Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx

Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt
Đại học Kinh tế Huế
Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-----�-�-----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH
VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG TY TNHH TM- DV TẤN LẬP
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Yến Nhi ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt
Lớp: K48 QTKD
Niên khóa: 2014 – 2018

Huế, tháng 5 năm 2018

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Lời cảm ơn
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, ngoài sự phấn
đấu của bản thân, em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.
Trước tiên em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý
Thầy/Cô trường Đại học Kinh tế Huế đã dạy bảo tận tình trong suốt
những năm học vừa qua và trong kì thực tập giáo trình này. Đặc
biệt em xin chân thành cảm ơn Cô giáo – ThS. Nguyễn Thị Thúy
Đạt - khoa Quản trị Kinh Doanh trường Đại học Kinh Tế Huế -
người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình
thực hiện đề tài nghiên cứu thực tập giáo trình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến chị: Hồ Thị Bích Thủy đã tạo
điều kiện cho em có cơ hội được thực tập tại công ty, cũng như cung
cấp nhiều tài liệu để em có thể hoàn thành tốt đề tài.
Một lần nữa chúng em xin trân trọng cảm ơn và xin chúc
Thầy/Cô và quý vị luôn dồi dào sức khoẻ và đạt được nhiều thành
công trong cuộc sống.
Huế, ngày 14 tháng 04 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Yến Nhi

iii
SVTH: Nguyễn Thị Yến Nhi
MỤC LỤC
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3
5. Bố cục của nghiên cứu.................................................................................................5
Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ..........................................................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................................6
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu........................................................................6
1.1.1. Tri thức ..................................................................................................................6
1.1.1.1. Khái niệm tri thức .............................................................................................6
1.1.1.2. Phân loại tri thức................................................................................................7
1.1.2. Quản lý tri thức .....................................................................................................8
1.1.3. Chia sẻ tri thức ......................................................................................................8
1.1.4. Phân loại chia sẻ tri thức.......................................................................................9
1.1.5. Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức....................................................................10
1.1.6. Thách thức của chia sẻ tri thức trong tổ chức .....................................................11
1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu................................................................12
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ
tri thức.......................................................................................................................... 12
1.2.2. Các nghiên cứu nước ngoài .................................................................................13
1.2.2.1. Nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2001) ...............................................13
1.2.2.2. Nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012).................................15
1.2.2.3. Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)........................................................16
1.2.2.4. Nghiên cứu của Lin (2007)...............................................................................18
1.2.3. Các nghiên cứu trong nước..................................................................................20
1.2.3.1. Nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011) ..............20
1.2.3.2. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014).............................................................21

iv
1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu...................................................................................22
1.4. Điều chỉnh thang đo................................................................................................24
2.1. Tổng quan về công ty TNHH TM- DV Tấn Lập....................................................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Tấn Lập ...................................................................27
2.1.4. Các mảng hoạt động của công ty Tấn Lập ..........................................................30
2.1.5. Tài sản nguồn vốn của công ty Tấn Lập..............................................................30
2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Tấn Lập............................................................33
2.2. Thực trạng việc chia sẻ tri thức ở công ty Tấn Lập................................................35
2.2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu ...................................................................................35
2.2.2. Kiểm định thang đo .............................................................................................37
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................38
2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với các biến độc lập....................................38
2.2.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA với biến phụ thuộc......................................39
2.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính................................................................................40
2.2.4.1. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến...........................................................40
2.2.4.2. Phân tích phương trình hồi quy tuyến tính .......................................................42
2.2.4.2.1. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ..............................................................42
2.2.4.2.2. Xác định tầm quan trọng của các biến trong mô hình...................................43
2.2.4.2.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết...........................................................44
2.2.5. Phân tích kết quả nghiên cứu...............................................................................47
2.2.5.1. Đánh giá về yếu tố lòng tin...............................................................................47
2.2.5.2. Đánh giá về yếu tố giao tiếp.............................................................................48
2.2.5.3. Đánh giá về yếu tố lãnh đạo .............................................................................48
2.2.5.4. Đánh giá về yếu tố khen thưởng.......................................................................49
2.2.5.5. Đánh giá về sự chia sẻ tri thức .........................................................................50
3.1. Giải pháp về lòng tin ..............................................................................................51
3.2. Giải pháp về giao tiếp.............................................................................................52
3.3. Giải pháp về lãnh đạo.............................................................................................53
3.4. Giải pháp về khen thưởng.......................................................................................54

v
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................... 55
1. Kết luận......................................................................................................................56
2. Kiến nghị ...................................................................................................................58

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH TM- DV: trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ
DTBH: doanh thu bán hàng
CCDV: cung cấp dịch vụ
DTT: doanh thu thuần
LNG: lợi nhuận gộp
HĐTC: hoạt động tài chính
HĐKD: hoạt động kinh doanh
LNKT: lợi nhuận kế toán
TNDN: thu nhập doanh nghiệp

vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) ..............................15
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)................16
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013).......................................18
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)..............................................................19
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương….... 21
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)............................................22
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất..........................................................................24
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sau phân tích tương quan .............................................42
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ...................................................44
Hình 2.3: Đồ thị Histogram.......................................................................................... 45
Hình 2.4: Đồ thị Q-Q plot..............................................................................................46
Hình 2.5: Biểu đồ phân tán Scatterplot .........................................................................47
BẢNG
Bảng 1.1: Thang đo về lòng tin .....................................................................................25
Bảng 1.2: Thang đo về giao tiếp....................................................................................25
Bảng 1.3: Thang đo về lãnh đạo....................................................................................25
Bảng 1.4: Thang đo về khen thưởng .............................................................................25
Bảng 1.5: Thang đo về chia sẽ tri thức..........................................................................25
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty TNHH TM và DV Tấn Lập giai đoạn
2015-2017 ......................................................................................................................29
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập........31
Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập ..........33
Bảng 2.4: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu...................................................................35
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo ............................................37
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test of Sphericity.............................38
Bảng 2.7: Phân tích nhân tố với các biến độc lập..........................................................39
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test of Sphericity.............................39

viii
Bảng 2.9: Phân tích nhân tố với các biến phụ thuộc .....................................................40
Bảng 2.10: Phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình ....................................41
Bảng 2.11: Đánh giá sự phù hợp của mô hình theo R2 và Durbin-Watson..................42
Bảng 2.12: Kết quả kiểm định ANOVA .......................................................................43
Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy theo phương pháp Enter ...................................43
Bảng 2.14: Đánh giá về yếu tố lòng tin.........................................................................47
Bảng 2.15: Đánh giá về yếu tố giao tiếp .......................................................................48
Bảng 2.16: Đánh giá về yếu tố lãnh đạo........................................................................49
Bảng 2.17: Đánh giá về yếu tố khen thưởng .................................................................49
Bảng 2.18: Đánh giá về sự chia sẻ tri thức....................................................................50
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức công ty TNHH TM và DV Tấn Lập ..................................27

1
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế
giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất nhiều
vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng hoạch định
chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng khách hàng và sử
dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá trị tri thức vô hình
trong chính tổ chức của mình.
Tri thức là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển bền vững của mọi tổ chức. Nó
tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đầy biến
động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Để có được lợi thế cạnh tranh, các doanh
nghiệp không thể chỉ dựa vào hệ thống tuyển dụng trong đó đòi hỏi các nhân viên phải
đáp ứng các yêu cầu khắt khe về tri thức, kinh nghiệm mà còn phải tập trung nỗ lực
vào các hoạt động sáng tạo và chia sẻ tri thức.
Tại Việt Nam, khái niệm chia sẻ tri thức dường như chưa được áp dụng rộng rãi,
còn khá mới mẻ và mơ hồ đối với cá nhân lẫn tổ chức. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp
trong nước chỉ chú trọng đến những vấn đề lớn như duy trì sản xuất – kinh doanh, cắt
giảm chi phí hay duy trì người tài, v.v, còn vấn đề chuyển giao chia sẻ tri thức thì ít
được quan tâm. Tuy nhiên, đó không hẳn là một quyết định đúng đắn nhất, vì việc chia
sẻ tri thức hiệu quả trong nội bộ tổ chức có thể giúp ban lãnh đạo công ty giải quyết
được những vấn đề khó khăn trong hoạt động kinh doanh, thậm chí còn hơn thế nữa.
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và dịch vụ (TNHH TM- DV) Tấn Lập
là tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh máy tính- linh kiện, thiết bị giải trí số,
thiết bị văn phòng, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Hai đối tượng
quan trọng mà công ty luôn hướng đến là các tổ chức kinh doanh và khách hàng cá
nhân, đặc biệt với thị trường bán lẻ đang có tiềm năng phát triển rất mạnh, có ảnh
hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó cho thấy, muốn thỏa
mãn và phục vụ tốt nhất yêu cầu của khách hàng, công ty cần sử dụng nguồn lực tri

