Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
PHÂN HIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP
KHOA KINH TẾ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân
Lực Tại Công Ty Oneasia TNHH MTV THIẾT BỊ NẶNG
ONEASIA - NHÀ MÁY LẮP RÁP
MÔ TÔ XE MÁY PHÁP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 7340101
Giáo viên hướng dẫn: NGUYỄN VĂN CHÂU
Sinh viên thực hiện: HUỲNH THỊ TỈNH
Lớp: K60 - QTKD
Khóa học: 2018 - 2019
Đồng Nai, 2019

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường, em đã được trang bị cho mình
một hành trang kiến thức để có thể tự tin bước vào đời, bước vào những khó khăn,
thách thức mà có thể em không lường trước được. Nhưng hoàn thành được khóa luận
tốt nghiệp này được xem như là thành công bước đầu của cuộc đời em.
Với em, mỗi một trải nghiệm cũng chính là lúc chiêm nghiệm lại bản thân
mình.Và trong quá trình học tập nghiên cứu, viết khóa luận em đã nhận được sự quan
tâm, giúp đỡ tận tình của nhiều tập thể, cá nhân, các thầy cô giáo trường Đại học Lâm
Nghiệp. Trước hết, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy em trong
suốt ba năm học vừa qua.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn Nguyễn Văn
Châu, người đã hướng dẫn em rất tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn
thành khóa luận này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô chú lãnh đạo và các anh chị tại Công ty
TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong thời
gian thực tập vừa qua, cung cấp những kinh nghiệm kiến thức thực tế quý báu cũng
như những tư liệu cần thiết cho em trong việc nghiên cứu hoàn thành khóa luận
này.Và cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè trong và ngoài lớp đã
đóng góp ý kiến giúp đỡ em trong quá trình hoàn thiện khóa luận này.
Vì điều kiện thời gian còn hạn chế, cùng với kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên
khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu xót, rất mong nhận được sự đóng góp
của quý thầy cô và bạn bè.
Đồng Nai, Ngày......tháng......năm 2019
Sinh viên thực hiện

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Tp. HCM, ngày……tháng……..năm……
Đơn vị thực tập
(Ký và đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.....................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
Tp. HCM, ngày……tháng……..năm……
Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................1
DANH MỤC SƠ ĐỒ.......................................................................................................2
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................3
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................3
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................3
3. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................4
4. Nội dung nghiên cứu................................................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................4
6. Kết cấu của báo cáo..................................................................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....................6
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...............................................6
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................6
1.1.1.1. Nguồn nhân lực ........................................................................................6
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực...........................................................................7
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .............................................................7
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản trị nguồn nhân lực .......................................8
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực............................................8
1.1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.........................................................8
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực........................................8
1.2. Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực ...................................................9
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.............................................................................9
1.2.1.1 Khái niệm ..................................................................................................9
1.2.1.2. Tiến trình họach định .............................................................................10
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực ..........................................................................11
1.2.2.1 Khái niệm ................................................................................................11
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng ...................................................................................12
1.2.2.3. Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp..........................................12
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự .........................................14

1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...............................................................14
1.2.3.1 Khái niệm ................................................................................................14
1.2.3.2. Tiến trình đào tạo ...................................................................................15
1.2.4 Đãi ngộ nhân sự .............................................................................................15
1.2.4.1 Khái niệm ................................................................................................15
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất.......................................................................................16
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần.....................................................................................16
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THIẾT BỊ NẶNG ONEASIA
.......................................................................................................................................18
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................................18
2.2. Nhiệm vụ của công ty .........................................................................................19
2.3. Bộ máy tổ chức của công ty................................................................................19
2.3.2. Chức năng phòng ban ...................................................................................20
2.4. Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2016
– 2018.........................................................................................................................24
2.5. Tình hình nhân sự tại công ty qua 3 năm 2016 - 2018........................................26
2.5.1. Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm (2016-
2018) .......................................................................................................................26
2.5.2. Tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm2016-2018....27
2.5.3. Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm 2016 - 2018 ...............30
2.6. Tình hình cơ sở vật chất tại công ty....................................................................29
SỐ LƯỢNG............................................................................................................29
NGUYÊN GIÁ .......................................................................................................29
GIÁ TRỊ CÒN LẠI.................................................................................................29
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MVT THIẾT BỊ NẶNG ONEASIA - NHÀ MÁY LẮP RÁP MÔ
TÔ XE MÁY PHÁP......................................................................................................30
3.1. Thực trạng công tác tuyển dụng..........................................................................30
3.1.1. Nhu cầu tuyển dụng......................................................................................33
3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng của công ty.................................................................34
3.1.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng..............................................................34
3.1.4. Hình thức tuyển dụng ...................................................................................36

3.1.5. Kết quả tuyển dụng trong 3 năm gần đây.....................................................38
3.2. Thực trạng công tác đào tạo tại công ty..............................................................39
3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo: ............................................................................39
3.2.2 Số lượng đào tạo............................................Error! Bookmark not defined.
3.3 Đãi ngộ nhân viên ................................................................................................46
3.3.1 Đãi ngộ tinh thần ...........................................Error! Bookmark not defined.
3.3.2 Đãi ngộ vật chất.............................................Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MVT THIẾT BỊ NẶNG ONEASIA -
NHÀ MÁY LẮP RÁP MÔ TÔ XE MÁY PHÁP.........................................................46
4.1. Đánh giá ưu điểm, nhược điểm...........................................................................57
4.1.1 Ưu điểm .........................................................................................................57
4.1.2. Hạn chế .........................................................................................................57
4.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty ..............................................59
4.3. Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV
Thiết Bị Nặng Oneasia...............................................................................................61
4.3.1. Lập bảng mô tả công việc cho tất cả các chức danhError! Bookmark not
defined.
4.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo...............................Error! Bookmark not defined.
4.3.3.Đánh giá hiệu quả đào tạo .............................Error! Bookmark not defined.
4.3.4. Giải pháp về đãi ngộ.....................................................................................68
KẾT LUẬN ...................................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................78

DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
MTV Một thành viên
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NXB Nhà xuất bản
ĐVT Đơn vị tính
BGĐ Ban Giám Đốc
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

1
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016, 2017 và
2018 ...............................................................................................................................24
Bảng 2.2: Trình độ lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018 ..................................26
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018.....................................27
Bảng 2.4: Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm 2016 - 2018................30
Bảng 2.5: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty ......................................................29
Bảng 3.1: Nhu cầu tuyển dụng quý 4 năm 2018 ...........................................................33
Bảng 3.2: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự quý 4 năm 2018............................................34
Bảng 3.3: Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý 4/2018.................................35
Bảng 3.4: Các hình thức phỏng vấn ..............................................................................36
Bảng 3.5: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2016 – 2018)...........................................38
Bảng 3.6: Tình hình đào tạo tại Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 3.7: Kết quả du lịch năm 2016- 2018...................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.8: Hệ số lương theo trình độ .............................Error! Bookmark not defined.

