O documento discute a importância de se trabalhar em equipe e os desafios envolvidos. Gerenciar equipes exige treinamento para que os indivíduos aprendam a colaborar e percebam seu papel no grupo. Conflitos são naturais em equipes devido às diferentes personalidades e objetivos individuais.

1. GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPE
A CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE É
UM REQUISITO VITAL PARA A OBTENÇÃO DE
RESULTADOS, QUANDO SE CONSIDERA O
POTENCIAL SINÉRGICO DOS GRUPOS: UM
CONJUNTO DE PESSOAS TEM PROPRIEDADES E
QUALIDADES COLETIVAS QUE ELAS,
SEPARADAMENTE NÃO MANIFESTAM.

2. GERÊNCIA DE TRABALHO DE EQUIPE
DIFICULDADES SÃO COMUNS
NA VIDA DAS EQUIPES

3. EM GERAL, O TREINAMENTO PARA TRABALHAR EM EQUIPE
NÃO FAZ PARTE DOS PROCESSOS EDUCACIONAIS FORMAIS OU
INFORMAIS.
AS ESCOLAS PREPARAM O INDIVIDUO PARA UMA PROFISSAO,
MAS NÃO PARA DESEMPENHÁ-LA DENTRO DE UMA
ORGANIZAÇÃO, E RARAMENTE EM REGIME DE COLABORAÇÃO
COM OUTROS.
OS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESCOLAR, QUE
SE BASEIAM EM PROVAS E TESTES INDIVIDUAIS, SÃO UM BOM
TESTEMUNHO DE QUE A EDUCAÇÃO ESTÁ MAIS VOLTADA PARA
O INDIVÍDUO QUE PARA A EQUIPE.

4. NÃO É MUITO FACIL PARA AS PESSOAS QUE FAZEM
PARTE DE UMA EQUIPE PERCEBEREM EM QUE DIREÇÃO
OS PROCESSOS SOCIAIS CRIADOS CONSCIENTE OU
INCONSCIENTEMENTE AS ESTÃO LEVANDO.
A “PERSONALIDADE SOCIAL” DE UMA EQUIPE,
FORMADA PELOS VALORES E NORMAS DE CONVIVÊNCIA,
PODERÁ LEVÁ-LO A PREJUDICAR-SE OU BENEFICIAR-SE.
CONSEQUENTEMENTE, QUALQUER EQUIPE OU
ORGANIZAÇÃO CORRE UM RISCO POTENCIAL DE
DESAGREGAR-SE, COMO RESULTADO DE SUA PRÓPRIA
CULTURA, CASO NÃO SAIBA OU NÃO CONSIGA, O QUE É
FREQUENTE, ANALISAR-SE CRITICAMENTE.

5. EM QUALQUER GRUPO OU EQUIPE EXISTE UM
CONFLITO POTENCIAL ENTRE INDIVÍDUOS.
EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO EXISTE UM CONFLITO
POTENCIAL ENTRE EQUIPES, SEMPRE QUE ESTIVER
PRESENTE UMA COMPETIÇÃO.
O OBJETIVO PODE SER O PRESTÍGIO DENTRO DA
EQUIPE OU ORGANIZAÇÃO OU ALGUM RECURSO
ESCASSO, COMO ESPAÇO FÍSICO OU DINHEIRO.
O CONFLITO PODE EXISTIR, TAMBÉM, DEVIDO A FALTA
DE ORGANIZAÇÃO E AO DESEQUILÍBRIO DE
OPORTUNIDADES OU RECOMPENSAS.

6. SOB PRESSÃO DE COMPETIÇÃO, AS EQUIPES E
INDIVÍDUOS MUITAS VEZES TENDEM A CONCENTRAR-
SE EM SEU AMBIENTE IMEDIATO IGNORANDO OS
PROBLEMAS QUE NÃO OS AFETAM DIRETAMENTE OU
QUE SÃO DE LONGO PRAZO.
UM PROBLEMA QUE SE MANIFESTA NUMA PARTE DA
ORGANIZACAO PODERÁ NO FUTURO, AFETAR TODAS
AS EQUIPES, E, NO ENTANTO, CADA EQUIPE EM
PARTICULAR PODERÁ ACREDITAR QUE NÃO ESTÁ
SENDO ABALADA.
DA MESMA FORMA UM PROBLEMA COM
MATURAÇÃO LENTA, PODERÁ SER DEIXADO DE LADO
ATÉ TORNAR-SE SEM POSSIBILIDADE DE CONTROLE.

7. CADA PESSOA É UM CONJUNTO PECULIAR E ÚNICO
DE INTERESSES, APTIDÕES E EXPERIÊNCIAS, E LEVA,
PARA AS GRUPOS DAS QUAIS PARTICIPA,
EXPECTATIVAS E CONTRIBUIÇÕES COMPLETAMENTE
DIFERENTES DAS DE OUTROS INDIVÍDUOS.
ASSIM, AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E A
COLABORAÇÃO DENTRO DE UMA EQUIPE NEM SEMPRE
SÃO FÁCEIS, E TORNA-SE DIFÍCIL ALCANÇAR UM
EQUILÍBRIO ENTRE OS MEMBROS DE UMA EQUIPE DE
TRABALHO DE TAL MODO QUE SEUS OBJETIVOS E SUA
SOBREVIVÊNCIA FIQUEM FAVORECIDOS.

