các cấp bậc khác nhau và các nhân viên từ các nền
văn hóa khác. Các mẫu dường như chưa tổng quát hóa được các kết quả.
2.2.4. Nghiên cứu của Coetzee và Chetty (2015)
Nghiên cứu Sự căng thẳng trong công việc và thái độ đối với sự thay đổi tổ
chức của tác giả Coetzee và Chetty (2015). Nghiên cứu được thực hiện với 350
nhân viên trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh tại Nam Phi. Kết quả nghiên cứu đã
chứng minh rằng yếu tố sự căng thẳng trong công việc tác động lên thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi của tổ chức. Các mối tương quan chỉ ra mối quan hệ tích
cực ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp giữa căng thẳng công việc và thái độ đối với sự
thay đổi (ß = .64; p = .00)
Đóng góp của nghiên cứu: Thái độ đối với sự thay đổi trong tổ chức đã
được nêu bật trong nghiên cứu này. Căng thẳng công việc thường là kết quả của sự
thay đổi tổ chức và như trong nghiên cứu hiện tại, cũng có thể tạo ra một mong
muốn tích cực để thay đổi, đặc biệt đối với những thay đổi trong các khía cạnh tác
động đến công việc và phúc lợi của cá nhân. Nghiên cứu đã đóng góp cho lý thuyết
thay đổi tổ chức bằng cách gợi ý rằng kinh nghiệm về giảm sự căng thẳng trong
công việc giúp sẽ chuyển sang quan niệm thay đổi thái độ để hỗ trợ.
Hạn chế và nghiên cứu tương lai: Đầu tiên liên quan đến mẫu nghiên cứu
làm hạn chế khả năng xác định các hướng quan hệ nhân quả giữa các biến và tổng
quát hóa các phát hiện ngoài các nhóm tương tự trong các lĩnh vực khác. Các nghiên
cứu theo chiều dọc nhân rộng nghiên cứu hiện tại trên các lĩnh vực công nghiệp
khác nhau là cần thiết để hiểu mức độ căng thẳng và thái độ của công việc đối với
sự thay đổi theo thời gian. Nghiên cứu trong tương lai cũng có thể xem xét liệu các
biện pháp can thiệp có thể giúp các cá nhân đang gặp căng thẳng cao và thay đổi
mong muốn giải quyết một cách tốt nhất với sự căng thẳng trong công việc

18
của họ để tăng sự gắn kết với tổ chức và có thái độ tích cực khi tổ chức có sự thay
đổi
2.2.5. Nghiên cứu của Yousef (2017)
Nghiên cứu Cam kết tổ chức, sự hài lòng công việc và thái độ đối với thay đổi tổ
chức: Một nghiên cứu tại địa phương (2017) của tác giả Yousef được thực hiện với
400 nhân viên tại Tiểu Vương Quốc Ả Rập đã chứng minh yếu tố cam kết tổ chức,
hài lòng với công việc và biến nhân khẩu học tác động lên thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi của tổ chức. Kết quả của nghien cứu cho thấy hài lòng với công việc
tác động trực tiếp và gián tiếp lên thái độ đối với sự thay đổi, cam kết tổ chức có tác
động trực tiếp đến các khía cạnh khác nhau về thái độ đối với thay đổi của tổ chức.
Đóng góp của nghiên cứu: Nghiên cứu này sẽ tăng cường sự hiểu biết của cho
chúng ta về sự ảnh hưởng của các mối quan hệ. Hơn nữa, họ sẽ nhận thức được rằng
các lý thuyết quản lý phương Tây rất có giá trị mà có thể áp dụng với các nước khác
bên ngoài một cách linh hoạt. Nghiên cứu này cũng sẽ phục vụ cho các nghiên cứu
tương lai phân tích và toàn diện hơn. Đối với các nhà quản lý nhân sự giúp họ hiểu
các mối quan hệ giữa sẽ giúp họ đưa ra quyết định tốt hơn liên quan đến việc cải
thiện sự hài lòng với các khía cạnh của công việc có sự hài lòng thấp, tăng cường
việc nhân viên cam kết với tổ chức, và kích thích nhân viên chấp nhận thay đổi tổ
chức.
Hạn chế của nghiên cứu : Các nghiên cứu hiện nay có một số hạn chế. Đầu tiên,
mẫu của nghiên cứu này chỉ giới hạn cho các nhân viên của bộ chính quyền địa
phương, những người chủ yếu là công dân và do đó, loại trừ các bộ phận phi chính
phủ của các nhân viên (nhân viên khu vực tư nhân), những người là công dân nước
khác có thể có ý kiến khác với công dân. Điều này hạn chế tính khái quát của những
phát hiện và kết luận của nghiên cứu này. Một hạn chế khác là những phát hiện của
nghiên cứu này nên được giải thích một cách thận trọng hơn. Vấn đề tiềm ẩn đối với
nghiên cứu này là người không đáp ứng là khả năng người không đáp ứng sẽ khác
với người trả lời liên quan đến các biến trong câu hỏi, trong trường hợp đó, ước tính
khảo sát sẽ bị sai lệch.