2
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tiến trình họach định..........................................................................10
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực................................................12
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quy trình đào tạo................................................................................15
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty...............................................................19

3
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp càng
phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về vốn, công
nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì con
người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc chìa khoá dẫn
đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những vấn
đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức nhân
sự, Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia đã không ngừng đầu tư, sử dụng một
phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nguồn nhân
lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải
xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp. Dựa những lý do trên mà
tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia” để làm đề tài báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm nâng cao
công tác quản trị nguồn nhân lực giúp công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh
hơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Khái quát thông tin, lịch sử hình thành phát triển của công ty TNHH MTV Thiết
Bị Nặng Oneasia
Phân tích tình hình nhân sự và sự biến đổi của nhân sự của công ty TNHH MTV
Thiết Bị Nặng Oneasia qua 3 năm 2016 – 2018.
Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty trong 3 năm 2016 - 2018

4
Qua những phân tích thực trạng đó, đưa ra đánh giá ưu điểm, nhược điểm về công
tác tuyển tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
MTV Thiết Bị Nặng Oneasia trong thời gian 2016 – 2018. Từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao công tác tuyển tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia trong thời gian tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Số 11, đường số 02, KCN Thạnh Phú, H. Vĩnh Cửu, Đồng Nai
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong 3 năm 2016-2018
Về nội dung: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia
4. Nội dung nghiên cứu
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Giới thiệu đặc điểm, kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Thiết
Bị Nặng Oneasia qua 3 năm 2016 – 2018
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thiết Bị
Nặng Oneasia qua 3 năm 2016 – 2018
Một số ý kiến đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu nhập số liệu
- Phương pháp thống kê: Thu nhập, tổng hợp số liệu đã có liên quan đến lĩnh vực
nhân sự, tham khảo các tài liệu của công ty, các sách báo liên quan đến lĩnh vực nhân
sự, thu thập thôngn tin, các ý kiến đóng góp của các anh chị trong công ty.
- Phương pháp tham khảo, kế thừa tài liệu sẵn có: Tài liệu về các báo cáo tài chính
qua các năm, văn bản, tài liệu sẵn có của công ty, giáo trình, internet,.v..v..
- Phương pháp điều tra thực tế, thu thập số liệu trực tiếp tại công ty
- Phương pháp quan sát:
+ Hệ thống tổ chức các phòng ban tại Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng
Oneasia
+ Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia
- Phương pháp chuyên gia gồm:

5
+ Tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn
+ Tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng
Oneasia, nhân viên các phòng ban của công ty.
Để hoàn thành báo cáo này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và trao
đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm(đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy(thu thập tài liệu,
thông tin công ty).
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các tài
liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua việc tìm
hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu năm sau so
với năm trước của Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia
+ So sánh tương đối
+ So sánh tuyệt đối
- Phương pháp phân tích: Dùng để phân tích sự biến động của lao động, các báo
cáo liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
- Phương pháp tổng hợp: Dùng để sắp xếp, tổng hợp lại các tài liệu, chứng từ, số
liệu sau khi thu thập từ Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia.
6. Kết cấu của báo cáo
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Giới thiệu Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Thiết Bị Nặng Oneasia
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia

6
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn
nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình
phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm
nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng
hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng
và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế,
con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng
kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát
triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con
người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát
triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía
cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ
tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực

7
phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực
hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức
mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả
năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số
lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng
đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến
lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành
điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết
tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế
hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
 Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao
tính hiêụ quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi làm
viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp

8
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣đươc ̣cách giao tiếp
với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh giá nhân
viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai lầm
trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣ thưc ̣hiêṇ muc ̣tiêu của tổ
chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân
bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú
trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiêp̣ và người lao
đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp
1.1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý;
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tuyển đươc ̣đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh
nghiêp̣ nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ

9
phân tích công viêc ̣sẽ cho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và
những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo,
phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ
năng thưc ̣ hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các hoaṭ đôṇg
nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣ làm viêc ̣hăng say, tâṇ
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đươc ̣sự đánh giá
của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những biện pháp
hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do
đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, đôṇg viên.
1.2. Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy
rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho
doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh
hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực

10
không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết
cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.1.2. Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự cho tòan
cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, tính
toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên
hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước
tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh
thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu
cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ
thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục
và các kế họach cụ thể.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

11
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp
với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach nhân sự theo
nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch
và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh
giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ
là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất
lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ có
chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp, do
đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng của công ty.
Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là những người thỏa mãn
đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã
đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những người
đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất
với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các doanh nghiệp
sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm việc ở doanh
nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.

12
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận
lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Tuy
nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên
rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh nghiệp
để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại
họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3. Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và
tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

13
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có
thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn
đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một

14
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ
chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác tuyển
dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, vì
nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện các chiến
lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được tiến
hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ bảo đảm
cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang lại
những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một
cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không
mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải
tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình độ
nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao động và
sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên theo sự
phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.

15
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của
các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học vấn,
trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ chuyên
môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ chức.
1.2.3.2. Tiến trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quy trình đào tạo
1.2.4 Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao
động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính,
và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần
trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa
hồng, và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo hiểm, các lọai phúc
lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.

16
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và
làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với
tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả lương cơ
bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ
không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa
dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, được tôn
trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự hứng
thú, say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều này
hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu đươc ̣trả
mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ môi trường
thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn nhau thìchắc
chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen thưởng
chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của
người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyến khích
tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của
người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:

17
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ
hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.