2
thức có hiệu quả và cấp thiết để có thể cạnh tranh hoàn toàn với các đối thủ trong nước
nói chung và trong địa bàn thành phố Huế nói riêng. Công ty nhận ra rằng trong quá
trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố quan trọng
giúp công ty thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri thức cũng như sự tồn tại trong
môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay.
Tuy nhiên, việc chia sẻ tri thức tại công ty Tấn Lập diễn ra vẫn còn hạn chế. Đa
số tất cả nhân viên đều làm việc nên chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên với nhau tại
công ty không nhiều. Ngoài ra, lãnh đạo công ty rất ít và thiếu những buổi chia sẻ, để
những nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực chuyên môn giỏi chia sẻ những kiến thức
của mình cho những nhân viên khác. Công ty cần khuyến khích, động viên và có chính
sách ưu đãi để những nhân viên có kinh nghiệm có động lực để chia sẻ kinh nghiệm của
mình. Do đó, đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của
nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập” có ý nghĩa thiết thực.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau:
Thứ nhất, xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.
Thứ hai, đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp cải thiện các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ
tri thức để đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức của các nhân viên trong công ty Tấn Lập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của
nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.
Đối tượng khảo sát: Tất cả các nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Do đề tài xuất phát từ thực tiễn, tác giả thực tập tại công ty
TNHH TM- DV Tấn Lập nên không gian nghiên cứu là công ty TNHH TM- DV Tấn
Lập.
Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017,
số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng 1 tháng từ 1/3/2018 đến 1/4/2018.

3
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ công ty về tình hình kết quả
kinh doanh, tài sản nguồn vốn bằng cách photo, ghi chép lại phục vụ cho mục đích
nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi thông qua việc
phỏng vấn trực tiếp nhân viên và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết
nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.
4.2. Phương pháp điều tra
Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu định tính
nhằm xây dựng bảng hỏi khảo sát ý kiến khách hàng; (2) Nghiên cứu định lượng nhằm
thu thập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
4.2.1. Nghiên cứu định tính
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên
cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường
các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, nghiên cứu sẽ áp dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên
gia mà cụ thể ở đây là các nhân viên tại công ty mà tôi thực tập. Vấn đề được đưa ra
khảo sát là các ý kiến của nhân viên về những lợi ích mà việc chia sẻ tri thức mang lại
cho họ, các yếu tố quyết định nào ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân
viên. Mục đích của việc điều tra là để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng để
đo lường các yếu tố kiểm soát. Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu
hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.
4.2.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất để
tiến hành tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên
trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông
qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên trong công ty. Kết quả nghiên cứu
chính thức dùng để kiểm định lại mô hình lý thuyết. Các bước thực hiện: (1) Thiết kế
bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràng nhằm
thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu; (2) Phỏng vấn chính thức:

4
dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn giải thích nội dung bảng hỏi để
người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ.
4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên trong công ty, tiến hành kiểm tra và
loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Sau đó mã hóa bằng SPSS phiên bản 20.0.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0. Được tiến hành dựa
trên quy trình: (1) Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS; (2) Tiến hành các bước xử
lý và phân tích dữ liệu.
Ngoài ra còn kết hợp sử dụng các phương pháp sau để tiến hành phấn tích dữ liệu:
• Phân tích thống kê mô tả
Sử dụng các công cụ tính toán, thống kê để xử lý các dữ liệu và thông tin thu
thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính
khoa học và độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu.
• Phân tích nhân tố
Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ
thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn
nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả,
1998). Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các
nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố. Hệ số KMO
(Kaiser – Meyer - Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett
nhỏ hơn hoặc bằng 0,05.
Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần
biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố
có Eigenvalue lớn hơn 1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt.

5
• Đánh giá thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là
tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2005) thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường
hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu. Vì vậy đối với nghiên cứu này thì hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là
chấp nhận được.
Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính
Trước hết, hệ số tương quan giữa hành vi chia sẻ tri thức nói chung với các nhân
tố sẽ được xem xét. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình
phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares – OLS) được thực hiện và
phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành. Hệ số xác định R bình phương điều
chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng
định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định t để bác
bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0.
Cuối cùng, tác giả thực hiện các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong
hồi quy tuyến tính. Các giả định được kiểm định trong phần này đồ thị phân tán
Scatterplot, phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và Q-Q plot), tính độc lập
của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính
độ chấp nhận Tolerance) và hệ số phóng đại (Variance Inflation Factor - VIF).
5. Bố cục của nghiên cứu
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của
nhân viên trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập.
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng hành vi chia sẻ tri thức.
Phần III: Kết luận và kiến nghị

6
Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Tri thức
1.1.1.1. Khái niệm tri thức
Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân
về cái mình cho là “chân lý” (Nonaka và Takeuchi, 1995). Theo Davenportvà Prusak
(1998), tri thức là tập hợp những kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo từng hoàn cảnh cụ
thể và sự hiểu biết sâu sắc của từng cá nhân để xây dựng mô hình đánh giá và kết hợp
với nhau để tạo ra kinh nghiệm mới và thông tin mới. Trong các tổ chức, tri thức
không chỉ xuất hiện trong các tài liệu và kho lưu trữ dữ liệu mà còn tồn tại trong từng
thói quen, quá trình làm việc thực tế cùng với các chuẩn mực của tổ chức. Thêm vào
đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin và dữ liệu kết hợp cùng với những kỹ
năng, năng lực, ý tưởng, trực giác, cam kết và động lực của con người.
“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực chất
tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau” (Grey, 2007). Thông tin
tập hợp các dữ liệu cho từng mục đích được xác định rõ ràng trong khi tri thức được
xem là một quá trình, tổng hợp các động lực, khả năng và chia sẻ sự hiểu biết. Trong
thực tế, con người có thể dễ dàng chia sẻ thông tin nhưng hầu như rất khó để chia sẻ tri
thức với những người khác. Tri thức được xác định rất rõ là tài sản bên trong của từng
cá nhân và được sử dụng để phản ứng khi có vấn đề xảy ra. Nói một cách khác, tri
thức là sự tổng hợp thông tin, dữ liệu và kinh nghiệm.
Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng thành
công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng Grey
(2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu
sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức”.

7
Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn tài
nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá và
lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy nhất.
Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri thức
rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế.
1.1.1.2. Phân loại tri thức
Tri thức tổ chức
Theo Cabrera (2002), tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được
định nghĩa bởi tổ chức, bao gồm tri thức bên ngoài và tri thức ẩn đi của tất cả nhân
viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy được
của tổ chức. Xem tri thức là nguồn lực, tài nguyên vô giá, các tổ chức đầu tư thời gian
và tiền bạc để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, đạt được năng lực cạnh
tranh cốt lõi. Năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào mức độ chuyên nghiệp và kỹ năng
của tất cả nhân viên trong tổ chức. Để có thể duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh
cốt lõi, tổ chức phải xây dựng một chiến lược và hệ thông để phát triển tri thức. Smith
và Bollinger (2001) cho rằng tri thức chỉ có thể tích lũy khi nó được chính các nhân
viên trong tổ chức chia sẻ cùng nhau và cần xác định rõ cần xây dựng hệ thống giao
tiếp hiệu quả để đạt được mục tiêu chia sẻ tri thức, nâng cao tri thức của tổ chức. Tri
thức tổ chức bao gồm các đặc tính:
Không thể sao chép: nghĩa là tri thức tổ chức là duy nhất.
Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và tri thức của cán bộ nhân viên trong
hiện tại và quá khứ.
Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị trong sản phẩm và đạt được năng lực
cạnh tranh chiến lược.
Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân viên
nhưng không thể nhân rộng.
Tri thức cá nhân
Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được xây
dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các sản
phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá nhân