19
2.2.6 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Anh Khoa (2014)
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi
của tổ chức trong hệ thống TMCP Việt Nam của tác giả Nguyễn Vũ Anh Khoa
(2014). Nghiên cứu này của tác giả có các biến tác động lên thái độ đối với sự thay
đổi là: cam kết tổ chức, hài lòng với công việc và hỗ trợ từ cấp trên với kết quả khảo
sát 258 nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP
Đóp góp của nghiên cứu: Đây là nghiên cứu đầu tiên tại TPHCM ( luận văn thạc
sĩ kinh tế) về đề tài này. Tác giả đã cung cấp sự hiểu biết về thái độ của nhân viên
đổi với sự thay đổi của tổ chức trong các ngân hàng TMCP.
Hạn chế của nghiên cứu: Tác giả Nguyễn Vũ Anh Khoa đã nghiên cứu ở các
ngân hàng TMCP do đó các nghiên cứu sau nên nghiên cứu thêm các ngân hàng
khác hoặc lĩnh vực khác.
Bảng 2.2 : Tổng hợp các nghiên cứu liên quan
S Tác Giả Năng Nhu Động Căng Hài Cam Nhân
T Lực Cầu Lực Thẳng Lòng Kết Khẩu
T Kiểm Phát Làm Trong Công Tổ Học
Soát Triển Việc Công Việc Chức
Nội Việc
Tại
1 Elias (2009) x x x
2 Vakola và x x
Nikolaou
(2005)
3 Chih và cộng x x x
sự (2012)
4 Coetzee và x x
Chetty (2015)
5 Yousef x x x
(2017)
6 NguyễnVũ x x x
Anh Khoa
(2014)
(Nguồn : Tổng hợp của tác giả)

20
2.3 . Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
2.3.1. Mối quan hệ giữa năng lực kiểm soát và thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức
Năng lực kiểm soát (Locus of control) là niềm tin chính mình kiểm soát
được cuộc đời mình là xác định nguyên nhân của những gì xảy ra đến với họ là do
chính bản thân hay là những yếu tố bên ngoài (Rotter, 1966). Trong đó người có
năng lực kiểm soát nội lực hay nội tại cho thấy sự liên kết mạnh mẽ giữa hành động
và kết quả; cá nhân có đặc điểm này họ tin vào năng lực bản thân có thể kiểm soát
môi trường bên ngoài. Ngược lại cá nhân có năng lực kiểm soát bên ngoài hay ngoại
lực thường thụ động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài và họ tin rằng
thành quả thường là kết quả của sự may mắn hoặc do số mệnh. Những người có
năng lực kiểm soát nội tại nhận thức rằng họ có thể quản lý các tình huống với
quyết định và hành vi của họ, trong khi những người có năng lực kiểm soát bên
ngoài tin rằng họ kiểm soát được những gì xảy ra với họ vượt quá tầm ảnh hưởng
của họ.
Năng lực kiểm soát đóng vai trò như tiền đề của thái độ đối với sự thay đổi
tổ chức cũng đang được quan tâm trong các nghiên cứu gần đây và nghiên cứu của
Lau & Woodman (1995) cho thấy rằng các nhân viên có năng lực kiểm soát rất
quan trọng cho dù nhân viên nhìn nhận sự thay đổi đối với tổ chức là tích cực hay
tiêu cưc. Hơn nữa, nếu một nhân viên có năng lực kiểm soát sẽ có thái độ tích cực
đối với sự thay đổi tổ chức.
Theo tác giả Spector (1982) đã đề xuất sử dụng năng lực kiểm soát như là
một biến lựa chọn dựa trên niềm tin rằng nhân viên có năng lực kiểm soát nội tại rất
phù hợp để làm việc độc lập, trong khi đó các nhân viên có năng lực kiểm soát bên
ngoài bên ngoài thích hợp để làm việc theo các quy tắc và quy định. Nếu năng lực
của bạn kiểm soát là nội tại, khi xảy ra vấn đề họ sẽ tìm lỗi của chính mình cho
nhận thức sự thất bại. Nếu năng lực của bạn kiểm soát là bên ngoài sẽ dễ dàng, thậm
chí tự nhiên, để đổ lỗi cho các nguồn bên ngoài khi vượt ngoài tầm kiểm soát của
họ.