8. •OS CONFLITOS TENDEM SE ACENTUAR EM:
EQUIPES MUITO GRANDES
•NAS INSTITUIÇÕES “SEM DONO”, COMO:
ÓRGAOS PÚBLICOS, ASSOCIAÇÕES, GRUPOS DE
VOLUNTÁRIOS, PARTIDOS POLÍTICOS, SINDICATOS,
EMPRESAS DE PROPRIEDADE PULVERIZADA
EMPREENDIMENTOS CUJOS OBJETIVOS NÃO RESULTAM DE
UMA VONTADE INDIVIDUAL, MAS DE UM INTERESSE
COLETIVO, QUE FAZ DA EQUIPE O MEIO PARA SE REALIZAR.

9. A CAPACIDADE DE TRABALHAR EM EQUIPE, EM
GERAL, NÃO OCORRE AUTOMATICAMENTE, OU SEJA,
COMO CONSEQUÊNCIA NATURAL DA CAPACIDADE
TÉCNICA OU EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL QUE CADA
INDIVÍDUO TRAZ PAR O GRUPO
É UMA QUALIDADE A SER DESENVOLVIDA COMO
UMA PROPRIEDADE COLETIVA.
CRIAR OU APRIMORAR ESSA CAPACIDADE É O
OBJETO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES.

10. GRUPOS E EQUIPES SÃO IGUAIS
???????????

11. ORGANIZAÇÃO
EXISTÊNCIA DE PAPÉIS DEFINIDOS E DIVISÃO DE
TRABALHO, QUE CONVERGEM PARA UMA CAUSA
PROFISSIONAL COMUM.
EX: ESCOLA DE SAMBA

12. INTERAÇÃO
NA INTERACAO AS PESSOAS VÊEM,
CONVERSAM PARTILHAM UMA
INSTALAÇÃO.
EX: CLIENTES DE UMA LOJA

13. MOTIVAÇÃO
PESSOAS SE ASSOCIAM PORQUE:
ISSO LHES TRAZ UMA RECOMPENSA
PERSEGUEM ALGUMA ESPÉCIE DE OBJETIVO
COMUM.
A MOTIVAÇÃO É UM FATOR MUITO PODEROSO NA
FORMAÇÃO DE GRUPOS, JÁ QUE A AGREGAÇÃO
DE PESSOAS DEPENDE ESSENCIALMENTE DE ELAS
QUEREREM CONTINUAR JUNTAS.
EX: MOTIVAÇÃO IDEOLÓGICA; RECOMPENSA
NÃO IDEOLÓGICA

14. PERCEPÇÃO
NÃO BASTA QUE UM CONJUNTO DE PESSOAS
CONVIVAM FISICAMENTE, ESTEJAM
ORGANIZADAS OU TENHAM OBJETIVOS
COMUNS PARA QUE SE CARACTERIZEM COMO
GRUPO.
É NECESSARIO QUE ELAS SE PERCEBAM
COMO SENDO PARTES DE UM MESMO TODO, E
QUE CADA UMA VEJA AS DEMAIS DA MESMA
FORMA.

15. UMA EQUIPE COMEÇA A SE CARACTERIZAR
QUANDO ORGANIZAÇÃO, INTERAÇÃO,
MOTIVAÇÃO E PERCEPÇÃO, ESTÃO
SIMULTANEAMENTE PRESENTES.
UMA EQUIPE É UM GRUPO DE TRABALHO QUE
MANIFESTA SIMULTANEAMENTE DOIS TIPOS DE
COMPORTAMENTO:
OS DIRIGIDOS PARA A EXECUCAO DA TAREFA
OS DIRIGIDOS PARA A EFICIENCIA E O BEM-
ESTAR DAS RELACOES PESSOAIS, VISANDO A
MANUTENCAO DO PROPRIO GRUPO.

16. GRUPOS
FORMAIS
GRUPOS
INFORMAIS
EQUIPES
ORGANIZAÇÃO
INTERAÇÃO
PERCEPÇÃO
MOTIVAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
INTERAÇÃO
PERCEPÇÃO
MOTIVAÇÃO

17. COMO AS EQUIPES SÃO MOLDADAS: FATORES
QUE AFETAM A EQUIPE

18. AMBIENTE
ORGANIZAÇÃO; ADMINISTRAÇÃO; IMAGEM EXTERNA;
CONDIÇÕES MATERIAIS
GRUPO
TAMANHO; IDADE; MISSÃO; PERCEPÇÕES MÚTUAS,
EFEITO SINÉRGICO
INDIVÍDUO
PERSONALIDADE; FORMAÇÃO; VALORES;
INTERESSES; APTIDÕES; EXPERIÊNCIA

19. AMBIENTE
GRUPO
INDIVÍDUO
COMPORTAMENTOS
ORIENTADOS PARA
A TAREFA
COMPORTAMENTOS
ORIENTADOS PARA A
MANUTENCAO DA
EQUIPE
DESEMPENHO
SATISFAÇÃO
PSICOLÓGICA

20. NIVEIS DE TRABALHO EM EQUIPE
Reunião da equipe
Organização
Equipe do projeto
Relações com outras
funções da
organização
Relações com
outras
instituições

21. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

22. OBJETIVO GERAL
CRIAR, MANTER E RENOVAR NUM GRUPO DE
INDIVÍDUOS QUE DEVEM TRABALHAR JUNTOS
UM CERTO NÚMERO DE ATRIBUTOS QUE LHES
PERMITAM ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS.

23. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. APRIMORAR A CAPACIDADE COLETIVA DE RESOLUCAO DOS
PROBLEMAS QUE AFETAM O DESEMPENHO DO GRUPO;
2. TORNAR O GRUPO CONSCIENTE DOS PROCESSOS SOCIAIS QUE
DESENVOLVEU E DA DIRECAO EM QUE O ESTAO LEVANDO;
3. TORNAR CADA INDIVIDUO MAIS APTO A COMPREENDER SEU PAPEL,
SUAS CONTRIBUICOES E SUAS RESPONSABILIDADES EM RELACAO AO
GRUPO;
4. DAR UMA MELHOR COMPREENSAO DA MISSAO DO GRUPO - SUA
FINALIDADE E SEU PAPEL NO CONTEXTO DA DINÂMICA GLOBAL DA
ORGANIZACAO E DO AMBIENTE;

24. ]
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5. INCREMENTAR A COMUNICAÇÃO A RESPEITO DE ASSUNTOS
QUE AFETAM A EFICIÊNCIA DO GRUPO;
6. PERMITIR MAIOR COLABORAÇÃO E SENTIDO DE
INTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS MEMBROS DO GRUPO;
7. AUMENTAR A CAPACIDADE DE TRABALHAR COM OUTROS
GRUPOS DA ORGANIZAÇÃO.

25. QUANDO SE PODE PERCEBER QUE UM
GRUPO TRANSFORMOU-SE EM EQUIPE
?????????????

26. 1. OS MEMBROS DO GRUPO SENTEM-SE ATRAÍDOS POR
ELE E SÃO LEAIS A SEUS MEMBROS, INCLUSIVE O LÍDER;
2. OS PARTICIPANTES E O LÍDER TÊM UM ELEVADO GRAU
DE CONFIANÇA EM CADA UM DOS DEMAIS;
3. OS VALORES E METAS DO GRUPO CONSTITUEM A
SATISFAÇÃO, INTEGRAÇÃO E EXPRESSÃO DOS VALORES
E NECESSIDADES RELEVANTES DE SEUS MEMBROS;
4. TODAS AS ATIVIDADES DE INTERAÇÃO, RESOLUÇÃO
DE PROBLEMAS, E TOMADA DE DECISÕES, OCORREM
DENTRO DE UM CLIMA DE APOIO. SUGESTÕES,
COMENTÁRIOS, IDÉIAS, INFORMAÇÕES E CRITICAS SÃO
OFERECIDOS COM UMA ORIENTAÇÃO POSITIVA;

27. 5. O GRUPO PROCURA AJUDAR SEUS MEMBROS A
DESENVOLVEREM SEU PLENO POTENCIAL;
6. O GRUPO CONHECE O VALOR DA CONFORMIDADE
“CONSTRUTIVA”E SABE QUANDO USÁ-LA, E PARA QUAL
FINALIDADE;
7. HÁ UMA FORTE MOTIVAÇÃO PARA COMUNICAR
TOTAL E FRANCAMENTE PARA O GRUPO TODA
INFORMAÇÃO QUE SEJA RELEVANTE E DE VALOR PARA
A ATIVIDADE DO GRUPO;
8. OS MEMBROS DO GRUPO SENTEM-SE SEGUROS EM
TOMAR DECISÕES QUE LHES PARECEM APROPRIADAS.

28. COESÃO E VALORES

29. TODO GRUPO SOCIAL DESENVOLVE UM
CONJUNTO DE NORMAS DE CONVIVÊNCIA,
TRADIÇÕES, VALORES E OUTRAS REGRAS DE
CONDUTA QUE CONSTITUEM SUA CULTURA, A
QUAL PODE SER IMPLICITA OU EXPLÍCITA.
IMPLÍCITA: USOS E COSTUMES SEGUIDOS
INCONSCIENTEMENTE
EXPLÍCITA: POLÍTICAS, PROCEDIMENTOS E
CÓDIGOS FORMAIS, QUE PODEM SER APENAS
VERBALIZADOS OU ESCRITOS

30. O ESPÍRITO DE EQUIPE SE DEFINE POR UM
CONJUNTO DE CRENÇAS QUE ESPECIFICAM
AQUILO QUE O GRUPO JULGA IMPORTANTE E A
MANEIRA COMO OS PARTICIPANTES DEVEM SE
COMPORTAR, UNS EM RELAÇÃO AOS OUTROS, A
SEU AMBIENTE EXTERNO E A OUTROS
ASPECTOS, COMO O PATRIMÔNIO MATERIAL,
POR EXEMPLO, QUE É COLOCADO A SUA
DISPOSIÇÃO.