18
Chương 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV THIẾT BỊ NẶNG
ONEASIA
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
CÔNG TY TNHH MVT THIẾT BỊ NẶNG ONEASIA - NHÀ MÁY LẮP RÁP
Mã số thuế: 3603457200
Đại diện pháp luật: Harry Kasuma Aliwarga
Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động
Nơi đăng ký quản lý: Cục Thuế Tỉnh Đồng Nai
Địa chỉ: Số 11, đường số 02, KCN Thạnh Phú, Huyện Vĩnh Cửu, Đồng Nai
Ngày cấp giấy phép: 12/04/2013
Lĩnh vực sửa chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô
Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia (OHE) là thành viên của UMG
Group Myanmar. Được thành lập từ năm 2013, OHE với thế mạnh là phân phối thiết bị
nặng (Máy cày, máy kéo, máy nông nghiệp, UD trucks...) và lắp ráp, kinh doanh, phân
phối xe gắn máy đã đạt được những thành tựu nhất định trong việc kinh doanh.. Vào
tháng 12/2018, OHE chính thức ra mắt ba dòng xe máy với thương hiệu UMG Motor
là RT250i, Damon và Selena tại Việt Nam, đánh dấu bước ngoặt trong việc định hướng
chiến lược kinh doanh. OHE đang ngày càng nỗ lực khẳng định vị trí của mình trong
thương trường.
Sự phát triển của Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia (OHE) đồng
hành cùng sự phát triển của mỗi thành viên. OHE luôn quan tâm đến định hướng nghề
nghiệp, tạo điều kiện để mỗi thành viên cống hiến, làm việc bằng tất cả nhiệt huyết.
Với chế độ phúc lợi tốt, quan tâm tới đời sống công nhân viên, môi trường làm việc
thú vị với nhiều trải nghiệm nghề nghiệp. OHE hứa hẹn là vùng đất mới lạ để bạn gieo
mầm hy vọng và gặt hái được nhiều kinh nghiệm, thành tựu nhất định.

19
2.2. Nhiệm vụ của công ty
Lãnh đạo công ty luôn có sự nhìn nhận lâu dài về xây dựng và công ty luôn nỗ
lực đầu tư vào những mối quan hệ hợp tác chiến lược và được biết đến như một nhà
cung cấp các dịch vụ có chất lượng tốt nhất. Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng
Oneasia quyết tâm trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sửa
chữa, bộ phận ở lại làm nhiệm vụ sản xuất phụ tùng ô tô. Công ty luôn cố gắng không
ngừng để tạo nên những giá trị riêng biệt cho khách hàng, cho nhân viên, và cho cộng
đồng.
Tạo môi trường làm việc thân thiện và hòa đồng trong tổ chức, gắn kết, giúp
nhau cùng phát triển. Công ty thực hiện chính sách ưu đãi, lương bổng cho nhân viên
khi làm việc.
2.3. Bộ máy tổ chức của công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng
Oneasia thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
(Nguồn: Văn phòng tổng hợp)
Bộ máy tổ chức quản lý nói trên đã giúp Công ty đạt được những thành tựu nhất
định. Bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu muốn sản xuất kinh doanh tốt đều phải chú trọng
đến công tác quản lý nhân sự mà yếu tố đầu vào của vấn đề này là công tác tuyển nhân
viên. Ở Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia khi có nhu cầu mới về lao động
do ảnh hưởng của kế hoạch sản xuất kinh doanh mới, phòng tổng hợp sẽ dựa trên mức
GIÁM ĐỐC
Phó giám đốc kế hoạch Phó giám đốc nội chính
Phòng Kế
hoạch đầu
tư
Phòng Khoa
học công nghệ
PhòngTài
chính kế
toán
Phòng Tổ
chức lao động
tiền lương
Văn
phòng
tổng hợp
Ban bảo
vệ
QSTV
Phân
xưởng
cơ khí 1
Phân
xưởng
cơ khí 2
Phân
xưởng
cơ khí
3
Phân
xưởng cơ
điện dụng
cụ
Phân xưởng
bảo dưỡng ô
tô xe máy
Ban
dịch
vụ
Dây
chuyền lắp
ráp xe gắn
máy

20
thay đổi và tính chất của kế hoạch đưa ra phương án bổ sung nhân sự, sau đó đưa ra
các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên. Đối với khối hành chính, các đối tượng có
nhu cầu sẽ được kiểm tra qua các kỳ thi tuyển, sau đó nếu đạt sẽ cho vào làm thử và tốt
sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng pháp luật. Đối với khối sản xuất thì việc chọn lao
động chủ yếu là do quản đốc phân xưởng trực tiếp đảm nhận từ khâu tuyển đến
khâu chọn người lao động dưới sự chỉ đạo của giám đốc và sự tư vấn của phòng tổng
hợp cũng như phòng tổ chức tiền lương. Để nâng cao tay nghề của đội ngũ và người
quản lý, hằng năm Công ty tổ chức hội thi tay nghề hay cử các cán bộ đi học thêm ở
các trường đại học và cao đẳng, hay cử đi các đơn vị bạn để học hỏi kinh nghiệm và
nâng cao nghiệp vụ (đối với cán bộ) và tay nghề (đối với công nhân trực tiếp sản
xuất).
Đối với cán bộ viên chức hay người lao động sản xuất ngoài những ngày lễ, tết
nếu ai nghỉ việc sẽ đều không có lương vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế.
Chức năng phòng ban
Ban giám đốc:
- Xây dựng, triển khai, đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo định hướng và mục
tiêu kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng các chiến lược Marketing, quản lý khai thác thị trường và đẩy mạnh
phát triển doanh số bán hàng.
- Ban hành và phê duyệt các nội quy mới, ra quyết định trong việc quản trị nguồn
nhân lực nhân viên mới.
Phòng kế hoạch đầu tư :
Chức năng là tham mưu cho giám đốc về việc mở rộng sản xuất kinh doanh, xây
dựng kế hoạch dài hạn tức là từ 1 năm trở lên và kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn (tháng, quý, 6 tháng); mua bán, cấp phát vật tư cho sản xuất, quản lý và điều hành
dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD và quản lý hàng hoá có hiệu quả.
Phòng khoa học công nghệ:
Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới vào sản
xuất; đề xuất phương án nghiên cứu sản phẩm cho Công ty, xây dựng quy trình công
nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật theo quy
định, dự trù thiết kế và quản lý dụng cụ đo lường. Bên cạnh đó phòng này còn xây
dựng, quản lý các loại định mức: vật tư, lao động, sửa chữa thiết bị, quản lý sử dụng
thiết bị trước và sau khi sửa chữa.

