Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN & MÔI TRƯỜNG
----------------------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM
Họ và tên sinh viên : Trịnh Quốc Trường
Lớp, Khóa : 04-DH QTTH 02
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Thị Hoài Thanh
TP. HỒ CHÍ MINH- 2019

LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong Khoa Kinh tế Tài nguyên và Môi trường của trường
Đại học Tài Nguyên và Môi Trường Thành Phố Hồ Chí Minh, những người đã dìu
dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường. Và
trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Nguyễn Thị Hoài Thanh đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực
tập này. Cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong công ty Cổ Phần Đầu Tư
và Dịch Vụ Thành Phố Hồ Chí Minh nơi em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức còn hạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu sót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn.
Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: ....................................................................................................
Lớp ...............................................................................................................................
Tên Chuyên đề: ..........................................................................................................
.......................................................................................................................................
1. Ý thức và thái độ của sinh viên :
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác: ................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
5. Đánh giá chung: ......................................................................................................
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
CƠ SỞ THỰC TẬP
(KÝ TÊN, ĐÓNG DẤU)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: ....................................................................................................
Lớp ...............................................................................................................................
Tên Chuyên đề: ..........................................................................................................
.......................................................................................................................................
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên :
- Mức độ liên hệ với giáo viên .....................................................................................
.......................................................................................................................................
- Tiến độ thực hiện: ......................................................................................................
.......................................................................................................................................
2. Nội dung báo cáo:
- Thực hiện các nội dung: .............................................................................................
.......................................................................................................................................
- Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế: .......................................................................
.......................................................................................................................................
- Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết: ...............................................................
.......................................................................................................................................
3. Hình thức trình bày: ..............................................................................................
.......................................................................................................................................
4. Một số ý kiến khác: ................................................................................................
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Ths.Nguyễn Thị Hoài Thanh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN............................................................................................................2
NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP...................................................................3
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ..................................................4
MỤC LỤC..................................................................................................................5
DANH MỤC BẢNG................................................................................................10
DANH MỤC HÌNH ẢNH.......................................................................................11
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................12
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................I
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ............................................................................................................................1
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.........................................1
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................1
1.1.1.1. Nguồn nhân lực .......................................................................................1
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực..........................................................................1
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ............................................................2
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực................................................2
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..............................................................3
1.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.......................................3
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực.............................................4
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực............................................................................4
1.2.1.1 Khái niệm .................................................................................................4
1.2.1.2 Tiến trình họach định ...............................................................................5
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định...............................................................5
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực ...........................................................................5
1.2.2.1 Khái niệm .................................................................................................5
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng ....................................................................................6
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực.....................................6
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp............................................7
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự ..........................................8
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.................................................................8
1.2.3.1 Khái niệm .................................................................................................8
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo ......................................................................8
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo...................................................................................9
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo .....................................................................................9
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo......................................................................9
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực...........................................10
1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực.......................................................10
1.2.4.1 Khái niệm ...............................................................................................10
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất......................................................................................11

1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần....................................................................................11
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ......................12
1.3.1 Môi trường bên ngòai ...................................................................................12
1.3.2 Môi trường bên trong....................................................................................13
1.4.Tổng quan về nguồn nhân lực ngành..............................................................14
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM ...............................................19
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM........19
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển................................................19
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi............................................................20
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO........................................................................20
2.1.2.2. Tầm nhìn................................................................................................20
2.1.2.3. Định hướng phát triển ...........................................................................20
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty ................................................................20
2.1.3.1. Đầu tư và phát triển đô thị:....................................................................20
2.1.3.2. Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật:................................................20
2.1.3.3. Hoạt động khác:.....................................................................................20
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các bộ phận ban..........................21
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................21
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO.................................21
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các bộ phận ....................................................................21
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2016 – 2018)
...............................................................................................................................23
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh...........................................................................24
2.2.1. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí Minh
...............................................................................................................................24
2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2016-2018.....................24
2.2.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn..................................................25
2.2.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ..............................................................26
2.2.1.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.................................................................26
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch
Vụ TP.Hồ Chí Minh ..............................................................................................27
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và
Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh ..................................................................................27
Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm 2016 là 9
người chiếm tỷ lệ là 63,64% năm 2017 là 14 người chiếm tỷ lệ là 57,9% tăng

