Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

i
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Công Ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu
Sang

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Huỳnh Thị Mỹ Hân xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi.
Những kết quả và các số liệu trong bài khóa luận tốt nghiệp này đƣợc thực hiện tại
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang, không sao chép bất kỳ nguồn nào
khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoannày.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…

ii
i
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện đƣợc đề tài khóa luận tốt nghiệp này trƣớc hết em xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy
cô và Ban giám hiệu trƣờng Đại Học Công Nghệ Tp.HCM đã tận tình giảng dạy
trang bị cho em kiến thức, tạo nhiều điều kiện cũng nhƣ môi trƣờng học tập tốt để
em có thể rèn luyện và phát huy tốt đƣợc những giá trị của bản thân trong suốt bốn
năm học.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Lê Đình Thái đã trực
tiếp hƣớng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị trong Công ty TNHH
SX TM Sắt Thép Hữu Sang đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện để em tìm hiểu
thực tiễn công ty và cung cấp số liệu để em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp, với vốn kiến thức hạn hẹp, kinh
nghiệm còn ít ỏi, không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận đƣợc ý kiến
đóng góp của thầy để em hoàn thành bài báo cáo tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…

iii
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………..
MSSV : …………………………………………………………..
Khoá : ……………………………………………………
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Đơn vị thực tập

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: …………………………………………………………
MSSV: …………………………………………………………
Lớp: …………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày........tháng.......năm 20.......
Giảng viên hƣớng dẫn

v
Mục Lục
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài .........................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài ...................................................................................................2
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢƠI LAO ĐỘNG....................................................................3
1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực ...................................................................3
1.1.1 Động lực làm việc là gì? Thế nào là tạođộng lƣc? .......................................3
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc ..........................................................4
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lựclàm việc ........................................................5
1.1.4 Động lƣc và tạo động lực cho ngƣời lao động ..............................................6
1.1.4.1 Động lực trong lao động..........................................................................6
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động ....................................................................7
1.2 Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc................................................8
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc ..............................................................13
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣờilao động.................................13
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công .............................................................................13
1.3.1.2 Tiền thƣởng............................................................................................14
1.3.1.3 Phụ cấp ...................................................................................................14
1.3.1.4 Phúc lợi và dịch vụ....................................................................................15
1.3.2 Yếu tố thuộc về tinh thần.............................................................................16
1.3.2.1 Tính ổn định trong công việc .................................................................16
1.3.2.2 Bầu không khí làm việc trong công ty ...................................................16
1.3.2.3 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý17
1.3.2.4 Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thƣc hiện công việc của
nhân viên ............................................................................................................18
1.3.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến ..............18
1.3.2.6 Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trƣờnglàm việc....................19
1.4 Vai trò của nhà quản trị trong công tác tạo động lực.........................................19

vi
Tóm tắt chƣơng.........................................................................................................21
Chƣơng 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX TM SẮT THÉP
HỮU SANG..............................................................................................................22
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang ...............22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................22
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty...................................................................23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty.........................................................................25
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức.........................................................................................25
2.1.3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty............................................25
2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty .......................................................................28
2.1.4.1 Tình hình chung .....................................................................................28
2.1.4.2 Cơ cấu lao động tại Công ty...................................................................30
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua ...............33
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH SX TM Sắt Thép
Hữu Sang...................................................................................................................34
2.2.1 Yếu tố vật chất tác động đến năng suất lao động .........................................34
2.2.1.1 Tiền lƣơng trả cho nhân viên .................................................................34
2.1.1.2 Tiền thƣởng............................................................................................36
2.1.1.3 Phụ cấp ...................................................................................................37
2.1.1.4 Phúc lợi...................................................................................................38
2.2.2 Yếu tố tinh thần tác động đến năng suất lao động........................................40
2.2.2.1 Tính ổn định trong công việc .................................................................40
2.2.2.2 Bầu không khí làm việc trong Công ty...................................................40
2.2.2.3 Công tác tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
.......................................................................................................................41
2.2.2.4 Công tác tạo động lực làm việc thông qua việc đánh giá năng lực làm
việc của nhân viên ..............................................................................................41
2.2.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, nâng cao trinh độ cho nhân
viên 42
2.2.2.6 Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến..............................................43
2.2.2.7 Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trƣờnglàm việc.....43
2.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH
SX Sắt thép Hữu Sang...............................................................................................45

vii
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ...............................................................................45
2.3.2 Những tồn tại cần khắc phục ........................................................................45
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
SX TM SẮT THÉP HỮU SANG .............................................................................48
3.1 Định hƣớng phát triển.........................................................................................48
3.1.1 Định hƣớng phát triển công ty......................................................................48
3.1.2 Định hƣớng về tạo động lực làm việc chonhân viên ...................................48
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên........49
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc......................................................49
3.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc.......................................................53
3.2.3 Xây dựng chính sách trả lƣơng cạnh tranh, tƣơng xứng với mức độ cống
hiến của từng nhân viên.........................................................................................58
3.2.4 Hoàn thiện chính sách khen thƣởng .............................................................60
3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển ngƣờilao động...............................62
3.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.......................63
3.3 Kiến nghị.............................................................................................................65
3.3.1. Đối với công ty ............................................................................................65
3.3.2. Đối với Nhà nƣớc ........................................................................................65
KẾT LUẬN...............................................................................................................66

viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ĐH Đại học
CH Cao đẳng
TC Trung cấp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NSLĐ Năng suất lao động
THCV Thực hiện công việc

ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Trích dẫn tiêu chuẩn VN TCVN 1651 -1:2008
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của công ty từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.3: Lý do giảm lao động chính thức tại công ty Hữu Sang (2012-2014)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại văn phòng của công ty Hữu Sang
Bảng 2.5: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty Hữu Sang
Bảng 2.7: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2012 -2014)
Bảng 2.8: Bảng tính lƣơng cho nhân viên Công ty
Bảng 2.9: Chế độ trợ cấp cho ngƣời lao động
Bảng 2.10: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN
Bảng 3.1: Bảng phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng tại Công
ty TNHH SX TM Hữu Sang
Bảng 3.2: Phiếu đánh giá thực hiện công việc

