Les entreprises sont en permanence en compétition pour attirer de nouveaux talents et les fidéliser, et cherchent à réduire leurs coûts de structure : le télétravail a rapidement constitué une solution adaptée à ces enjeux. Néanmoins, même si l’actualité tend à généraliser les situations de télétravail, la culture managériale française et les collaborateurs éprouvent des difficultés d’adaptation. Comment trouver les ressources d’un encadrement efficient ? Objectif : cerner les impacts du management à distance sur la relation managériale et construire les outils d’une collaboration efficace Points abordés : - Une organisation en constante évolution - Télétravail et home office : ressemblances et différences - Les impacts du télétravail sur la relation managériale - Risques identifiés et solutions - Expériences d’entreprise gagnantes Une formation animée par notre expert Cédric Barrey

2. Manager en situation de
télétravail : enjeux et pistes
pour réussir
25 février 2021
Formation animée par :
Cédric Barrey - Consultant / Formateur M2i
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6. 6
Manager en situation de télétravail :
enjeux et pistes pour réussir

7. 7
• Manager en situation de télétravail : enjeux et pistes pour réussir
o Présentation de l’intervenant
o La distance dégrade les relations de travail
o Le manager et les risques liés à la distance
o Les risques identifiés au Home Office
o La délicate question des RPS
o Comment agir ?
o Des exemples de terrain
• Conclusion : demain tous en 100% digital ?
• La nécessité de se former
Sommaire 7

8. 8
Cédric BARREY
Consultant / Formateur M2i
8
Présentation de l’intervenant
Consultant expérimenté en audit et
accompagnement des entreprises sur les
changements organisationnels et managériaux,
Cédric Barrey est également formateur spécialiste en
RH et management depuis plus de dix ans.
Il apprécie partager les expériences et innovations de
terrain pour faciliter l'appréhension et le déploiement
opérationnel de solutions.

9. • Dans un contexte usuel, les contributions des salariés à la performance des organisations et les
contreparties résultantes se construisent dans les relations sociales au sein d’un collectif de
travail et dans le recours à des actes et des outils concrets.
• Symbole de cette transaction permanente, le manager s’appuie sur son leadership, ses
compétences techniques et relationnelles et ses nombreux tableaux de bords pour s’assurer de la
motivation et la réussite des collaborateurs.
Or, comment faire lorsque ce contexte est dégradé ?
Qu’en est-il de la fonction sociale et inclusive du travail,
lorsque celui-ci est virtualisé ?
Comment le manager peut-il continuer d’assurer son rôle
de protecteur face aux risques liés à la distance ?
9
La distance dégrade les relations

10. • Pourtant, l’évolution organique des organisations tend vers l’entreprise étendue et l’apparition des
nouveaux espaces pour l’activité.
Jusque dans
les années
1990
Années 1990 - 2000
Depuis 2010
Optimisation
des fonctions
Externalisation
des fonctions
en b to b
Externalisation
sur des
nouveaux
territoires
Domiciledu salarié
La distance dégrade les relations 10

11. LE MANAGER ET LES RISQUES LIES
A LA DISTANCE

12. • La gestion des risques professionnels est une obligation de l’employeur depuis le 5 Novembre
2001*.
• Néanmoins, il a été défini et paramétré à partir de la notion de territoires sur lesquels s’exercent
l’autorité de l’employeur.
• Or, le domicile des salariés en télétravail est-il réellement un territoire étendu de l’entreprise ?
L’entreprise doit-elle également se saisir de la gestion des risques sur lesquels elle n’a aucune emprise ?
(configuration des lieux, équipements du poste de travail, impossibilité d’action sur l’ergonomie…)
• Le jeudi 26 Novembre 2020, les partenaires sociaux ont abouti à un accord via la rédaction d’un
Accord National Interprofessionnel sur cette question.
Le sondage "L’activité professionnelle des français pendant le
confinement" a été réalisé en ligne du 4 au 8 novembre auprès
d’un échantillon de 2 049 personnes représentatif des Français
âgés de 18 ans et plus.
L'enquête confirme que tous les actifs ne peuvent pas
télétravailler. 39% des actifs en emploi déclarent que leur métier
actuel ne peut pas être exercé en télétravail contre 36% qui
disent pouvoir télétravailler sans difficulté. 25% peuvent faire
du télétravail mais avec des difficultés.
Source : sitedu gouvernement (https://travail-emploi.gouv.fr/)
Le saviez-vous ?
Le manager et les risques liés à la distance
*Formation :documentuniqued’évaluationdesrisquesprofessionnels
12

