Gestão da Qualidade & Produtividade

Gestão da Qualidade e
da Produtividade

Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM),
Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM
Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ,
processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o
cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em
Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da
Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.

44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
q  Idéia comprada e suporte da liderança 51%
q  Implementação qualificada 39%
q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
q  Bom Planejamento 32%
q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
48%

43%

41%

Estrutura
hierárquica
Estratégia
Processos

Focos
de
Complexidade

Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure

Por uma Gestão Mais Simples
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
68%

61%

34%

34%

O
funcionários
não
conhece
a
estratégia

As
metas
competem
entre
sí

A
estratégia
não
está
espelhada
nas
metas

As
metas
não
são
ousadas

A
complexidade
na
estratégia

“O Planejamento de longo prazo não lida
com decisões futuras, mas com o futuro
de decisões presentes”.
Peter Drucker

Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003.
Recursos
• Insumos do
processo de
produção de uma
empresa
Competência
• Uma capacidade
estratégica
Capacidade
• Um conjunto não
estratégico de recursos
Capacidade
• Integração de um
conjunto de
recursos
A fonte de
A capacidade satisfaz aos
critérios de vantagem
competitiva sustentável?
Sim
Não
COMPETÊNCIAS
A competência como
capacidade estratégica

• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
OutputsInputs
Atividades Primárias
Logística
Interna
Produ-
ção
Mkt e
vendas
Serv.Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico

Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS

Controle da
Qualidade
A Evolução da Qualidade
1900 1945
CEP - Controle
estatístico de
processos
1960
Zero
Defeito
1962
CCQ–
Círculos de
controle de
qualidade
1980
Sistema ISO
9000
1987
Excelência
Empresarial
Malcom
Baldrige
1990
TQM
Brasil – PNQ
Fundação
Prêmio
Nacional da
Qualidade
(1992)
Era da Inspeção
• Produtos são
verificados um a um
• Cliente participa da
inspeção
• Inspeção encontra
defeitos, nas não
produz qualidade
Era do Controle
Estatístico
• Produtos são verificados
por amostragem
• Departamento
especializado faz inspeção
da qualidade
• Ênfase na localização
de defeitos
Era da Qualidade
Total
• Processo produtivo é
controlado
• Toda a empresa é
responsável
• Ênfase na prevenção de
defeitos
• Qualidade assegurada

TQC x TQM
TQM

TQC

G e r e n c i a m e n t o d a s
relações entre todos os
e n v o l v i d o s c o m a
existência da empresa
Conjunto de atividades,
e n v o l v e n d o t o d a a
empresa, que têm como
objetivo assegurar o
r e s u l t a d o f i n a l d o
empreendimento.

ISO 9000
International Organization for Standartization
•  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade,
aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo
de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre
normas internacionais
•  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000
•  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o
representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas
ISO 9000 em junho de 1990.
•  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as
certificadoras no Brasil
•  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser
nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação

Conceito de Qualidade
O que é Qualidade?
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA,
1991).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda
que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971).
“Qualidade é atender continuamente às necessidades dos
clientes a um preço que eles estejam dispostos a
pagar” (DEMING, 1950).
“Qualidade é a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999).
“Qualidade é a totalidade de requisitos e características
de um produto ou serviço que estabelecem a sua
c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s
necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).

Produto x Serviços
Produtos Serviços
Manufatura Alto contato com o cliente
Cliente não participa do processo Cliente participa do processo
Estoques Não estocável
Automação Mão-de-obra intensiva
Lead times maiores Curtos lead times
Padronização de processos Output variável e não
padronizável
Tangibilidade Intangibilidade
Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e
produtividade

Elementos da Qualidade de
Produtos

Elementos da Qualidade em
Serviços

Produtividade
Numa empresa os insumos são combinados para
fornecer uma saída
Entradas Transformação Saídas
A produtividade refere-se ao maior ou menor
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção
– quando se pode produzir partindo de uma certa unidade
de recursos, portanto:
(inputs)Entrada
(outputs)Saída
adeProdutivid =

Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores

Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho

Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados

Leitura:
Texto HSM:
A Qualidade no século XXI
Joseph Juran

Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa

Fatores Motivadores
Ø  Profissionalização da Gestão
Ø  Porte | Escala | Crescimento
Ø  Desafios | Competitividade
Ø  Indicadores clássicos
Ø  Estrutura organizacional
ultrapassada

Desafios
Ø  Resistência às mudanças
Ø  Obtenção da mobilização
Ø  Alinhar a estratégia a ação
Ø  Competências necessárias à
mudança.

Facilitadores
Ø  Incorporar a mudança como
parte do trabalho
Ø  Comunicar ao máximo
Ø  Forçar a troca de informações
Ø  Incentivar o trabalho em
equipe

Erros
Ø  Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
Ø  Comunicar de forma deficiente.
Ø  Subestimar o poder do projeto.
Ø  Não realizar a efetiva coalização.
Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.