8
không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá nhân
không có khả năng tương tác với các nhóm làm việc khác nhau hay trong tổ chức thì
không thể chia sẻ tri thức (Ipe, 2003). Chia sẻ tri thức cá nhân có thể xảy ra trong nhiều
hình thức như đào tạo bên ngoài, giáo dục, các tạp chí, nghiên cứu hay trong các hình thức
nhỏ hơn như các cuộc họp trao đổi về công việc trực tiếp. Cá nhân là một phần của tổ
chức và tri thức của cá nhân là nguồn lực tri thức quan trọng của tri thức tổ chức.
1.1.2. Quản lý tri thức
Quản lý tri thức là quá trình nhận biết, chia sẻ, sử dụng và thực hành tri thức bên
trong tổ chức (Choi & Lee, 2002). Để quản lý tri thức hiệu quả, một chu trình quản lý
cần được thiết lập, bao gồm nhiều bước từ nắm bắt, cho đến sử dụng tri thức. Kimiz
(2005) đã tổng hợp các chu trình quản lý tri thức trước đây và giới thiệu 1 chu trình
quản lý tri thức tích hợp gồm 3 bước, là: (1) Nắm bắt và sáng tạo tri thức, (2) Phân
phối và chia sẻ tri thức, và (3) Tìm kiếm và sử dụng tri thức. Trong đó bước “Phân
phối và chia sẻ tri thức” được cho là quan trọng và khó khăn nhất, vì liên quan nhiều
đến vấn đề con người.
1.1.3. Chia sẻ tri thức
Khái niệm chia sẻ tri thức
Chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức (đặc biệt là tri thức ẩn) từ người
này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo, huấn luyện).
Đây là một giai đoạn quan trọng của chu trình quản lý tri thức, nó đảm bảo cho sự
thành công của quản lý tri thức, vì nhờ nó tri thức ẩn (chiếm phần lớn của nguồn lực
tri thức) có thể được nắm bắt và chia sẻ trong toàn công ty và tạo ra sự thông minh tổ
chức. Là một thành phần trong hoạt động quản lý tri thức, chia sẻ tri thức liên quan
đến sự sẵn sàng của các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ với người khác những
tri thức đã thu được hoặc tạo ra (Bock, G. W. và cộng sự, 2005).
Chia sẻ tri thức được định nghĩa là việc thông tin được cung cấp để mọi người
cùng làm việc và giải quyết những vấn đề nhất định, phát triển ý tưởng mới, đề xuất
sáng kiến hoặc thực hiện các chính sách, quy trình (Cummings, 2004).
Theo Catherin Elizabeth (2000), chia sẻ tri thức là một tập hợp các hành vi liên
quan đến việc trao đổi thông tin hoặc hỗ trợ cho những người khác. Nó khác biệt với

9
việc chia sẻ thông tin, là việc các nhà quản lý cung cấp các thông tin về tổ chức cho
nhân viên. Trong khi chia sẻ tri thức có tính chất của sự trao đổi qua lại thì chia sẻ
thông tin có thể là đơn hướng và không được yêu cầu.
Chia sẻ tri thức về cơ bản là hành vi làm cho tri thức trở nên có giá trị và sử dụng
được đối với mọi thành viên trong tổ chức. Chia sẻ tri thức giữa các cá nhân là quá
trình mà tri thức của một cá nhân được chuyển đổi thành một dạng mà các cá nhân
khác có thể hiểu được, tiếp thu và sử dụng. Thuật ngữ “chia sẻ” được sử dụng để ngụ ý
rằng quá trình thể hiện tri thức của cá nhân thành dạng mà những người khác có thể sử
dụng được có liên quan đến một số hành động có ý thức của các cá nhân sở hữu tri
thức. “Chia sẻ” cũng có nghĩa rằng người chia sẻ không từ bỏ quyền sở hữu tri thức,
thay vào đó, nó sẽ kết nối việc sở hữu chung tri thức giữa người chia sẻ và người nhận
(IPE, 2003).
Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây dựng nguồn lực
trí tuệ cho doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức giữa các nhóm làm việc đã trở nên cần thiết
cho tổ chức. Von Krough, Ichijo và Nonaka (2000) cho rằng chia sẻ tri thức còn quan
trọng trong việc tạo ra các tri thức mới và tận dụng chúng để cải thiện hiệu suất của
doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức là một phương tiện quan trọng mà qua đó nhân viên có
thể đóng góp vào việc ứng dụng tri thức, đổi mới, và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh
của công ty (Jackson, Chuang, Harden, Jiang và Joseph, 2006).
1.1.4. Phân loại chia sẻ tri thức
Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao
gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi
người) và Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức
của mình).
Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong
tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người
khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại.
Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức
chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít cá nhân

10
và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi.
Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi
người đó có nhu cầu. Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư
xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày. Chia sẻ tri thức
trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to
lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội
hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa
hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức. Tổ chức có
thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh
trong quá trình chia sẻ tri thức
1.1.5. Tầm quan trọng của chia sẻ tri thức
Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá
trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình
thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri
thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân viên.
Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời người.
Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri thức
đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, cho
phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang
đến cơ hội để thảo luận việc “biết cái gì” và “biết như thế nào”, giúp tổ chức ngày
càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang người
khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.
Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ, trao
đổi và truy cập tri thức. Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu
được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao. Cán bộ nhân viên trong tổ chức
có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong việc chia
sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn. Khi thái độ dè
chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng mô hình hành
vi trong các cán bộ nhân viên (Mitchell, 2005).

11
Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập
và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và các
chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi. Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên cán bộ
nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng mối quan
hệ của mình. Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những người khác biết
rằng họ đang biết. Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi họ được học
hỏi từ bạn. Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri thức của mình,
lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay hệ thống khen thưởng đã ngăn
cản sự chia sẻ và hợp tác.
1.1.6. Thách thức của chia sẻ tri thức trong tổ chức
Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong lĩnh
vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người
khác. Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu nâng cao
hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ nhân viên, đó
là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu quả hay không.
Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức tạp, cần được xem
xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các biện pháp hiệu quả có
thể được áp dụng.
Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong nhóm
làm việc. Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên và có
rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:
Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết
cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và sự
hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên được
yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng
nhiều, bạn càng quan trọng.”
Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ gì đó
như sự thăng tiến, khen thưởng, v.v. Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con
người, là nỗi sợ bị cướp mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy
người khác. Về nguyên tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng

12
trong nhiều năm bằng kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe
và làm theo họ. Hành vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này.
Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: Một cá nhân sử
dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác cũng
có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác.
Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những người khác
có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và có xác nhận
rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không. Khi bất kỳ thông tin được
trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu đó có thể sẽ phải
chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra.
Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức trong tổ
chức. Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với nguyên tắc
chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc. Hầu hết mọi người
đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời gian, giảm hiệu suất
làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ. Với công việc hàng ngày
phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người rất miễn cưỡng khi phải
dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì.
Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có thể chia
sẻ chung trong tổ chức và xã hội. Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí mật tuyệt đối
không thể chia sẻ. Tuyệt mật thông tin và tri thức được xem là hoạt động bảo vệ giá
trị. Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức
và đất nước.
1.2.Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến chia
sẻ tri thức
Tại Việt Nam, các tác giả nghiên cứu về vấn đề chia sẻ tri thức vẫn chưa nhiều.
trong nghiên cứu “Yếu tố tác động ý định chia sẻ tri thức của bác sĩ trong bệnh viện”
của Phạm Ngọc Thúy, Trần Thị Lam Phương- Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia
Hồ Chí Minh đã xác định bảy nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức
bao gồm: tin tưởng vào đồng nghiệp, tự tin vào tri thức cá nhân, ý muốn tạo dựng quan

