Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty bảo hiểm bidv.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
KHOA: QUẢN TRỊ
TÊN ĐỀ TÀI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY
BẢO HIỂM BIDV- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Giảng viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện:
Ngành:
Lớp:
IDSV:
Năm học:
TS. Ngô Ngọc Hậu
Võ Thị Tuyết Loan
Quản trị Nhân Lực
HA18A1A
43354
2018-2022
Đà Nẵng

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực tại công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng” là công
trình nghiên cứu của bản thân. Đồng thời các số liệu, kết quả nêu trong luận văn rõ
ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành của tôi dành cho TS. Ngô Ngọc Hậu đã tận
tâm, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện hướng dẫn tôi hoàn thành bài luận văn tốt nhất.
Trong quá trình hoàn thành luận văn, do hạn chế về kinh nghiệm và lý luận
và thời gian nghiên cứu nên không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận
được những ý kiến của Thầy, Cô giáo để luận văn có thể hoàn thiện hơn.
Trân trọng cảm ơn.
Tác giả

iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
BHYT
BHXH
BHTN
Bảo hiểm Y Tế
Bảo hiểm Xã Hội
Bảo hiểm Thất Nghiệp

iv
MỤC LỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 2. 1-Báo cáo kết quả kinh doanh riêng tổng hợp (cho năm tài chính kết
thúc ngày 31/12/2021).............................................................................................20
Bảng 2. 2-Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh riêng theo hoạt động (cho năm
tài chính kết thúc ngày 31/12.2021).......................................................................23
Bảng 2. 3-Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại BIC Đà Nẵng.................................23
Bảng 2. 4-Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại BIC Đà Nẵng...................23
Bảng 2. 5-Bảng khảo sát mưc độ nhu cầu của người lao động tại BIC Đà Nẵng
26
Biểu đồ 2. 1-Kết quả khảo sát tiêu chí môi trường làm việc tại BIC Đà Nẵng . 30
Biểu đồ 2. 2-Kết quả khảo sát tiêu chí thích thú với những chương trình giao lưu
văn hóa, văn nghệ của BIC Đà Nẵng ....................................................................32

i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................ii
DANH MỤC VIẾT TẮT.........................................................................................iii
MỤC LỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ...........................................................................iv
MỞ ĐẦU....................................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu......................................................................................2
5.Ý nghĩa lý luận .......................................................................................................3
6.Bố cục đề tài ...........................................................................................................3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG...............................................................................................................4
1.1.Khái quát về động lực và tạo động lực .............................................................4
1.1.1.Động lực............................................................................................................4
1.1.2.Động lực lao động ............................................................................................4
1.1.3.Tạo động lực lao động......................................................................................5
1.1.4.Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu.........................................................................5
1.1.5.Các học thuyết về tạo động lực ........................................................................6
1.1.5.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow ....................................................................6
1.1.5.2.Học thuyết tăng trưởng tích cực của B.F.Skinner..........................................7
1.1.5.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom............................................................7
1.1.5.4.Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams......................................................8
1.1.5.5.Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg...........................................................9
1.2.Nội dung các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực
cho người lao động....................................................................................................9
1.2.1.Xác định nhu cầu của người lao động ............................................................9
1.2.2.Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính .......................................10
1.2.2.1.Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp............................................................10
1.2.2.2.Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng .................................................10
1.2.2.3.Phụ cấp lương...............................................................................................11
1.2.2.4.Xây dựng các chế độ phúc lợi ......................................................................11
1.2.3.Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính.................................11
1.2.3.1.Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm..............................................................12
1.2.3.2.Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động ........12

ii
1.2.3.3.Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi...........12
1.2.3.4.Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động ...................................................13
1.2.3.5.Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ
mát, giao lưu.............................................................................................................13
1.2.4.Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động...........................................14
1.2.4.1.Mức độ hài lòng của người lao động ...........................................................14
1.2.4.2.Thái độ và hiệu quả công việc......................................................................14
1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.......................................15
1.3.1.Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.................................................15
1.3.1.1.Pháp luật và Chính sách của Nhà nước.......................................................15
1.3.1.2.Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội.............................................................15
1.3.1.3.Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác...................15
1.3.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong .................................................15
1.3.2.1.Khả năng tài chính của tổ chức....................................................................15
1.3.2.2.Văn hóa doanh nghiệp..................................................................................16
1.3.2.3.Phong cách lãnh đạo....................................................................................16
1.3.3.Các yếu tố thuộc bản thân người lao động ...................................................16
1.3.3.1.Nhu cầu của người lao động ........................................................................16
1.3.3.2.Trình độ, năng lực của người lao động........................................................16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .........................................................................................17
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM
BIDV-CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG............................................................................18
2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng..............18
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................18
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty Bảo hiểm BIDV......................................................19
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.................................................20
2.1.4. Đặc điểm nguồn lao động của công ty..........................................................23
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV – chi nhánh
Đà Nẵng. ..................................................................................................................24
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động .........................................................24
2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính................................26
2.2.2.1. Chế độ tiền lương ........................................................................................27
2.2.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi ...........................................................28
2.2.2.3. Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi..........30
2.2.2.4. Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan du
lịch. ...........................................................................................................................31
2.2.2.5. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh............................32

iii
2.3.1. Ưu điểm..........................................................................................................34
2.3.2. Hạn chế ..........................................................................................................35
2.3.3. Nguyên nhân..................................................................................................35
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .........................................................................................37
Chương 3. GIẢI PHÁP VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BIDV - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG . 38
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV-chi nhánh
Đà Nẵng. ..................................................................................................................38
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty ...................................................................38
3.1.2. Định hướng tạo động lực lao động...............................................................39
3.2. Một số giải pháp tạo động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV- Chi nhánh Đà
Nẵng .........................................................................................................................39
3.2.1. Tiến hành xác định nhu cầu của người lao động trong Công ty................39
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc .....................................................40
3.2.3. Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và phúc lợi và phụ cấp .................41
3.2.4. Xây dựng môi trường làm việc nghiêm túc, thân thiện và an toàn.............42
3.2.5. Tăng cường các hoạt động đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến.......................43
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .........................................................................................44
KẾT LUẬN .............................................................................................................45
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................46
PHỤ LỤC ................................................................................................................47
Phục lục 1. PHIẾU KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN ...........................................................................................................47
Phục lục 2. BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA.......................50

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại
của một doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc
tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được
các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm
việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động
là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê,
nỗ lực làm việc.
Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng
không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân
lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có
sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Câu hỏi chính
là: Ai sẽ quản lý nguồn nhân lực và thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lãnh đạo và các
bậc quản lý là một sự ảnh hưởng, một tác phẩm nghệ thuật trong quá trình tác động
đến mọi người, theo nghĩa là những người bị ảnh hưởng là những người tự nguyện
và sẵn sàng tham gia vào việc tạo ra các giá trị mới trong tổ chức. Điều này đòi hỏi
các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội
dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức
một phương án tạo động lực phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Trong quản trị
nhân lực, điều quan trọng nhất là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên
nhân viên làm việc hết mình với năng suất và hiệu quả cao. Điều này đỏi hỏi vấn đề
tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư
một cách đúng mức và kịp thời.
Có rất nhiều lí thuyết về tạo động lực được các nhà kinh tế và các chuyên gia
về quản trị nhân sự đưa ra như thuyết động viên của Douglas McGregor, thuyết nhu
cầu của Maslow...hiện nay tại Việt Nam cũng có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề
này nhưng việc áp dụng vào các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vì các doanh
nghiệp khác nhau thì cơ cấu lao động và tính chất lao động khác nhau. Trong đó
nhiệm vụ quan trọng và xuyên suốt của các Công ty Bảo hiểm là phục vụ tốt tất cả