31. ALGUMAS CONDIÇÕES SÃO
NECESSÁRIAS PARA QUE
ESTAS CRENÇAS OFEREÇAM
UMA CONTRIBUIÇÃO REAL À
EFICÁCIA DA EQUIPE

32. 1.ELAS DEVEM SER PRATICADAS
2.ELAS DEVEM SER ACEITAS
3.ELAS DEVEM SER UMA FORÇA INTRÍNSECA DE ATRAÇÃO
E MANUTENÇÃO DE PESSOAS DENTRO DO GRUPO
4.ELAS DEVEM SER REFORÇADAS POR MEIO DE SANÇÕES
POSITIVAS OU NEGATIVAS, RESPECTIVAMENTE, NOS
CASOS DE OBSERVÂNCIA OU DESVIO
5.ELAS DEVEM EXIGIR ELEVADOS PADRÕES DE
COMPORTAMENTO ÉTICO E DESEMPENHO PROFISSIONAL
DOS MEMBROS DA EQUIPE.

33. ALÉM DAS NORMAS E VALORES
EXISTEM OUTRAS RAZÕES QUE
PODEM REFORÇAR A COESÃO DA
EQUIPE
????????????????????????

34. 1. OS MEMBROS DO GRUPO EXERCEM ALGUMA ATRAÇÃO
ENTRE SI
2. AS EXPECTATIVAS ASSOCIADAS À PARTICIPACAO NO
GRUPO SÃO POSITIVAS - O INDIVIDUO PERCEBE QUE O
GRUPO LHE TRAZ ALGUMA RECOMPENSA
3. OS PARTICIPANTE TÊM ENTRE SI ALGUMA
SIMILARIDADE NO QUE TANGE À APRECIAÇÃO QUE
FAZEM DE SEU AMBIENTE - OU SEJA, COMPARTILHAM AS
MESMAS ATITUDES E IDEOLÓGIAS
4. SEUS MEMBROS SÃO INTERDEPENDENTES

35. 5. EXISTE UMA LIDERANÇA QUE SENSIBILIZA E
MOTIVA OS MEMBROS DO GRUPO
6. SUAS ATIVIDADES E METAS TÊM UMA FORÇA
INTRÍNSECA DE ATRAÇÃO E MOTIVAÇÃO SOBRE
OS PARTICIPANTES
7.OS MEMBROS DO GRUPO RESPEITAM-SE
MUTUAMENTE NO QUE TANGE A SUA
COMPETÊNCIA TÉCNICA

36. 8. EXISTE UM CONSENSO ENTRE OS
PARTICIPANTES QUANTO ÀS METAS QUE O
GRUPO DEVE ATINGIR
9. O GRUPO ALCANÇA O SUCESSO NA
PERSIGUIÇÃO DE SEUS OBJETIVOS
10. O GRUPO ENCONTRA-SE NUMA SITUAÇÃO DE
CRISE

37. A COESAO PODE SIGNIFICAR RISCO PARA
EQUIPE
???????????????????????????????????????

38. A COESAO PELA MESMA IDEOLOGIA, OU POR
SEMELHANÇA ENTRE SEUS MEMBROS OFERECE
O RISCO DA IMPERMEABILIDADE A VALORES E
PONTOS DE VISTA ALHEIOS OU EXTERNOS AO
GRUPO. A LONGO PRAZO ISTO PODE LEVAR À:
OBSOLESCÊNCIA.
TENDENCIA À DEFESA COLETIVA
INDISCRIMINADA DOS INDIVIDUOS, MAIS PELO
FATO DE QUE ELES PERTENCEM AO GRUPO DO
QUE POR SUA QUALIDADES.

39. UMA EQUIPE ORIENTADA COM NORMAS
ORIENTADAS PARA ELEVADOS PADRÕES DE
COMPORTAMENTO E DESEMPENHO NÃO DEVE
SER COESA AO PONTO DE NÃO EXCLUIR OS
PARTICIPANTES QUE SE DESVIEM DE SUA
MISSÃO.
UMA EQUIPE NÃO DEVE PROCURAR PROTEGER
SEUS MEMBROS COM BASE APENAS NUM FALSO
ESPÍRITO DE CORPO.

40. CASO A EQUIPE NÃO FAÇA ANÁLISE
CRÍTICA CONSTANTE, A COESÃO
PODE LEVAR ÀS SEGUINTES
CARACTERÍSTICAS

41. ILUSÕES DE VULNERABILIDADE
OS PARTICIPANTES SENTEM QUE O
GRUPO ESTÁ ACIMA DA CRÍTICA OU
ATAQUE

42. RACIONALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES
DESAGRADÁVEIS
A EQUIPE RECUSA-SE A ACEITAR DADOS
CONTRADITÓRIOS OU A CONSIDERAR
ALTERNATIVAS COM O DEVIDO CUIDADO

43. CRENÇA OU MORALIDADE INERENTE À
EQUIPE
OS MEMBROS SENTEM QUE ESTÃO
“CERTOS” E ACIMA DE QUALQUER
REPROVAÇÃO POR QUEM É DE FORA

44. ESTEREOTIPAGEM DA
CONCORRÊNCIA COMO FRACA, MÁ
E BURRA
RECUSA-SE A ENCARAR OUTRAS
EQUIPES DE FORMA REALISTA

45. APLICACAO DE PRESSÕES DIRETAS
SOBRE OS INCONFORMISTAS
RECUSA-SE A TOLERAR QUE UM
PARTICIPANTE POSSA SUGERIR QUE A
EQUIPE ESTÁ ERRANDO