x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Hình ảnh về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của thế giới, các doanh nghiệp
phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn để có thể tồn tại và phát triển.Trong
tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hiện nay, nhân lực chính là chìa
khóa vàng mang lại thành công cho doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả đã và đang là một thách thức không nhỏ đối với các công ty Việt Nam nói
chung và với Công ty TNHH SX TM Hữu Sang nói riêng.
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, công nghệ và con ngƣời
là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp. Vì vậy có thể nói sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức phụ thuộc rất
nhiều và nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nghĩa là, tổ chức nào kích thích đƣợc lòng
nhiệt tình của ngƣời lao động trong quá trình làm việc, tạo ra đƣợc sự gắn bó của
ngƣời lao động với tổ chức thì tổ chức đó sẽ tồn tại và phát triển. Để tạo động lực
cho ngƣời lao động, các yếu tố về tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện cho
ngƣời lao động làm việc và kích thích ngƣời lao động làm cho ngƣời lao động làm
việc có hiệu quả hơn, gắn trách nhiệm của mình với công việc. Đó là những công cụ
hữu hiệu để các nhà quản lý đạt đƣợc mục đích của mình..
Xuất phát từ yêu cầu trên, khi nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH SX TM Hữu Sang, tôi nhận thấy Công ty Hữu
Sang mặc dù đã có những chính sách trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động, tuy nhiên vẫn chƣa có đƣợc sự hoàn chỉnh và hiệu quả trong công tác này.
Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Công Ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang” nhằm
tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc và thực trạng công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Hữu Sang. Từ đó đề xuất một
số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này hơn nữa.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu sâu hơn về Công ty Hữu Sang, đặc biệt là tình hình nhân sự và
công tác tạo động lực trong thời gian qua.

2
- Khảo sát và phân tích công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty Hữu Sang. Tìm hiểu, phân tích và rút ra những nhận xét về công tác
này tại đơn vị nhằm đƣa ra những nguyên nhân xác thực nhất.
- Đƣa ra những cơ sở, những ý tƣởng dựa trên sự phân tích trên để giúp Công
ty hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty
TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
- Phạmvi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, đánh giá từ
các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến công tác tạo động lực làm việc tại
Công ty Hữu Sang. Dựa vào các nguồn số liệu về nhân sự, các bảng báo cáo, kế
hoạch về chính sách nhân sự và các báo cáo tổng kết hàng năm từ năm 2012 đến
năm 2014 liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
Từ những thông tin có đƣợc và dựa trên cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm
việc, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
5. Kết cấu của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động. Những yếu tố tác động đến động lực làm việc và công tác tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2: Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty

3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢƠI LAO ĐỘNG
1.1 Động lực và các vấn đề tạo động lực
1.1.1 Động lực làm việc là gì? Thế nào là tạo động lƣc?
 Động lực làm việc
Mỗi hoạt động con ngƣời đều hƣớng vào mục đích nhất định. Khi ngƣời lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn đƣợc thỏa mãn những
nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhƣng chƣa đủ. Sự thỏa
mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Con ngƣời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả
về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con ngƣời làm việc phụ thuộc vào
sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi đƣợc xác định nhƣ nhu cầu, ý muốn, nghị
lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hƣớng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra
bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực đƣợc hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.

4
Vậy tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động. Ví
dụ: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của ngƣời lao
động vừa thỏa mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhƣng để đề ra đƣợc những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động thì nhà quản lý
phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và
kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thôngqua
việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, tăng cƣờng sự hấp dẫn của tiền lƣơng, tiền thƣởng… Ngƣời lao động hăng hái
làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với ngƣời
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Đối với người lao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân. Ngƣời lao động có động lực sẽ đem hết
tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao
động tăng lên thì tiền lƣơng, thu nhập của ngƣời lao động cũng tăng.
- Kích thích tính sáng tạo của ngƣời lao động. Khả năng sáng tạo thƣờng đƣợc
phát huy khi ngƣời lao động thực sự thấy thoải mái, thõa mãn và tự nguyện
thực hiện công việc.
- Tăng sự gắn bó với công việc và công ty, khi có động lực ngƣời lao động sẽ
cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng cố gắng hoàn thiện bản thân.

5
Đối với doanh nghiệp
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ƣu khả năng, tiềm năng của
ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ
chân đƣợc những ngƣời lao động giỏi cũng nhƣ thu hút đƣợc ngƣời tài về
làm việc cho công ty. Đây chính là tài sản vô cùng quý giá đối với công ty.
- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với xã hội
- Tạo động lực thể hiện sự thõa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con ngƣời,
đảm bảo cho họ đƣợc hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy
xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.3 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.
 Tổ chức phải xác định đƣợc mục tiêu của mình và làm cho ngƣời lao động
hiểu đƣợc mục tiêu đó, lúc đó ngƣời lao động mới cố gắng làm việc để đạt và
vƣợt các mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà ngƣời lao động phải làm, mô tả công
việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện
công việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, áp
dụng các hình thức khen thƣởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệmvụ.
 Tuyển chọn và bố trí ngƣời lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và
phát huy hết năng lực làm việc.
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc nhƣ nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của ngƣời lao động.
 Kích thích lao động.

6
Đây đƣợc coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử
dụng các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vất chất
đối với ngƣời lao động, phải đảm bảo trả lƣơng công bằng và áp dụng cách trả
lƣơng khuyến khích ngƣời lao động nhƣ trả lƣơng căn cứ vào kết quả thực hiện
công việc, trả công theo sản phẩm có thƣởng…
Tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời
lao động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ. Do đó tiền lƣơng của
ngƣời lao động sẽ ảnh hƣởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và
tổ chức. Muốn nhận đƣợc mức lƣơng cao ngƣời lao động cần phải ra sức học tập,
nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức. Tiền
lƣơng phải đƣợc trả xứng đáng thì mới có động lực lao động.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý nhƣ tăng lƣơng tƣơng
xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thƣởng, phần
thƣởng… để nâng cao nổ lực làm việc cho ngƣời lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh thần
của ngƣời lao động nhƣ khen thƣởng, tạo ra cơ hội thăng tiến trong công việc…
giúp ngƣời lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từ đó họ sẽ phấn đấu
để cống hiến cho tổ chức.
1.1.4 Động lƣc và tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.4.1 Động lực trong lao động
Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động
đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm
việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, động lực có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách

7
quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc
rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên độnglực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.4.2 Tạo động lực trong lao động
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađƣợc
động lực đó. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu
đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ tạo động lực cho lao động. Các mục tiêu của ngƣời lao động bao
gồm:
 Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động
làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản
thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
 Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
 Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu đƣợc tham gia vao các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong
quan tâm hơn.

8
Nhƣ trong mục 1.1.1 đã trình bày: vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu.
Nhƣng để đề ra đƣợc những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời
lao động thì nhà quản lý phải biết đƣợc mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động sẽ
là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể
thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Vậy các nhu
cầu đó là gì? Đó là những nhu cầu thuộc về:
 Nhu cầu vật chất: Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Đây là nhu cầu chính và cũng là
động lực chính khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng
đƣợc nâng cao nhu cầu của con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu
về lƣợng sang nhu cầu về chất.
 Nhu cầu tinh thần: Là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
۰ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
۰ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội
۰ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biện chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và
cũng là cơ sở để thực hiện tạo đông lực cho lao động.
1.2 Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có 5 nhu cầu cơ bản, đƣợc sắp xếp theo thứ bậc:
(1) Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2) Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã đƣợc thõa mãn, chúng ta
bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3) Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu đƣợc yêu thƣơng, có tình bạn và đƣợc là
thành viên của một tập thể.
(4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận
và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.