13
hệ, thái độ đối với chia sẻ tri thức, kiểm soát hành vi đối với chia sẻ tri thức, ảnh
hưởng đồng nghiệp, ảnh hưởng lãnh đạo. Một nghiên cứu khác “Các yếu tố ảnh
hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin” của
ThS. Nguyễn Phan Như Ngọc – GV Khoa Kinh Tế - ĐH Sư Phạm Kỹ Thuật TP HCM
đã xác định sáu nhân tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức như sau: tầm nhìn và mục tiêu,
niềm tin giữa mọi người trong công ty, mối quan hệ xã hội, tập quyền, hành chính hóa,
hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc.
Ngoài việc nghiên cứu các tài liệu trong nước thì tôi còn tham khảo một số tài
liệu của nước ngoài. Nhìn chung các nghiên cứu đã công bố đều chỉ ra rõ tầm quan
trọng và ảnh hưởng của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức. Các nhân tố ảnh
hưởng được nghiên cứu nhiều nhất là nhân tố lòng tin, lãnh đạo, giao tiếp. Tuy nhiên
mỗi nghiên cứu có một phạm vi và cơ sở nghiên cứu khác nhau nhưng đều nêu ra được
những ảnh hưởng rõ ràng và giải pháp để nâng cao hành vi chia sẻ tri thức và đó cũng
là vấn đề mà tôi quan tâm, đề ra để nghiên cứu.
1.2.2. Các nghiên cứu nước ngoài
1.2.2.1. Nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2001)
Theo nghiên cứu “Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical
Evidence from Service Organizations” của Zahidul và các cộng sự (2011) về mối quan
hệ giữa các yếu tố của văn hóa tổ chức và hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ chức dịch
vụ của Banglades.
Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ
nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành, quản
lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong việc
quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến 129 cán
bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định các giả thuyết
mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và Lãnh đạo đến với
Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận. Hệ thống khen thưởng không có mối quan hệ
tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ nhân
viên và từ cán bộ nhân viên vào dữ liệu tri thức của tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào

14
mức độ tin tưởng lẫn nhau của các cán bộ nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu này tập
trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính phủ nên quản lý bậc
trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các cán bộ nhân viên của mình trong việc chia sẻ
thông tin về các dự án liên quan thông qua các buổi hội thảo, họp nhóm và Công nghệ
thông tin. Từ đó đã hình thành nền văn hóa đặc thù riêng của tổ chức nơi mọi người có
thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia sẻ những tri thức mình có.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng công
nghệ thông tin, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây, vì vậy,
các tổ chức lĩnh vực dịch vụ nếu không kịp thời chia sẻ thông tin về khách hàng, đối
thủ cạnh tranh và thị trường sẽ không thể nào tồn tại. Vì thế, giao tiếp giữa các cán bộ
nhân viên chính là khía cạnh quan trọng thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức. Các tổ chức
hoạt động đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ phải tạo ra một môi trường thảo luận cởi mở
và tranh luận tích cực để tạo động lực cho các cán bộ nhân viên ở bất kỳ cấp độ nào
cũng có thể tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của riêng họ.
Vai trò thúc đẩy chia sẻ tri thức trong tổ chức của các nhà lãnh đạo ở tất cả các
cấp quản lý đã thể hiện rõ trong việc họ cho phép tri thức được chia sẻ trong nội bộ và
bên ngoài như thế nào. Các nhà quản lý đóng vai trò hình mẫu trong việc xây dựng mô
hình và cách thức chia sẻ tri thức như một nền văn hóa.
Tuy nhiên, nghiên cứu đã không tìm thấy mối quan hệ giữa nhân tố Hệ thống
khen thưởng và hành vi chia sẻ tri thức. Lý do có thể trong các tổ chức dịch vụ, bất
chấp việc có được khen thưởng hay không, phần lớn các cán bộ nhân viên không có
động lực chia sẻ tri thức do sợ mất đi vai trò quan trọng của mình trong tổ chức hoặc
nỗi sợ bị người khác thay thế vị trí của mình. Đặc biệt, họ hoàn toàn không tin tưởng
đồng nghiệp nếu đó là các thông tin tuyệt mật vì nỗi sợ đồng nghiệp sẽ tìm cách hãm
hại mình. Mặt khác, các tổ chức không thể bỏ qua việc xây dựng hệ thống khen
thưởng hoàn chỉnh (phù hợp với nhu cầu và nhận thức của cán bộ nhân viên trong tổ
chức) để truyền cảm hứng chia sẻ tri thức đến từng cán bộ nhân viên để đạt được mục
tiêu chung.

15
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011)
(Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011))
1.2.2.2. Nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)
Radwan Kharabsheh và cộng sự đã vận dụng mô hình nghiên cứu của Hislpo
(2003) và Barachini (2009) để xem xét các yếu tố có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri
thức của nhân viên trong các công ty dược ở Jordan.
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri
thức giữa các nhân viên làm việc trong các công ty dược ở Jordan: Định hướng học
hỏi, Văn hóa tổ chức, Truyền thông, Hệ thống công nghệ thông tin, Sự tin tưởng và Hệ
thống khen thưởng.
Trong đó, định hướng học hỏi đề cập đến sự phát triển của những tri thức và góc
nhìn mới, đồng thời nhà lãnh đạo sử dụng chúng để gây tác động lên hành vi của nhân
viên và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; Văn hóa tổ chức là nguyên tắc
được quy định rõ ràng hoặc bất thành văn, niềm tin, thực tiễn hàng ngày định hình
những nguyện vọng và hành vi của thành viên trong tổ chức; Truyền thông là sự luân
chuyển thông tin và hiểu biết từ người này sang người khác, việc sử dụng hiệu quả
truyền thông sẽ giúp doanh nghiệp phát huy sức mạnh đoàn kết, thống nhất, không tạo
điều kiện cho những thông tin sai lệch lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp; Hệ Định
hướng học hỏi Văn hóa tổ chức Truyền thông Hệ thống công nghệ thông tin Sự tin
tưởng Hành vi chia sẻ tri thức là những thiết bị máy móc, kỹ thuật hiện đại giúp thúc
đẩy việc luân chuyển tri thức giữa các nhân viên trong tổ chức và vượt qua các ranh
giới địa lý; Sự tin tưởng là sự kỳ vọng phát sinh trong một cộng đồng về những hành
vi đều đặn, chân thật và hợp tác dựa trên những nguyên tắc nhất định; các thành viên
trong tổ chức tin tưởng lẫn nhau sẽ thúc đẩy việc chia sẻ tri thức; Hệ thống khen
Giao tiếp với đồng nghiệp
Hệ thống khen thưởng
Lãnh đạo
Hành vi chia sẻ tri thức
Lòng tin

16

Hệ thống khen thưởng.
Sự tin tưởng
Hệ thống công nghệ thông tin
Truyền thông
Văn hóa tổ chức
Định hướng học hỏi
thưởng là các chế độ ưu đãi, chính sách khen thưởng của tổ chức dành cho các cá nhân
và tập thể có thành tích tốt trong công việc; hệ thống khen thưởng công bằng, khách
quan sẽ thúc đẩy nhân viên tìm tòi thêm những tri thức mới; nhân viên sẽ sẵn sàng chia
sẻ tri thức nhiều hơn nếu phần thưởng được gia tăng.
Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 110 nhân viên làm việc trong 12 công ty dược
tại Jordan sẵn sàng tham gia cuộc khảo sát. Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho
thấy yếu tố Truyền thông có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hành vi chia sẻ tri thức, kế
đến là Định hướng học hỏi và Hệ thống công nghệ thông tin; còn Hệ thống khen
thưởng, Văn hóa tổ chức và Sự tin tưởng ảnh hưởng không có ý nghĩa đến hành vi chia
sẻ tri thức.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012)
(Nguồn: Radwan Kharabsheh và cộng sự (2012))
1.2.2.3. Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)
Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013),“Factors Influencing Knowledge
Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia”đã xây dựng mô
hình các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Theo đề xuất của tác giả,
các nhân tố về nhân khẩu học của nhân viên (giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí
công việc, nơi làm việc, nhiệm kỳ công tác) cũng là nhân tố quan trọng tác động đến
chia sẻ tri thức và truyền tải tri thức trong nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất
các nhân tố khác tác động đến chia sẻ tri thức đó là văn hóa tổ chức (bao gồm niềm tin,