4,1%. Năm 2018 giảm 3 người với tỷ lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với năm
2017....................................................................................................................33
2.2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo ..................................................................33
2.2.2.3. Đãi ngộ nhân viên..................................................................................36
2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh ...................................................38
2.2.3.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài...................................................38
2.2.3.2. Tình trạng của môi trường bên trong Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và
Dịch Vụ TP.hồ Chí Minh . .................................................................................39
2.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và
Dịch Vụ TP.hồ Chí Minh .......................................................................................40
2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................40
2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................40
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................42
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ
TP.HỒ CHÍ MINH..................................................................................................43
3.1 Phương hướng phát triển của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ
TP.Hồ Chí Minh trong thời gian tới......................................................................43
3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty........................................43
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự trong Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và
Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh......................................................................................43
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh...................................................44
3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ..................................................................44
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp .............................................................................44
3.3.1.2. Cách thực hiện giải pháp.......................................................................44
3.3.1.3. Kết quả dự kiến của giải pháp...............................................................47
3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý ...........................................................................47
3.3.3. Các giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự ...........................................49
3.3.4. Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng ..............53

3.4. Kết luận, kiến nghị...........................................................................................57
3.4.1 Kiến nghị với công ty ...................................................................................57
3.4.2 Kiến nghị với cơ quan nhà nước...................................................................57
Kết luận chương 3 ...................................................................................................58
KẾT LUẬN..............................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................60

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm.....................23
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động.......................................................24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .........................................................25
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ........................................................................26
Bảng 2.5: Mô tả công việc.............................................................................................32
Bảng 2.6: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2016 – 2018) ...........................................33
Bảng 2.7: Tình hình đào tạo tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí
Minh ...............................................................................................................................35
Bảng 2.8: Kết quả du lịch năm ......................................................................................36
Bảng 2.9: Hệ số lương theo trình độ..............................................................................37
Bảng 2.10: Mức phụ cấp theo năng lực chuyên môn ....................................................37
Bảng 2.11: Mẫu đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên........................37

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO .............................................. 21
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty...................................... 30

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TMDV Thương mại dịch vụ
UBND Uỷ ban nhân dân
ĐH - CĐ Đại học cao đẳng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
GTVLGiới thiệu việc làm

i
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về
vốn, công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người,
bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào Thế Giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những
vấn đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức
nhân sự, Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh đã không ngừng
đầu tư, sử dụng một phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên,
trong thực tế nguồn nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy
đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù
hợp. Dựa những lý do trên mà em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.HCM” để
hoàn thành Báo cáo Thực tập tốt nghiệp của mình..
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực giúp công ty ngày càng hoàn thiện, phát
triển mạnh hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu tại Công ty trong 3 năm (2016-2018).
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành báo cáo này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm (đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy (thu thập tài
liệu, thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm
các tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua
việc tìm hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ
TP.Hồ Chí Minh trong 3 năm (2016 - 2018)
6. Kết cấu của báo cáo
Bài báo cáo thực tập gồm phần Mở đầu, phần Kết luận và ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.

ii
7. Lời cầu thị
Là một sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp,trình độ và kinh nghiệm có hạn nên trong
bài viết này không tránh khỏi những sai sót.Rất mong được sự chỉ bảo,giúp đỡ và
đóng góp ý kiến từ các cấp lãnh đạo,các cán bộ công nhân viên trong công ty
cũng như của các thầy cô.Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô và các anh chị
trong công ty đã giúp đỡ em tận tình để em có thể hoàn thành xong bài báo cáo.
Sinh viên ký tên
Trịnh Quốc Trường

1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh
tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn
đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho
rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người
có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân
lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả
những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được
thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng
nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương
lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để
chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức
mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân
số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản
xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan
trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các