9
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc cácthành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân ngƣời lao động có hệ thống nhu cầu khác
nhau và nó đƣợc thỏa mãn bằng những cách, những phƣơng tiện khác nhau. Về
nguyên tắc, con ngƣời cần đƣợc thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trƣớc khi
đƣợc khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Ngƣời quản lý phải
quan tâm đến các nhu cầu của ngƣời lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn nhu
cầu đó một cách hợp lý.
 Thuyết về bản chất con ngƣời của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lƣợc quản lý chịu sự ảnh hƣởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con ngƣời. Ông đã đƣa ra thuyết X:
 Con ngƣời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thƣởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và
thƣờng mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
ngƣời có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con ngƣời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu nhƣ có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hƣớng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con ngƣời sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu nhƣ họ đạt đƣợc sự thỏa
mãn cá nhân từ công việc.
 Một ngƣời bình thƣờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nhƣng nhìn
chung chƣa đƣợc khai thác đúng mức.
 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

10
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn làbất
mãn và ngƣợc lại. Nhƣng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc gọi là các
nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài. Cụ thể nhƣ sau:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong
muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc
không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp
ứng mong đợi của nhân viên.
- Lƣơng bổng, phúc lợi không phù
hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không
đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bấtmãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình
trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện
mức lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

11
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề ngiệp và đƣợc thăng tiến.
 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này đƣợc V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động nhƣ: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thƣởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động
trong một tƣơng quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con ngƣời nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thƣởng xứng đáng. Nếu phần thƣởng phù hợp với nguyện vọng của họthì
nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của ngƣời lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho ngƣời lao
động, nhƣng để tạo đƣợc kỳ vọng cho ngƣời lao động thì phải có phƣơng tiện và
điền kiện để thực hiện nó. Những phƣơng tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho ngƣời lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho ngƣời lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy đƣợc tiềm năng của mình nhƣng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt đƣợc.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết
quả và phần thƣởng, cũng nhƣ giúp cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực
tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thƣởng.
 Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động
của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một ngƣời là một hành

12
vi hiểu biết và chịu ảnh hƣởng bởi phần thƣởng hay hình phạt mà ngƣời đó nhận
đƣợc trong một tình huống tƣơng tự đã trải qua trƣớc đây.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thƣởng một nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng
tích cực), nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cƣờng âm tính), nhà quản trị quở trách ngƣời nhân viên
về lỗi lầm anh ta mắc phải. Ngƣời nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc
làm nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhƣ không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó không nghiêm
trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ đƣợc hƣởng với sự đóng góp của những ngƣời khác và quyền lợi của họ”.
Các quyền lợi đƣợc hƣởng nhƣ: đƣợc khen thƣởng, hƣởng các chế độ phúc
lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến... Sự đóng góp thể
hiện ở mặt số lƣợng và chất lƣợng của công việc mà ngƣời lao động hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho ngƣời lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trƣờng, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng
các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Nhƣ đã đề cập, nhu cầu con ngƣời là vô hạn
nhƣng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những

13
giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
nhƣ tổ chức.
1.3 Các yếu tố thuộc về động lực làm việc
1.3.1 Yếu tố thuộc về nhu cầu vật chất của ngƣời lao động
1.3.1.1 Tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công
Bản chất của tiền lƣơng, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay tiền lƣơng,
tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trƣờng. Nếu cung
lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngƣợc lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
sức lao động cao hơn.
Đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng, tiền công chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc. Khoản tiền lƣơng, tiền công
này sẽ giúp cho ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hƣởng trực tiếp đến cuộc sống của ngƣời lao động cũng nhƣ cuộc sống gia đình họ.
Nếu tiền lƣơng, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp
ngƣời lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lƣơng, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lƣơng nhằm tạo động lực mạnh nhất cho ngƣời lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lƣơng trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lƣơng ngƣời lao động nhận đƣợc chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lƣơng
có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả
mãn nhu cầu vật chất của ngƣời lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lƣơng
mình nhận đƣợc.

14
Tiền lƣơng, tiền công về bản thân nó chƣa phải là động lực. Tiền lƣơng, tiền
công quá thấp không đủ để ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lƣơng không thể trở thành động lực cho
ngƣời lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền
lƣơng chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho ngƣời lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lƣơng cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lƣơng:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lƣơng ngang nhau cho những lao động nhƣ nhau
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lƣơng
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lƣơng giữa các ngƣời lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của ngƣời lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lƣơng sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với ngƣời lao động, đó là nhu cầu
vật chất.
1.3.1.2 Tiền thƣởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng và tiền công nhằm
khuyến khích ngƣời lao động mà tiền lƣơng, tiền công không làm đƣợc.
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính thƣờng đƣợc thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất
ghi nhận những thành tích xuất sắc của ngƣời lao động nhƣ hoàn thành các dự án
công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá
trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thƣởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thƣởng nhận đƣợc với mức cống hiến của ngày lao động hay tập
thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
1.3.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho ngƣời lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thƣờng hoặc không ổn định.

15
Trên cơ sở định nghĩa nhƣ vậy chúng ta thấy đƣợc phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho ngƣời lao động sẽ giúp cho
ngƣời lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề
hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối
với ngƣời lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu
đƣợc sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận đƣợc sự
thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, do đó họ tin tƣởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những ngƣời lao
động. Những ngƣời lao động làm ở các môi trƣờng làm việc độc hại, khó
khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải đƣợc trợ cấp cao để họ có thêm khoản
thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4 Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ về cuộc sống
ngƣời lao động. Việc đƣợc hƣởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho ngƣời lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tƣởng đối
với công ty. Có 2 loại phúc lợi cho ngƣời lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phảiđƣa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nƣớc ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội cho ngƣời lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai
sản; Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hƣu trí
và chế độ tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đƣa ra, tùy thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo nhƣ đảm bảo thu
nhập, đảm bảo hƣu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho
lịch làm việc linh hoạt v.v…
Dịch vụ cho ngƣời lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho ngƣời lao động nhƣng ngƣời lao động phải trả thêm một khoản tiền nào
đó.