21
Trong bối cảnh thay đổi tổ chức, khi thay đổi được bắt đầu một cá nhân có
năng lực kiểm soát nội tại sẽ tin rằng họ có quyền kiểm soát sự kiện thay đổi và sẽ
không gặp những hậu quả tiêu cực nhiều còn một cá nhân có năng lực kiểm soát bên
ngoài sẽ cảm thấy lo lắng liên quan đến công việc của mình hơn (Kouzes & Posner,
2006; Lau & Woodman, 1995).
Theo Judge và cộng sự (2003) năng lực kiểm soát được khái quát là niềm
tin vào việc bản thân, người khác, hay may mắn, số phận, kiểm soát những điều xảy
ra với cá nhân. Năng lực kiểm soát thì bao gồm hai loại: năng lực kiểm soát nội tại
và năng lực kiểm soát bên ngoài. Năng lực của kiểm soát, một đặc tính tự đánh giá
cốt lõi quan trọng.
Năng lực kiểm soát cũng được xem là tiền đề về thái độ của nhân viên khi
tổ chức thay đổi hiện nay (Rotter, 1966). Điều này liên quan đến những lời giải
thích mà cá nhân đưa ra cho các sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ. Các cá nhân
có một năng lực kiểm soát nội bộ có xu hướng chịu trách nhiệm về những gì xảy ra
với họ, trong khi những người có một năng lực kiểm soát bên ngoài những gì xảy ra
với họ như là kết quả từ các môi trường bên ngoài.
Mối quan hệ giữa năng lực kiểm soát và thái độ của nhân viên khi tổ chức
thay đổi đã được thử nghiệm và được tìm thấy trong nghiên cứu của Holt và cộng
sự, (2007; Lau và Woodman (1995); Näswall và cộng sự, (2005). Nhìn chung, một
cá nhân có năng lực kiểm soát có tác động tích cực đối với sự thay đổi của tổ chức.
Hiểu được điều này các nhà quản lý có thể thấy rằng nhân viên có năng lực kiểm
soát không chỉ làm tốt trong các tình huống thay đổi mà còn thực sự phát triển cá
nhân hơn khi tổ chức thay đổi (Amabile và cộng sự, 1994).Lau & Woodman (1995 )
cũng đã chứng minh rằng năng lực kiểm soát có ảnh hưởng đến thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi tổ chức. Giả thuyết H1 được đề xuất :
H1 : Năng lực kiểm soát có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân
viên đối với sự thay đổi của tổ chức .

22
2.3.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu phát triển và thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức .
Nhu cầu phát triển (Growth need strength) một thành phần quan trọng của
mô hình đặc điểm công việc là một biến thể có ảnh hưởng đến mức độ mà nhân viên
có nhu cầu mạnh mẽ về sự phát triển và phát triển cá nhân trong môi trường làm
việc. Nhu cầu phát triển được định nghĩa là nhu cầu hoặc mong muốn có được sự
phát triển từ công việc của một người, và khi nhu cầu này được đáp ứng, nó có thể
dẫn đến ―sự hài lòng để phát triển‖ (Hackman & Oldham, 1976). Nhu cầu phát
triển là cần thiết nếu một nhân viên có động lực để hoàn thành các công việc phức
tạp và đầy thách thức (Graen và cộng sự, 1986). Theo Houkes và cộng sự (2001),
đối với một cá nhân có nhu cầu phát triển yếu sẽ có thái độ tiêu cực đối với thay đổi
tổ chức vì sự thay đổi đó sẽ đòi hỏi sự phát triển, tăng trưởng và nỗ lực bản thân.
Nhu cầu phát triển cho thấy kỳ vọng nội bộ của nhân viên và mong muốn
về những gì họ sẽ đạt được từ công việc của họ. Cụ thể, các nhân viên có nhu cầu
phát triển cao hơn có xu hướng đánh giá sự phát triển và học tập cá nhân và do đó
họ có nhiều công việc sáng tạo và thử thách, họ luôn tìm cách học hỏi và thực hiện
suy nghĩ và hành động độc lập tại nơi làm việc so với những nhu cầu phát triển thấp
hơn (Bottger & Chew,1986; Spector, 1985)
Những người có nhu cầu phát triển cao thì họ thường gắn kết với công việc
của mình, nếu công việc tạo cơ hội cho họ phát triển. Ngược lại, nhân viên có nhu
cầu phát triển thấp không quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp, họ không có năng
lực làm việc ở nơi làm việc, khi những nơi đó đòi hỏi sự thay đổi và phát triển từ
nhân viên của họ. Như đã đề cập ở trên, những cá nhân như vậy có thể không chỉ
quan tâm đến sự thay đổi về tổ chức mà còn có thể thấy sự thay đổi đó trở nên dễ
phản đối (Houkes và cộng sự, 2001). Sự hiểu biết về nhu cầu phát triển, là rất quan
trọng bởi vì sự hiểu biết như vậy cho phép dự đoán về kết quả khi tổ chức thay đổi.
Nhu cầu phát triển là mong muốn của nhân viên về những gì họ sẽ đạt được
từ công việc của họ. Cụ thể, các nhân viên có nhu cầu phát triển cao hơn có xu