21
Phòng Tổ chức lao động tiền lương
Phòng Tổ chức lao động – Tiền lương có chức năng tham mưu, giúp việc giám
đốc trong các lĩnh vực về công tác tổ chức bộ máy; công tác cán bộ; công tác lao động,
tiền lương; công tác bảo hộ lao động; các chế độ chính sách khác liên quan đến người
lao động; công tác tiếp nhận, giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo.
Phòng tổ chức cán bộ lao động (TC - CB - LĐ)
Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương, chế độ
chính sách, thanh tra, pháp chế, bảo vệ chính trị nội bộ, công tác an toàn sản xuất, đào
tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.
Phòng tài chính kế toán:
Tham mưu cho giám đốc về công tác tài chính và kế toán của Công ty, bên cạnh
đó còn phân tích hoạt động tài chính của Công ty hằng năm hoặc trong từng kỳ.
Văn phòng tổng hợp :
Tham mưu cho giám đốc về tổng hợp số liệu của các đơn vị trong Công ty; quản
lý bảo dưỡng, sửa chữa, vệ sinh nhà xưởng; tham mưu cho giám đốc về công tác hành
chính, quản lý y tế, thi đua, quản lý con dấu, lưu trữ tái hiện hồ sơ, quản lý văn phòng
cho thuê, trực tiếp làm việc và phản ánh công tác đối nội và đối ngoại hợp tác làm việc
cùng với thư ký của giám đốc thúc đẩy và xây dựng các phương án phát triển nhằm
đổi mới doanh nghiệp theo hướng tích cực.
Ban bảo vệ quân sự tự vệ:
Tham mưu cho giám đốc về công tác bảo vệ an ninh trật tự, bảo vệ tài sản của
Công ty và công tác quân sự tự vệ.
Do yêu cầu cấp thiết và cũng phù hợp với yếu tố kỹ thuật, sản xuất kinh doanh để
đáp ứng được một cách tốt nhất, hiệu quả nhất đối với thị trường trong và ngoài nước.
Chính vì vậy việc tổ chức lại các phòng ban, đặc biệt là các phân xưởng sản xuất, là vô
cùng quan trọng. Dưới đây là chi tiết từng phân xưởng hoạt động có hiệu quả của
Công ty:
Tổ chức sản xuất gồm:
 Phân xưởng cơ khí 1
Nhiệm vụ chính:
Sản xuất hộp số, thùng trơn, bánh răng và các phụ kiện kết cấu thép cũng như các
sản phẩm cơ khí khác.
Phân xưởng cơ khí 1 gồm 3 tổ công tác:

22
 Tổ văn phòng,
 Tổ cơ khí,
 Tổ nguội hàn.
Tổng số lao động của phân xưởng1 là 20 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt
2 tỷ VND.
Sản xuất giải phân cách tôn sóng, chế tạo phụ tùng máy và các sản phẩm cơ khí
khác, kể cả việc chế tạo phôi phẩm do Công ty giao.
Phân xưởng cơ khí 2 gồm 4 tổ
 Tổ tiện,
 Tổ nguội hàn,
 Tổ rèn.
Tổng số lao động là 25 người. Dự kiến sản lượng hàng năm đạt 2.5 tỷ VND.
Sản xuất các loại bu lông CĐC và bu lông các loại cũng như các sản phẩm cơ khí
khác. Mặt khác phân xưởng cơ khí 3 còn nhận nung luyện các sản phẩm mà công ty
giao cho.
Phân xưởng cơ khí 3 gồm 3 tổ sản xuất công tác:
 Tổ cơ khí,
 Tổ nhiệt luyện.
Tổng số lao độnglà 18 người.
Sản lượng dự kiến hàng năm là 80 triệu VND.
 Phân xưởng cơ điện - dụng cụ
Nhiệm cụ chính:
 Sửa chữa máy móc thiết bị, phục vụ chiếu sáng cho các phòng ban, các phân
xưởng và toàn Công ty.
 Chuyên sản xuất dụng cụ phụ tùng phục vụ cho sản xuất và sửa chữa.
 Chế thử các sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất chính thức.

23
 Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho nhân công kỹ thuật để cung cấp
cho các đơn vị.
Phân xưởng cơ điện dụng cụ gồm 4 tổ sản xuất, công tác:
 Tổ văn phòng,
 Tổ cơ,
 Tổ điện,
 Tổ cơ khí.
Tổng số lao động là 20 người. Dự kiến sản xuất hàng năm (kể cả giá trị sửa chữa,
phục vụ dịch vụ)là 500 triệu VND.
 Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy
Nhiệm vụ chính: Sửa chữa và bảo dưỡng ô tô các loại, mua bán ô tô và phụ tùng,
dịch vụ vận chuyển bằng ô tô, sửa chữa xe gắn máy các loại.
Phân xưởng bảo dưỡng ô tô gồm 4 tổ sản xuất, công tác:
 Tổ máy,
 Tổ gầm,
 Tổ cơ khí.
 Ban dịch vụ
Nhiệm vụ chính: Dịch vụ bảo quản xe máy và kinh doanh cửa hàng, mua bán ô tô,
xe máy thương mại, môi giới.
Tổ dịch vụ gồm 3 tổ sản xuất, công tác.
 Tổ bán hàng,
 Tổ trông xe.
Tổng số lao động là 19 người. Doanh thu hàng năm đạt 300 triệu VND.
 Dây truyền lắp ráp xe gắn máy
Nhiệm vụ chính: Đó là lắp ráp xe máy dạng IKD và bảo quản trông xe, giữ hàng
hoá ví dụ như dây truyền lắp ráp được bố trí theo dạng phân xưởng cơ động phần mềm
do phòng kế hoạch đầu tư quản lý khi có việc điều xe về phân xưởng và khi hết việc
trả xe lại đơn vị cũ.