16
Các loại dich vụ cho ngƣời lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá,
hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ
xã hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
Tóm lại tất cả các yếu tố: Tiền lƣơng, tiền công, thƣởng, phúc lợi, phụ cấp,
dịch vụ cần đƣợc sử dụng một cách hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao
nhất đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao động thƣờng mong đợi những cố gắng và
kết quả thực hiện công việc của họ đƣợc đánh giá và khen thƣởng xứng đáng.
Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công
việc mà ngƣời lao động cần đạt đƣợc trong tƣơng lai. Và ngƣợc lại nếu Công ty để
cho ngƣời lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc
của họ không đƣợc đền bù tƣơng xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần
hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động của Công ty.
1.3.2 Yếu tố thuộc về tinh thần
1.3.2.1 Tính ổn định trong công việc
Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát
từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời. Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phát
triển mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi, đƣợc thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có đƣợc công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hƣớng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó ngƣời quản lý cần phải
tạo cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng tin từ
ngƣời lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2 Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thƣờng xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thƣờng
ngƣời lao động phải giành khoảng một phần tƣ thời gian trong ngày cho nơi làm
việc.
Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hƣởng vô cùng lớn tới tâm lý của
ngƣời lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho ngƣời lao động

17
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì đƣợc bầu không khí làm việc thân thiện, mọi
ngƣời tôn trọng lẫn nhau, thƣờng xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và
cấp dƣới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ
tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực
phấn đấu không ngừng và luôn duy trì đƣợc không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt
quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.3 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
hợp lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Trang 50 giáo trình Quản trị nhân
lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 – NXB Lao động – Xã hội )
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho ngƣời lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà ngƣời quản lý có thể xác định đƣợc kỳ vọng của
mình đối với công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng ngƣời, đánh giá
THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thƣởng và kỷ luật. Đối với ngƣời lao
động, nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà ngƣời lao động có thể hiểu đƣợc các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ
thể. Dựa vào bản phân tích công việc ngƣời lao động biết đƣợc khi nào họ bị kỷ
luật, khi nào họ đƣợc khen thƣởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá
quá trình làm việc của ngƣời lao động. Từ cơ sở đó ngƣời lao động luôn luôn quan
tâm xem doanh nghiệp công nhận thành tích của họ nhƣ thế nào thông qua kết quả
đánh giá THCV của doanh nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt
chẽ thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo đƣợc sự tin tƣởng đối với ngƣời
lao động, càng tạo động lực mạnh mẽ cho ngƣời lao động làm việc.

18
1.3.2.4 Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thƣc hiện công
việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc
xác định mức lao động mà ngƣời lao động đã thực hiên đƣợc để xét các mức khen
thƣởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét đƣợc năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự có
liên quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn đƣợc đối xử nhƣ những cá nhân
riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn thành tốt
công việc, đƣợc đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy đƣợc sự quan
trọng trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức. Đồng thời cũng
giúp nhân viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, đƣợc công nhận, nhu
cầu xã hội và nhu cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng
nhân viên nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong
muốn.
1.3.2.5 Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của ngƣời lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng nhƣ quyền lực của
ngƣời lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân ngƣời
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết mình
để đạt đƣợc vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo
động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn ngƣời lao động nào đƣợc đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hƣởng tới động lực lao động của ngƣời lao động đó mà
còn ảnh hƣởng rất lớn tới động lực lao động của những ngƣời lao động khác.

19
Nếu doanh nghiệp chọn đúng ngƣời có khả năng, có thành tích xứng đáng cử
đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn
cho công ty mà còn tạo cho ngƣời lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những ngƣời lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gƣơng
ngƣời đó để đạt đƣợc kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến
càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hiệu quả,
nâng cao NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho ngƣời lao động cao nhất các doanh
nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức
khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho
ngƣời lao động.
1.3.2.6 Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trƣờng làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng sản xuất
nhất định. Môi trƣờng sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác động
đến ngƣời lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hƣởng không
nhỏ tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động,
tăng năng suất và chất lƣợng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ
ngơi hợp lý thì nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức
khỏe cũng nhƣ tinh thần minh mẫn để làm việc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho ngƣời lao
động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao động phát huy một
cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
đƣợc liên tục nhịp nhàng. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng làm
việc đảm bảo an toàn, vệ sinh thì ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
1.4 Vai trò của nhà quản trị trong công tác tạo động lực
Có thể nói tạo động lực làm việc là vai trò chính của nhà quản trị, bởi vì một
nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả. Ngoài những yếu
tố khác, ngƣời lãnh đạo phải là:

20
 Một huấn luyện viên: Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên.
 Ngƣời điều phối và hỗ trợ: Giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện
công việc một cách trôi chảy.
Ngƣời lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân
viên của mình, xây dựng môi trƣờng làm việc hợp lý. Môi trƣờng làm việc của
doanh nghiệp đƣợc xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân
viên. Một môi trƣờng cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ
năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trƣờng làm việc nhƣ vậy
sẽ quy tụ đƣợc nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong vai trò lãnh đạo, ngƣời quản lý phải luôn cố gắng đảm bảo rằng mỗi
nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất. Nhiệm vụ quan trọng nhất của ngƣời lãnh
đạo là nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Để
có thể đạt đƣợc điều đó ngƣời quản lý cần phải thực hiện một số việc sau:
 Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
 Tạo môi trƣờng, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi
 Công bằng trong công tác khen thƣởng
 Nâng cao giá trị thực của công việc
 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng
 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc

21
Tóm tắt chƣơng
Tạo động lực làm việc là một trong những công việc quan trọng, then chốt của
công tác quản trị nguồn nhân lực. Qua chƣơng 1, ta có thể thấy tầm quan trọng và
mức độ ảnh hƣởng của nó đối với doanh nghiệp nhƣ thế nào.
Tạo động lực lao động cho ngƣời lao động không những kích thích tâm lý làm
việc cho ngƣời lao động mà nó còn làm tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trƣờng... Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất
lớn đến nổ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ
của những con ngƣời tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể
tồn tại và phát triển với những con ngƣời làm việc hời hợt, tâm lý chán nản công
việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động chongƣời
lao động.
Thực hiện tốt vấn đề này sẽ góp phần giúp nhà quản trị động viên khuyến
khích ngƣời lao động, nâng cao năng suất làm việc.
Những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc
nghiên cứu ở chƣơng 1 sẽ làm tiền đề cho việc khảo sát tiếp theo ở chƣơng 2, nhằm
nâng cao công tác tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung và cho nhân viên tại
Công Ty TNHH SX TM Hữu Sang.