46. AUTOCENSURA
PARTICIPANTES RECUSAM-SE EM
COMUNICAR PREOCUPAÇÕES
INDIVIDUAIS AO GRUPO COMO UM TODO

47. ILUSÕES DE UNANIMIDADE
ACEITAÇÃO PREMATURA DO CONSENSO,
SEM TESTAR SUA INTEIREZA

48. VIGILÂNCIA DA MENTE
OS PARTICIPANTES IMPEDEM QUE O
GRUPO LEVE EM CONTA IDÉIAS
PERTURBADORAS DE QUEM É DE FORA

49. PODE-SE IR ALÉM DA COESÃO
???????????????

50. DEVE-SE BUSCAR TRANSFORMAR A COESÃO EM
ALGO MAIS NOBRE, A SOLIDARIEDADE
ORGÂNICA.
NÃO É INTERESSANTE CONSEGUIR UMA COESÃO
DEVIDA A MOTIVAÇOES PURAMENTE
MECÂNICAS OU IDEOLÓGICAS, QUE AGREGAM O
GRUPO EM TORNO DE OBJETIVOS
PROFISSIONAIS OU INTERESSES MOMENTANEOS.

51. COMO SE PODE DETERMINAR SE UMA
EQUIPE POSSUI SOLIDARIEDADE
ORGÂNICA
??????????????????????????????????

52. OBSERVANDO SE AS SEGUINTES
RESPOSTAS SÃO POSITIVAS

53. AS INFORMAÇÕES IMPORTANTES
PARA O TRABALHO ALHEIO SÃO
COMUNICADAS?

54. EXISTE UM SENTIMENTO
DE INTERDEPENDÊNCIA E
CONFIANÇA MÚTUA?

55. AS OPORTUNIDADES QUE
SURGEM SÃO PARTILHADAS
IGUALMENTE?

56. SE ACONTECE DE ALGUÉM
PRECISAR FALTAR, A SUA
PARTE CONTINUA SENDO
FEITA?

57. EXISTE EM CADA UM A
PREOCUPAÇÃO COM O BEM-
ESTAR DOS DEMAIS?

58. AS DECISÕES IMPORTANTES, UMA VEZ
TOMADAS, SÃO ACATADAS POR TODOS E
DEFENDIDAS EXTERNAMENTE, EMBORA
INTERNAMENTE POSSA CONTINUAR O
DEBATE?

59. EXISTE UMA TENDÊNCIA EM
CADA MEMBRO DE REFERIR-SE
À EQUIPE COMO “NÓS” E NÃO
COMO “ELES”?

60. A EQUIPE DEVE TER MUITO CUIDADO
COM O EQUILIBRIO ENTRE TAREFA E
RELAÇÕES PESSOAIS
????????????????

61. ÊNFASE EXCLUSIVA OU
PREDOMINANTEMENTE NA TAREFA
MEMBROS “VIVEM PARA TRABALHAR” E SÃO GUIADOS
PRINCIPALMENTE POR INTERESSES PROFISSIONAIS.
FREQUENTEMENTE ESTA EQUIPE TEM BAIXA COESÃO
O GRAU DE SOLIDARIEDADE PSICOLÓGICA TAMBÉM É BAIXO
NA PRÁTICA ALCANÇA ALTOS GRAUS DE PRODUTIVIDADE A
CURTO PRAZO EM SACRIFÍCIO DA SATISFAÇÃO PSICOLÓGICA E
EMOCIONAL
A LONGO PRAZO RESULTA EM DESINTERESSE MÚTUO E A
DISSOLUÇÃO TORNA-SE RISCO POTENCIAL.

62. ÊNFASE EXCLUSIVA OU PREDOMINANTEMENTE
NAS RELAÇÕES PESSOAIS
MEMBROS “SÃO ANTES DE TUDO AMIGOS E
EVENTUALMENTE TRABALHAM NO MESMO LUGAR“
CORRE-SE O RISCO DE QUE O SENTIMENTO DE “UM POR TODOS
E TODOS POR UM” PREVALEÇA SOBRE A EXECUÇÃO DA TAREFA
CLIMA DE GRANDE SATISFAÇÃO COLETIVA A CURTO PRAZO
NORMALMENTE A QUALIDADE DO TRABALHO É POSTA EM
XEQUE

63. A EQUIPE NÃO VALORIZA NEM A
EXECUÇÃO DA TAREFA NEM AS
RELAÇÕES PESSOAIS
CONVIVÊNCIA COLETIVA APENAS COMO FORMA DE SE
MANTER NA INSTITUIÇÃO
NÃO IMPORTA MUITO O QUE CADA UM FAZ, DESDE QUE UM
NÃO PERTURBE OU CRIE PROBLEMAS PARA OUTRO
A EQUIPE PASSA A SER, SIMPLESMENTE, UM VEÍCULO PARA A
SATISFAÇÃO DE MOTIVAÇÕES EGOÍSTICAS
AS RELAÇÕES PESSOAIS COLETIVAS, ASSIM COMO A
QUALIDADE DO TRABALHO, FICAM EM SEGUNDO PLANO
COMO A VIDA DA EQUIPE É UMA NECESSIDADE, TENDE A
OCORRER UM DESLOCAMENTO PARA A ÊNFASE NA QUALIDADE
DAS RELAÇÕES PESSOAIS, NO GRUPO COMO UM TODO OU EM
SUBGRUPOS.