24
2.4. Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2016 – 2018
Bảng 2.1: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016, 2017 và 2018
Đvt: 1000 Đồng
CHỈ TIÊU
Mã
số
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017
Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ
trọng
Số tiền Tỉ trọng
(+/-) % (+/-) %
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ
1
4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 -191.904.555
-2,56
2. Các khoản giảm trừ doanh
thu
2
3. Doanh thu thuần về bán hàng
và cung
10
4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 -191.904.555 -2,56
4. Giá vốn hàng bán 11 4.209.185.041 84,92 6.726.911.893 89,75 6.462.317.911 88,49 +2.517.726.852 +59,82 -264.593.982 -3,93
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ (20 = 10 –
11)
20
747.243.471 15,08 767.962.602 10,25 840.652.029 11,51 +20.719.131 +2,77 +72.689.427 +9,47
6. Doanh thu hoạt động tài
chính
21
660.639 0,01 975.064 0,01 3.180.007 0,04 +314.425 +47,59 +2.204.943 +226,13
7. Chi phí tài chính 22 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
− Trong đó: Chi phí lãi vay 23
97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24 578.190.651 11,67 657.104.453 8,77 592.824.627 8,12 +78.913.802 +13,65 -64.279.826 -9,78
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh (30 = 20 + 21
– 22 – 24)
30
72.239.042 1,46 -12.878.973 -0,17 -63.959.683 -0,88 -85.118.015 -117,83 -51.080.710 +396,62
9. Thu nhập khác 31
7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360
+1.626,
67
+32.996.955 +25,66
10. Lợi nhuận khác (40 = 31 -
32)
40
7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360
+1.626,
67
+32.996.955 +25,66
11. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế (50 = 30+ 40)
50
79.685.727 1,61 115.701.072 1,54 97.617.317 1,34 +36.015.345 +45,20 -18.083.755 -15,63
12. Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 22.312.004 0,45 28.925.268 0,39 24.404.329 0,33 +6.613.264 +29,64 -4.520.939 -15,63
13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
doanh nghiệp (60 = 50 – 51)
60
57.373.723 1,16 86.775.804 1,16 73.212.988 1,00 +29.402.081 +51,25 -13.562.816 -15,63
(Nguồn: PhòngTài chính kế toán)

25
Theo bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu qua 3
năm của công ty có nhiều thay đổi. Năm 2016 chỉ đạt 4.956 tỷ đồng, năm 2017 đạt
mức 7.494 tỷ đồng và năm 2018 đạt 7.302.969.940 đồng, điều này cho thấy quy mô
hoạt động kinh doanh có chiều hướng phát triển, mặc dù năm2018 doanh thu có giảm
so với năm 2017 nhưng không đáng kể. Nguyên nhân do công ty đẩy mạnh sản xuất và
thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng.
Doanh thu thuần của công ty năm 2017 tăng lên 2.538 tỷ đồng tương ứng tăng
51,22% nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng lên 2.517 tỷ tương ứng tăng 59,82% so với
năm 2016. Qua năm 2016 doanh thu thuần giảm so với năm 2017 là 191 tỷ đồng tương
ứng giảm 2,56%, giá vốn hàng bán cũng giảm 3,93%. Ta thấy năm 2017 so với năm
2016, tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của doanh
thu (59,82% > 51,22%). Điều này là chưa tốt, cần phải xem xét lại giá vốn hàng bán
tăng là do nhân tố nào ảnh hưởng. Nguyên nhân tăng là do giá cả một số nguyên vật
liệu lắp ráp tăng dẫn đến giá vốn hàng bán tăng.
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2017 đạt 767 tỷ đồng, tăng
so với năm 2016 là 20 tỷ đồng, tương ứng tăng 2,77%. Qua năm 2018 chỉ tiêu này đạt
840 tỷ đồng, tăng 72.689.427 đồng, tương úng tăng 9,47% so với năm 2017. Nguyên
nhân do trong năm 2017 và năm 2018 sản lượng tiêu thụ và cung cấp dịch vụ gia tăng.
Tuy nhiên quy mô lợi nhuận gộp còn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng doanh thu, kết quả
công đạt chưa cao. Cụ thể, năm 2016 lợi nhuận gộp chiếm 15,08%, năm 2017 là
10,25% và năm 2018 chiếm 11,51% trên tổng doanh thu.
Khi doanh thu tăng lên kéo theo các chi phí khác tăng lên là điều tất yếu, tuy nhiên
chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty năm 2016 chiếm 11,67%, năm 2017 chiếm
8,77% và năm 2018 chiếm 8,12% trong tổng doanh thu. Ta thấy tỷ trọng này giảm qua
các năm, nguyên nhân là do công ty đã tinh gọn lại bộ máy quản lý, giảm nhân sự ở
những nơi không cần thiết. Chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty chiếm tỷ trọng
nhỏ trong doanh thu góp phần nâng cao lợi nhuận.
Bên cạnh đó hoạt động khác của công ty cũng góp một phần làm tăng lợi nhuận
của công ty qua các năm. Cụ thể, năm 2016 lợi nhuận khác của công ty đạt 7 tỷ đồng,
năm 2017 là 128.580.045 đồng và năm 2017 là 161 tỷ đồng.

26
2.5. Tình hình nhân sự tại công ty qua 3 năm 2016 - 2018
2.5.1. Sự biến đổi về trình độ và đội ngũ lao động của Công ty trong 3 năm
(2016-2018)
Trình độ của người lao động ở một doanh nghiệp luôn là một yếu tố rất quan
trọng và có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động và kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy để đánh giá được trình độ lao động của nhân viên
cao hay thấp trong Công ty TNHH MTV Thiết Bị Nặng Oneasia, ta nghiên cứu và
phân tích số liệu sau:
Bảng 2.2: Trình độ lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018
Chỉ tiêu
2016 2017 2018 So sánh
Số
Người
100%
Số
người
100%
Số
người
100% 2017/2016 2018/2017
Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978
1. Trình độ Đại học và
trên đại học
38 65,8 39 6,74 40 6,74 1,026 1,025
2.Trình độ trung cấp và
cao đẳng
80 13,9 86 14,2 82 13,8 1,075 0,953
3.Công nhân kỹ thuật 420 72,7 436 71,9 426 71,8 1,038 0,977
4.Trái ngành và chưa
qua đào tạo
39 6,86 45 7,48 45 7,66 1,153 1
Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương.
Qua số liệu ở bảng trên ta thấy qua các năm có sự thay đổi về số lượng, chủ yếu là
nhân viên trình độ cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật và trái ngành. Nhìn qua
bảng kết quả kinh doanh của công ty, ta thấy năm 2017 đoanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ của công ty năm 2017 tăng lên 7.494.874.495đ chứng tỏ trong năm này,
công ty nhận được các đơn đặt hàng lớn, vì vậy công ty cần tuyển thêm nhân viên trình
độ này nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Cụ thể như sau:
 Năm 2017 số lượng lao động tăng lên 29 người (tương ứng với tỷ lệ tăng là 5%
so với năm 2016).
 Năm 2018 số lượng lao động giảm 13 người (tương ứng với tỷ lệ giảm là 3% so
với năm 2017).
Tuy nhiên trình độ lao động thì lại tương đối ổn định, thể hiện :