22
Chƣơng 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SX TM SẮT
THÉP HỮU SANG
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sản Xuất Thƣơng Mại Sắt Thép Hữu Sang
thành lập vào ngày 31/12/2007, tiền thân là cửa hàng kinh doanh sắt thép Hữu Sang
(thành lập năm 1994).
Trụ sở chính: E9/38 Quốc lộ 1A, khu phố 5,thị trấn Tân Túc, huyện Bình
Chánh, TP.HCM.
Điện thoại:(08) 37600331 – 37600973
Fax:(08) 37600973
Hình 2.1: Hình ảnh về công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang

23
Lĩnh vực hoạt động của công ty là sản xuất, mua bán và phân phối sắt thép,
lƣới rào B40, kẽm gai các loại …
Tính đến nay, Công ty có gần 20 năm kinh doanh trong lĩnh vực sắt thép. Lúc
đầu Công ty là một cửa hàng kinh doanh sắt thép nhỏ, dần dần cửa hàng đã khẳng
định đƣợc vị trí của mình trên thị trƣờng. Nắm bắt đƣợc xu thế phát triển của thị
trƣờng sắt thép, cửa hàng Hữu Sang ngày càng mở rộng quy mô và quyết định
thành lập nên Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sản Xuất Thƣơng Mại Sắt ThépHữu
Sang vào cuối năm 2007. Hiện tại, Công ty là nguồn cung ứng sắt thép cho các
doanh nghiệp và cửa hàng vật liệu xây dựng lớn nhỏ ở trong thành phố và các tỉnh
thành lân cận thành phố Hồ Chí Minh nhƣ Đồng Nai, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc,
Tây Ninh, Long An và đặc biệt là các tỉnh miền Tây.
Ngƣời đại diện theo pháp luật là bà Hồ Thi Thanh Sang, sinh ngày 12 tháng 02
năm 1974, dân tộc Kinh, quốc tịch Việt Nam.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty
Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản xuất, mua bán và phân phối
thép cuộn
 Chủng lọai, các thông số kíchthƣớc:
Chủng loại: Φ5.5- Φ16
Các thông số kích thƣớc:
۰ Đƣờng kính ngoài cuộn: Φ1200 mm
۰ Đƣờng kính trong cuộn: Φ 900 mm
۰ Trọng lƣợng cuộn: 2000-2100 kg
۰ Buộc 4 dây đai 7.0

24
۰ Dung sai kích thƣớc:
Φ5.5-10 mm ≤± 0,15mm
Φ12-14 mm ≤± 0,20mm
≥ Φ16 mm ≤± 0,25mm
 Yêu cầu kỹ thuật
Trọng lƣợng, dung sai, kích thƣớc, tính chất cơ lý của từng loại thép và
phƣơng pháp thử đƣợc quy định cụ thể trong tiêu chuẩn
Bảng 2.1: Trích dẫn tiêu chuẩn VN TCVN 1651 -1:2008
Chủng loại sản phẩm Quy cách đóng bó Tiêu chuẩn
Φ5.5, Φ6, Φ8, Φ10,
Φ12, Φ14, Φ16
Cuộn TCVN 1651 – 1:2008
Ứng dụng:
- Dùng cho xây dựng, kéo dây và chế tạo bulong thông dụng.
- Dùng làm kết cấu
- Thép thanh tròn trơn
- Dùng làm các chi tiết dụng cụ
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, nhà cao tầng, cầu đƣờng …
Ngoài ra, công ty Hữu Sang còn chuyên sản xuất lƣới rào B40 và kẽm các loại
đƣợc dùng để rào chắn các sân bóng, tƣờng hành lang bảo vệ, tƣờng rào cho các
đƣờng cao tốc với tốc độ tƣơng đối lớn, hàng rào (đối với lƣới rào B40) và dùng
làm vòng bảo hộ trong các ngành công nghiệp nông nghiệp…phù hợp với mọi mục
đích sử dụng.

25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Hữu Sang
(Nguồn: từ tài liệu quản lý nhân sự của Công ty)
2.1.3.2 Chức năng của từng bộ phận trong công ty
Nhân sự tuyển dụng đƣợc bố trí theo từng mục đích cụ thể và mỗi công việc
đều có tầm quan trọng cho những công việc tiếp theo. Thành công của mỗi cá nhân
tùy thuộc vào nhiều khía cạnh, nhƣng điều cơ bản là mỗi ngƣời phải nhận thức đƣợc
rõ ràng công việc của mình và hoàn thành nó một cách xuất sắc. Thành công sẽ đến
khi ngƣời ta nhận thức điểm mạnh của họ ở đâu. Thật vậy, mỗi vai trò trong sơ đồ
tổ chức nhân sự của công ty Hữu Sang đƣợc định nghĩa một cách rõ ràng với những
mục tiêu cụ thể:
Giám đốc
Giám Đốc công ty TNHH SX TM Sắt Thép Hữu Sang hiện nay là bà Hồ Thi
Thanh Sang, sinh ngày 12 tháng 02 năm 1974, dân tộc Kinh, quốc tịch Việt Nam.
Là ngƣời điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách
nhiệm trƣớc Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên. Tổ chức thực hiện
kế hoạch kinh doanh và phƣơng án đầu tƣ của công ty.
Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng Kế
Toán
Phòng
KinhDoanh
Phòng
Nhân Sự
Quản Lý
Kho
Nhân Viên
Phục Vụ
Nhân Viên
Bốc Xếp

26
Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty.Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức
các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội
đồng thành viên.
Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, trừ trƣờng hợp thuộc thẩm quyền của
Chủ tịch Hội đồng thành viên.
Kiến nghị phƣơng án cơ cấu tổ chức công ty.
Kiến nghị phƣơng án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh.
Tuyển dụng lao động.
Các quyền và nhiệm vụ khác đƣợc quy định trong hợp đồng lao động mà
giám đốc ký với công ty theo quyết định của Hội đồng thành viên.
Phó Giám Đốc
Phó Giám Đốc hiện tai của công ty là ông Trần Doãn Nhật Quang.
Phó Giám Đốc là ngƣời dƣới quyền Giám đốc, giúp việc cho giám đốc trong
quản lý điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc. Phó
giám đốc đƣợc phân công phụ trách một số mãng, lĩnh vực nhƣ: kinh doanh, nhận
sự, hành chính, đầu tƣ, đối nội đối ngoại. Phó giám đốc chủ động và tích cực triển
khai, thực hiện nhiệm vụ đƣợc phân công và chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về
hiệu quả các hoạt động của công ty.
Phòng kinh doanh
Nhân viên phòng kinh doanh là những ngƣời trực tiếp mang doanh thu về cho
công ty, góp phần lớn vào sự phát triển của doanh nghiệp. Nhân sự trong phòng
kinh doanh luôn phải chịu áp lực khá cao do phải đáp ứng doanh số của công ty đề
ra. Cụ thể phòng kinh doanh đảm nhiệm các công việc sau :
- Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện
- Giao dịch trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối
- Thực hiện hoạt động bán hàng nhằm mang lại Doanh thu cho Doanh nghiệp
- Phối hợp với các bộ phận liên quan nhƣ Kế toán, Quản lý kho... nhằm mang
đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng.