17
sự học hỏi, động lực), hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng (bao gồm hiện
vật và tinh thần), công nghệ thông tin và sự gắn kết.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy, ngoại trừ yếu tố về nhân khẩu học, các nhân tố
còn lại đều đóng vai trò quan trọng tác động đến chia sẻ tri thức.
Đầu tiên, nhân tố “Học hỏi” được xem là cơ hội mở rộng giúp các tổ chức có thể
phát triển vì mang đến sự giao tiếp trong chính tổ chức (dưới hình thức chính thức
hoặc không chính thức), do đó, nhân tố này cần được quan sát trong tổ chức (Ismail và
Yusof, 2009). Điều đó cho thấy rằng việc thúc đẩy học hỏi trong tổ chức trong nền văn
hóa chia sẻ tri thức sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc truyền tải tri thức.
Nhân tố “Đổi mới” được xem là nhiệm vụ quan trọng cho các nhà quản lý trong
việc chia sẻ tri thức để đa dạng hóa văn hóa của tổ chức. Điều này cho phép các nhà
quản lý dễ dàng xây dựng chương trình dành cho tất cả nhân viên dựa vào các đặc tính
thói quen để duy trì được sự quan tâm nhất định để đáp ứng mục tiêu chung là chia sẻ
tri thức (Ju và các cộng sự,2006). Các chiến lược quản lý tri thức để đổi mới chủ yếu
dựa vào các thủ tục hành chính, do đó, cần quan tâm đến vấn đề về tiền, kỹ thuật, môi
trường làm việc, sự cải tiến trong hiệu suất làm việc, kế hoạch phát triển, phản hồi, các
chương trình ngoại khóa và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhân tố “Hỗ trợ đồng nghiệp” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý
trong nghiên cứu về sự tương tác tồn tại giữa các nhân viên với nhau có thể sẽ là khía
cạnh tích cực tác động đến chia sẻ tri thức.Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan
sát và thúc đẩy suy nghĩ của nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ một cách tự
nguyện và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là một văn hóa của tổ chức. Bởi khi
nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ
cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui (Ju và các cộng sự,2006).
Nhân tố “Gắn kết” cũng đóng vai trò quan trọng khi sự cống hiến của người lao
động cho tổ chức chính là vấn đề cốt lõi để hình thành chia sẻ tri thức trong lực lượng
lao động (Hassan và AL-Hakim, 2011). Trong quá trình thực hiện việc chia sẻ tri thức,
cần tạo ra sự gắn kết cao và khả năng thu hút người khác thúc đẩy chia sẻ tri thức. Nếu
mức độ gắn kết cao, có nghĩa người lao động sẽ có nhu cầu làm việc lâu dài và chuyên
nghiệp trong tổ chức. Khi đó, việc chia sẻ tri thức trong tổ chức sẽ dễ dàng và thành

18
công hơn do lực lượng lao động có trình độ tri thức cao cam kết sẽ không rời bỏ tổ
chức. Ngoài ra, họ dự kiến sẽ mang đến hiệu quả làm việc rất cao cùng những nỗ lực
vững chắc của mình để chia sẻ tri thức với tổ chức (Hislop, 2002). Như vậy, cam kết
được xem là một khía cạnh quan trọng trong việc xem xét đến hành vi chia sẻ tri thức.
Các nhân tố đề tài nghiên cứu đã chỉ ra tác động tích cực của hành vi chia sẻ tri
thức trong các tổ chức dịch vụ tại Malaysia đến với việc quản lý tri thức có hiệu quả
và thật sự là công cụ tích cực giúp các tổ chức thành công. Tuy nhiên, các tổ chức
cũng đối mặt với hành vi của nhân viên trong quá trình chia sẻ tri thức. Vì vậy, tổ chức
luôn phải xem xét đến các yếu tố này trong quá trình chia sẻ tri thức.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)
(Nguồn: Mansor và Kenny (2013))
1.2.2.4. Nghiên cứu của Lin (2007)
Theo nghiên cứu của Lin (2007) về “Knowledge sharing and firm innovation
capability: an empirical study” tại 172 người, tác giả tập trung nghiên cứu các nhân tố
tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người khác”
và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc nhân viên sẵn sàng chia sẻ tri thức
dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của nhân viên cũng tác động đến
việc chia sẻ tri thức. Điều đó có nghĩa khi nhân viên tự tin với khả năng chia sẻ những
tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có tác động mạnh mẽ hơn trong việc chia sẻ tri thức với
đồng nghiệp.
Sự gắn kết
Công nghệ thông tin
Chia sẻ tri thức
Hỗ trợ đồng nghiệp
Nhân khẩu học của nhân viên

19
Tự hiệu quả tri thức
Thích thú khi được giúp người khác
Khen thưởng
Hỗ trợ của quản lý cấp cao
Nhân tố “Ủng hộ của quản lý cấp cao” trong việc thúc đẩy chia sẻ tri thức cũng
sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên. Do đó, các nhà quản lý nên
nhận ra rằng phần thưởng của tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn. để
thúc đẩy các hoạt động chia sẻ tri thức, ngoài việc tác động đến nhân viên thông qua
các khoản khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác thuận lợi
cho nhân viên.
Hầu hết nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin” giúp họ rất
nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố không tác động hoàn toàn đến việc chia
sẻ tri thức. Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng chọn sử dụng tri thức cho
mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài nguyên cho tổ chức và tri thức không đơn
giản có thể sử dụng Internet hoặc mạng nội bộ để truyền tải. Đầu tư duy nhất vào công
nghệ thông tin là chưa đủ để tạo thuận lợi cho việc chia sẻ tri thức bởi công nghệ thông
tin có thể cung cấp quyền truy cập tri thức nhưng không đồng nghĩa với việc sử dụng
hay tiếp cận tri thức. Một cách khác, chia sẻ tri thức liên quan đến tương tác giữa con
người và xã hội, không chỉ đơn giản là sử dụng công nghệ thông tin.
Do nghiên cứu tập trung vào các học thuyết liên quan đến chia sẻ tri thức và năng
lực đổi mới của tổ chức nên đã bỏ qua các nhân tố khác như môi trường giao tiếp, gắn
kết của nhân viên, mức độ học hỏi, niềm tin tác động đến chia sẻ tri thức.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
(Nguồn: Lin (2007))

20
1.2.3.Các nghiên cứu trong nước
1.2.3.1. Nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011)
Các tác giả nghiên cứu yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của bác sĩ
trong bệnh viện, tiếp cận bằng Thuyết hành vi hoạch định và mô hình được bổ sung
các tiền tố của Thái độ đối với chia sẻ tri thức là Tin tưởng vào đồng nghiệp, Tự tin
vào tri thức cá nhân, Ý muốn tạo dựng mối quan hệ để xem xét ảnh hưởng của chúng
đến Thái độ đối với chia sẻ tri thức của các bác sĩ trong bệnh viện.
Nghiên cứu đã xác định được mức tác động của các yếu tố lên hành vi chia sẻ tri
thức của các bác sĩ tại các bệnh viện. Thái độ đối với việc chia sẻ tri thức có tác động
mạnh nhất, kế đến là kiểm soát hành vi và cuối cùng là yếu tố chuẩn chủ quan. Tuy
nhiên khi xét các yếu tố này theo hai nhóm nam và nữ thì có sự khác biệt, kết quả
nghiên cứu này cho thấy nhóm nam không bị tác động bởi yếu tố chuẩn chủ quan, còn
nhóm nữ thì có.
Để tăng cường việc chia sẻ tri thức giữa các bác sĩ thì các nhà quản lý bệnh viện
cần quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các bác sĩ
nhằm tạo điều kiện thuận lợi để các bác sĩ trong bệnh viện có thể chia sẻ tri thức với
các đồng nghiệp. Đối với hai nhóm bác sĩ nam và nữ có sự khác biệt về các yếu tố ảnh
hưởng đến hành vi. Do đó, các nhà quản lý bệnh viện cũng cần quan tâm đến sự Thích
thú khi được giúp đỡ người khác Tự hiệu quả tri thức Ủng hộ của quản lý cấp cao Chia
sẻ tri thức khác biệt này để quản lý nguồn tài sản tri thức hiệu quả hơn, nhằm tạo lợi
thế cạnh tranh cho bệnh viện trong bối cảnh nam và nữ bác sĩ hầu như tương đương.