13. 1
3
• En substance, ce dernier :
o Réaffirme l’autorité et la liberté de l’employeur sur la définition des métiers « télétravaillables »
et ceux qui échappent à cette possibilité.
o Supprime l’obligation de recourir à un avenant au contrat de travail lorsque le télétravail devient
usuel.
o La possibilité de solliciter les outils personnels du salarié en cas de télétravail exceptionnel, donc une
non-obligation d’équipement.
o Favorise le recours au dialogue social et à son instance, le CSE*, pour régler les détails et
particularismes dans chaque entreprise.
• Même s’il précise sans étoffer les dispositions précédentes (ANI de 2005 et ordonnances travail de 2017),
il ne crée pas de mesures spécifiques dédiées à l’encadrement et au management de la relation à
distance.
• Ce texte n’apporte pas non plus de solutions à la gestion des risques psychosociaux induits par
l’éloignement et l’isolement.
Le manager et les risques liés à la distance
*Formation :gérer les relationsavecles représentantsdu personnelélusou syndicaux avecun CSE
13

14. 1
4
• Les risques professionnels potentiels sont les suivants :
1. Des risques liés à un aménagement non adapté du poste de travail informatique à domicile,
aménagement qui peut générer des contraintes posturales ou articulaires* (épaules, coudes,
poignets…).
2. Les conséquences peuvent être des troubles musculosquelettiques (TMS) d’intensité
variable, se situant généralement au niveau du rachis et des membres supérieurs et se
manifestant sous la forme de gêne, de douleurs musculaires, tendineuses, voire articulaires
pouvant conduire à des lésions.
3. Des risques liés aux postures assises prolongées et au manque d’activité physique associés
au travail informatique à domicile. Le télétravail conduit à diminuer les déplacements à pied
quotidiens en supprimant les trajets vers le lieu de travail ou les déplacements à l’intérieur de
l’entreprise, et à rester assis plus longtemps. Cela peut être à l’origine de TMS et avoir d’autres
effets sur la santé comme l’augmentation du risque cardiovasculaire.
Les risques liés au Home Office
*Formation : gestes et postures
14

15. 1
5
• On qualifie de « risques psychosociaux* » (ou RPS) les éléments qui portent atteinte à l’intégrité
physique et à la santé mentale des salariés au sein de leur environnement professionnel. Ces
risques peuvent recouvrir différentes formes : le stress, parmi les plus connus, mais aussi le
harcèlement, l’épuisement professionnel et même la violence au travail. Ils sont la cause de
plusieurs maux et pathologies (problèmes de sommeil, dépression, troubles musculo-squelettiques,
maladies psychosomatiques, etc.).
• L’INSERM définit les RPS comme la combinaison d’un grand nombre de variables, à l'intersection
des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activité professionnelle, d'où
leur complexité et leur caractère souvent composite. Le saviez-vous ?
58% des salariés qui ont télétravaillé à 100% préfèreraient venir
sur leur lieu de travail au moins 1 jour par semaine.
4 salariés sur 10 qui ont télétravaillé lors de la semaine de l’étude
se sentent isolés, 3 sur 10 déclarent mal vivre le télétravail au
quotidien.
Pour les salariés en difficulté qui ne bénéficient pas de dispositif
de soutien psychologique dans leur entreprise, un numéro
d’écoute 0 800 13 00 00 – service téléphonique anonyme, gratuit
et ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 – mobilisant jusqu’à 70
psychologues est mis en place.
Source : source gouvernementale
La délicate question des RPS
*Formation :sensibilisationaux risquespsychosociaux
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16. 1
6
• En télétravail, on identifie les suivants :
1. Difficulté de séparation entre sphère professionnelle et privée
2. Isolement du collectif, voire sentiment d’abandon
3. Modifications des relations interpersonnelles
4. Difficultés à accéder aux informations
5. Longues heures de travail
6. Augmentation de la charge mentale
7. Questionnement sur le sens du travail
8. Trop grande autonomie face au travail et aux problèmes éventuels
9. Difficultés à gérer les problèmes techniques lors de l’utilisation des outils numériques, sentiment
de solitude, d’obsolescence
10. Baisse de la motivation
11. Sentiment de déshumanisation dans la relation à l’encadrement (contrôle, reporting…).
La délicate question des RPS 16