27
Phòng nhân sự
Nhân viên phòng nhân sự đảm nhiệm các công việc :
- Tuyển dụng lao động, bố trí sắp xếp quản lý lao động
- Phụ trách công tác thi đua, khen thƣởng, kỷ luật của toàn Công ty
- Hƣớng dẫn, phổ biến thực hiện chế độ chính sách của Đảng, Nhà nƣớc và
Công ty đề ra
- Thực hiện công tác thanh tra Nhà nƣớc.
Nhân viên kế toán
Nhân viên kế toán là những ngƣời có chuyên môn nghiệp vụ thực hiện chức
năng theo dõi tình hình sử dụng các nguồn vốn, tài sản của công ty dƣới sự chỉ đạo
trực tiếp của Kế toán trƣởng ; Xử lý và cung cấp thông tin hữu ích giúp Hội đồng
quản trị, Ban Giám đốc điều hành họat động sản xuất kinh doanh, đảm bảo các
nguồn lực trong công ty đƣợc sử dụng đúng mục đích và đạt hiệu quả cao; thực
hiện các nghiệp vụ kế toán doanh nghiệp theo quy định của pháp luật về kế toán,
thống kê.
Nhân viên hành chính văn phòng
Nhân viên hành chính văn phòng thực hiện các công việc do ban lãnh đạo
công ty giao cho một cách trực tiếp hoặc các công việc đã đƣợc lãnh đạo trù liệu từ
trƣớc, là thuộc nhóm công việc trợ giúp. Nhân viên văn phòng của công ty hiện là
nhân viên văn thƣ có chức năng soạn thảo, duyệt ký ban hành văn bản, chuyển
giao, tiếp nhận, đăng ký vào sổ, quản lý văn bản, lập hồ sơ, thanh toán các chi phí
văn phòng, trực lễ tân…
Quản lý kho
Quản lý kho là những ngƣời trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý tất cả nhân
viên bốc xếp hàng hóa tại công ty và chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hàng hóa,
sản phẩm trang thiết bị và tài sản của công ty. Theo dõi tình hình nhập, xuất kho
vật tƣ, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, tài sản, hàng hoá theo hàng tuần, hàng
tháng, hàng quý, hàng năm và cùng với bộ phận kế toán kiểm kê kho định kỳ.

28
2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty
2.1.4.1 Tình hình chung
Công ty TNHH SX TM Hữu Sang đang từng bƣớc hoàn thiện cơ cấu nhân sự,
thích ứng với thị trƣờng cạnh tranh và luôn đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của
khách hàng, đồng thời nhằm mục tiêu nâng cao lợi nhuận trong hoạt động kinh
doanh của công ty Hữu Sang trong thời gian tới.
Tính đến 31/12/2014, Hữu Sang có 117 lao động. Trong đó :
 Lao động trực tiếp: 90 ngƣời – chiếm 76,92 %.
 Công nhân viên bốc xếp
 Lao động gián tiếp: 27 ngƣời – chiếm 23,08 %.
 Công nhân viên Văn phòng (Giám đốc, P.Giám đốc, Nhân viên kế
toán, Nhân viên kinh doanh, Nhân viên phòng nhân sự, Nhân viên
hành chính văn phòng).
 Nhân viên tạp vụ, nhân viên bảo vệ, nhân viên đầu bếp, nhân viên
quản lý kho.
Bảng 2.2 : Tình hình nhân sự của công ty từ năm 2012 - 2014
Chỉ Tiêu 2012 2013 2014
Lao động chính thức 116 97 91
Lao động thời vụ 39 31 26
Tổng cộng 155 128 117
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên, có thể thấy số lao động của Công ty Hữu Sang giảm
một cách rõ rệt từ 2012 đến 2014. Năm 2013, số lƣợng lao động chính thức giảm19
ngƣời (tƣơng ứng giảm 16,38%) và năm 2014 giảm 25 ngƣời (tƣơng ứng giảm
21,55%) so với năm 2012. Số lƣợng lao động chính thức giảm dẫn đến số lao động
thời vụ cũng giảm theo một cách rõ rệt. Ta có thể thấy, số lao động thời vụ năm
2014 chỉ bằng 66,67% so với năm 2012.

29
Năm 2014 là năm công ty Hữu Sang thực hiện cải cách và đổi mới lại các bộ
phận trong Công ty. Chính vì vậy đã có sự biến động tƣơng đối về mặt nhân sự tại
với các nguyên nhân tiêu biểu nhƣ sau :
Bảng 2.3 : Lý do giảm lao động chính thức tại công ty Hữu Sang (2012-2014)
Chỉ tiêu
2012 2013 2014
Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ
Sa thải 14 58,33% 4 21,05% 1 16,67%
Chuyển
qua công
ty khác
8 33,34% 12 63,16% 3 50%
Khác
(sức
khỏe, gia
đình…)
2 8,33% 3 15,79% 2 33,33%
Tổng
cộng
24 100% 19 100% 6 100%
Nhận xét:
Qua bảng trên ta nhận thấy trong năm 2012, nguyên nhân chủ yếu làm giảm số
lƣợng lao động tại đây là do sa thải (chiếm 58,33%). Đó là do nhu cầu hiện tại công
ty có quá nhiều lao động nhàn rỗi, làm cho chi phí phải trả cho ngƣời lao động thâm
hụt một cách không đáng có, dẫn đến lợi nhuận công ty giảm, nên công ty phải cải
cách và đổi mới lại bằng việc sa thải bớt lao động không cần thiết.
Bƣớc qua năm 2013 và 2014, sau khi tình hình công ty ổn định, doanh thu
năm 2013 và 2014 có xu hƣớng tăng nên tỷ lệ sa thải giảm (chỉ còn 16,67% vào
năm 2014). Thay vào đó, lý do chính làm giảm số lƣợng lao động là do ngƣời lao
động chuyển qua công ty khác tăng lên trong 2 năm 2013 và 2014 (tƣơng ứng với
63,16% và 50%). Tỷ lệ lao động thuộc về yếu tố cá nhân (sức khỏe, gia đình…)
cũng tăng lên trong 2 năm 2013 và 2014 (tƣơng ứng với 15,79% và 33,33%).