64. O PAPEL DO LÍDER E DO
LIDERADO

65. O LÍDER TEM UMA GRANDE RESPONSABILIDADE
PORQUE ASSIM COMO POLARIZA A ATENÇÃO E
OS INTERESSES DA EQUIPE, PODENDO INSPIRÁ-
LA, PODE SUFOCÁ-LA, INIBINDO AS CONDIÇÕES
PARA QUE OUTROS VENHAM A DESENVOLVER-
SE.
ONDE SE FAVORECE A EMERGÊNCIA DE LIDERANÇAS,
PARA OCUPAR POSIÇÕES, NUM JOGO DE REGRAS
DEMOCRÁTICAS, INSTITUI-SE SISTEMAS INSTITUCIONAIS.
ONDE HÁ DEPENDÊNCIA DO LÍDER PARA IMPRIMIR O
TÔNUS, INSTITUI-SE SISTEMAS PESSOAIS.

66. O PAPEL DO LIDERADO É TAO IMPORTANTE QUE MUITAS
VEZES, O OBJETIVO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DEVE SER NÃO O DE
ENSINAR AS PESSOAS A COORDENAR GRUPOS, MAS
SIMPLESMENTE O DE COMO PARTICIPAR
PRODUTIVAMENTE.
O NÃO SABER PARTICIPAR, OU NÃO
SABER AJUDAR A EQUIPE A ANDAR,
TAMBÉM CONTRIBUI PARA SUA
INEFICIÊNCIA OU DISSOLUÇÃO.

67. UM GRUPO SO PODE SER PRODUTIVO QUANDO
TODOS CONTRIBUEM. PORTANTO, O PAPEL DO
LIDERADO É PARTICIPAR.
A PARTICIPAÇÃO IMPEDE QUE O GRUPO VENHA A SER
SUBJUGADO E AJUDA SEUS PARTICIPANTES A
CRESCEREM .
SE A MAIORIA SE OMITE E ADOTA UMA ATITUDE
PASSIVA, ESPERANDO QUE OUTROS ASSUMAM SUAS
RESPONSABILIDADES, OU TAREFAS DE LIDERANCA,
FATALMENTE A EQUIPE SERÁ MANIPULADA.

68. CUIDADOS AO FORMAR UMA
EQUIPE

69. COMO UMA EQUIPE É, ANTES DE
MAIS NADA, UM CONJUNTO DE
PESSOAS, QUE DEVEM TRABALHAR
EFICAZMENTE, UMA PROVIDÊNCIA
BÁSICA É DEFINIR O PERFIL
DESEJADO DOS MEMBROS, EM
TERMOS DE APTIDÕES A SEREM
ADQUIRIDAS OU DESENVOLVIDAS

70. IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UM
PERFIL
O PERFIL INDIVIDUAL COMPREENDE TRÊS TIPOS
DE APTIDÕES, RELACIONADAS COM A
COMPETÊNCIA TÉCNICA PESSOAL E COM A
CAPACIDADE DE TRABALHAR EM GRUPO.
1. CONHECIMENTOS
2. HABILIDADES
3. ATITUDES

71. ESTABELECIDOS OS PERFÍS
DEFINE-SE A COMPETÊNCIA
PROFISSIONAL DESEJADA

72. A IMPORTÂNCIA DE DEFINIR UM PERFIL
RELACAO ENTRE O PERFIL INDIVIDUAL E O COLETIVO
O INDIVÍDUO O GRUPO
Conhecimentos, habilidades e
atitudes relacionados com a
TAREFA
Conhecimentos,
habilidades e
atitudes
relacionados com a
MANUTENCAO DO GRUPO
COMPETENCIA
EM RELACAO À
TAREFA
CAPACIDADE
DE
TRABALHAR
EM EQUIPE

73. COMO DESENVOLVER UMA
EQUIPE
???????????????

74. ABORDAGEM ESTRUTURAL

75. TEM COMO FINALIDADE BÁSICA APRIMORAR
AS CONDIÇÕES E OS RECURSOS, MATERIAIS,
HUMANOS E SOCIAIS, DE QUE A EQUIPE DEVE
DISPOR PARA TRABALHAR. A COMPOSIÇÃO DA
EQUIPE, SEU TAMANHO E SUA MOBILIDADE,
POR EXEMPLO, ESTÃO PRINCIPALMENTE
DENTRO DESSA ABORDAGEM.