17. COMMENT AGIR ?

18. Pour les salariés, il est recommandé de :
• S’installer, dans la mesure du possible, dans un espace de travail dédié (ou mieux dans une pièce isolée) afin
de ne pas être dérangé.
• Aménager de façon pérenne leur poste de travail de manière à pouvoir travailler dans de bonnes conditions
et de façon à limiter les risques de troubles musculosquelettiques.
• Organiser leur travail en :
1. S’octroyant des pauses régulières afin de permettre des phases de repos visuel et d'éviter de maintenir
une posture assise trop longtemps (pauses de cinq minutes toutes les heures par exemple).
2. Se fixant des horaires (le plus simple est de garder le même rythme que celui pratiqué dans l’entreprise
en se fixant l'heure de début et de fin et en prévoyant l'horaire de sa pause déjeuner).
3. Anticipant et planifiant sa charge de travail sur la semaine pour organiser les travaux à faire selon les
priorités et le temps nécessaire ; des points réguliers avec le manager sont recommandés pour aider à la
gestion des priorités du travail.
4. Gardant des contacts réguliers avec les collègues pour maintenir le collectif.
Comment agir ? 18

19. *Formation : manager à distance avec les outils du digital
1
9
Comment agir ?
5. Utiliser tous les outils de communication* mis à disposition : mails, téléphone, tchats, documents
partagés, visioconférence, outils de travail collaboratif, agenda partagé.
6. Arbitrer selon le sujet, son importance et sa sensibilité, entre téléphone, visio, messagerie électronique
ou instantanée.
7. Réfléchir avant de rédiger les messages électroniques à leur utilité, à leur pertinence et leur impact
(destinataires…).
19

20. 2
0
• Pour les encadrants de proximité, il convient de :
1. S’assurer d’un contact régulier avec chaque télétravailleur en restant vigilant aux signaux faibles
pouvant révéler la souffrance de certains, surtout s’ils reviennent peu au bureau.
2. Respecter le droit à la déconnexion, même si les modalités n’en ont pas encore été débattues au sein
de l’entreprise : il s’agit notamment de respecter des horaires décents lors des communications
téléphoniques avec ses collaborateurs notamment.
3. Adapter les objectifs et le suivi de l’activité des télétravailleurs à leurs conditions de travail qui
évoluent.
4. Poursuivre les rencontres du collectif en conciliant virtuel et présentiel.
5. Essayer de maintenir les rites établis.
6. Envisager les modalités de convivialité/travaux en équipe à l’occasion du retour en présentiel.
7. Réguler les tensions pouvant survenir suite aux différences de situations entre les salariés pouvant
télétravailler et ceux ne le pouvant pas.
Comment agir ?
68 % des managers s’estiment peu accompagnés par leur entreprise
dans le cadre du management à distance.
Ils sont également les fonctions les plus exposés à la survenue de
symptômes de stress ou de perte de sens.
Source : Revue Management – Novembre 2020
Le saviez-vous ?
20

21. DES EXEMPLES DE TERRAIN

22. Objectifs Outils Utilisations
• Pour maintenir la relation :
favoriser les échanges et créer
une communauté virtuelle.
• Récréer l’ambiance des lieux
communautaires.
Mise en place d’un réseau social dédié : • Organisation de réunions
informelles.
• Création de challenges ludiques et
récréatifs avec des thèmes
réalisables au domicile.
• Concours photos sur l’expérience au
quotidien.
• Pour respecter le droit à la
déconnexion et favoriser la
séparation vie privée / vie
professionnelle.
• Charte éthique.
• Modification du règlement intérieur
et extension au télétravail.
• Etablissement de nouvelles règles
collectives pour l’équipe.
• Atelier de co-développement sur la
formalisation et l’encadrement de
l’activité professionnelle
• Groupe de pilotage dédié avec
rappel des règles.
• Restrictions informatiques sur les
horaires.
Des exemples de terrain 22