23
hướng đánh giá sự phát triển và học tập cá nhân và do đó họ có nhiều công việc
sáng tạo và thử thách hơn các cá nhân có nhu cầu phát triển thấp là những người
luôn tìm cách học hỏi và muốn thực hiện suy nghĩ và hành động độc lập tại nơi làm
việc so với những nhu cầu phát triển thấp hơn.
Nhu cầu phát triển cũng là một tiền đề của thái độ đối với sự thay đổi về tổ
chức. Các nghiên cứu trước đây cho thấy các nhu cầu phát triển là quan trọng đối
với năng lực của một người làm trong môi trường làm việc chất lượng (Houkes và
cộng sự., 2001) cũng như nhiệt tình trong việc thực hiện các sáng kiến thay đổi (Fok
và cộng sự., 1999). Hơn nữa, người lao động có nhu cầu mạnh mẽ cho sự phát triển
có cơ hội để phát triển thông qua việc thực hiện phát triển các sáng kiến, điều đó là
rất bổ ích và ảnh hưởng tích cực đến thái độ khi tổ chức thay đổi.
Nhu cầu phát triển đại diện cho nhu cầu của một cá nhân cho công việc
phức tạp và đầy thử thách. Trong nghiên cứu của Hackman và cộng sự (1978), các
nhà nghiên cứu đều phát hiện ra rằng những nhân viên có nhu cầu phát triển cao
cần có phản ứng thuận lợi hơn với môi trường làm việc tốt, những nỗ lực cao hơn
với nhu cầu phát triển.
Theo Houkes và cộng sự (2001) các cá nhân có mức nhu cầu phát triển cao
phải đáp ứng đầy nhiệt huyết với các cơ hội được cung cấp bởi công việc trong môi
trường làm việc tốt, trong khi các cá nhân có điểm nhu cầu phát triển thấp có thể
không đánh giá những cơ hội này hoặc thậm chí có thể coi đó như là đe dọa. Các
nhân viên phải nhận thức được chủ động thay đổi như một cơ hội cho sự tăng
trưởng và phát triển, chứ không phải là một sáng kiến mà còn có lợi cho tổ chức.
Sự khác biệt cá nhân trong kiến thức và kỹ năng của nhân viên và sự cần
thiết cho sự phát triển cá nhân được đặt ra là ảnh hưởng đến tác động đối với hành
vi và thái độ khi tổ chức thay đổi. Tác động mạnh nhất được dự đoán cho những cá
nhân có kiến thức và kỹ năng phong phú về công việc và nhu cầu phát triển cao
(Hackman & Oldham, 1976).

24
Nhu cầu phát triển là điều cần thiết nếu một nhân viên sẽ được mở ra cho sự
phát triển và tăng trưởng thường xuyên đi kèm với thay đổi tổ chức. Các nhà quản
lý nên xác định xem liệu những nhân viên tiềm năng có nhu cầu phát triển với sự
hiểu biết rằng việc thiếu các nhu cầu như thế sẽ dẫn đến sự tự mãn và thái độ tiêu
cực đối với sự thay đổi.
Vì vậy giả thuyết H2 được đề xuất :
H2 : Nhu cầu phát triển có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân
2.3.3. Mối quan hệ giữa động lực làm việc nội tại và thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi của tổ chức
Động lực làm việc nội tại (Internal work motivation) của một cá nhân là đề
cập đến mức độ mà cá nhân đó có động lực nội tại từ chính bản thân họ để thực hiện
công việc của mình. Nhân viên có động lực nội tại có khuynh hướng thích thú với
công việc cho phép thiết lập các mục tiêu cá nhân và phát triển các kỹ năng cá nhân,
trong khi các nhân viên có động lực bên ngoài có khuynh hướng tránh những công
việc đòi hỏi nhiều sự tham gia, không chắc chắn và ít thu thập kiến thức (Amabile,
và cộng sự, 1994).
Thuật ngữ ―nội tại‖ được sử dụng để nhấn mạnh rằng động lực đối với
thành tích cá nhân và thành công nhiệm vụ hơn là đối với những thỏa mãn 'bên
ngoài' phát sinh từ các tính năng như trả thêm lương hoặc điều kiện làm việc tốt.
Động lực làm việc nội tại chủ yếu liên quan đến các biến nội dung công việc
( đặc điểm công việc) chẳng hạn như quyền tự chủ công việc, đa dạng kỹ năng, ý
nghĩa nhiệm vụ, nhận dạng nhiệm vụ và phản hồi từ công việc (Hackman &
Oldham,1976; Tiegs và cộng sự,1992).
Lawler (1969) đã định nghĩa động lực làm việc nội tại là ―mức độ mà
người nắm giữ công việc được thúc đẩy để thực hiện tốt vì một số phần thưởng hoặc
cảm xúc chủ quan mà họ mong đợi nhận hoặc trải nghiệm‖.