2
các đơn vị, tổ chức sử dụng lao động, người tham gia và thụ hưởng các chế độ Bảo
hiểm: BHXH, BHYT, BHTN…. Để giải quyết khối lượng công việc đó, bên cạnh
việc nâng cao năng lực quản lý và tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội
ngũ nhân viên thì còn phải quan tâm đến việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên để
họ có thể phát huy tính năng động, sáng tạo, tận tụy với công việc được giao nhằm
đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức .
Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài luận văn là “ Một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà
Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp.
Phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là các cơ chế, chính sách tạo động lực cho người lao
động nói chung và trường hợp của Công ty Bảo hiểm BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu: Người lao động của Công ty Bảo hiểm BIDV.
Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Bảo hiểm BIDV-
Chi nhánh Đà Nẵng.
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu sử dụng số liệu của công ty trong vòng 3
năm kể từ thời điểm nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực
tế về tạo động lực lao động tại Công ty Bảo hiểm BIDV.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử
dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Bảo hiểm BIDV.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các
tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web…về vấn đề tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp và trong công ty.

3
5. Ý nghĩa lý luận
Hệ thống hóa cơ sơ lý luận về tạo động lực lao động trong công ty.
Nghiên cứu kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và
rút ra bài học cho công ty.
Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động của Công ty Bảo hiểm
BIDV.
Đề xuất những giải pháp tạo động lực lao động của Công ty Bảo hiểm BIDV.
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn được kết cấu gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực của Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh
Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp về hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng.

4
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực
1.1.1. Động lực
Theo Bedeian (1993): "Động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân".
Theo Kreitner (1995): "Động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định".
Theo Higgins (1994): "Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thỏa mãn".
Như vậy, động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, tác động lên con
người, thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực
khác nhau và khi có động lực sẽ thúc đẩy họ nỗ lực hết mình để đạt được những
mong muốn, mục đích của mình.
1.1.2. Động lực lao động
Đã có rất nhiều quan điểm cũng như khái niệm hình thành về động lực lao
động cả trong nước lẫn nước ngoài, tiêu biểu như:
Theo Gareth R. Jones và Jennifer M. George trong cuốn “Contemporary
Management” phát hành năm 2008, động lực lao động được hiểu là “Những tác
động về tâm lý giúp xác định xu hướng hành vi của người lao động trong tổ chức
cũng như mức độ nỗ lực và trung thành của người lao động đối với tổ chức”.
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. [6, tr. 134]
Còn theo quan điểm của PGS. TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình hành vi tổ
chức “Động lực lao động lại được định nghĩa là những nhân tố bên trong con người,
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và
hiệu quả cao, được biểu hiện bằng sự nỗ lực, sự sẵn sàng và say mê đối với công
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân”. [13, tr. 89]
Qua những quan điểm trên thì có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động
lực lao động đó là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự

5
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động.
1.1.3. Tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để
kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có
hiệu quả hơn trong công việc. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của
công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng. Tạo động
lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản
lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm
của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ tạo ra các khả
năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, từ đó
giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong
công việc, kết quả thực hiện công việc, trong tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm
việc,trong các mối quan hệ... và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn và
làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Đó cũng chính là những lợi ích
mà người lao động nhận được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực
để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm
việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.
1.1.4. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người nó đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý,mỗi người có
những nhu cầu khác nhau.
Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong Bài giảng môn Tâm lý xã
hội học lao động “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu
cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng,
thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)” [11]
Nhu cầu và mong muốn của con người là vô hạn. Người ta cần thức ăn, điểm
tâm sinh lý khác nhau mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau, nước uống, nơi ở
để sinh sống và tồn tại, bên cạnh đó con người còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự

6
sáng tạo, giáo dục và các dịch vụ cần thiết khác để phát triển… Như vậy, có thể
định nghĩa về nhu cầu như là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm
nhận được, là một hiện tượng tâm lý, là những đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng
của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ
nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm riêng.
Thỏa mãn nhu cầu là hoàn toàn bằng lòng với những cái đạt được, coi là đầy
đủ rồi, không mong muốn gì hơn. Tự thoả mãn với mình. Không thỏa mãn với
những thành tích đạt được. Đáp ứng đầy đủ yêu cầu, điều kiện đặt ra.
1.1.5. Các học thuyết về tạo động lực
1.1.5.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow là lý thuyết động lực trong tâm lý học, gồm một
mô hình 5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển
từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu cao hơn: sinh lý (physiological) -> an toàn
(safety) -> quan hệ xã hội (love/belonging) -> kính trọng (esteem) -> thể hiện bản
thân (self – actualization).
Trong 5 tầng trên, nhu cầu của con người sẽ đi từ đáy tháp đến đỉnh tháp.
Nghĩa là khi nhu cầu dưới đáp ứng đầy đủ theo mong muốn, họ sẽ dần chuyển sang
nhu cầu mới cao hơn. Đồng thời, 5 cấp này sẽ phân thành ba nhóm rõ ràng:
• Nhóm 1: Gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Đây là nhóm nhu cầu
đảm bảo con người có thể tồn tại được để hướng tới những nhu cầu cao hơn.
• Nhóm 2: Gồm nhu cầu nâng cao mối quan hệ và nhu cầu được kính
trọng: khi nhu cầu ở nhóm 1 đã được đáp ứng con người sẽ muốn mở rộng
các mối quan hệ của mình. Dần dần, trong một nhóm người đó họ bắt đầu
xuất phát nhu cầu muốn trở thành người đứng đầu để nhận được sự kính
trọng.
• Nhóm 3: Là nhu cầu thể hiện bản thân khi mọi nhu cầu được đáp ứng con
người bắt đầu muốn thể hiện mình. Điển hình ở nhóm nhu cầu này chính là
các tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc và cống hiến mặc dù cơ bản nhu cầu của họ
đã được đáp ứng đầy đủ.
Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu
tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới
lên trên.

7
Abraham Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống
nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác
nhau. Về nguyên tắc con người cần phải được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn
trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý
cần phải quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên. Từ đó, có các định hướng để thỏa
mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
1.1.5.2. Học thuyết tăng trưởng tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó
đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần
quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.5.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết kỳ vọng được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo
động lực trong lao động như: Tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả
và phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên.
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?).
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?).
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?).