2
doanh nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa
hẹp:
Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,
tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực
hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện
tốt mục tiêu, kế hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng
cao tính hiêụ quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đươc ̣phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị
nơi làm viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất
sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó, tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích
lũy cho doanh nhiệp, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn
và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nhân lực
tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích lũy cho nhà nước, phát triển kinh tế
xã hội.
Mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực tạo công ăn việc làm, giải quyết được vấn
đề lao động và việc làm cho xã hội, giáo dục, động viên người lao động phát triển
phù hợp với tiến bộ xã hội.
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của
quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu
quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục tiêu thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có cơ
cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng, trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của
bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của các
nhân viên trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu về
sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣ đươc ̣ cách
giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh
giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các
sai lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣hiêṇ muc ̣

3
tiêu của tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhân lực thể hiêṇ quan
điểm rất nhân bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiêp̣và người lao đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn- lao đôṇg trong
các doanh nghiêp
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện
qua các vấn đề sau:
Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý;
1.1.5.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đươc ̣
đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣ phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh nghiêp̣nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ phân tích công
viêc ̣ sẽ cho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu
chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Việc áp duṇg các
kỹ năng tuyển duṇg như trắc nghiêṃ và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển duṇg thường có các
hoaṭ đôṇg dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công viêc ̣, phỏng vấn,
trắc nghiêṃ, thu thâp̣, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiêp̣.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

4
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng
nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ năng thưc ̣hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong doanh nghiêp̣. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, đôṇg viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đep̣ trong doanh nghiêp̣. Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính
sách và các hoaṭ đôṇg nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣
làm viêc ̣hăng say, tâṇ tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết đươc ̣sự đánh giá của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiêp̣, v.v…là những biện pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao
đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng
lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đôṇg viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm viêc ̣và các mối quan hê ̣trong công viêc ̣như : ký kết hợp đồng lao
đôṇg, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao đôṇg,giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm viêc ̣, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng
quan hê ̣lao đôṇg sẽ vừa giúp doanh nghiệp taọ ra bầu không khí tâm lý tâp̣ thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đươc ̣thỏa mãn với công viêc ̣
và doanh nghiệp.
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực
của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Các nội dung của quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được
nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong đó có hoạch định, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, lương bổng và đãi ngộ.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định
nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

5
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu
kỹ các kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự
cho tòan cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế,
tính toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và
trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối
lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết
đáp ứng với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách,
thủ tục và các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach
nhân sự theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch
vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm
– dịch vụ có chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của
doanh nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach

6
quan trọng của công ty. Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải
là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu
cầu cần thiết mà công ty đã đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm
việc ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể
làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

7
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà
đồng…
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp
lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

8
Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân
lực, vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện
các chiến lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ
bảo đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần
mang lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến
hành một cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng
những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất
đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người
này, để rồi lại phải tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình
độ nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao
động và sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên
theo sự phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to
lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc
tế của các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ
chức.
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng
công viêc ̣và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn
công viêc ̣cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao
đôṇg; đào taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣

9
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị
chức, lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoăc ̣nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo
ngoài nơi làm việc,…
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và
bền vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt
đối với những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ
cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống
máy móc tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt
khác, ít khi một đơn vị nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh
đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân
viên trong một đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang
bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời
phải các chương trình đào tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn
bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên
có thể mang lại cho đơn vị hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang
thiết bị kỹ thuật mà là giải pháp quan trọng cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh
thắng lợi.
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê

10
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu
quả hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài
nguyên qúy giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện
qua trình độ kỹ thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng
được các yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa
học – kỹ thuật và công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu
quả ngày càng cao, các tổ chức và doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát
triển trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải
thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết
lẫn nhau, ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm
lý tập thể tốt hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ
chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công
nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa
và nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng
nâng cao trình độ mà mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý,
các nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức.
Do đó, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một
yếu tố quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động
bị thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết
chuẩn bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất
cơ cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ
nảy sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại
khác, trong khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất
nghiệp cơ cấu.
1.2.4 Lương bổng và đãi ngộ nguồn nhân lực
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao
gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương
tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo
hiểm, các lọai phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích
và làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích
thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.