25
Động lực làm việc nội tại như tiền đề của thái độ đối với sự thay đổi về tổ
chức hỗ trợ các nghiên cứu trước đây cho thấy các cá nhân có động lực trong chính
họ tìm ra những kinh nghiệm mới và đặt ra các mục tiêu mới cho mình (Ryan &
Deci, 2000). Các cá nhân có động lực nội tại muốn phát triển các kỹ năng hơn là
duy trì hiện tại (Houkes và cộng sự., 2001), không có gì ngạc nhiên khi họ có thái
độ tích cực đối với những cơ hội như vậy, với đề cập cho rằng sáng kiến thay đổi
phải là được xem như một cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển.
Lý thuyết về động lực đã truyền cảm hứng cho một số dự án thay đổi thành
công liên quan đến việc thiết kế lại công việc (Ford, 1969; Herzberg, 1965). Bởi vì
thông điệp lý thuyết động lực đơn giản, thuyết phục và trực tiếp liên quan đến thiết
kế và đánh giá các thay đổi tổ chức thực tế, lý thuyết tiếp tục được nhiều người biết
đến và thường được các nhà quản lý của các tổ chức sử dụng.
Cách tiếp cận này cố gắng xác định các đặc điểm khách quan của công việc
tạo điều kiện cho động lực làm việc nội bộ ở mức cao trên một phần của nhân viên.
Dựa trên nghiên cứu trước đây của Turner và Lawrence (1965), các phát biểu hiện
tại của lý thuyết cho thấy rằng các cá nhân sẽ được thúc đẩy nội tại để thực hiện tốt
khi họ trải nghiệm công việc có ý nghĩa, họ cảm thấy họ có trách nhiệm cá nhân đối
với kết quả công việc. và kiến thức đáng tin cậy về kết quả công việc của họ.
Theo Eccles (2005), khi các cá nhân có động lực nội tại, họ tham gia vào
các hoạt động vì lợi ích của họ và bởi vì họ quan tâm đến hoạt động của chính nó.
Ngược lại, khi các cá nhân có động cơ bên ngoài, họ tham gia vào các hoạt động vì
mục đích chỉ như là một công cụ.
Ryan và Deci (2000) báo cáo rằng khi một cá nhân có động lực nội tại để
thực hiện một nhiệm vụ, họ sẽ tìm kiếm những kinh nghiệm mới và đặt ra các mục
tiêu mới cho bản thân mình có liên quan đến nhiệm vụ đó.
Những kinh nghiệm và năng lực thiết lập các mục tiêu mới, sẽ dẫn đến một
nhân viên trải nghiệm cảm giác thỏa mãn nội tại (Houkes và cộng sự., 2001). Trên

26
cơ sở những phát hiện này, người ta tin rằng khi một cá nhân có động lực nội tại
thực sự, họ sẽ có thái độ tích cực đối với sự thay đổi của tổ chức
Giả thuyết H3 được đề xuất
H3 : Động lực làm việc nội tại có ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên đối
với sự thay đổi của tổ chức .
2.3.4. Mối quan hệ giữa sự căng thẳng trong công việc và thái độ của nhân viên
đối với sự thay đổi của tổ chức.
Căng thẳng trong công việc (Job stress) có thể được định nghĩa là nhận thức
của một nhân viên hoặc cảm giác rối loạn chức năng cá nhân như là kết quả của
điều kiện nhận thức hoặc diễn biến tại nơi làm việc, và các nhân viên phản ứng tâm
lý và sinh lý gây ra bởi những khó chịu, không mong muốn, hoặc đe dọa trong môi
trường làm việc trực tiếp của người lao động (Cameron và cộng sự., 1996).
Căng thẳng liên quan đến công việc liên quan đến các điều kiện phát sinh từ
sự tương tác giữa con người và công việc của họ, được biểu hiện bởi những thay đổi
trong con người của chính họ buộc họ phải đi lệch hướng từ công việc bình thường
mà họ đang làm (Rollinson, 2005).
Sự căng thẳng trong công việc được định nghĩa liên quan đến công việc quá
tải hoặc nhận thức của căng thẳng tại nơi làm việc. Theo nhiều nghiên cứu liên quan
đến điều này, căng thẳng có liên quan đến kết quả công việc như sự hài lòng với
công việc hoặc cam kết của tổ chức, hoặc thậm chí là thái độ đối với thay đổi
(Theorell &, 1990; Noblet & Rodwell, 2008; Richardsen và cộng sự., 2008; Vakola
& Nikolaou, 2005).
Sự căng thẳng trong công việc là yếu tố nổi trội cho động lực và tinh thần
thấp, giảm hiệu suất, doanh thu cao và nghỉ ốm, tai nạn, sự hài lòng trong công việc
thấp, sản phẩm và dịch vụ chất lượng thấp, truyền thông nội bộ (Schabracq and
Cooper, 2000, Sauter & Murphy, 1995, McHugh, 1997).