27
 Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học qua mỗi năm chỉ tăng có 1
người (38 người năm 2016; 39 người năm 2017; và 40 người năm 2018) tỷ lệ tăng là
2%. Nếu xét tỷ trọng số đại học và trên đại học :
 Năm 2016 chiếm 6,58% trong tổng số lao động,
 Năm 2017 chiếm 6,43% trong tổng số lao động,
 Năm 2018 chiếm 6,74% trong tổng số lao động.
 Số nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng năm 2017 có sự tăng lên không
đáng kể (tăng 6 người so với năm 2016, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7,5%). Năm 2018
số lao động giảm 4 người so với năm 2017 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4.7%.
 Số lao động có trình độ công nhân kỹ thuật lớn nhất do yêu cầu của công việc.
Số lao động năm 2017 tăng lên 16 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,8% so với năm
2016, nhưng năm 2018 số lao động lại giảm 10 người tương ứng với tỷ lệ giảm là
2,3% so với năm 2017 do tổng số lao động giảm.
 Số lao động trái ngành và chưa qua đào tạo có sự tăng lên ở năm 2017 so với
năm 2016, cụ thể là 6 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 15,3%, nhưng giữ nguyên ở
năm 2018.
Nhìn chung tổng số lao động của Công ty giữa các năm có sự chênh lệch không
lớn . Tuy vậy trình độ bằng cấp của người lao động trong Công ty chưa phải là yếu tố
để có thể đánh giá được hết chất lượng lao động của Công ty. Vì vậy chúng ta phải
xem xét đến cả hiệu quả sử dụng lao động của Công ty.
2.5.2. Tổng số lao động và cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm2016-2018
Để phân tích và đánh giá được tình hình tổ chức lao động của Công ty một cách
khách quan và chính xác, ta cần nghiên cứu về cơ cấu lao động của Công ty.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty qua 3 năm 2016-2018
Chỉ tiêu
2016 2017 2018 So sánh
Số
Người
100%
Số
người
100%
Số
người
100% 2017/2016 2018/2017
Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978
1. Lao động trực tiếp 427 74 446 73,5 438 73,8 1,044 0,982
2.Lao động gián tiếp 150 26 160 26,5 155 26,2 1,066 0,968
3.Lao động nam 502 87,1 530 87,4 513 86,5 1,051 0,967
4.Lao động nữ 75 12,9 76 12,6 80 13,5 1,013 1,052

28
Từ số liệu ở bảng trên ta thấy :
Xét cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty :
Tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp trong các năm so với tổng số lao động trong
năm đó không thay đổi (73,8% là trực tiếp và 26,2 % là gián tiếp nhưng số lượng lao
động lại có sự tăng và giảm giữa các năm).
Năm 2017 :
 Số lượng lao động trực tiếp tăng 19 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 4% so
với năm 2016. Số lượng lao động gián tiếp tăng 10 người tương ứng với tỷ lệ tăng là
7% so với năm 2016.
Năm 2018:
 Số lượng lao động trực tiếp giảm 8 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 2 % so
với năm 2017. Số lượng lao động gián tiếp giảm 5 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là
3% so với năm 2017.
Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Tỷ lệ về lao động nam và lao
động nữ trong mỗi năm là tương đối ổn định do yêu cầu của công việc, tuy nhiên số
lượng lao động lại có sự biến chuyển giữa các năm :
Năm 2017:
 Số lượng lao động nam tăng 26 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5% so với
năm 2016. Số lượng lao động nữ tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 1% so với
năm 2016.
Năm 2018:
Số lượng lao động nam giảm 17 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,2% so với
năm 2017. Số lượng lao động nữ tăng 4 người, tương ứng với tỷ tăng là 5,2% so với
năm 2017.
Như vậy, tổng số lao động của Công ty qua các năm có sự thay đổi (năm 2016 là
577 người, năm 2017 là 606 người, năm 2018 là 593 người), nhưng không ảnh hưởng
lớn đến tỷ lệ lao động, vì thế cũng không ảnh hưởng đến năng suất lao động của Công
ty.

29
2.6. Tình hình cơ sở vật chất tại công ty
Tình hình cơ sở vật chất hiện nay ở công ty chủ yếu là phương tiện vận tải và một
số thiết bị khác như PCCC, máy điều hòa, tivi,.v.v.. Cụ thể như sau:
Bảng 2.4: Tình hình máy móc thiết bị của Công ty
Tên tài sản Số lượng
Nguyên giá Giá trị còn lại
1.000 đồng % 1.000 đồng %
I/ Máy móc thiết bị
Máy photocopy 3 86.800 4,3 46.956 4,8
Hệ thống điện thoại 33 60.700 3,0 35.164 3,6
Máy vi tính 14 98.000 4,9 47.000 4,8
Máy Fax 8 32.400 1,6 14.600 1,5
II/ Phương tiện vận tải
Xe tải lớn 6 723.000 35,8 342.345 35,1
Xe tải nhỏ 5 415.000 20,6 241.393 24,7
III/ Tài sản khác
Máy điều hòa 7 125.000 6,2 14.218 1,5
Ti vi 4 28.600 1,4 11.385 1,2
Bàn ghế salon 3 Bộ 32.400 1,6 19.909 2,0
Hệ thống phòng cháy 1 415.320 20,6 202.641 20,8
Tổng cộng 2.017.220 100,0 975.611 100,0
(Nguồn phòng kế hoạch)
Nhận xét:
Hiện nay, với số lượng thiết bị như trên thì đã đáp ứng tương đối đầy đủ cho
nhu cầu trước mắt của công ty. Đặc biệt là hầu hết các nhân viên sử dụng điện thoại di
động trong hoạt động kinh doanh cũng như sự kết nối mạng Internet để truy cập thông
tin kịp thời.Nhưng với xu hướng thương mại toàn cầu như hiện nay thì các phương
tiện này còn hạn chế máy tính chưa hiện đại,tốc độ truy cập còn hạn chế,nên đòi hỏi
trong thời gian tới công ty phải có phương án đầu tư thích hợp để làm chủ thông tin
nhanh và hiệu quả nhất
Đặc biệt đội ngũ xe tải dùng để phục vụ cho việc vận chuyển hàng hóa để bán
và nhập kho còn cũ kĩ, chưa hiệu quả trọng tải nhỏ,hao tốn xăng trong khi giá xăng
tăng cao.