8
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.1.5.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở
cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng
và thỏa đáng.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế
nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu
vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào
các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất
tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của

9
cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công
bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan
trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
1.1.5.5. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động
viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan
tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.
Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc.
Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với
những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được
việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng
lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân
viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản
thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong
công việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
1.2. Nội dung các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động
lực cho người lao động
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Để đưa ra phương pháp tạo động lực cho người lao động điều quan trọng là
phải xác định nhu cầu. Khi biết được người lao động muốn cái gì doanh nghiệp có
thể đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì
việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn.
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Đây có thể coi là một vấn đề
phức tạp và trừu tượng vì nó liên quan đến tâm lý học, về bản chất con người luôn
có những mặt tâm lý khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra
2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

10
1.2.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
1.2.2.1. Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp
Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập
có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao
động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã
thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra
hoà khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất,
trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân người lao
động. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả lòng nhiệt tình,
hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được.
Tiền lương phải đảm bảo đời sống người lao động ít nhất ở mức trung bình
so với xã hội không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải giúp họ có
được sự tích luỹ. Tiền lương phải dựa trên cơ sở đồng thuận giữa người có sức lao
động và người sử dụng sức lao động. Việc xây dựng hệ thống tiền lương phải phù
hợp và cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân
viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
1.2.2.2. Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng
Theo khoản 1 điều 104 Bộ luật lao động 2019: “Thưởng là số tiền hoặc tài
sản hoặc bằng các hình thức khác mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao
động căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc của
người lao động”.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ
ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các
mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt
các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc.

11
1.2.2.3. Phụ cấp lương
Theo quy định tại Điều 3, Thông tư 23/2015/TT-BLĐTBXH (có hiệu lực từ
8/8/2015) quy định phụ cấp lương và các khoản bổ sung như sau: Phụ cấp lương là
khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc,
điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy
đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương.
Nói cách khác phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người
lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những
điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù
đắp thêm một phần thu nhập cho người lào động. Phụ cấp lương có ý nghĩa kích
thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức
tạp hơn mức bình thường. Từ đó, giúp người lao động yên tâm với công việc, có
trách nhiệm hơn với công việc của mình.
1.2.2.4. Xây dựng các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động
dưới dạng cuộc sống hỗ trợ. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến
khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm hai loại đó là
lợi ích bắt đầu do Nhà nước quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các
loại lợi ích và dịch vụ tự nguyện làm công tự thành lập, tuỳ vào chính tài năng của
công ty (như phúc lợi, phúc lợi về thời gian, dịch vụ ăn uống, ở lại ...) một phần
nhằm mục đích kích thích, nhân viên lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần
là để thu hút lao động giỏi.
Chính vì thế khi các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách
phúc lợi đặc biệt là phúc lợi tự nguyện điều này không những tăng uy tín của doanh
nghiệp trên thương trường mà còn tăng khả năng cạnh tranh trong việc thu hút, giữ
chân và tác động kích thích người lao động làm việc tích cực hơn trong công việc.
1.2.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
Trong khi các nhà quản lý cho rằng nhân tố kích thích quan trọng nhất đối với
nhân viên là tiền thì nhiều nhân viên đề cao sự tự chủ của bản thân và sự quan tâm của
người giám sát, nghĩa là người lao động muốn thấy cấp trên của mình đánh giá cao kết
quả làm việc của họ. Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các
nhu cầu về tinh thần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

12
1.2.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm
Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc của mình. Đồng thời,
người lao động cũng hiểu rõ những tiêu chí có thể về số lượng và chất lượng công
việc để biết mình có hoàn thành công việc được giao hoặc không.
Hoạt động này có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực
tại doanh nghiệp như: đánh giá thực hiện công việc, làm cơ sở tính tiền, tiền công
...bên ngoài nó còn giúp tạo động lực cho người lao động, giúp người lao động nâng
cao năng suất và hiệu quả công việc.
1.2.3.2. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động Trong
thời kỳ xã hội ngày càng phát triển và thời kỳ công nghiệp 4.0 với những
biến đổi to lớn về mặt khoa học kỹ thuật và công nghệ. Việc được học tập, nâng cao
sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trong
những nhu cầu tinh thần của người lao động hiện nay. Việc học tập, nâng cao trình
độ giúp người lao động tự tin đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng.
Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong
công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong
công việc. Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò
quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan
trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu,
nguyện vọng phát triển của họ. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến công
tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động.
1.2.3.3. Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và
hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc mà tốt sẽ
làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện hơn để phát huy năng
lực. Ngược lại, môi trưởng và điều kiện làm việc mà không tốt sẽ khiến cho người
lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, khó chịu, bất an, mệt mỏi cả về thể lực
lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc.
Bầu không khí trong tập thể lao động là hệ thống các trạng thái tâm lý cố định
đặc trưng cho một tập thể nào đó, thể hiện sự phối hợp, dung hợp tâm lí của các thành

13
viên. Một tập thể có bầu không khí tốt sẽ là nơi mà ở đó mọi người tôn trọng và giúp
đỡ nhau trong công việc, trao đổi ý kiến, có nhiều cuộc tranh luận xảy ra, nhưng tất cả
đều nhằm mục đích xây dựng tập thể. Một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới bầu không
khí tập thể như phong cách làm việc của nhà quản trị, điều kiện lao động, lợi ích. Khi
có bầu không khí làm việc tốt, người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc, gắn bó
với doanh nghiệp, từ đó năng suất lao động sẽ cao hơn.
1.2.3.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử
dụng lao động nó được dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát
triển của người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm
việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển
hơn nữa trong doanh nghiệp.
Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn vì những
nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận. Một trong những nhu cầu đó là nhu
cầu địa vị xã hội. Khi công ty tạo cơ hội cho người lao động thăng tiến, họ sẽ làm
việc hết mình để đạt được vị trí đó. Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao
động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động và có ý nghĩa quan
trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nắc thang, vị trí
kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần
phải đưa ra các tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được.
Đồng thời, doanh nghiệp nên xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp nhằm bồi
dưỡng cho người lao động có những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động sẽ thể hiện được sự quan tâm, tin
tưởng, tín nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao
động. Đây là sự nhìn nhận đúng mức, thực tế, sự đánh giá cao năng lực của người
lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng
phần đấu hơn nữa để đạt những thành tích cao hơn trong thăng tiến.
1.2.3.5. Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan,
nghỉ mát, giao lưu
Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham
quan, nghỉ mát…giúp tạo cơ hội cho người lao động gắn kết với nhau hơn đồng

14
thời tạo cảm giác thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng giúp người lao động
sẵn sàng cho những công việc tiếp theo.
Việc chú trọng tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí cho người lao động là
cách để doanh nghiệp quan tâm đến đời sống tinh thần của họ. Khi người lao động
được thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh thần sẽ tạo ra một nguồn động lực rất lớn để
giúp họ làm việc từ đó nâng cao năng suất cũng như chất lượng công việc.
1.2.4. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động
1.2.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động
Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, tổ chức cần xem xét
người lao động có hài lòng với vị trí làm việc của mình chưa? Công việc có phù hợp
với trình độ chuyên môn, sở trường của người lao động không? Nếu người lao động
hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ
hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao
động cao hơn.
Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn
của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi, thông qua niềm tin tưởng và
tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài
lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm
việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty.
1.2.4.2. Thái độ và hiệu quả công việc
Thái độ làm việc là yếu tố ảnh hưởng vô cùng lớn đối với nhân viên nói riêng và
doanh nghiệp nói chung. Một người có thái độ và tinh thần tốt sẽ tiến bộ rất nhanh.
Nhân viên của bạn có thể không xuất sắc bằng những người khác nhưng thái độ cầu thị,
cố gắng sẽ là “Ngọn hải đăng” dẫn lối cho sự nghiệp đi đúng hướng. Ngược lại, sự tiêu
cực trong giải quyết vấn đề sẽ hủy hoại sự nghiệp của nhân viên nhanh chóng.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua các hoạt
động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc,
tỉnh thần, thái độ của người lao động. Đối với người lao động gián tiếp thì năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc,
chất lượng và mức độ hoàn thành công việc đã được bàn giao.