11
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả
lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các
công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao
động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công
việc, được tôn trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng
nghiệp, sự hứng thú, say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ
đãi ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣,
điều này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu
đươc ̣trả mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ
môi trường thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn
nhau thìchắc chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen
thưởng chủ yếu:
Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh.
Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng
chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ
tăng cao.

12
Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên ngòai
Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên
nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có
nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện
điều kiện làm việc.
Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn
rất ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Các công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không
theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công
ty. Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng
hóa sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh
doanh.
Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là
cốt lõi của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh
tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công
ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng
hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ
chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi
trường làm việc, và cải tiến các chế độ phúc lợi.
Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải

13
bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối
với khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được
rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội
được làm việc nữa. Hoặc người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh
hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó,
nhiệm vụ của các cấp quản trị và của toàn công ty là phải biết quản trị nguồn nhân
lực một cách có hiệu quả, nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần
là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng lương, thăng chức.
1.3.2 Môi trường bên trong
Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu
của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của
bộ phận mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi
bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ
phận mình.
Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân
lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các
chính sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính
sách công ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh
hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính
sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa
trên số lượng và chất lượng.
Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi
công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được
chia xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những
vấn đề khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ
làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và
giải quyết vấn đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải
những gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty.
Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền
thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ
chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng
giúp hình thành ra văn hóa của công ty.

14
1.4. Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam và
thế giới
1.4.1. Thực trạng quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam
Giai đoạn 2014-2018 ở Việt Nam các doanh nghiệp gặp không ít bất cập
trong vấn đề trả lương cho người lao động như sau:
Chủ yếu vẫn áp dụng thang lương theo Nghị định 205 của Chính phủ, vận
dụng chưa đúng và chưa linh hoạt các quy định của nhà nước về tiền lương. Về
nguyên tắc, các doanh nghiệp nhà nước được phép tự chủ xây dựng quy chế phân
phối tiền lương, đảm bảo chống phân phối bình quân, cào bằng, phù hợp với thực
tiễn, gắn với hiệu quản sản xuất kinh doanh.
Nặng tính bình quân chủ nghĩa do bội số tiền lương thấp. Kể cả tự khắc phục
hệ số lương mềm, hay lương kinh doanh thì về cơ bản lương xây dựng không dựa
trên giá trị công việc. Do vậy, dẫn đến tiền lương còn cào bằng giữa lao động quản
lý và nhân viên, giữa công việc phức tạp và công việc đơn giản. Điều này phản ánh
chưa đúng quan hệ lao động tiền lương, làm giảm hiệu quả công việc và là nguyên
nhân của hiện tượng chảy máu chất xám.
Mức lương thấp, thậm trí phi thị trường, dẫn đến khó tuyển dụng và đàm
phán của các ứng viên vào những vị trí quản lý, chuyên viên đòi hỏi trình độ cao, có
kinh nghiệm.
Nguyên tắc xếp bậc lương và thăng tiến tiền lương chủ yếu dựa trên thâm
niên và bằng cấp mà chưa dựa trên đánh giá năng, kết quả hoàn thành công việc
trong thực tế. Nếu có đánh giá, còn hết sức đơn giản, mang tính hình thức.
Tổ chức, phân công và mô tả công việc chưa hợp lý, dẫn đến không rõ trách
nhiệm công việc, gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí chức danh và hiệu
quả công việc.
Chưa vận dụng được phương pháp và kỹ năng quản lý nhân lực hiện đại vào
thực tiễn nên còn nhiều lúng túng trong việc xử lý các vấn đề trên. Hơn nữa, nếu
lãnh đạo chưa quyết liệt cải tiến cộng với văn hóa dân chủ đồng thuận, nếp nghĩ cũ
về công bằng bao cấp thì sẽ tạo nên những cản không nhỏ để có thể xây dựng một
chính sách tiền lương cạnh tranh và công bằng trong doanh nghiệp.
Về công tác đào tạo, giai đoạn này cả nước đã có nhiều cơ sở dậy nghề thuộc
các doanh nghiệp để chủ động đào tạo nhân lực. Các doanh nghiệp quy mô lớn đã
chủ động tổ chức dậy nghề, bổ túc nghề, bồi dưỡng kỹ năng nghề, chuyển giao công
nghệ mới cho người lao động theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Các cở sở đào tạo của doanh nghiệp đã chủ động xây dựng chương trình đào
tạo, hình thức đào tạo phù hợp với đặc điểm sản xuất cũng như công nghệ của
doanh nghiệp, do vậy tiết kiệm được thời gian đào tạo cho người lao động và tiết
kiệm được chi phí cho doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã thực hiện đào tạo nghề
tại chỗ khá tốt, không những đáp ứng nhu cầu về lao động kỹ thuật phù hợp với
trình độ, cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với
trình độ công nghệ của doanh nghiệp mà còn chia sẻ trách nhiệm với nhà nước
trong việc nâng cao chất lượng và tay nghề cho đội ngũ lao động nước ta. Tuy nhiên
đào tạo tại doanh nghiệp còn khá mới mẻ và không phải doanh nghiệp nào cũng làm
được.
Các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, số doanh nghiệp
sử dụng trên 500 lao động chỉ chiếm rất ít. Công nghệ, máy móc sử dụng trong