76. ABORDAGEM EDUCACIONAL

77. APRIMORAMENTO DE CONHECIMENTOS
E HABILIDADES RELACIONADOS COM AS
TAREFAS EM QUE A EQUIPE ESTÁ
EMPENHADA, E COM SUA PRÓPRIA
CAPACIDADE DE TRABALHAR
COLETIVAMENTE

78. MOLDAR, REFORÇAR OU MODIFICAR AS
ATITUDES E O COMPORTAMENTO
MANIFESTO, DE MODO A ORIENTÁ-LO
PARA OS PADRÕES DE DESEMPENHO
DESEJADOS PELA PRÓPRIA EQUIPE OU
PELO AGENTE EXTERNO

79. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

80. INCENTIVAR O PROFISSIONALISMO
EM TERMOS TÉCNICOS

81. INCENTIVAR O PROFISSIONALISMO
EM TERMOS COMPORTAMENTAIS

82. 1. SOLIDARIEDADE ENTRE OS PARTICIPANTES
2. CAPACIDADE DE SEPARAR TAREFAS DAS RELAÇÕES
PESSOAIS
3. PREOCUPAÇÃO EM NÃO DEIXAR COMPROMISSOS
INACABADOS
4. CUIDADO COM AS CONSEQUÊNCIAS DO SERVIÇO OU
TAREFA PARA OS USUÁRIOS

83. PRESERVAR OS PADROES DE
INTEGRACAO

84. SEMPRE QUE POSSIVEL, UMA EQUIPE DEVE PROCURAR
COMBINAR PESSOAS EXPERIENTES E APRENDIZES EM SUA
COMPOSIÇÃO, DE MODO QUE OS SEGUNDOS APRENDAM
COM OS PRIMEIROS.
A FALTA DE UM “BANCO DE RESERVAS”, MUITAS VEZES,
PODE LEVAR A UM OBSTACULO À PRÓPRIA EVOLUCAO DA
EQUIPE.

85. PRESERVAR OS PADRÕES DE INTERAÇÃO

86. DIFCILMENTE UM GRUPO QUE NÃO
MANTENHA A ESTABILIDADE DURANTE
UM MÍNIMO DE TEMPO CONSEGUIRÁ
DESENVOLVER OS ATRIBUTOS
COLETIVOS ESSENCIAIS PARA REALIZAR
UM BOM TRABALHO DE EQUIPE.

87. IMPLEMENTAR UMA POLÍTICA DE RENOVAÇÃO

88. É POSSÍVEL QUE A CONTINUIDADE E A
PERMANÊNCIA EXCESSIVA DAS MESMAS
PESSOAS NOS MESMOS POSTOS VENHA A
CONDUZIR O GRUPO A UM ESTADO E
ENVELHECIMENTO MENTAL,
INDEPENDENTEMENTE DA IDADE FÍSICA DAS
PESSOAS E DO TEMPO DE VIDA DO GRUPO.
O CUIDADE DE EVITAR A RENOVAÇÃO
EXCESSIVA DEVE SEMPRE SER OBSERVADO.

89. OBSERVAR O SOCIOGRAMA

90. EM TODO GRUPO, EXISTEM PADRÕES DE
PREFERÊNCIA E “DESPREFERÊNCIA”PESSOAIS NA
FORMAÇÃO DE SUB-GRUPOS, DETERMINADAS POR
FATORES COMO SIMPATIA, CONFIANÇA NOS OUTROS E
AFINIDADE.
COM O USO DA TÉCNICA DO SOCIOGRAMA, PODE-SE
FACILITAR A AGREGAÇÃO DAS PESSOAS DE ACORDO
COM OS PADRÕES DE PREFERÊNCIAS PESSOAIS, MAS
EVITANDO CRISTALIZAR DISSIDÊNCIAS, E TAMBÉM
RESPEITANDO AQUELES QUE, EMBORA GOSTANDO DE
TRABALHAR SOZINHOS, DÃO UMA CONTRIBUIÇÃO
IMPORTANTE AO GRUPO.

91. DEFINIR UM “PACTO SOCIAL

92. ESTABELECER CLARAMENTE AS REGRAS DE
CONVIÊNCIA COLETIVA, ESPECIALMENTE EM EQUIPES
ONDE OS USOS E COSTUMES AINDA ESTÃO SE
CONSOLIDANDO OU ONDE OS CONCEITOS COMO
AUTORIDADE E A DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES
SEJAM IMPRECISOS.
O PACTO VISA HARMONIZAR O CONVÍVIO E SUA
VIOLAÇÃO DESESTRUTURA A EQUIPE. QUANTO MAIS
ALTA FOR A POSIÇÃO DE QUEM A VIOLA PIOR SERÃO
AS CONSEQUÊNCIAS.

93. PRATICAR ENSAIOS E SIMULAÇÕES

94. OS ENSAIOS CONSISTEM EM DESEMPENHAR, SOBRE O
CONTROLE DA EQUIPE, ALGUM PAPEL OU AITIVIDADE
QUE DEPOIS SERÁ REPETIDO NO MUNDO REAL.
SIMULAÇÕES SÃO MUITO SEMELHANTES AOS
ENSAIOS, COM A DIFERENÇA DE ELAS PROCURAM
RETRATAR SITUAÇÕES SOBRE AS QUAIS A EQUIPE NÃO
TEM CONTROLE TOTAL.

95. APROVEITAR A EXPERIÊNCIA DA PRÓPRIA
EQUIPE

96. É RARO UMA EQUIPE, QUE TENHA COMETIDO ALGUM
DESACERTO, PARAR PARA SE PERGUNTAR ONDE FOI
QUE ERROU.
TÃO RARO QUANTO ISSO, É UMA EQUIPE LEMBRAR-SE
DE ANALISAR ONDE FOI QUE ACERTOU.
MAIS DIFÍCIL AINDA, É UMA EQUIPE TER UM
PROCEDIMENTO SISTEMÁTICO DE ESTUDAR SEUS
ERROS E ACERTOS.