21
Chuẩn chủ quan về
chia sẻ tri thức:
Đồng nghiệp
Lãnh đạo
Kiểm soát hành vi
chia sẻ tri thức
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011)
(Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và Trần Thị Lam Phương (2011))
1.2.3.2. Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức
với đồng nghiệp của giảng viên trong các trường đại học. Dữ liệu khảo sát được thu
thập từ 422 giảng viên của 6 trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Mô
hình nghiên cứu đề xuất dựa vào lý thuyết: Trao đổi xã hội (Homans 1958; Blau
1964); Nhận thức xã hội (Bandura 1989); Phát triển nhận thức (Piaget 1965); Kiến tạo
xã hội (Jonassen & ctg 1995) và các nghiên cứu trước. Độ tin cậy và giá trị của thang
đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá
(EFA). Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia
sẻ tri thức của giảng viên trong các trường đại học gồm 5 thành phần xếp theo thứ tự
quan trọng giảm dần như sau: hệ thống khen thưởng; văn hoá tổ chức; công nghệ
thông tin; sự tin tưởng và định hướng học hỏi.
Thái độ đối với chia
sẻ tri thức
Ý muốn tạo dựng
quan hệ
Tự tin vào tri thức cá
nhân
Tin tưởng vào đồng
nghiệp

22
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)
(Nguồn: Bùi Thị Thanh (2014))
1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục, nhân viên trong công ty
cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới để không ngừng hoàn thiện và
nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để tránh bị lạc hậu
hay đào thải. Bên cạnh đó, nhân viên trong công ty cần có tinh thần làm việc nhóm tốt
và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ thông tin, tri thức với mục tiêu
duy nhất là giúp công ty hoạt động tốt, giúp bản thân hoàn thành tốt công việc và tạo
đà thăng tiến cho bản thân.
Trên cơ sở đặc thù công việc nhân viên trong công ty, cơ sở lý thuyết và các
nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các nhân tố
tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng. Tác giả đưa ra mô hình nghiên
cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập
bao gồm Lòng tin, Giao tiếp, Lãnh đạo và Khen thưởng.
Sự tin tưởng là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, khả năng, sự trung thực,
và thiện chí của một người đối với năng lực của những đồng nghiệp khác trong tổ
chức. Sự tin tưởng đóng một vai trò quan trọng trong những mối quan hệ xã hội, hơn
là trong các giao dịch kinh tế (Bartol và Srivastava, 2002). Do đó, sự tin tưởng sẽ tạo
điều kiện cho chia sẻ tri thức, vì sự tự nguyện chia sẻ tri thức của một người cho người
Sự tin tưởng
Định hướng học hỏi
Sự tương hỗ lẫn nhau

23
khác là sự trao đổi mang tính xã hội.Niềm tin càng cao, chúng ta càng dễ dàng chấp
nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó có lợi cho
bản thân chúng ta (Ching, 2003). Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết đầu tiên của
nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Lòng tin có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc khích
lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002). Tổ chức khuyến khích hành vi chia
sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy cuộc thảo
luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở vị trí nào cũng tự do
đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau. (Davenport và
Prusak, 1998). Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân có thể thu thập
thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình để
chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản thân. Từ lý thuyết và các
dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ nhân viên và hành vi chia sẻ tri
thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:
Giả thuyết H2: Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của công ty, có trách nhiệm
quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung
của công ty. Trong quá trình xây dựng những giá trị của công ty dựa trên định hướng
tri thức tổ chức đang hướng đến, nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên
bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực với tri thức của tổ chức
(Lin, 2007). Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm của các quản lý cấp cao
sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với quản lý tri thức và có tác
động tích cực đến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành vi chia sẻ tri thức. Có thể
dự đoán rằng sự quan tâm của lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hành
vi chia sẻ tri thức của người lao động. Từ đó, tác giả đề xuất giả thuyết thứ ba:
Giả thuyết H3: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực hành vi chia sẻ tri thức.
Khen thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của
động lực của một cá nhân để theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu trong công việc.
Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức, khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn

24
Khen thưởng
Lãnh đạo Chia sẻ tri thức
Giao tiếp
Lòng tin
bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.”
(Davenport và các cộng sự, 1998). Mức độ cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức
trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng
mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần thưởng về tài chính, thăng tiến, cơ hội trao
dồi kiến thức...Tuy nhiên, việc khen thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ
tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng
hơn là tri thức họ nhận được. Từ những giải thích trên, tác giả cho rằng có sự tồn tại
giữa khen thưởng với hành vi chia sẻ tri thức, vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết thứ tư:
Giả thuyết H4: Khen thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Mô hình nghiên cứu
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.4. Điều chỉnh thang đo
Việc hình thành thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trước của Zahidul
và các cộng sự (2011). Trong đó yếu tố Lòng tin (3 biến quan sát), Giao tiếp (3 biến
quan sát), Lãnh đạo (3 biến quan sát), Khen thưởng (3 biến quan sát), Chia sẻ tri thức
(3 biến quan sát). Để bảo đảm giá trị nội dung của thang đo, một nghiên cứu định tính
thông qua thảo luận tay đôi với nhà quản lý và 3 nhân viên của công ty Tấn Lập. Sau
đó thang đo được hiệu chỉnh và bổ sung cho từ ngữ phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.
Thang đo Likert năm mức độ là thang đo phổ biến được sử dụng nhiều trong các
nghiên cứu tương tự để đo lường giá trị các biến số quan sát, do tính chất đơn giản và
được áp dụng trong đề tài này, từ mức độ 1: “Rất không đồng ý” đến mức độ 5: “Rất
đồng ý”. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên
trong công ty TNHH TM- DV Tấn Lập gồm các biến quan sát được thể hiện trong
bảng 1.1 đến 1.5 như sau:

25
THANG ĐO KÝ HIỆU
Đồng nghiệp luôn giữ lời hứa với tôi. TR1
Đồng nghiệp thường tham khảo ý kiến của tôi trong công việc. TR2
Đồng nghiệp tin tưởng vào kiến thức chuyên môn của tôi. TR3
Bảng 1.1: Thang đo về lòng tin
Tôi có mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp. CM1
Tôi thường trao đổi với đồng nghiệp về công việc. CM2
Tôi dành nhiều thời gian hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. CM3
Bảng 1.2: Thang đo về giao tiếp
Lãnh đạo nghĩ rằng chia sẻ tri thức với đồng nghiệp là có ích. LS1
Lãnh đạo cho rằng chia sẻ tri thức góp phần mang lại lợi nhuận
cho công ty.
LS2
Lãnh đạo cung cấp hầu hết các nguồn thông tin để nhân viên có
thể chia sẻ tri thức.
LS3
Bảng 1.3: Thang đo về lãnh đạo
Công ty khuyến khích chia sẻ tri thức với đồng nghiệp. RS1
Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tiền thưởng nhiều hơn. RS2
Chia sẻ tri thức với đồng nghiệp sẽ được tôn vinh, đánh giá cao từ
nhà quản lý.
RS3
Bảng 1.4: Thang đo về khen thưởng
Tôi sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết của mình với đồng nghiệp. KS1
Tôi sẵn sàng chia sẻ thông tin của mình với đồng nghiệp. KS2
Tôi sẵn sàng chia sẻ tri thức của mình với đồng nghiệp. KS3
Bảng 1.5: Thang đo về chia sẽ tri thức