15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Pháp luật và Chính sách của Nhà nước
Pháp luật và Chính sách của Nhà nước về lao động là khung tối thiểu quy định
các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy những chính sách
được định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao
động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp, một số chính sách của Chính
phủ như chế độ bảo hiểm, trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ
ngơi…tất cả đều ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động.
1.3.1.2. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Những yếu tố kinh tế như thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa
phương… các yếu tố bất ổn chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao
động của người lao động. Như khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người
lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng
làm việc tại để giữ việc làm. Hơn nữa, để người lao động có thể tin tưởng, an tâm
gắn bó hơn thì tổ chức cần phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao
động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc.
1.3.1.3. Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác
Trong thời đại công nghệ số, các nguồn thông tin dễ dàng tiếp cận đến mọi
người thông qua các kênh phương tiện truyền thông, không khó để tìm hiểu chính
sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp
cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động. Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có
cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động kế thừa các ưu điểm của chính sách
tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.2.1. Khả năng tài chính của tổ chức
Tình hình tài chính của tổ chức là một trong những yếu tố then chốt quyết
định chính sách tạo động lao động cho nhân viên và giúp cho doanh nghiệp có điều
kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính
như lương, thưởng, phụ cấp... hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như
khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao...

16
1.3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều
tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao động nếu muốn làm việc tại các
tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó và khi chấp nhận các nét văn hóa
đó họ sẽ có động lực làm việc.
1.3.2.3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng
để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt được
mục đích trong tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác
dụng bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho
người lao động của mình hay không. Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức
quản lý người lao động một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và
tôn trọng đến ý kiến người lao động thì sẽ tạo động lực làm việc đến NLĐ của mình.
1.3.3. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
1.3.3.1. Nhu cầu của người lao động
Người lao động tùy vào từng thời điểm có mong muốn được thỏa mãn những
nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của người lao động chia
thành nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất, hai loại nhu cầu này luôn luôn có xu
hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý cần phải xác định được nhu cầu
của từng nhóm người lao động để có biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu.
1.3.3.2. Trình độ, năng lực của người lao động
Người lao động càng có trình độ, năng lực và kinh nghiệm cao thì họ càng tự
tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn. Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định
mình là rất cao. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý,
tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình.

17
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động
lực lao động trong doanh nghiệp, các khái niệm về nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu,động cơ
lao động,lợi ích,động lực lao động. Và để làm rõ hơn về bản chất của tạo động lực,
Chương 1 cũng đã đưa ra các học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động và
phương hướng vận dụng các học thuyết này vào quy trình tạo động lực lao động.
Những cơ sở lý luận được phân tích, tổng hợp ở chương 1 là tiền đề quan
trọng trong việc nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng.

18
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG TY BẢO
HIỂM BIDV- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Bảo hiểm BIDV-Chi nhánh Đà Nẵng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
- Tên công ty: Công ty Bảo hiểm BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng.
- Tên viết tắt : BIC Đà Nẵng.
- Ngày hoạt động: 16/05/2006.
- Địa chỉ: 40-42 Hùng Vương, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng.
- Người đại diện: Ông Phan Văn Thương.
- Mã số thuế: 0100931299-006.
- Nơi đăng ký quản lý: Cục thuế Thành phố Đà Nẵng.
- Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm, giám
định tổn thất, hoạt động đầu tư tài chính và các hoạt động khác theo pháp luật.
- Mạng lưới hoạt động của Tổng Công ty mẹ: 27 công ty thành viên trên cả
nước.
- Điện thoại: 0905.03.50.50.
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
được thành lập vào ngày 01/10/2010. Tổng Công ty được thành lập trên cơ sở thực
hiện cổ phần hóa Công ty Bảo hiểm BIDV – là Công ty con của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tổng Công ty được thành lập theo giấy phép hoạt
động số 11GP/KDBH ngày 10/04/2006 do Bộ Tài chính cấp. Ngày 1/10/2010, BIC
chính thức chuyển đổi sang mô hình Tổng Công ty Cổ phần, các chi nhánh cũng
được đổi thành các công ty thành viên hạch toán phụ thuộc. BIC chính thức niêm
yết cổ phiếu tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng
khoán BIC từ ngày 6/9/2011. Năm 2015, FairFax, nhà bảo hiểm và tái bảo hiểm
hàng đầu thế giới đến từ Canada, đã mua 35% cổ phần mới phát hành của BIC và
trở thành nhà đầu tư chiến lược, các cổ đông khác chiếm 14% vốn điều lệ.
Theo thống kê của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, hiện nay BIC đang là 1 trong
10 công ty bảo hiểm phi nhân thọ dẫn đầu về thị phần bảo hiểm gốc và nằm trong
Top 3 nhà bảo hiểm phi nhân thọ có tỷ suất sinh lời cao nhất thị trường. BIC là công
ty dẫn đầu thị trường về phát triển kênh Bancassurance và kênh bảo hiểm trực tuyến

19
(E-business). BIC cũng là công ty bảo hiểm đầu tiên có mạng lưới hoạt động phủ
kín tại thị trường Đông Dương.
Đối với hoạt động kinh doanh thời gian qua, mặc dù chịu ảnh hưởng bởi dịch
Covid-19 nhưng BIC vẫn ghi nhận những kết quả kinh doanh tích cực. Cụ thể, doanh
thu phí bảo hiểm riêng Công ty mẹ đạt 2.007 tỷ đồng, tăng trưởng 15% so với cùng kỳ
năm ngoái, hoàn thành 83% kế hoạch năm; trong đó, doanh thu phí bảo hiểm gốc đạt
1.844 tỷ đồng, tăng trưởng 16% và hoàn thành 82% kế hoạch năm. Lợi nhuận hợp nhất
trước thuế đạt 326 tỷ đồng, tăng trưởng 35% so với cùng kỳ, hoàn thành 135% kế
hoạch năm. BIC cũng đang có lãi từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm, tỷ lệ chi phí kết
hợp tại thời điểm kết thúc 10 tháng đầu năm 2020 là 93,2%, mức tốt nhất trong
15 năm hoạt động. Các kênh phân phối bán lẻ cũng đạt được nhiều kết quả ấn tượng,
đặc biệt là kênh bán bảo hiểm qua ngân hàng (Bancassurance) với mức tăng trưởng
67% so với cùng kỳ năm ngoái.
Trong chiến lược kinh doanh đến năm 2025, BIDV đã xác định bảo hiểm là
nguồn lực trọng yếu trong hệ sinh thái kinh doanh của hệ thống. BIDV cam kết sẽ
dành những nguồn lực tốt nhất để phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại BIC.
Ông Phan Đức Tú kỳ vọng BIC sẽ tiếp tục có những bước phát triển mạnh mẽ, trở
thành 1 công ty bảo hiểm hàng đầu trong nước và có tầm ảnh hưởng trong khu vực.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty Bảo hiểm BIDV
Sơ đồ cơ cấu tại Công ty:
GIÁM
ĐỐC
PHÓ GIÁM PHÓ GIÁM
ĐỐC 1 ĐỐC 2
KINH BỒI HÀNH KINH BỒI HÀNH
CHÍNH KẾ CHÍNH KẾ
DOANH THƯỜNG DOANH THƯỜNG
TOÁN TOÁN