30
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MVT THIẾT BỊ NẶNG ONEASIA - NHÀ MÁY LẮP RÁP
2.5.3. Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm 2016 - 2018
Khi phân tích về tình hình tổ chức lao động của Công ty thì một vấn đề quan trọng
là việc phân bổ lực lượng của Công ty. Để hiểu cụ thể ta cần nghiên cứu các số liệu ở
bảng sau:
Bảng 2.5: Tình hình phân bố lao động của Công ty qua 3 năm 2016 - 2018
Các chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh
Số
Người
%
Số
Người
%
Số
Người
% 2017/2016 2018/2017
Tổng số lao động 577 100 606 100 593 100 1,050 0,978
1.Ban giám đốc 3 0,5 3 0,4 3 0,5 1 1
2.Phòng kế hoạch đầu tư 14 2,4 15 2,4 15 2,5 1,071 1
3.Phòng kế hoạch công
nghệ
29 5,02 30 4,9 31 52 1,034 1,033
4.Phòng tài chính kế toán 19 3,2 18 2,9 16 2,6 0,947 0,888
5.Phòng tổ chức lao động
tiền lương
10 1,73 12 1,9 10 1,6 1,2 0,833
6.Văn phòng tổ hợp 36 6,2 39 5,7 32 5,3 1,083 0,820
7.Ban ban bảo vệ QSTV 11 1,9 15 2,4 12 2 1,363 0,8
8.Phân xưởng cơ khí 1 29 5,02 30 4,9 31 5,2 1,034 1,033
9.Phân xưởng cơ khí 2 44 7,62 46 7,5 45 7,5 1,045 0,978
10.Phân xưởng cơ khí 3 50 8,7 50 8,2 52 8,7 1 1,04
11.Phân xưởng cơ
điện dụng cụ
39 6,75 40 6,6 41 6,9 1,025 1,025
12.P.X bảo dưỡng ô tô xe
máy
50 8,7 53 8,7 51 8,6 1,06 0,962
13.Ban dịch vụ 42 7,3 45 7,4 40 6,7 1,071 0,888
14.Dây chuyền lắp ráp xe
gắn máy
201 34,8 210 36,1 214 36,7 1,044 1,019

31
Hiện nay, Công ty tổ chức kinh doanh theo dạng trực tuyến chức năng kết hợp với
sự phân cấp cụ thể đảm bảo cung cấp mọi thông tin thích ứng với cơ chế thị trường và
đặc điểm kinh doanh.
Ở đây em chỉ xét đến các phòng ban chức năng có sự trao đổi về cơ cấu nhân sự:
 Phòng Kế hoạch đầu tư:
Năm 2017 có tăng thêm 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 7% so với năm 2016
và giữ nguyên cho đến năm 2018.
 Phòng Kế hoạch công nghệ:
Mỗi năm tỷ lệ này lại tăng thêm 1 người và tỷ lệ tăng hàng năm là 3% chứng tỏ
Công ty đã tập trung đến vấn đề chất lượng bằng cách tăng số lượng lao động của
phòng KHCN.
 Phòng Tài chính kế toán :
Có sự thay đổi theo chiều hướng giảm hàng năm.
 Năm 2017 giảm 1, người tỷ lệ giảm là 5,3% so với năm 2016.
 Năm 2018 giảm 2, người tỷ lệ giảm là 11% so với năm 2017.
 Phòng Tổ chức - lao động tiền lương: Năm 2017 là năm có số lượng lao động
cao nhất trong 3 năm (so với năm 2016 và năm 2018 tăng 2 người) do năm 2017 tổng
số lao động của Công ty tăng.
 Phòng tổng hợp:
 Năm 2017 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 8,3% so
với năm 2016.
 Năm 2018 số lượng lao động giảm 7 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 17,9%
so với năm 2017.
Sự tăng giảm này không ảnh hưởng nhiều đến sản xuất kinh doanh của Công ty.
 Ban bảo vệ QSTV :
 Năm 2017 số lượng lao động tăng lên 4 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 36%
so với năm 2016.
 Năm 2018 số lượng giảm 3 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 20% so với năm
2017.

32
Tuy nhiên tỷ lệ % trong mỗi năm so với tổng số lao động của Công ty trong năm
đó không thay đổi (giữ nguyên 2%).
 Phân xưởng cơ khí 1:
Số lượng lao động tăng hằng năm, và mỗi năm tăng tương ứng là 1 người, tỷ lệ
tăng bình quân là 3%. Sự tăng lên này là do nhu cầu của công việc sản xuất kinh doanh
của Công ty.
Có sự tăng lên và giảm xuống giữa các năm, nhưng sự xê dịch này không đáng kể.
Năm 2017 số lượng lao động tăng 1 người so với năm 2016, và năm 2018 số lượng lao
động giảm 1 người so với năm 2017.
Số lượng lao động năm (2016 và năm 2017) là ổn định ở mức 50 lao động, nhưng
năm 2018 số lượng này đã tăng lên 2 người, với tỷ lệ tăng 4%. Tuy nhiên tỷ lệ hằng
năm so với tổng số lao động của Công ty thuộc năm đó vẫn giữ ở mức ổn định là 8%.
 Phân xưởng cơ điện dụng cụ :
 Năm 2017 số lượng lao động tăng 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,56% so
với năm 2016.
 Năm 2018 số lượng lao động tăng là 1 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,5%
so với năm 2017 .
Việc tăng đều hàng năm ở phân xưởng cơ điện dụng cụ là do yếu tố công việc để
nhằm đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất.
 Phân xưởng bảo dưỡng ô tô - xe máy :
 Năm 2017 số lượng lao động tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 6% so với
năm 2016.
 Năm 2018 số lượng lao động giảm 2 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3,78%
so với năm 2017.
 Ban dịch vụ :
Năm 2017 là năm có số lượng lao động cao nhất trong 3 năm (là do tổng số lao
động của năm 2017 là 606 người). Việc giữ một tỷ lệ lao động ổn định qua các năm
đã tạo điều kiện cho sự phân bố hợp lý lao động của Công ty.
 Dây chuyền lắp ráp xe gắn máy:

33
Đây là một bộ phận chiếm số lượng lao động lớn nhất trong quá trình sản xuất của
Công ty, và số lượng lao động hằng năm tăng lên đáng kể.
Năm 2017 số lượng lao động tăng 9 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 4,4% so với
năm 2016 .
Năm 2018 số lượng lao động tăng 4 người tương ứng với tỷ lệ tăng là 2% so với
năm 2017.
Nhìn chung, Công ty đã từng bước từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý bằng
cách tăng lao động ở các khâu trực tiếp, giảm biên chế ở các khâu gián tiếp để nâng
cao năng suất lao động; thực hiện chế độ khoán tiền lương ở các bộ phận gián tiếp, đào
tạo cán bộ và công nhân kỹ thuật nhằm tiêu chuẩn hoá cán bộ; Công ty coi trọng xây
dựng đoàn kết tạo ra mô hình có sức mạnh tổng hợp, có quy hoạch, có sự kế thừa và
liên tục đổi mới.
3.1. Thực trạng công tác tuyển dụng
3.1.1. Nhu cầu tuyển dụng
Năm 2018 hoạt động kinh doanh của công ty đang giảm hơn với năm 2017, nhìn
chung là do sự quản lý điều tiết công việc của nhân viên hành chính nhân sự và các kế
hoạch kinh doanh, tìm kiếm, chăm sóc khách hàng ở công ty chưa được đầu tư kỹ, và
số lượng nhân viên chưa đáp ứng kịp thời. Vì vậy, trong quý 4 năm 2018, công ty tiến
hành đưa ra nhu cầu tuyển dụng cho 2 bộ phận này, chủ yếu tập trung ở trình độ Đại
học. Cụ thể qua bảng sau:
Bảng 3.1: Nhu cầu tuyển dụng quý 4 năm 2018
(Đơn vị tính: Người)
ST
T
Ngành nghề
dự kiến tuyển
dụng
Tổng số
người
Tỷ lệ
(%)
Phân loại trình độ (người)
Đại học trở lên Cao đẳng Trung cấp
1 Nhân viên
hành chính
nhân sự
12 9,1% 6 3 3
2 Nhân viên
kinh doanh
10 22,7% 5 2 3
Tổng cộng 22 100 11 5 6

34
Nhận xét: Về nhu cầu nhân viên nhân sự ở văn phòng tổng hợp là 12 người chiếm
9,1% cho thấy công ty cần đội ngũ nhân viên có tiềm năng, có năng lực quản lý tốt và
có khả năng điều tiết công việc tốt hơn.
Ở bộ phận Nhân viên kinh doanh là 10 người chiếm 22,7%, đây là lực lượng cần
thiết cho công ty trong khâu tìm kiếm, tư vấn, chăm sóc khách hàng và có khả năng
thuyết phục khách hàng, trung thực, cần cù và chịu khó trong các môi trường làm việc
khác nhau.
3.1.2. Kế hoạch tuyển dụng của công ty
Khi đã có nhu cầu tuyển dụng, phòng nhân sự chịu trách nhiệm theo dõi, thực hiện
kế hoạch tuyển dụng đã được xác định.
Kế hoạch tuyển dụng sẽ được Trưởng phòng HC-NS lập hằng năm và trình lên
BGĐ duyệt vào quý 4 của năm kế hoạch. Để tránh tình trạng nghỉ việc không có người
thay thế, bộ phận nhân sự nên kỹ thuật chương trình cộng tác viên/thực tập viên để có
phương án thay thế nhân sự khi cần thiết.
Để thực hiện được một đợt tuyển dụng, bộ phận nhân sự phải nghiên cứu rất nhiều
khía cạnh. Từ nhu cầu số lượng tuyển và vị trí, công việc đăng tuyển mà tìm ra được
nguồn tuyển, thời gian, địa điểm, câu hỏi, bài test, mức lương…
Bảng 3.2: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự quý 4 năm 2018
ST
T Vị trí tuyển dụng Phòng
Tháng
10 11 12
1 Nhân viên văn phòng Nhân sự 3 3 3
2 Nhân viên kinh doanh Kinh
doanh
1 1 6
3 Chuyên viên tư vấn kỹ thuật 2 1 2
Tổng 6 5 11
3.1.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, công ty đã khai thác tối đa nguồn lực
ứng viên trong và ngoài công ty. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng, bên
cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên các
trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân lực cho
công ty.

35
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong công ty là thi làm bài viết,
vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo
tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên
trong tổ chức.
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng HC-
NS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
+ Nguồn tuyển dụng
Bảng 3.3: Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý 4/2018
STT Bộ phận Nguồn tuyển
dụng
Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Nhân sự Nguồn nội bộ 6 27,3
2
Nhân viên văn phòng
Nguồn bên ngoài
4 18,2
Nhân viên kinh doanh 5 22,7
Chuyên viên tư vấn kỹ
thuật
7 31,8
Tổng 22 100
 Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong công
ty nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà công ty đang có nhu
cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ khác
nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của công ty có đủ khả năng đảm nhiệm những chức
doanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm
hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm
yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong công ty đều biết. Đó là thủ
tục thông báo cho CNV trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho
một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn trống, các thủ

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx

Similar a Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx (20)

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

Más de Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Último

Último (20)

Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Oneasia.docx