26
CHƯƠNG 2: NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI
CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY
TNHH TM- DV TẤN LẬP
2.1. Tổng quan về công ty TNHH TM- DV Tấn Lập
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Tấn Lập
Tên viết tắt: Tan Lap., Ltd
Đại diện theo pháp luật: Ông Hồ Lập
Giám đốc Điều hành: Bà Bùi Thị Phương Thảo
Mã số thuế: 3300362983
Địa chỉ: 90 Nguyễn Huệ, Phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế
Ngày cấp giấy phép: 19/01/2004
Ngày hoạt động: 01/03/2004
Điện thoại: 0543827125
Email: : tanlapltd@yahoo.com
Website: : www.tanlap.com
Công ty TNHH TM- DV Tấn Lập là công ty chuyên cung cấp máy tính- linh
kiện, thiết bị giải trí số, thiết bị văn phòng. Công ty được đưa vào hoạt động ngày
1/3/2004 với số vốn là 2,9 tỷ VNĐ. Từ khi thành lập đến nay, công ty TNHH TM- DV
Tấn Lập luôn hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, chính vì thế mà công ty
đã không ngừng vươn lên và mở rộng quy mô hoạt động của mình, đồng thời công ty
đã từng bước tháo gỡ, khắc phục được một số khó khăn và khẳng định vị thế của mình
trên thị trường tỉnh Thừa Thiên Huế.
Tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty đã không ngừng nổ lực và
chủ động trong sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo yêu cầu thị trường, nâng cao
chất lượng sản phẩm và triệt để giảm chi phí , từ đó tạo ra uy thế cạnh tranh với các
đơn vị khác.
Tấn Lập có một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nơi mà mọi cá nhân có thể
phát huy tối đa sức sáng tạo để thành đạt. Là ngôi nhà chung thực sự cho mọi cán bộ
nhân viên trong công ty bằng việc cùng nhau chia sẻ quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa

27
Giám đốc
Phòng
Kỹ thuật
Phòng
Kế toán
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Nhân sự
Phó giám đốc
vụ một cách công bằng và minh bạch nhất. Công ty TNHH TM- DV Tấn Lập là doanh
nghiệp có đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, có chức
năng và nhiệm vụ như sau:
Chức năng: Là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thương mại do đó Công ty
TNHH TM- DV Tấn Lập có chức năng chính là mua bán hàng hóa, dịch vụ. Công ty
thực hiện theo phương châm “Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đảm bảo
chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã cung cấp”.
Nhiệm vụ: Cung cấp các sản phẩm mà công ty phân phối đến với quý khách
hàng., tiếp tục đầu tư để mở rộng thị trường kinh doanh nhằm duy trì và phát triển
công ty, tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ, chuyên môn và nghiệp vụ của cán bộ
công nhân viên trong công ty, chấp hành đầy đủ các chính sách pháp luật và làm đầy
đủ nhiệm vụ đối với các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước, sử dụng hợp lý bảo toàn
và phát triển nguồn vốn của công ty, đồng thời thực hiện tốt chế độ trả lương và nâng
cao đời sống vật chất tinh thần cho các thành viên trong công ty.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Tấn Lập
Trong những năm qua, công ty TNHH TM- DV Tấn Lập đã không ngừng hoàn
thiện bộ máy quản lý công ty.
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức công ty TNHH TM và DV Tấn Lập
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TM- DV Tấn Lập)

28
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:
Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất trong công ty, điều hành hoạt động
kinh doanh, đề ra các chủ trương chính sách, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi
hoạt động của công ty.
Phó giám đốc: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc và chủ động giải quyết những
vấn đề được giám đốc ủy nhiệm, chịu trách nhiệm về phần việc được phân công.
Phòng nhân sự: Tham mưu cho giám đốc về việc quản lý các hoạt động công tác
tổ chức bộ máy và cán bộ, quản lý lao động, điều hành nhân sự, tiền lương, công tác
thi đua khen thưởng và kỷ luật.
Phòng kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch định hướng
hoạt động kinh doanh của toàn bộ công ty. Phối hợp các phòng chức năng để tham
mưu quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tìm hiểu và nắm bắt nhu
cầu thị trường để đề xuất những biện pháp phù hợp với tùng giai đoạn phát triển của
công ty.
Phòng kế toán: Tham mưu cho giám đốc trong công tác kế toán, tài chính như
hoạt động huy động vốn, sử dụng vốn đúng mục đích và có hiệu quả. Lập các báo cáo
tài chính hàng năm, kê khai và quyết toán thuế.
Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trong công tác kỹ thuật, bảo hành, sữa chữa
các thiết bị điện tử, tin học, văn phòng

29
2.1.3. Lực lượng lao động của công ty Tấn Lập
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty TNHH TM và DV Tấn Lập
giai đoạn 2015-2017
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh
SL
(người)
%
SL
(người)
%
SL
(người)
%
2016/2015 2017/2016
+/-
(người)
%
+/-
(người)
%
Tổng số
lao động
33 100 28 100 38 100 -5 -16 10 33.33
1.Phân theo giới tính
Nam 18 54,55 13 46,43 22 57,89 -5 -27,78 9 69,23
Nữ 15 45,45 15 53,57 16 42,11 0 0 1 6,67
2.Phân theo trình độ
Đại học và
cao đẳng
10 30,30 8 28,57 12 31,58 -2 -20 4 50
Trung cấp 18 54,55 15 53,57 19 50 -3 -16,67 4 26,7
Lao động
phổ thông
5 15,15 5 17,86 7 18,42 0 0 2 40
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH TM- DV Tấn Lập)
Qua bảng 2.1 ta có thể thấy rằng số lao động của công ty luôn có sự biến động
theo nhiều chiều hướng. Năm 2016 so với năm 2015 lao động giảm đi 5 người tương
ứng giảm 16%. Bước sang năm 2017 số lao động lại thêm 10 người so với năm 2016
tương ứng tăng 33,33%, cụ thể như sau:
Phân giới tính: Xét theo tổng số, lao động nam giảm cùng chiều nhưng lao động
nữ thì vẫn giữ nguyên. Qua bảng số liệu ta thấy năm 2015 số lao động nam trong công
ty 18 người chiếm 54,55%. Sang năm 2016, số lao động nam giảm 5 người nên lao
động nam còn 13 người chiếm 46,43%. Năm 2017 lao động nam lại tăng lên 9 người
và chiếm 57,89% trong tổng số. Cũng như lao động nam, số lượng lao động nữ cũng
biến động nhưng không hề lớn. Năm 2016 so với năm 2015 vẫn giữ nguyên nhưng

30
sang năm 2017 lại tăng 6,67%. Nguyên nhân dẫn đến những biến động này là do năm
2016 doanh nghiệp gặp khó khăn trong vấn đề tài chính, nên đã cắt giảm nhân viên để
giảm bớt chi phí lương. Nhưng sang năm 2017, để cạnh tranh với đối thủ và gia tăng
doanh thu nên doanh nghiệp đã tuyển thêm lao động. Dù có biến động, nhưng số lượng
lao động nam đa số là lớn hơn lao động nữ, điều này phù hợp với đặc điểm kinh doanh
của công ty. Lao động nam thích hợp hơn với công việc lắp đặt, bảo hành, sửa chửa,
vận chuyển…
Phân theo trình độ: Từ bảng phân tích cho thấy, lao động trong công ty có năng
lực ở mức độ trung cấp chiếm đa số, ở trình độ đại học và cao đẳng có biến động
nhưng chỉ với một số lượng nhỏ, lao động phổ thông chỉ chiếm phần nhỏ. Năm 2017
so với năm 2016 lao động có trình độ đại học tăng 50 %, lao động trình độ trung cấp
tăng 26,7%, lao động phổ thông tăng 2 người tương ứng tăng 40%. Nhìn chung đây là
một dấu hiệu tốt trong việc sử dụng lao động tại công ty. Vì thực tế, trong hoạt động
kinh doanh của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập tập trung tuyển dụng những người có
kinh nghiệm và năng lực làm việc cao để thực hiện tốt công tác bán hàng và sửa chữa
thiết lập các thiết bị điện tử.
Như vậy ta có thể thấy rằng lao động trong công ty tăng lên, cơ cấu lao động
tương đối phù hợp. Điều này chứng minh công ty đang ngày càng mở rộng quy mô
phát triển và tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động.
2.1.4. Các mảng hoạt động của công ty Tấn Lập
Các mảng hoạt động chính của công ty Tấn Lập là:
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các
cửa hàng chuyên doanh.
Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác: Mua, bán các thiết bị tin học,
văn phòng.
Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh...
2.1.5. Tài sản nguồn vốn của công ty Tấn Lập
Để một doanh nghiệp hình thành, tồn tại và phát triển thì điều quan trọng hàng
đầu đó chính là nguồn vốn kinh doanh. Nguồn vốn của một công ty thể hiện khả năng