20
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Mã
Chỉ tiêu Năm nay Năm trước
số
10 1. Doanh thu thuần hoạt động
kinh doanh bảo hiểm 2.092.240.806.715 1.828.561.579.277
12 2. Doanh thu hoạt động tài
chính 320.760.707.439 276.255.341.529
13 3. Thu nhập khác 307.523.988 450.373.555
20 4. Tổng chi phí hoạt động kinh
doanh bảo hiểm 1.466.556.803.782 1.334.117.548.301
22 5. Chi phí hoạt động tài chính 10.560.354.333 7.688.136.916
23 6. Chi phí quản lý doanh
nghiệp 451.176.850.286 399.156.568.574
24 7. Chi phí khác 53.444.058 70.991.959
50 8. Tổng lợi nhuận kế toán
trước
thuế(50=10+12+13+20+22 484.961.585.683 363.734.048.611 +23+24)
51 9. Chi phí thuế TNDN hiện
hành 99.168.222.245 73.336.722.135
52 10. Chi phí thuế TNDN hoãn
lại 494.759.477 1.947.490.673
60 11. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp ( 386.288.122.915 288.449.835.803
60=50+51+52)
Bảng 2. 1-Báo cáo kết quả kinh doanh riêng tổng hợp (cho năm tài chính
kết thúc ngày 31/12/2021)

21
Mã
Chỉ tiêu Năm nay Năm trước
số
1 1. Doanh thu phí bảo hiểm
(01=01.1+01.2+01.3) 2.721.204.905.683 2.381.933.438.791
Trong đó:
01.1 - Phí bảo hiểm gốc 2.678.960.571.965 2.362.704.958.000
01.2 - Phí nhận tái bảo hiểm 169.920.519.118 166.137.365.058
01.3 - Tăng dự phòng phí bảo
hiểm gốc và nhận tái
bảo hiểm (127.676.185.400) (146.908.884.267)
2
2. Phí nhượng tái bảo
hiểm(02=02.1+02.2) (830.641.908.249) (741.004.743.072)
Trong đó:
- Tổng phí nhượng tái
02.1 bảo hiểm (867.007.945.259) (714.137.798.794)
- Tăng/(giảm) dự phong
02.2 phí nhượng tái bảo 36.366.037.010 (26.866.944.278)
hiểm
3 3. Doanh thu phí bảo hiểm
thuần(03=01+02) 1.890.562.997.434 1.640.928.695.719
4. Hoa hồng nhượng tái bảo
4 hiểm và doanh thu khác hoạt
động kinh doanh bảo
hiểm (04=04.1+04.2) 201.577.809.281 187.132.883.558
04.1 - Hoa hồng nhượng tái
bảo hiểm 165.082.363.346 154.251.653.080
04.2 - Doanh thu khác hoạt
động kinh doanh bảo 36.595.445.935 32.881.230.478
hiểm
10 5. Doanh thu thuần hoạt động
kinh doanh bảo hiểm 2.092.240.806.715 1.828.061.579.277
(10=03+04)
11 6. Chi bồi thường
(11=11.1+11.2) (830.964.206.240) 1.048.360.133.535
Trong đó:
11.1 - Tổng chi bồi thường 842.008.921.414 1.053.338.176.355
- Các khoản giảm trừ 11.044.715.174 4.978.042.820
11.2
7. Thu bồi thường nhượng tái
12 bảo hiểm 286.536.771.201 553.797.823.684

22
13
14
15
16
17
17.1
17.2
18
19
23
24
25
26
30
31
32
40
50
51
8. Giảm dự phòng bồi
thường bảo hiểm gốc và
nhận tái bảo hiểm
9. (giảm) dự phòng bồi
thường nhượng tái
bảo hiểm
10.Tổng chi phí bồi
thường bảo hiểm
(15=11+12+13+14)
11. Tăng dự phòng dao
động lớn
12. Chi phí khác hoạt động
kinh doanh bảo hiểm
(17=17.1+17.2)
- Chi hoa hồng bảo hiểm
- Chi phí khác hoạt động
13.Tổng chi phí hoạt động
(18=15+16+17)
14. Lợi nhuận gộp hoạt động
(19=10+18)
15.Doanh thu hoạt động tài
chính
16.Chi phí hoạt động tài chính
17.Lợi nhuận hoạt động
tài chính (25=23+24)
18.Chi phí quản lý
doanh nghiệp
19.Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
(30=19+25+26)
20.Thu nhập khác
21.Chi phí khác
22.Lợi nhuận khác
(40=31+32)
23. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế (50=30+40)
24.Chi phí thuế TNDN
hiện hành
150.586.433.664
(129.547.717.873)
(523.388.719.248)
(19.818.731.458)
(923.349.353.076)
(271.220.358.085)
(652.128.994.991)
1.466.556.803.782
625.684.002.933
320.760.707.439
(10.560.354.333)
310.200.353.106
(451.176.850.286)
484.707.505.753
307.523.988
(53.444.058)
254.079.930
484.961.585.683
(99.168.222.245)
13.173.941.337
(559.061.578.860)
(559.061.578.860)
(18.147.045.243)
(756.908.924.198)
(222.325.148.859)
(534.583.775.339)
1.334.117.548.301
493.944.030.976
276.255.241.529
7.688.136.916
268.567.204.613
(399.156.568.574)
363.354.667.015
450.373.555
(70.991.959)
379.381.59
363.734.048.611
(73.336.722.135)

23
52
60
25. Chi phí thuế TNDN hoãn lại
26.Lợi nhuận sau thuế
thu nhập doanh nghiệp
(60=50+51+52)
494.759.477
386.288.122.915
(1.947.490.673)
288.449.835.803
Bảng 2. 2-Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh riêng theo hoạt động
(cho năm tài chính kết thúc ngày 31/12.2021)
2.1.4. Đặc điểm nguồn lao động của công ty
Với quan điểm nguồn nhân lực là tài sản chiến lược đối với sự phát triển của
tổ chức, Công ty luôn quan tâm đến các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Hiện
nay, đội ngũ cán bộ của Công ty Bảo hiểm BIDV- Chi nhánh Đà Nẵng gồm 32 nhân
viên. Trong đó có 22 nhân viên nữ chiếm tỉ trọng 68,7% và 10 nhân viên nam chiếm
tỉ trọng 31,3%.
Đơn vị tính: Người,%
Giới tính Số lượng nhân viên Tỉ trọng (%)
Nam 10 31,3%
Nữ 22 68,7%
Nguồn số liệu khảo sát
Bảng 2. 3-Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại BIC Đà Nẵng
Về trình độ học vấn bao gồm các Lực lượng lao động có trình độ Cao đẳng
và trung cấp chiếm tỉ trọng 21,2% và trình độ Đại học chiếm 72,7% và trình độ
Thạc sĩ chiếm 3% .
Đơn vị tính: Người, %
Trình độ Số lượng nhân viên Tỉ trọng (%)
Cao đẳng, Trung cấp 7 21,2%
Đại học 24 72,7%
Thạc sĩ 1 3%
Bảng 2. 4-Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại BIC Đà Nẵng