15
doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lạc hậu, việc tuyển dụng và sử dụng lao động tại các
doanh nghiệp này chủ yếu qua hình thức nghề trực tiếp.
1.4.2. Thực trạng quản trị nhân lực trên thế giới
a. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản là quốc gia phát triển đứng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn
hóa truyền thống và tính chất nhân lựcbản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có
đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nhân
lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng sau:
Công ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo.
Nhân viên và công ty là chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. nhân lựcviên trung thành, quan
tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,
nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất
lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt và thăng tiến.
Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, cơ hội thăng tiến và tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ năm 1970 đến nay, đặc biệt là trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã thay đổi cơ bản. Trong
nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa các thế hệ
trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp
nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với
công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời.
Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được thụ hưởng nhiều hơn,
chú trọng đến giá trị vật chất. Quản trị nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều
chỉnh như: Chế độ tiền lương, thâm niên được bổ sung thêm trong các yếu tố hệ
thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến yếu tố khả năng và kết quả thực
hiện công việc.
b. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là một quốc gia trẻ của Châu Á. Theo thống kê vào năm
2010 dân số nước này khoảng 4,6 triệu người ( Trong đó 76,68% là người Hoa;
13,9% Người Mã Lai; 7,9% Ấn độ còn lại nguồi gốc khác), nguồn nhân lực của
Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt
đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Sigapore đã xác
nhận các quốc gia và cho phép công dân Sigapore giữ nét đặc trưng và di sản văn
hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên lợi ích cộng đồng; quyền lợi xã hội
đặt trên quyền lợi cá nhân; đồng lòng nhất trí tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn
giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào

16
hiệp giúp đỡ nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lình vực kinh tế của đất nước,
dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa
ra các chính sách thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội
ngũ công nhân lực được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước
ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.
Hoạt động quản trị nhân lực của Sigapore có tín chất chuyên nghiệp
và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân lực của Phương Tây cụ thể là:
- Đề cao vai trò nguồn nhân.
- Thực hiện hoạch định nguồn.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân
viên giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triền; coi đào tạo là một cơ sở
quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên.
- Kích tích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.4.3. Bài học kinh nghiệp cho các doanh nghiêp Việt Nam
Trong công tác tuyển dụng nhân lực: các doanh nghiệp cần phải chuẩn
bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng cử viên tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần
người trong doanh nghiệp. Cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhằm tận dụng được
được nguồn lao động có trình độ chuyên môn trong xã hội, sử dụng các biện pháp
thay thế tuyển dụng. Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được áp dụng là:
Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của
doanh nghiệp khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất
định. Vì vậy, DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này sao cho phù hợp
với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Trong công tác bố trí và sử dụng; đào tạo và phát triển nhân lựclực:
Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, DN cần
phải đào tạo và pháp triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt công việc được
giao và nâng cao trình độ cho bản thân. Khi phân tích và xác định nhu cầu đào tạo
công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho nhà quản trị doanh nghiệp thì trong
đó vấn đề tiếp theo là xác định hình thức đào tạo với chương trình đào tạo, nội dung
đào tạo với phương pháp đào tạo thích hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ
phận QTNL DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi
phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải được hoàn lại. Doanh nghiệp có
thể áp dụng một hình thức đào tạo với các chương trình với phương pháp đào tạo
phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, tại các trường,
các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị
gia, đào tạo tại các trường đại học.
Trong công tác đãi ngộ nhân lực: Doanh nghiệp ngoài việc phải quan
tâm rất lớn đến công tác đãi ngộ tài chính cho người lao động trong doanh nghiệp
thì các nhà quản trị cần chú trọng và chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động.
Bởi đời sống tinh thần của người lao động được đảm bảo tốt là yếu tố rất quan trọng
để tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.