31
và tiềm lực tài chính. Sử dụng nguồn vốn để đầu tư tài sản, thuê lao động v.v. Sự luân
chuyển của nguồn vốn như thế nào, được tạo lập từ đâu, cách sử dụng vốn như thế nào
để thu lợi nhuận là vấn đề rất quan trọng trong một doanh nghiệp.
Công ty TNHH TM- DV Tấn Lập được thành lập trong hoàn cảnh kinh tế đang
khó khăn, nhưng nhờ uy tín chất lượng đã tạo dựng niềm tin cho khách hàng và dần
trở thành một công ty thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh máy tính - linh
kiện, thiết bị giải trí số, thiết bị văn phòng tại Huế. Để hiểu rõ hơn nguồn lực công ty,
nên đề tài chỉ đánh giá tình hình tài sản nguồn vốn chủ yếu về mặt giá trị mà không đi
sâu đánh giá tỷ trọng của các khoản mục, hơn nữa vì đặc điểm của công ty thương mại
thường có tài sản ngắn hạn chiếm phần lớn trong tổng tài sản của doanh nghiệp.
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập
Chỉ tiêu
Năm
2015
(triệu
đồng)
Năm
2016
(triệu
đồng)
Năm
2017
(triệu
đồng)
So sánh
2016/2015 2017/2016
+/-
(triệu
đồng)
%
+/-
(triệu
đồng)
%
A. Tài sản 6.950 7.856 8.868 906 13,04 1.012 12,88
1.Tài sản ngắn hạn 6.579 7.540 8.582 961 14,61 1.042 13,82
-Tiền, tương đương tiền 463 320 716 -143 -30,89 396 123,75
-Khoản phải thu 495 671 630 176 35,56 -41 -6,11
-Hàng tồn kho 5.621 6.549 7.236 928 16,51 687 10,49
2.Tài sản dài hạn 371 316 286 -55 -14,82 -30 -9,49
-Tài sản cố định 371 316 286 -55 -14,82 -30 -9,49
B.Nguồn vốn 6.950 7.856 8.868 906 13,04 1.012 12,88
1.Nợ phải trả 3.672 4.514 5.421 842 22,93 907 20,09
2.Vốn chủ sở hữu 3.278 3.342 3.447 64 1,95 105 3,14
(Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH TM- DV Tấn Lập)
Qua bảng 2.2 ta có thể thấy, từ năm 2015 tới năm 2017 giá trị tổng tài sản và
nguồn vốn tăng dần qua các năm. Cho thấy rằng quy mô của doanh nghiệp ngày càng
được mở rộng. Cụ thể như sau:

32
Tổng tài sản năm 2016 tăng hơn so với năm 2015 là 906 triệu đồng, tương ứng
tăng 13,04%. Tài sản của công ty năm 2017 so với năm 2016 tăng 1.012 triệu đồng,
tương ứng tăng 12,88%. Trong đó, nguyên nhân là do sự tăng lên của tài sản ngắn hạn
và sự giảm nhẹ của tài sản dài hạn. Tài sản ngắn hạn năm 2016 là 7.540 triệu đồng
tăng so với năm 2015 là 961 triệu đồng tương ứng tăng 14,61% và sang 2017 tài sản
ngắn hạn đạt giá trị 8.582 triệu đồng tăng 13,82% so với năm 2016. Để đạt được sự gia
tăng này có thể kể đến sự gia tăng đột biến của khoản tiền và tương đương tiền năm
2017 so với năm 2016 với mức tăng là 396 triệu tương ứng tăng 123,75%. Bên cạnh
đó là sự tăng lên của lượng hàng tồn kho liên tục qua ba năm với mức tăng lần lượt là
16,51% và 10,49% (năm 2016/2015 tăng: 16,51%, năm 2017/2016 tăng: 10,49%).
Hàng tồn kho của doanh nghiệp chủ yếu là hàng hóa doanh nghiệp mua về để bán lại,
công ty tăng thêm lượng hàng tồn kho đảm bảo cho tình trạng cháy kho không diễn ra.
Tuy nhiên, khoản phải thu khách hàng đang có xu hướng giảm trong khi lượng tiền và
tương đương tiền lại gia tăng điều này có thể doanh nghiệp đang cắt giảm bán chịu.
Tài sản dài hạn năm 2016 giảm so với năm 2015 giảm 14,82%, sang năm 2017 giảm
tiếp 9,49%. Nguyên nhân chủ yếu là do giá trị hao mòn hàng năm đều tăng thêm, mặc
dù công ty không có sắm thêm các thiết bị để phục vụ hoạt động kinh doanh. Đây cũng
là một điều đặc trưng trong các công ty thương mại buôn bán hàng hóa.
Nguồn vốn của công ty cũng tăng lên với lượng tương ứng tổng tài sản. Nguồn
vốn tăng lên nguyên nhân là do cả nợ phải trả và vốn chủ sở hữu đều tăng dần qua các
năm. Nợ phải trả năm 2016 so với năm 2015 tăng tới 22,93%, sang năm 2017 tăng tiếp
20,09%. Điều này cho thấy công ty luôn sử dụng nguồn vốn vay, tuy nhiên chỉ sử
dụng nợ ngắn hạn. Việc sử dụng nợ ngắn hạn giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí
lãi vay, doanh nghiệp cần sử dụng vốn vay hợp lý để tránh trường hợp mất khả năng
thanh toán xảy ra. Giá trị vốn chủ sở hữu của công ty không có quá nhiều biến động,
năm 2016 so với năm 2015 vốn chủ sở hữu của công ty chỉ tăng 64 triệu đồng tương
ứng tăng 1,95%, sang năm 2017 vốn chủ sở hữu đạt giá trị 3.447 triệu đồng tương ứng
tăng 3,14%.

33
2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Tấn Lập
Phân tích giá trị của các khoản mục trong bảng cân đối kế toán chỉ cho chúng ta
thấy được thông tin doanh nghiệp tại một thời điểm về doanh nghiệp đang sở hữu tài
sản gì, hình thành từ nguồn nào và quy mô hoạt động của công ty. Nhưng không cho ta
biết được việc sử dụng tài sản, nguồn vốn có đạt hiểu quả hay không và doanh nghiệp
đạt được những thành quả như thế nào, doanh thu ở các lĩnh vực, tình hình chi phí biến
đổi ra sao. Vậy nên chúng ta cần phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp để biết được khả năng, năng lực của công ty. Sau đây chúng ta tiến hành
phân tích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM và DV Tấn Lập để thấy
rõ hơn năng lực của doanh nghiệp trong 3 năm gần đây.
Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM- DV Tấn Lập
Chỉ tiêu
Năm
2015
(triệu
đồng)
Năm
2016
(triệu
đồng)
Năm
2017
(triệu
đồng)
So sánh
2016/2015 2017/2016
+/-
(triệu
đồng)
%
+/-
(triệu
đồng)
%
1.DTBH và CCDV 46.500 43.138 50.181 -3.362 -7,23 7.043 16,33
2.Các khoản giảm trừ DT
3.DTT về BH và CCDV 46.500 43.138 50.181 -3.362 -7,23 7.043 16,33
4.Gía vốn hàng bán 44.518 41.407 47.872 -3.111 -6,99 6.465 15,61
5.LNG về BH và CCDV 1.982 1.731 2.309 -251 -12,66 578 33,39
6.Doanh thu HĐTC 2 2 3 0 0 1 50
7.Chi phí tài chính 537 446 425 -91 -16,95 -21 -4,71
Trong đó chi phí lãi vay 537 446 425 -91 -16,95 -21 -4,71
8.Chi phí quản lý kinh doanh 1.444 1.375 1.823 -69 -4,78 448 32,59
9.LợinhuậnthuầntừHĐKD 3 -106 64 -109 -3633,33 170 -160,38
10.Thu nhập khác 177 208 235 31 17,51 27 12,99
11.Chi phí khác 2 2
12.Lợi nhuận khác 177 208 233 31 17,51 25 12,02
13.TổngLNKTtrướcthuế 180 102 297 -78 -43,33 195 191,18
14.Chi phí thuế TNDN 44 23 67 -21 -47,73 44 191,30
15.LNKT sau TNDN 136 79 230 -57 -41,91 151 191,14
(Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH TM- DV Tấn Lập)

Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx

Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx

Similar a Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx (20)

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hành Vi Chia Sẻ Kiến Thức Của Nhân Viên Trong Công Ty.docx