30
Qua phân tích lý do giảm lao động tại công ty Hữu Sang, ta có thể thấy chính
sách nhân sự của đơn vị vẫn khiến ngƣời lao động cảm thấy chƣa thật hài lòng.
Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động vẫn chƣa đƣợc thực hiện tốt.
Chính vì vậy, công ty Hữu Sang cần phải nhanh chóng đề ra và thực hiên có hiệu
quả những chính sách nhằm giữ chân những lao động giỏi, có kinh nghiệm trƣớc
các đối thủ cạnh tranh khác.
2.1.4.2 Cơ cấu lao động tại Công ty
 Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại văn phòng của công ty Hữu Sang
Trình độ Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng(%)
Đại học 4 30,77%
Cao đẳng 7 53,85%
Trung cấp 2 15,38%
Tổng cộng 13 100%
Nhận xét:
Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ ta thấy tỷ lệ lao động trình độ đại học
tƣơng đối thấp (30,77%), trong khi đó lao động trình độ cao đẳng chiếm tỷ lệ khá
cao là 53,85% và trung cấp là 15,38%. Điều này cho thấy đội ngũ lao động tại văn
phòng của công ty chỉ nằm ở mức trung bình. Lý do có tỷ lệ này là vì lao động tại
văn phòng của công ty hầu hết đƣợc tuyển dụng từ quen biết và ngƣời thân. Vì vậy
để công ty phát triển và đạt đƣợc nhiều kết quả cao hơn trong tƣơng lai, thì công ty
cần phải có những chính sách giúp đỡ và đào tạo nhân viên một cách hiệu quả,
nhằm nâng cao trình độ nguồn nhân lực này tốt hơn qua từng năm trong tƣơng lai.

31
 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.5: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty Hữu Sang
Giới tính Số lƣợng ( ngƣời) Tỷ trọng (%)
Nam 102 87,18 %
Nữ 15 12,82 %
Tổng cộng 117 100 %
Nhận xét:
Tỷ lệ lao động nam chiếm hầu hết tổng số lao động toàn công ty Hữu Sang. Tỷ
lệ lao động nữ chỉ đạt 12,82 %, trong khi đó tỷ lệ lao động nam là 87,18 %. Nguyên
nhân của tình trạng trên là do đặc thù ngành nghề kinh doanh của Công ty, nên
trong quá trình tuyển chọn lao động, số lƣợng lao động nam đƣợc tuyển nhiều hơn.
Lực lƣợng lao động nam ở đây chủ yếu là các lao động làm việc trong kho và
bốc xếp hàng…đòi hỏi cần sức khỏe tốt. Còn lại số lƣợng lao động nữchủ yếu là các
lao động gián tiếp nhƣ nhân viên tạp vụ, nhân viên tại các phòng ban…. Nhìn
chung, công ty Hữu Sang đã thực hiện chính sách tƣơng đối tốt cho cơ cấu lao động
theo giới tính, phù hợp với đặc thù của công ty là một công ty thiên về lao động trực
tiếp.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6: Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty Hữu Sang
Độ tuổi Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng (%)
Dƣới 25 28 23,93 %
Từ 25-35 65 55,56 %
Trên 35 24 20,51 %
Tổng cộng 117 100 %

32
Nhận xét:
۰ Độ tuổi dƣới 25: chiếm 23,93% trong tổng số nhân viên.
۰ Độ tuổi từ 25 đến 35: chiếm 55,56% (đây là độ tuổi chiếm số lƣợng
lớn nhân viên của công ty – chủ yếu là lao động trực tiếp).
۰ Trên 35: chiếm 20,51% (chủ yếu là lao động gián tiếp).
Nhìn chung, Công ty có độ tuổi lao động tƣơng đối trẻ. Những lao động trẻ và
giỏi là những ngƣời mong muốn cống hiến hết mình, luôn sẵn sàng tiếp thu và học
hỏi, không ngừng tìm tòi và sáng tạo, có ảnh hƣởng không nhỏ đến sự đổi mới và
phát triển của công ty. Tuy nhiên họ lại chính là đối tƣợng dễ bị các doanh nghiệp
khác lôi cuốn. Vì thế nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp hợp lý nhƣ giáo dục ý
thức và lòng trung thành cho nhân viên, song song bên canh đó là các chế độ ƣuđãi,
khuyến khích để gia tăng sự gắn bó và tạo động lực làm việc cho họ.
Lao động trong độ tuổi dƣới 25 chiếm tỷ lệ 23,93%, nhân viên thuộc độ tuổi
này khá trẻ, kinh nghiệm còn non kém. Tuy nhiên đây lại là độ tuổi có ham muốn
nhu cầu rất lớn, năng động, nhạy bén, khả năng tiếp thu và thích nghi cao... Vì thế
nếu nhà lãnh đạo biết quan tâm và sử dụng đúng nguồn lực này sẽ đem lại hiệu quả
cao cho công ty.
Lao động trong độ tuổi 25-35 chiếm tỷ lệ 55,56%, phần lớn đây là những lao
động làm việc trong kho bãi của công ty nhƣ: sắp xếp, chuyển hàng, bốc dở hàng
hóa lên xe... Đây đƣợc coi là độ tuổi sung mãn nhất, với sức khỏe tốt, đã và đang
trải qua giai đoạn học hỏi kinh nghiệm. Họ đã tích lũy và trang bị cho mình những
kỷ năng cũng nhƣ kinh nghiệm tƣơng đối đầy đủ và vững chắc cho công việc.Vì
thế, sự cống hiến và hiệu quả làm việc đạt mức khá cao.
Đội ngũ lao động trên 35 chiếm tỷ lệ tƣơng đối là 20,51%. Lao động này chủ
yếu là lao động gián tiếp(làm việc văn phòng), nắm vững trình độ nghiệp vụ của
công ty, gắn bó với công ty, có kinh nghiệm hƣớng dẫn tốt cho nhân viên mới và
còn yếu kém kỹ năng làm việc. Nếu nhƣ lao động trực tiếp từ 25-35 tuổi đang ở thời
kỳ sức khỏe tốt nhất, giúp cho công việc bốc xếp dở hàng hóa một cách nhanh
chóng, thì lao động gián tiếp tuổi trên 35 với thâm niên, kinh nghiệm và trình độ tốt
lại giúp cho công ty có đƣợc nhiều hợp đồng kinh doanh hơn.

33
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua
Bảng 2.7: Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2012 -2014)
TT Chỉ Tiêu Đơn vị 2012 2013 2014
1 Doanh thu Đồng 263.046.529.772 406.983.874.159 392.041.336.712
2 Vốn chủ sở
hữu
Đồng
8.039.477.819 8.555.193.261 8.828.570.207
3 Số lao động Ngƣời 155 128 117
4 Thu nhập
BQ
Ngƣời/
tháng
3.600.000 4.300.000 4.800.000
5 Lợi nhuận
trƣớc thuế
Đồng
128.577.655 774.483.398 567.282.549
6 Tỷ suất lợi
nhuậntrƣớc
thuế (trên
vốn chủ sở
hữu)
%
1,6% 9,1% 6,4%
(Nguồn: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 2012 -2014)
Nhận xét:
Thông qua bảng về kết quả sản xuất kinh doanh về doanh thu của Công ty
Hữu Sang ta thấy:
Doanh thu của Công ty qua các năm tăng lên một cách đáng kể từ năm 2012
đến 2014. Cụ thể: Năm 2013, doanh thu tăng 54,72% so với năm 2012, tƣơng ứng
với số tiền tăng khoảng 144 tỷ đồng, doanh thu năm 2014 so với năm 2013 giảm
5,68%, tƣơng ứng với số tiền giảm khoảng 15 tỷ đồng. Tại thời điểm này, Công ty
gặp một số khó khăn về cơ cấu tổ chức cũng nhƣ nhân sự, đồng thời chịu ảnh hƣởng
biến động của thị trƣờng thép, giá phôi thép biến động thất thƣờng. Thêm vào đó
thời gian này thị trƣờng bất động sản đóng băng, đầu tƣ xây dựng chững lại dẫn đến
nhu cầu thép xây dựng giảm, đã làm cho doanh thu của Công ty giảm sút. Tuy