27
Nhân viên thường nhận thức được những căng thẳng liên quan đến công
việc nằm trong sự kiểm soát của tổ chức và sự tồn tại của họ có thể tạo ra mong
muốn thay đổi (Cullen và cộng sự, 2014; Rhoades & Eisenberger, 2002).
Các sáng kiến thay đổi tổ chức nhằm giải quyết và giảm bớt các nguồn căng
thẳng liên quan đến công việc (vai trò công việc mơ hồ, mối quan hệ công việc kém,
công cụ và thiết bị không đầy đủ, thiếu cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, mất an toàn
công việc, thiếu tự chủ công việc (Coetzee & Chetty, 2015) có khả năng dẫn đến
định hướng tích cực hơn đối với sự thay đổi (Vakola & Nikolaou, 2005). Nhân viên
thường nhận thức được những căng thẳng liên quan đến công việc (ví dụ như quá tải
công việc, và vai trò không rõ ràng) nằm trong sự kiểm soát của tổ chức và sự tồn
tại của họ có thể tạo ra mong muốn thay đổi (Cullen và cộng sự, 2014; Rhoades &
Eisenberger, 2002). Mong muốn thay đổi hoặc giảm bớt căng thẳng tại nơi làm việc
có thể dẫn đến thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
Hơn nữa, Armenakis và cộng sự (1999) lập luận rằng: sự tiếp thu, kháng cự,
cam kết, hoài nghi, căng thẳng và các phản ứng cá nhân liên quan đến khuôn khổ
lập kế hoạch và thực hiện thay đổi tổ chức. Tất cả các căng thẳng trong công việc
(ngoài kiểm soát và nguồn lực, thông tin) có liên quan tích cực đến thái độ để thay
đổi. Các tổ chức khi bắt tay các chương trình thay đổi tổ chức nên chú ý đến tác
động của sự căng thẳng trong công việc là yếu tố cốt lõi có thể thúc đẩy thái độ tích
cực trong hỗ trợ thay đổi tổ chức. Giải quyết các khía cạnh liên quan đến căng thẳng
trong công việc ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên có thể khuyến khích nhân
viên tham gia dễ dàng hơn trong các đề xuất thay đổi của tổ chức. Sự tham gia tích
cực của nhân viên vào và hỗ trợ các đề xuất thay đổi tổ chức có thể giúp tổ chức đạt
được mục tiêu của mình. Những người tham gia quản lý sự thay đổi thừa nhận thực
tế là áp lực và căng thẳng ngày càng gia tăng đối với nhân viên do thay đổi tổ chức
liên tục và cần thiết cho các tổ chức để nghĩ đến việc kết hợp một chương trình quản
lý sự căng thẳng trong quản lý sự thay đổi.Vì vậy giả thuyết H4 được đề xuất.
H4 : Sự căng thẳng trong công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ
của nhân viên đối với sự thay đổi của tổ chức .