97. PRATICAR O AUTODIAGNÓSTICO

98. ALÉM DO APROVEITAMENTO DE EXPERIÊNCIAS, UMA
EQUIPE PRECISA DE OCASIÕES ESPORÁDICAS PARA
FAZER UMA AUTO-ANÁLISE MAIS APROFUNDADA.
NESTAS REUNIÕES, DEVE-SE ABRANGER ASPECTOS
COMO VOCAÇÃO, SEUS PONTOS FORTES E FRACOS, A
ATUAÇÃO DE CADA UM DOS MEMBROS, ETC.
ESTA PRÁTICA EXIGE MATURIDADE PARA SEPARAR O
TERRENO PROFISSIONAL DO EMOCIONAL, JÁ QUE O
OBJETIVO É O APRIMORAMENTO DO TRABALHO
COLETIVO E NÃO A PSICOTERAPIA GRUPAL.

99. DEFINIR PADRÕES DE AVALIAÇÃO

100. ESTABELECER COMO PADRÃO DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO INDIVIDUAL, A CAPACIDADE DE
TRABALHAR EM EQUIPE E DE CONTRIBUIR PARA A
MANUTENÇÃO E CRESCIMENTO DA EQUIPE.

101. INVENTÁRIO DE PERCEPÇÕES
RECÍPROCAS

102. DA EQUIPE EM RELAÇÃO AO MEMBRO.
DE SUB-GRUPOS EM RELAÇÃO A SUB-GRUPOS.
DA EQUIPE EM RELAÇÃO A OUTRAS EQUIPES .

103. COMO ACOMPANHAR O
TRABALHO DA EQUIPE

104. DE FORMA CONTÍNUA E PARTICIPATIVA. ORIENTANDO
SEMPRE QUE NECESSÁRIO SO MEMBROS NO SENTIDO
DE ESTAREM SEMPRE ATENTOS AO CAMINHO
TRAÇADO PARA CUMPRIMENTO DA MISSÃO.

105. AVALIAÇÃO DA EQUIPE

106. VERIFICAR A OCORRÊNCIA
SEMPRE, FREQUENTEMENTE,
OCASIONALMENTE, RARAMENTE E
NUNCA, PARA OS SEGUINTES
QUESITOS:

107. FORMOU-SE UM PACTO SOCIAL
PRATICOU-SE ENSAIOS E SIMULAÇÕES
A EXPERIÊNCIA DA EQUIPE FOI APROVEITADA POR
MEIO DE:
 REUNIÕES PERIÓDICAS DE AVALIAÇÃO
 PROGRAMAS DE FORMAÇÃO
 REUNIÕES DE DEBATES,
COMPOSIÇÃO, MANUTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE
UMA MEMÓRIA TÉCNICA?

108. PRATICOU-SE O AUTODIAGNÓSTICO DE SEUS PONTOS
FORTES E FRACOS?
DEFINIU-SE BEM OS PADRÕES DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO.
AS PERCEPÇÕES RECÍPROCAS FORAM INVENTARIADAS.
O DESEMPENHO FOI ORIENTADO E AVALIADO?
ESTEVE PRESENTE UMA VISÃO DE FLUXO DE TRABALHO?
INVESTIU-SE EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO?

109. COMO SUBDESENVOLVER
UMA EQUIPE

110. LIVRE-SE DAS CABEÇAS PENSANTES
QUE FAZEM PERGUNTAS INCÔMODAS E
ABREM OS OLHOS DOS DEMAIS.

111. ATRAPALHE OU IMPEÇA O
DESENVOLVIMENTO TÉCNICO
DA EQUIPE

112. ESTABELEÇA A AUTORIDADE
COMO UM VALOR EM SÍ
PRÓPRIO.

113. CRIE UM CLIMA DE TERRORISMO
PSICOLÓGICO, DE INTOLERÂNCIA
INTELECTUAL OU USE A TÉCNICA DE
“ADMINSTRAÇÃO PELA ANGÚSTIA”.

114. CRIE PLANOS DE CARREIRA QUE
ESTABELEÇAM UMA CLARA
DISTINÇÃO ENTRE QUEM TEM E
QUEM NÃO TEM AUTORIDADE.

115. IMPLANTE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO QUE VALORIZEM
ANTES A QUANTIDADE QUE A
QUALIDADE, E MAIS A REALIZAÇÃO
INDIVIDUAL QUE A COLETIVA.

116. INSTALE NA EQUIPE UM SENTIMENTO
DE GRUPOCENTRISMO, PASSANDO-LHE
A SENSAÇÃO DE QUE ELA É UMA ILHA
DE ESPERTEZA CERCADA DE IDIOTICE.

117. INSTILE UM SENTIMENTO DE QUE
O MELHOR NEGÓCIO É LEVAR
VANTAGEM EM TUDO

118. LEVE A EQUIPE A SE SUBESTIMAR
E A APLAUDIR AS SOLUÇÕES DAS
OUTRAS EQUIPES.

119. NÃO PERMITA QUE TALENTOS
QUE NÃO SÃO DA EQUIPE
VENHAM CONCORRER COM OS
DE DENTRO.

120. AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE
CAPTAÇÃO DE RECURSOS