24
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV – chi nhánh
Đà Nẵng.
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Nhu cầu của người lao động là yếu tố trọng tâm và cốt lõi của một tổ chức,
nên Công ty Bảo hiểm BIDV luôn coi trọng các chính sách để đáp ứng tốt các nhu
cầu của người lao động như:
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với trang thiết bị hiện đại, đảm bảo
điều kiện vệ sinh nơi làm việc, chế độ an toàn cho người lao động.
- Chính sách đãi ngộ cho người lao động: BIC rất chú trọng đến chính sách
đãi ngộ, quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên. Chính sách đãi ngộ
của BIC được xây dựng gắn liền với kết quả công việc, giá trị đóng góp và
hiệu quả kinh doanh, cạnh tranh với thị trường, khuyến khích tăng kết quả
và chất lượng công việc đảm bảo công bằng và minh bạch. Lương thưởng
của BIC gồm: Lương vị trí công việc chi trả hàng tháng. Lương Kinh
doanh chi trả hàng tháng, thưởng cho các cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất
sắc. Bên cạnh đó còn các chính sách phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm, phụ
cấp điện thoại…Các khoảng phụ cấp này là phần cộng thêm vào thu nhập
hàng tháng giúp người lao động yên tâm làm việc.
- Chính sách chăm sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên: Chính sách chăm
sóc sức khỏe của BIC được thiết kế đặc biệt để cán bộ nhân viên để có
được thể trạng tốt nhất từ đó phát huy tính sáng tạo, nâng cao hiệu quả
công việc. Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm. Chương trình
bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (BIC Care) nhằm
giảm bớt áp lực về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng
cao khi người lao động gặp rủi ro do tai nạn, ốm đau, bệnh tật.
- Phúc lợi xã hội khác: Các chính sách lương, thưởng, BHXH và chăm sóc
sức khỏe, BIC duy trì hằng năm chế độ phúc lợi khác như: thưởng vào các
ngày Lễ lớn (Tết Dương lịch, Tết Âm lịch, Giải phóng Miền Nam 30/4 và
Quốc tế lao động 01/5, Ngày Quốc khánh 2/9, kỳ niệm thành lập
BIDV/BIC), sinh nhật, nghỉ mát hàng năm, may đồng phục, chế độ cho
các chị em phụ nữ nhân ngày 08/3; 20/10...

25
Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu
cầu của người lao động để làm căn cứ cho việc xây dựng các biện pháp tạo động lực
cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Công ty chưa thấy được nhu cầu
nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động nên gặp không ít khó khăn
khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động. Chính vì vậy các
biện pháp của Công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho toàn bộ người lao động
mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước biện pháp nào sau,
với mỗi loại đối tượng thì cần áp dụng những biện pháp nào.
Về công tác xác định nhu cầu của người lao động, trên cơ sở lý thuyết tác giả
đưa ra những nhu cầu cơ bản của người lao động như: Thu nhập cao và thỏa đáng,
chế độ phúc lợi tốt, công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt, cơ hội học tập nâng
cao trình độ, có cơ hội thăng tiến, được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ.
Tác giả tiến hành khảo sát nhu cầu của 3 nhóm người lao động chính là: nhóm Kinh
Doanh, nhóm Bồi thường và nhóm Hành chính kế toán.
Với mỗi nhu cầu, người lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 với tiêu
chí “số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất và số 5 ứng với nhu cầu ít
cần thiết và ít quan trọng nhất”. Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể
của từng nhóm, đánh giá mức độ nhu cầu ưu tiên từ 1 đến 5.
Ghi chú
- Thứ tự 1: Nhu cầu quan trọng nhất
- Thứ tự 5: Nhu cầu ít quan trọng nhất
Nhóm nhu cầu
Nhóm Kinh Nhóm Bồi Nhóm Hành
doanh thường chính kế toán
Thu nhập cao và thỏa đáng 2 1 2
Chế độ phúc lợi tốt 2 2 2
Công việc ổn định 1 3 4
Điều kiện làm việc tốt 3 2 3
Có cơ hội học tập nâng cao
4 5 4
trình độ

26
Có cơ hội thăng tiến 3 2 2
Được tham gia các hoạt động
5 4 4
vui chơi, giải trí...
Bảng 2. 5-Bảng khảo sát mức độ nhu cầu của người lao động tại BIC Đà
Nẵng
- Nhóm Kinh doanh: Nhu cầu về “Công việc ổn định” là cần thiết và quan
trọng nhất, nhu cầu về “Chế độ phúc lợi” và “Thu nhập cao và thỏa đáng”
xếp thứ 2, tiếp đến là “Cơ hội thăng tiến” và sau đó là các nhu cầu khác.
- Về nhóm Bồi thường: Nhu cầu “Thu nhập cao và thỏa đáng” là quan trọng
nhất, nhu cầu về “Chế độ phúc lợi”, “Công việc ổn định”, “Cơ hội thăng
tiến” xếp thứ 2 và tiếp đến là các nhu cầu khác.
- Đối với nhóm Hành chính kế toán: Nhu cầu về “ Thu nhập cao và thỏa
đáng”, nhu cầu “Chế độ phúc lợi” và “Cơ hội thăng tiến” xếp vị trí tương
đương với nhau và còn lại là những nhu cầu khác.
Có thể nhận thấy rằng lương, thưởng vẫn là vấn đề được quan tâm nhất, nhì
trong số những nhu cầu của người lao động. Bảng khảo sát đã thể hiện khá rõ ràng
với mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau. Tuy nhiên
về vấn đề lương, thưởng vẫn chưa phải là nhu cầu có vị trí quan trọng nhất đối với
người lao động. Có thể ngoài những người lao động mong muốn có một mức lương
cao thì vẫn còn có những người lao động mong muốn nhu cầu làm việc với một
người sếp tốt, một môi trường tốt hay là về mặt xã hội thì họ muốn đáp ứng nhu cầu
về sự tôn trọng và địa vị trong xã hội.
Ngoài ra nhu cầu về công việc ổn định của các nhóm là lớn nhất vì người lao
động mong muốn có sự ổn định trong công việc và được làm việc lâu dài trong môi
trường tốt. Trong khi đó nhu cầu tham gia các hoạt động vui chơi giải trí là ít quan
trọng nhất đối với các nhóm.
2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính
Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vật chất
của người lao động bao gồm các biện pháp sau:

27
2.2.2.1. Chế độ tiền lương
Việc sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kích
thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn. Tiền lương không chỉ
là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà còn là sự công
nhận của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động cho tổ chức.
Công tác nâng bậc lương định kỳ đối với cán bộ trong hệ thống được thực
hiện đầy đủ, đúng quy định. Đồng thời, BIC đã tiến hành nghiên cứu đổi mới toàn
diện chính sách lương, thưởng để tạo động lực cạnh tranh đối với từng vị trí công
việc. Các chế độ, chính sách đối với người lao động đã được chính quyền, các tổ
chức đoàn thể quan tâm triển khai thực hiện và giải quyết kịp thời, thấu đáo, đảm
bảo quyền lợi cho người lao động như: Chế độ BHXH, BHYT, BHTN, Bảo hiểm
BIC, Bảo hiểm MetLife, Bảo hiểm Hưu trí tự nguyện BIDV - MetLife, chế độ ốm
đau, thai sản, nghỉ hưu, thăm quan, nghỉ mát, sinh nhật...
Công ty Bảo hiểm BIDV đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian mà
cụ thể là trả lương theo tháng. Việc xác định tiền lương phải trả cho người lao động
căn cứ vào hệ số mức lương, cấp bậc, chức vụ và phụ cấp trách nhiệm và do phòng
kế toán chịu trách nhiệm tính toán chi trả cụ thể như sau:
- Nguyên tắc trả lương: Công ty thanh toán lương cho cán bộ nhân viên vào
2 kỳ ( ngày 15 và ngày 28 hàng tháng). Cách thức nhận lương qua tài
khoản cá nhân.
- Công thức tính lương như sau:
Lương tháng =
LCB × Hi + (Ki + Vi) × Fi
× T
N
Trong đó:
• LBC: Mức lương cơ bản tối thiểu theo quy định chung của nhà nước
• Hi: Hệ số chức danh tương ứng với mỗi công việc
• Ki: Mức lương trách nhiệm
• Vi: Các khoản phụ cấp
• Fi: Hệ số phụ cấp lương
• N: Số ngày làm việc thực tế trong tháng
• T: Ngày công làm việc thực tế trong tháng của Cán bộ, nhân viên