28
2.3.5. Mối quan hệ giữa hài lòng với công việc và thái độ của nhân viên đối với
sự thay đổi của tổ chức .
Nghiên cứu của Vroom (1964) về hài lòng của công việc (Job Satisfaction) là
tập trung vào vai trò của người lao động tại nơi làm việc. Do đó theo ông sự hài
lòng với công việc như định hướng tình cảm về phía cá nhân đối với vai trò công
việc mà họ đang có.
Hài lòng với công việc được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên cảm
thấy tích cực đối với công việc của mình (Locke và Dunnette,1976; Odom và cộng
sự, 1990).
Leap and Crino (1993) xem sự hài lòng với công việc như thái độ của
người lao động đối với công việc của họ, phần thưởng họ nhận được, và các đặc
điểm xã hội, tổ chức và thể chất của môi trường mà họ thực hiện các hoạt động làm
việc của họ.
Hài lòng với công việc đề cập đến những người có cảm xúc và suy nghĩ về
công việc của họ. Thái độ tích cực và thuận lợi đối với công việc cho thấy sự hài
lòng với công việc (Kerschen và cộng sự, 2006).
Hài lòng trong công việc là cảm giác thành công của nhân viên trong công
việc. Điều đó thường liên quan trực tiếp đến hiệu suất cũng như hạnh phúc cá nhân
trong công việc. Sự hài lòng với công việc ngụ ý việc làm một công việc yêu thích,
làm tốt và được những phần thưởng cho nỗ lực của cá nhân đó. Sự hài lòng với
công việc là sự nhiệt tình và hạnh phúc với công việc của mình. Sự hài lòng với
công việc là chìa khóa dẫn đến sự công nhận, thu nhập, thăng tiến,và thành tích của
các mục tiêu khác dẫn đến cảm giác của việc hoàn thành (Aziri, 2011).
Tác giả Yousef (2017) đã nghiên cứu các tác động trực tiếp và gián tiếp của
các khía cạnh khác nhau của sự hài lòng với công việc trên các khía cạnh khác nhau
về thái độ đối với thay đổi tổ chức. Đặc biệt, các nhân viên nhận thấy mức độ hài
lòng thấp hơn có xu hướng kém thuận lợi hơn đối với thái độ đối với thay đổi tổ
chức.

29
Ngoài ra, ngoài việc ảnh hưởng tích cực và trực tiếp, sự hài lòng với công
việc có thể ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi tổ chức. Điều này có lẽ có thể
được giải thích bởi thực tế là những thay đổi lớn về tổ chức sẽ tạo ra sự không chắc
chắn và cảm xúc tiêu cực giữa các nhân viên, và những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến
hành vi của họ, sự hài lòng với công việc tác động tích cực lên thái độ của nhân viên
sự thay đổi của tổ chức.
Sự hài lòng với công việc được biểu hiện phản ứng của nhân viên đối với
môi trường làm việc và đánh giá tích cực hơn về phản hồi, nhân viên càng tự tin hơn
đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức, điều này sẽ tạo ra cam kết và lòng trung
thành của tổ chức cao hơn. Sự hài lòng không chỉ ảnh hưởng trực tiếp và tích cực
đến thái độ đối với thay đổi tổ chức và hành vi trong tổ chức, mà còn gián tiếp và
ảnh hưởng tích cực đến thái độ thay đổi tổ chức.
Do đó, trong quá trình thay đổi tổ chức, các nhà quản lý nên đặt sự tôn
trọng sự hài lòng với công việc của nhân, tăng cường sự hài lòng với công việc sẽ
nâng cao thái độ đối với sự thay đổi của tổ chức. Các nhà quản lý nên xem xét làm
thế nào để nâng cao cơ hội tương tác giữa các đồng nghiệp để một nền tảng của sự
tin tưởng sâu sắc lẫn nhau tồn tại giữa các nhân viên chuyên nghiệp. Họ có thể thiết
lập các bài tập tự giác nhằm phát triển công việc của nhân viên chuyên nghiệp thông
qua sự cộng tác giữa các phòng ban. Bằng cách đó, các nhân viên có thể có được sự
hiểu biết sâu sắc hơn về hướng thay đổi tổ chức trong tương lai. Ngoài ra, họ có thể
cung cấp cơ hội cho người lao động để phát triển độc lập cũng như hỗ trợ và hỗ trợ
cần thiết để nhân viên có thể đạt được sự hài lòng từ những thành tựu công việc.Vì
vậy giả thuyết H5 được đề xuất :
H5 : Hài lòng với công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến thái độ của nhân