17
1.4.4.Tổng quan về nguồn nhân lực ngành
Trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011-2020, Đảng ta
xác định phát triển nhanh nguồn nhân lực là một trong ba khâu đột phá chiến lược
để thực hiện mục tiêu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp
theo hướng hiện đại. Thực hiện Nghị quyết của Đảng và chỉ đạo của Chính phủ,
ngành xây dựng đã chủ động xây dựng, triển khai các chiến lược và quy hoạch phát
triển, trong đó có Quy hoạch phát triển nhân lực giai đoạn 2011-2020 gắn với việc
thực hiện các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của ngành xây dựng.
Quy hoạch này tập trung nâng cao chất lượng đào tạo các bậc đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp, đồng thời tập trung mở rộng quy mô đào tạo nghề
đi đôi với đào tạo lao động kỹ thuật chất lượng cao, đào tạo nghề chuyên biệt, nghề
đặc thù, nghề có lợi thế so sánh,… coi đây là khâu đột phá. Quy hoạch này là cơ sở
để xây dựng các cơ chế chính sách, kế hoạch, chương trình phát triển nhân lực của
ngành và từng đơn vị nhằm hiện thực hóa các mục tiêu phát triển nhân lực ngành
xây dựng, góp phần thực hiện chiến lược và quy hoạch phát triển nhân lực quốc gia
đến năm 2020.
Nhân lực ngành xây dựng bao gồm đội ngũ cán bộ, công chức làm nhiệm vụ
quản lý nhà nước, cán bộ, viên chức chuyên môn nghiệp vụ trong các đơn vị sự
nghiệp, doanh nghiệp và đội ngũ công nhân lao động với trên 3,1 triệu người (năm
2013), chiếm 6,34% lực lượng lao động cả nước, trong đó 41% đã qua đào tạo. Năm
2017 phấn đấu đưa tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 52% và tiến tới tỷ lệ khoảng 65%
vào năm 2020, trong đó khoảng trên 5.000 người có trình độ sau đại học; 200.000
người có trình độ đại học; 124.000 người có trình độ cao đẳng, trên 1,32 triệu người
có trình độ trung cấp chuyên nghiệp và 3,32 triệu người được đào tạo nghề,... Đặc
biệt, khoảng 50-60% cán bộ, công chức, viên chức, lao động đã qua đào tạo cơ bản
được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc.
Để triển khai quy hoạch, Bộ Xây dựng sẽ tập trung thực hiện nhiều công
việc: quy hoạch mạng lưới các trường đào tạo thuộc ngành; đầu tư xây dựng cơ sở
vật chất phục vụ đào tạo; tập trung phát triển đào tạo nghề, nhất là đào tạo nghề
ngắn hạn; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức; nâng cao năng lực quản lý xây
dựng và phát triển đô thị đối với công chức lãnh đạo, chuyên môn đô thị các cấp;
xây dựng đội ngũ giáo viên, đội ngũ cán bộ khoa học đầu đàn trong các lĩnh vực,…

18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua nội dung chương 1 của khóa luận, tác giả đã hệ thống lại các vấn đề lý
luận cơ bản về quản trị nhân lực trên cơ sở lý luận khoa học và khẳng định vai trò
của quản trị nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và đối với các
doanh nghiệp nói riêng. Đồng thời, cũng trong chương này, tác giả đã nghiên cứu
thực tiễn quan trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam cũng như trên thế
giới rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực cho Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh.
Chương 1 là cơ sở lý luận, kim chỉ nam cho việc phân tích, đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực ở chương 2 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ
Chí Minh tại chương 3 trong khóa luận của tác giả.