23. 2
3
Objectifs Outils Utilisations
• Pour suivre et contrôler l’activité à
distance.
• Création d’espaces virtuels de
travail, comme des plateformes
collaboratives, développés sur la
logique du workflow visuel :
• Réunions de suivi.
• Vision instantané de l’activité des
collaborateurs = développement de
mécanismes d’auto-régulation à
l’intérieur de l’équipe.
• Association à un espace de partage
documentaire en mode Saas couplé
avec un cloud :
• Pour poursuivre les relations en
présentiel.
• Création de moments hors les murs
autour du partage ou de valeurs
solidaires.
• Sessions de sport.
• Team-building, incentive.
• Randonnées collectives.
• Visites au domicile.
Des exemples de terrain 23

24. Objectifs Outils Utilisations
• Pour éviter la survenue de conflits
liés aux cloisonnements des
activités et aux salariés présents et
à distance.
• Formation des collaborateurs sur
ces thématiques, développement
des techniques de prévention.
• Monitoring plus régulier et précis
du manager avec entretiens dédiés
pour chaque collaborateur.
• Déploiements des outils digitaux en
situation de présence.
• Recours à du e-learning dédiés.
• Formation du manager à la
régulation et médiation.
• Arbitrages pour réduire les conflits
matériels et de moyens.
• Pour bien préparer le retour dans
les locaux.
• Entretien à la reprise de poste sur
les inquiétudes et émotions vécues.
• Réunion collective sur la
combinaison présence / télétravail.
• Mesurer l’impact du télétravail sur
le moral et la motivation du salarié.
• Favoriser la porosité des activités et
faciliter le basculement sans heurts
ou temps rallongés d’adaptation. 2
4
Des exemples de terrain 24

25. CONCLUSION : DEMAIN TOUS
EN 100% DIGITAL ?

26. 2
6
• Après l’effet saisissant et l’urgence de la continuité de l’activité, les entreprises commencent à capitaliser
leur retour d’expérience.
• En témoignent l’augmentation significative des projets d’accords spécifiques sur ces thématiques (+ 22%
prévus sur l’année 2021 dans les ETI) et les actions de marketing RH sur la RSE et la QVT traitant de cette
question. Source : Revue fiduciaire – Social – Octobre 2020
• La volonté d’étendre le recours à cette forme de collaboration est claire, notamment en regard des
premières offres d’emploi 100% télétravail dans des secteurs jusqu’ici non concernés.
• Néanmoins, le télétravail n’est pas encore totalement compatible avec la culture française du travail et la
dimension symbolique qu’elle lui accorde.
• Le télétravail pose également un problème philosophique lié à l’utilité et au sens de l’action, lorsque celle-
ci est virtuelle et déconnectée des mécanismes de reconnaissance qui se construisent également dans le lien
aux autres et l’appartenance à un groupe social.
Demain, tous en 100 % digital 26

27. 2
7
Le passage au télétravail est plus qu’un changement de mode de
fonctionnement. Il exige un changement radical des comportements et des
mentalités, tant pour les dirigeants que pour les employés. Il exige de la
confiance, de la responsabilité, de l’empathie, de l’authenticité, de la créativité
et de l’attention.
En d’autres termes, il faut donner du sens.
Conclusion 27

28. 2
8
Télétravail : sachez optimiser votre organisation – 1 jour
Télétravail : organisez le travail de vos collaborateurs – 1 jour
Travaillez à distance de manière collaborative - 2 jours
Document unique d’évaluation des risques professionnels – 2 jours
Gérer les relations avec les représentants du personnel élus ou syndicaux avec un CSE – 3 jours
Sensibilisation aux risques psychosociaux – 3 jours
Gestes et postures – 0,5 jour
Manager à distance avec les outils du digital – 2 jours
La nécessité de se former 28

29. DES QUESTIONS ?

30. 3
0
Cédric BARREY et nos conseillers formation
restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets :
management@m2iformation.fr
Des questions ? 30

31. MERCI DE VOTRE PARTICIPATION !