34
nhiên, nhìn chung doanh thu của năm 2014 so với 2012 tăng 49,04%, tƣơng ứng số
tiền tăng 129 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ doanh thu của Công ty biến chuyển theo
chiều hƣớng thuận lợi với tốc độ phát triển doanh thu bình quân đạt giá trị cao.
Thu nhập bình quân của lao động cũng tăng lên một cách đáng kể từ năm 2012
đến 2014. Chứng tỏ công ty đã phát triển mạnh hơn so năm trƣớc và đã vƣợt qua
đƣợc khó khăn.
Đồng thời vốn chủ sở hữu của Công ty cũng tăng lên từ 8.039.477.819 (năm
2012) lên 8.828.570.207 (năm 2014), nhƣng mức độ tăng không nhiều. Có thể thấy
Công ty cần phải đề ra nhiều chính sách hơn nữa, ký kết thêm nhiều hợp đồng có
giá trị cao để thúc đẩy vốn chủ sở hữu của công ty.
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH SX TM Sắt
Thép Hữu Sang
2.2.1 Yếu tố vật chất tác động đến năng suất lao động
2.2.1.1 Tiền lƣơng trả cho nhân viên
Đối với lao động trực tiếp (công nhân viên bốc xếp )
- Lao động chính thức:
Tiền lƣơng nhận đƣợc = Lƣơng cơ bản (2,5 triệu/tháng ) + (10đ/kg * khối
lƣợng hàng bốc xếp lên xe/tháng) + phụ cấp làm thêm giờ (nếu có).
- Lao động thời vụ:
Tiền lƣơng nhận đƣợc = (20đ/kg * khối lƣợng hàng bốc xếp lên xe/tháng)
+ phụ cấp thêm giờ (nếu có)
Đối với lao động gián tiếp
Công ty áp dụng trả lƣơng theo các quy định đã đề ra đối với từng chức vụ
Bảng 2.8: Bảng tính lƣơng cho nhân viên Công ty
Chức vụ Lƣơng
Giám Đốc 20.000.000

35
Phó Giám Đốc 15.000.000
Kế Toán Trƣởng 12.000.000
Nhân Viên Kế Toán 5.000.000
Trƣởng Phòng Kinh Doanh 10.000.000
Nhân Viên Kinh Doanh 5.200.000
Trƣởng Phòng Nhân Sự 10.000.000
Nhân Viên Hành Chính Văn
Phòng
4.500.000
Quản Lý Kho 8.500.000
Tạp Vụ 4.500.000
Đầu Bếp 4.500.000
Bảo Vệ 4.500.000
Nhận xét:
Công ty đã thiết lập một cơ chế trả lƣơng công bằng, minh bạch, trả lƣơng
theo công việc và có tính cạnh tranh cao, đảm bảo thu hút, tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động và tăng năng suất lao động. Tuy nhiên Công ty chỉ mới áp dụng
công tác tạo động lực này với lao động trực tiếp mà không chú trọng lắm tới lao
động gián tiếp. Mức lƣơng đƣợc trả dựa vào quyết định của Giám đốc, chƣa đƣa ra
đƣợc cách tính lƣơng cụ thể cho lao động gián tiếp, không tạo đƣợc tính cạnh tranh
và không thực sự thúc đẩy lao động gián tiếp phát huy hết khả năng của mình.
Trong khi đó lao động gián tiếp đặc biệt là các nhân viên kinh doanh giữ vai trò
then chốt trong việc tìm kiếm và đem về các hợp đồng có giá trị về cho công ty. Vì
vậy trong tƣơng lai, Công ty cần có những chính sách cải tạo công tác lƣơng tốt hơn
để khắc phục tình trạng này.

36
2.1.1.2 Tiền thƣởng
Nguồn hình thành quỹ khen thƣởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty.Quỹ
khen thƣởng không ngừng tăng mỗi năm. Công ty trích một phần trong tổng quỹ
lƣơng không quá 10% để khen thƣởng, nhằm động viên những cá nhân đạt hiệuquả
cao trong việc, đảm bảo số lƣợng và thời gian:
 Thƣởng cuối năm: Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thƣởng cho ngƣời lao
động, mức thƣởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm.Mức thƣởng cụ thểtừng
ngƣời lao động tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lƣợng công tác,
chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định của Công ty và:
Đƣợc tính = tỷ lệ % * [ tổng lƣơng thực tế trong năm /12 tháng]
Trong đó tỷ lệ % tùy thuộc vào tình hình kinh doanh mỗi năm và quyết định
của ban lãnh đạo Công ty
 Thƣởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khánh, Tết Dƣơng lịch: Số tiền thƣởng từ
20.000 đồng đến 200.000 đồng tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của Công
ty.
 Thƣởng thâm niên: Thâm niên đƣợc tính chi tiết tới từng tháng (nếu từ 15
ngày trở lên thì tính đủ tháng, nếu dƣới 15 ngày thì không đƣợc tính đủ
tháng). Thƣởng thâm niên đƣợc trả vào cuối mỗi năm (âm lịch)
Tiền thâm niên = số tháng thâm niên * số tiền thâm niên 1 tháng
 Thƣởng đạt doanh thu: Đối với nhân viên kinh doanh nếu doanh thu hàng
tháng vƣợt chỉ tiêu có thể làm tờ trình về việc đạt doanh thu trình Ban Giám
đốc duyệt và chuyển cho kế toán trả cùng với lƣơng tháng.
Nhận xét:
Mức thƣởng đƣợc Công ty quy định khá rõ ràng, đối tƣợng thi đua khen
thƣởng rất phù hợp, mức thƣởng tùy thuộc vào lợi nhuận của công ty hàng năm điều
này làm cho ngƣời lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của Công ty kéo
theo đó là mức thƣởng cũng tăng lên.
Tuy nhiên Công ty chƣa đa dạng các hình thức thƣởng, chú trọng quá đến việc
thƣởng bằng tiền cho ngƣời lao động, mức thƣởng cũng chƣa đƣợc quy định chính

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx

Similar a Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx(20)

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

Más de Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149(20)

Último

Último(20)

Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty sản xuất Sắt Thép Hữu Sang.docx