19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HỒ CHÍ MINH
(INVESCO) tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước hạng II (được thành lập năm
1992 theo quyết định số 10/QĐ-UB ngày 28/9/1992 và quyết định số 6157/QĐUB-
KT ngày 30/12/1996 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh). Năm 2004, thực hiện
chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, Công ty Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh đã chuyển thành Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh (INVESCO) theo Quyết định số 5782/QĐ-UB ngày 22/11/2004 của Ủy ban
nhân dân TP. Hồ Chí Minh.
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM
118 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đa Kao, Quận 1, TP.HCM
Tel: (84) 028 38248682 – 028 38248683
Fax: (84) 028 38248685
Website:www.invescohcm.com.vn
Email: info@invescohcm.com.vn
Hình 2.1 Logo công ty
Văn bộ phận Công ty INVESCO – 118 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đa Kao, Quận
1, TP.HCM
Trong quá trình hoạt động, Công ty INVESCO luôn giữ vững nhịp độ tăng
trưởng, phát triển một cách bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của
Thành phố. Phương châm hoạt động của Công ty là : hợp pháp, an toàn và hiệu quả.
Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống, tinh thần, vật chất; ổn định việc làm, thu
nhập cho người lao động, đảm bảo quyền lợi của cổ đông Công ty.
Bên cạnh hoạt động SXKD, Công ty INVESCO cũng đặc biệt quan tâm và tổ
chức thực hiện công tác xã hội, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp SXKD đối
với xã hội thông qua các hoạt động tài trợ các dự án, chương trình nghiên cứu khoa
học ứng dụng phục vụ cộng đồng người khuyết tật; chăm lo, hỗ trợ cho các đối
tượng có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, bệnh nhân nghèo, sinh viên, học sinh nghèo
hiếu học, vượt khó, …
Với kinh nghiệm gần 30 năm hoạt động, với định hướng hoạt động phù hợp xu

20
thế phát triển, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, chuyên viên năng động, nhiệt tình, Công ty
Cổ Phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh (INVESCO) ngày càng phát triển một
cách bền vững và xứng đáng là một nhà đầu tư, là một đối tác tin cậy của cộng đồng
doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước.
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO
INVESCO phấn đấu xây dựng và hợp tác phát triển để mang đến cho cộng
đồng những giá trị tốt đẹp nhất về:
Môi trường sống;
Môi trường học tập;
Môi trường làm việc.
2.1.2.2. Tầm nhìn
INVESCO tập trung trí tuệ và nguồn lực “Hợp tác phát triển” nhằm không
ngừng nâng cao “Uy tín, chất lượng và hiệu quả” trong kinh doanh, trong hoạt động
xã hội, xây dựng INVESCO thành một doanh nghiệp kinh tế tư nhân hàng đầu có vị
trí vững chắc trong các lĩnh vực Bất động sản và Đầu tư tài chính.
2.1.2.3. Định hướng phát triển
Từ tâm điểm của hoạt động kinh doanh là Bất động sản, INVESCO mở rộng
kinh doanh với các ngành nghề thích hợp, tương tác thúc đẩy kinh doanh Bất động
sản. Song song với chiến lược chủ đạo là kinh doanh Bất động sản, INVESCO đã
xác lập và thực thi các chiến lược bổ trợ Đầu tư tài chính,...
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Đầu tư và phát triển đô thị:
Đầu tư sửa chữa và xây dựng nhà ở để kinh doanh.
Đầu tư xây dựng kinh doanh hạ tầng kỹ thuật Khu công nghiệp.
2.1.3.2. Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật:
Tư vấn xây dựng. thiết kế kiến trúc quy hoạch cảnh quan.
Thiết kế công trình giao thông (cầu, đường). Thiết kế công trình hạ tầng kỹ
thuật đô thị. Thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp..
2.1.3.3. Hoạt động khác:
San lấp mặt bằng; Trang trí nội thất; Quản lý nhà chung cư, nhà cao tầng.

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx

Similar a Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx (17)

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ Tp.Hcm.docx