28
Để đảm bảo cá nhân nhận thấy sự đóng góp cho tổ chức, gắn bó với tổ chức,
thấy được hướng tiến lên trong mức thù lao của mình khi đóng góp lâu dài tại tổ
chức công ty còn có chính sách nâng lương. Việc nâng lương không phải là cá nhân
được tự xét mà phải dựa vào đánh giá của công ty về năng lực của cá nhân sau thời
gian làm việc. Căn cứ tình hình hoạt động kinh doanh thực tế của công ty và sự
phấn đấu cố gắng trong việc thực hiện công việc của người lao động, Ban giám đốc
sẽ họp bàn về việc tăng lương, tăng chức cho người lao động trên cơ sở thời gian
gắn bó của người lao động với công ty và những cống hiến, sáng tạo của người lao
động mang lại hữu ích hay lợi nhuận cao cho hoạt động kinh doanh.
Ngoài ra, tuỳ thuộc vào tình hình kinh doanh của Công ty, nên Công ty đạt
được mức doanh thu theo chỉ tiêu, đồng thời lợi nhuận kinh doanh trên Tổng công
ty đạt ở mức cao thì các nhân viên trong Công ty sẽ được hưởng thêm một hệ số
lương của Công ty. Thời gian để tính lương và các khoảng khác phải trả cho người
lao động là theo tháng.
o Tuy áp dụng cơ chế trả lương theo vị trí, nhưng hiện nay Ngân hàng vẫn còn
phân phối lương hàng tháng = lương cơ bản + lương vị trí. Do đó chưa có tính
triệt, công bằng trong tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc.
o Lương vị trí người lao động tại Chi nhánh được đánh giá và áp một lần vào
đầu năm và theo hạng chi nhánh, không theo kết quả đánh giá của phòng nên
chưa thật sự động viên khuyến khích người lao động làm việc.
o Chi lương theo vị trí áp dụng các cấp, bậc thống nhất trong toàn hệ thống theo
mô hình chuẩn, do đó thiếu sự linh hoạt khi áp dụng vào thực tế chi nhánh.
2.2.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Chính sách đối với người lao động: Xác định rõ vai trò của nhân lực đối với
sự phát triển bền vững của toàn hệ thống, BIC luôn chú trọng đến phát triển nguồn
nhân lực trên cả 3 khía cạnh “ Chính sách đãi ngộ, đào tạo và nâng cao đời sống tinh
thần cho người lao động”.
Chính sách đãi ngộ hấp dẫn: Với mong muốn trở thành một môi trường lý
tưởng để người lao động làm việc và phát triễn bản thân, 15 năm qua, BIC đã xây
dựng một hệ thống chính sách đãi ngộ, ý nghĩa, độc đáo, cạnh tranh, cân đối giữa
thu nhập và các lợi ích khác:

29
- Lương thưởng: BIC luôn đảm bảo đúng chế độ lương, thưởng và các đãi
ngộ vật chất đối với người lao động. Quỹ thu nhập được phân chia minh
bạch, công bằng, phù hợp với chuyên môn, năng lực và đóng góp của từng
người trong hoạt động của Tổng Công ty.
- Chính sách chăm sóc sức khỏe cho cán bộ nhân viên: Chính sách chăm
sóc súc khỏe của BIC được thiết kế đặc biệt để cán bộ nhân viên luôn có
được sức khỏe tốt nhất từ đó phát huy tính sáng tạo, nâng cao hiệu quả
công việc: Kiểm tra sức khỏe định kỳ miễn phí 01 lần/năm, chương trình
bảo hiểm phúc lợi cho cán bộ nhân viên và người thân (BIC Care) nhẳm
giảm bởt áp lực về kinh tế và được sử dụng các dịch vụ y tế chất lượng
cao khi nguời lao động gặp rủi ro do tai nạn, ốm đau, bệnh tật.
- Chế độ Bảo hiểm xã hội: Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo
hiểm thất nghiệp được BIC thực hiện theo đúng qui định pháp luật và đảm
bảo toàn thể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ
bảo hiểm.
- Phúc lợi xã hội khác: Ngoài các chính sách lương, thưởng, BHXH và chăm
sóc súc khỏe, BIC duy trì hàng năm chế độ phúc lợi khác như: thưởng vào
các ngày Lễ Tết, nghỉ mát hàng năm, may đồng phục, chể độ cho các chị
em phụ nữ nhân ngày 08/3; 20/10...
- Toàn bộ nhân viên của BIC được hưởng chế độ bảo hiểm sức khoẻ trọn gói
miễn phí chất lượng cao từ hệ thống các cơ sở khám chữa bệnh liên kết của
BIC. Thông qua chương trình này, cán bộ được chi trả các chi phí y tế thực tế
cho việc điều trị bệnh tật và các các khoản bồi thường nếu xảy ra rủi ro. Chi
phí mỗi năm trên 500 triệu đồng cho chương trình này ngoài số phí bảo hiểm
y tế, xã hội theo như quy định của pháp luật. Các chuyên gia y tế làm
việc theo chế độ cộng tác viên của BIC sẽ giải đáp, tư vấn, hỗ trợ bất kỳ
khi nào các thành viên BIC có yêu cầu.
o Theo cơ chế động lực chỉ tập trung ở bộ phận trực tiếp giao dịch khách hàng,
bộ phận hỗ trợ thì chưa được chú trọng. Mặc khác thì nguồn chi cũng phụ
thuộc vào Ngân hàng Trung Ương.

30
2.2.2.3. Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi
BIC luôn quan tâm xây dựng đến môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết và
coi đó như một điều kiện cần thiết cho người lao động làm việc. Mối quan hệ giữa
các đồng nghiệp trong công ty luôn cởi mở, thân thiện, gắn bó và sẵn sàng giúp đỡ
nhau trong công việc, cấp trên luôn cố gắng lắng nghe để gần gũi hơn với nhân viên
và giúp đỡ nhân viên của mình trong khả năng có thể, các nhân viên cấp dưới luôn
tin tưởng với sự dẫn dắt của cấp trên.
Khi được hỏi về môi trường làm việc đoàn kết, thân ái tại Công ty Bảo hiểm
BIDV, tác giả nhận đươc những ý kiến đánh giá tổng hợp lại như sau:
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
BÌNH THƯỜNG ĐỒNG Ý RẤT ĐỒNG Ý
Biểu đồ 2. 1-Kết quả khảo sát tiêu chí môi trường làm việc tại BIC Đà
Nẵng
Theo số liệu tại biểu đồ chỉ có 1 người đánh giá “Bình thường” (chiếm 10%),
trong khi đó phần còn lại có quan điểm “Đồng ý” (chiếm 30%) và “Rất đồng ý” (chiếm
60%) điều này thể hiện việc người lao động thật sự hài lòng về môi trường làm việc
đoàn kết, thân ái tại Công ty Bảo hiểm BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng. Một môi trường
làm việc thân thiện, đạt được sự hài hòa trong các mối quan hệ giữa cấp trên, cấp dưới
và giữa các đồng nghiệp với nhau là môi trường làm việc lý tưởng mà bất cứ cá nhân
nào cũng mong muốn. Vì thế BIC Đà Nẵng cần tự hào về điều này đồng thời không
ngừng cải thiện bầu không khí làm việc để tạo tâm lý làm việc thoải