30
2.3.6. Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và thái độ của nhân viên đối với sự
thay đổi của tổ chức .
Theo Porter và cộng sự (1976) định nghĩa cam kết tổ chức như là sức mạnh
tương đối của việc xác định và tham gia vào một tổ chức cụ thể. Mowday và cộng
sự (2013) nhận thức cam kết là một thái độ phản ánh bản chất và chất lượng của sự
liên kết giữa một nhân viên và một tổ chức.
Cam kết tổ chức (Organizational Commitment) được định nghĩa là những
cảm xúc của nhân viên về nghĩa vụ để ở lại với các tổ chức: cảm xúc phát sinh từ
quy chuẩn áp lực tác động vào một cá nhân trước và sau khi gia nhập tổ chức. Cam
kết tổ chức bao gồm: cam kết tình cảm (sự gắn bó tình cảm của một người với tổ
chức của họ), cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực (cảm thấy bắt buộc phải ở lại
với một tổ chức) theo Allen & Meyer, (1996).
Zangaro (2001) định nghĩa cam kết tổ chức là ―hành động cam kết hoặc
hứa hẹn sẽ hoàn thành nghĩa vụ đối với một ai đó hoặc một cái gì đó vào một ngày
trong tương lai‖. Thêm vào đó, ông giải thích rằng ―một người cam kết với một tổ
chức nên họ cống hiến và có niềm tin mạnh mẽ vào các mục đích và giá trị của tổ
chức‖. Cook and Wall (1980) đã giải thích rằng cam kết của tổ chức bao gồm ba
thành phần chính: Xác định, tập trung và sự kết nối nhân viên khi đó nhân viên sẽ
cảm thấy tự hào về phía tổ chức của họ.
Eby và cộng sự (2000) giải thích rằng khi nhân viên tham gia vào các hoạt
động thay đổi là một minh chứng cho thấy họ có cam kết tổ chức, họ có nhiều năng
lực có mức độ sẵn sàng cao hơn. Weber (2001) kết luận rằng sự tham gia của nhân
viên trong tổ chức và trong nỗ lực thay đổi liên quan đến sự sẵn sàng cho sự thay
đổi của tổ chức.
Cam kết có thể được đặc trưng bởi ít nhất ba yếu tố liên quan; sự chấp nhận
mạnh mẽ của các giá trị và mục tiêu của tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực đáng kể thay
mặt cho tổ chức và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách thành viên trong tổ
chức. Do đó, cam kết được xác định bởi một loạt các yếu tố tổ chức và cá nhân như

31
đặc điểm cá nhân, đặc điểm cấu trúc, kinh nghiệm làm việc và các tính năng liên
quan đến vai trò đã được chứng minh trong lý thuyết quản lý sự thay đổi xác định
vai trò của cam kết tổ chức trong bối cảnh khi tổ chức thay đổi.
Cam kết tổ chức thường thiết lập mối quan hệ trao đổi, trong đó các cá nhân
gắn bó với tổ chức để đổi lấy phần thưởng nhất định từ tổ chức (Buchanan, 1974).
Các cá nhân đến với các tổ chức có nhu cầu, kỹ năng, mong muốn nhất định và họ
hy vọng tìm được môi trường làm việc nơi họ có thể sử dụng năng lực của mình và
đáp ứng nhu cầu của họ. Khi một tổ chức có thể cung cấp những cơ hội này, năng
lực gia tăng cam kết sẽ gia tăng..
Nhiều tác giả chỉ ra rằng cam kết về tổ chức đóng một vai trò quan trọng
trong việc chấp nhận thay đổi của nhân viên (Yousef, 2017; Cordery và cộng sự,
1993). Tác giả Iverson (1996) đã đề xuất cam kết về tổ chức như là yếu tố quyết
định quan trọng thứ hai sau thành viên hiệp hội về thái độ thay đổi tổ chức. Cụ thể
hơn, Lau và Woodman (1995) lập luận rằng một nhân viên cam kết cao sẵn sàng
chấp nhận thay đổi tổ chức nếu nó được nhìn nhận là có lợi. Nhưng các nhà nghiên
cứu khác chỉ ra rằng một nhân viên cam kết cao có thể phản đối thay đổi nếu họ
nhận thức nó như là một giá trị cho lợi ích của riêng mình. Những kết luận này gợi ý
rằng có ảnh hưởng của cam kết tổ chức về thái độ đối với sự thay đổi tổ chức.
Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng cam kết về tổ chức là một dự đoán tốt
hơn về ý định hành vi hơn sự hài lòng trong công việc trong một bối cảnh thay đổi
(Iverson, 1996; Iverson và Roy, 1994). Các nhân viên có cam kết tổ chức cao sẵn
sàng nỗ lực nhiều hơn trong một dự án thay đổi và do đó có nhiều năng lực phát
triển thái độ tích cực hơn đối với thay đổi tổ chức (Iverson và cộng sự, 1996).
Kết quả các nghiên cứu đều cho rằng mối quan hệ tích cực giữa cam kết của
tổ chức và thái độ tích cực khi tổ chức thay đổi chứng minh từ các nghiên cứu cho
thấy cam kết tổ chức là một trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho sự
thay đổi tổ chức thành công (Iverson, 1996). Càng nhiều nhân viên có cam kết cao
với tổ chức của mình và sự sẵn lòng chấp nhận sự thay đổi của tổ chức càng nhiều

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc

Similar a Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc (15)

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Último

Último (20)

Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Thái Độ Của Nhân Viên Đối Với Sự Thay Đổi Của Tổ Chức.doc