31
mái nhất cho người lao động. Vì một môi trường làm việc thuận lợi hay không luôn
ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động. Đây là một trong những yếu
tố quan trọng để tạo động lực lao động.
Về điều kiện làm việc, BIC cũng đặc biệt quan tâm và chú trọng đến nên
công tác vệ sinh tại nơi làm việc. Công tác vệ sinh được tiến hành thường xuyên
hàng ngày để đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người lao động. Đồng thời doanh nghiệp
cũng có đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ, cung cấp các vật dụng hổ trợ cho quá trình
làm việc của nhân viên.
o Yếu tố có lên có xuống chưa được nghiên cứu áp dụng (đã bổ nhiệm rồi thì
khó đưa xuống trừ trường hợp bị kỷ luật nặng) nên chưa thực sự hấp dẫn với
mọi nhân viên.
o Chi nhánh chưa tiến hành làm các cuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên
đối với công việc họ đang làm.
2.2.2.4. Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan du
lịch.
Nâng cao đời sống tinh thần cho nguời lao động: Nhằm nâng cao tinh thần
đoàn kết trong toàn hệ thổng, hướng tới hoàn thành các mục tiêu của Tổng Công ty,
BIC luôn quan tâm đến đời sống tinh thần cho ngời lao động thông qua các hoạt
động thể thao, văn hóa – xã hội như:
- Các Hội thao, Hội thi văn nghệ toàn hệ thống được tổ chức xen kẽ hàng
năm; - Tặng quà, chăm sóc chị em phụ nữ và tổ chức các cuộc thi (cắm
hoa, trang trí bánh sinh nhật, nấu ăn...) nhân dịp 8/3 và 20/10.
- Tặng quà các cháu có thành tích học tập tốt, tặng quà nhân dịp quốc tế
thiếu nhi l/6.
- Thăm hỏi, tặng quà, ủng hộ gia đình cán bộ có hoàn cảnh đặc biệt…

32
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
KHÔNG ĐỒNG Ý BÌNH THƯỜNG ĐỒNG Ý RẤT ĐỒNG Ý
Biểu đồ 2. 2-Kết quả khảo sát tiêu chí thích thú với những chương trình
giao lưu văn hóa, văn nghệ của BIC Đà Nẵng
Theo như kết quả khảo sát tại bảng thì có 0% “ Không đồng ý” và 30% “
Bình thường”, 60% là “Đồng ý”, 10% là chọn “Rất đồng ý”. Trên thực tế các hoạt
động này thường tổ chức 1 năm/lần nên việc người lao động xem đó là những hoạt
động nên tổ chức để khích lệ tinh thần làm việc và giao lưu với nhau.
2.2.2.5. Xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, tuy nhiên,
BIC vẫn không bỏ qua các vấn đề về kinh doanh xanh, hướng tới chiến lược phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Bên cạnh đảm bảo hiệu quả kinh doanh, trong các
năm qua, BIC đã vận dụng nhiều ý tưởng sáng tạo hướng đến phong cách kinh
doanh xanh như:
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, trong lành. Đảm bảo môi
trường làm việc xanh, lành mạnh cho người lao động với việc bố trí cây
xanh hợp lý trong phòng làm việc, bố tri đủ ánh sáng làm việc và sử dụng
các thiết bị an toàn và bảo vệ sức khỏe của nguời lao động.
- Tiết kiệm năng lượng. Hạn chể sử dụng các thiết bị tiêu tốn năng lượng. Áp
dụng các sáng kiến xanh như: xanh hóa văn phòng làm việc bằng cách tiết

33
kiệm giấy, tiết kiệm điện, sử dụng các thiết bị điện thông minh cũng như
tái sử dụng đồ dùng tại nơi làm việc.
- Sáng kiến cải tiến quy trình làm việc theo hướng xanh hóa. Việc áp dụng
các phần mềm tiên tiến trong quá trình quản lý, điều hành, cung cấp sản
phẩm dịch vụ đã tiết kiệm đáng kể nguồn lực cho doanh nghiệp.
Chế độ họp giữa Trụ sở chính và Công ty thành viên được triển khai trực tuyến
với hệ thống công nghệ hiện đại, tiên tiến, hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh.
Phần mềm quản lý văn bản online tạo điều kiện cho các đơn vị trên toàn hệ
thống cập nhật liên tục các văn bản, chế độ từ Trụ sở chính vừa giúp tiết kiệm chi
phí in ấn, chuyển phát nhanh qua đường bưu điện.
Ứng dụng chữ ký số trong việc cấp đơn bảo hiểm điện tử (tại website bán
bảo hiểm trực tuyến www.baohiemtructuyen.com.vn) đã giúp tiết kiệm rất nhiều chi
phí cho BIC trong việc in ấn và gửi giấy Chứng nhận bảo hiểm cho Khách hàng.
Ứng dụng phần mềm cấp bảo hiểm trực tuyển tại các quầy giao dịch ngân
hàng, việc ứng dụng phần mềm cấp bảo hiểm trực tuyến giúp quá trình cấp đơn bảo
hiểm tại quay giao dịch ngân hàng chỉ mất vài phút, giúp tiết kiệm thời gian và thủ
tục cho các khách hàng mua bảo hiểm.
Xây dựng ứng dụng di động BIC Online trên các thiết bị thông minh (điện thoại,
máy tính bảng), giúp khách hàng gửi hồ sơ bồi thường ngay trên ứng dụng, giúp tiết
kiệm thời gian, tài nguyên trong quá trình xử lý bồi thường, chi trả bảo hiểm.
Đảm bảo hoạt động kinh doanh trong sạch, lành mạnh, minh bạch: Trong thời
gian hoạt động, BIC luôn để cao chữ TÍN, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh. Thực tế, BIC
là một trong các doanh nghiệp được đánh giá rất cao về chiến lược kinh doanh bền
vững, rõ ràng, chú trọng hiệu quả. Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ
cạnh tranh gay gắt, BIC vẫn đề cao chiến luợc cạnh tranh lành mạnh bằng uy tín và
chất lượng thông qua các nỗ lực cải tiến sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng...
Đồng thời sự cởi mở, minh bạch về thông tin luôn là một yếu tố quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của BIC. Ngay từ khi mới thành lập, kết quả kinh doanh của
BIC luôn được kiểm toán bởi các doanh nghiệp kiểm toán hàng đầu có uy tín. Việc
công bố thông tin đầy đủ, được BIC chú trọng và thực hiện theo đúng quy định.
2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực tại Công ty bảo hiểm BIDV-chi
nhánh Đà Nẵng.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty bảo hiểm bidv.doc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty bảo hiểm bidv.doc

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Último

Último (20)

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty bảo hiểm bidv.doc