Fatores que indicam às necessidades de
mudança
Fontes
de
necessides
de
renovação

• 
Porte/escala

• 
Importância
no
setor

• 
Vitoriosa
naquele
estágio

• 
Envelhecimento
precoce

• 
Visão
estratégica
compeIIva

• 
Tecnologia

• 
Cenário
econômico/políIco

• 
Elevação
do
conhecimento

• 
Valores
dos
clientes

• 
Desaﬁos
acelerados

• 
Mudanças
de
dimensões

Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)

Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial

Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da
empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;

• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.

Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)

RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico

FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição

POTENCIALIZAR
•  Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível

Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar

Pilares que sustentam a dinâmica da
mudança
RECURSOSHUMANOS
CONTROLADORIA
PROJETOSMULTIDISCIPLINARES
APRENDIZADO

Forças Propulsoras
Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização
em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e
que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam
quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser
atendidos, quais clientes precisam ser atraídos.
Tecnologia
Recursos
Naturais
Capacidade de
Produção/
Capacitação
Produto/
Serviço
Métodos de
Vendas/MKT
Métodos de
Distribuição
Mercado
Cliente/
Usuário
Tamanho/
Crescimento
Retorno/
Lucro

Disciplinas de valor
Intimidade com o Cliente
“melhor solução completa”
Atual
Excelência Operacional
“melhor custo total”
“melhor produto”
Liderança de Produto
Proposta

Programação

Vendas

Gestão

Estratégica

do
Modelo

Operacional

Estratégia
de

Negócio,
Canais

e
Mercados

MarkeIng

CorporaIvo
e

Estratégico

Desenvolvimento

de
Sistemas
de

Produto

Gestão
de
Pessoas

e
Competências

Culltura

CorporaIva

Assistência

Técnica

Pós-‐venda

Serviços

LogísIca

Distribuição

Manufatura

Suprimentos

Processos
Fundamentais
Processos
Críticos
Processos
de Suporte
Recursos
humanos

Finanças

Administração

Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado

Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade

Por quê um Sistema de
Gestão da Qualidade?
Melhoria da organização
Exigência de mercado
Requisito do cliente
Requisito legal
Desenvolvimento de fornecedores

Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes

Princípios de Gestão da
Qualidade
ü Foco no cliente
ü Liderança
ü Envolvimento das pessoas
ü Abordagem do Processo
ü Abordagem sistêmica de gestão
ü Melhoria contínua
ü Abordagem factual à tomada de decisão
ü Relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.

Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes

Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno

Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.

Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados

Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C

O termo contínuo implica uma
atividade constante.
Melhoria implica um aumento na
produtividade ou o valor de
qualidade.
A melhoria contínua de processo
consiste em um conjunto lógico
de passos e técnicas utilizados
para analisar processos e
melhorá-los
Melhoria Contínua

Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.

Relacionamento mutuamente
benéfico com fornecedores
Uma organização e seus
fornecedores são
interdependentes;
Um relacionamento
mutuamente benéfico
aumenta a capacidade de
ambos em criar valor.

É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.

Documentação
A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.

Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.

Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.

Normalização
As normas da série ISO 9000 surgiram como importante
instrumento de referência para nivelamento dos sistemas
produtivos de países integrantes de determinado bloco e
também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços
entre blocos e países.
A normalização é a atividade que estabelece, em relação a
problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas
à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do
grau ótimo de ordem em determinado contexto.

Certificações
ISO 14000
OHSAS 18001
SA 8000
TS 16949
TL 9000
EN 9100
ISO
9001
Requisitos da
sociedade
Requisitos
setoriais
Acesso ao mercado
Ambiente
Saúde e Segurança
Responsabilidade Social
Automotivo
Telecomunicação
Aero-espacial
Manufatura
Serviços

Definição da política da qualidade e seleção do modelo de
norma mais adequado às propostas da empresa
Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir
algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas
para adaptá-lo às exigências das norma.
Treinamento e conscientização principalmente dos
funcionários diretamente envolvidos com a implementação
do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais
funcionários da empresa.
Desenvolvimento e implementação de todos os
procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve
ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui-
los.
1
2
3
4
Etapas para implantação

Etapas para implantação
Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade
implantado está de acordo com padrões estabelecidos
pelas normas.
Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas)
detectadas durante o processo de pré-auditoria.
Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC.
Trata-se de uma organização independente da empresa,
que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de
acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos
BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini.
Auditoria final e certificação
5
6
7
8

Estrutura da norma ISO
9001
Introdução
1.  Objetivo
2.  Referência Normativa
3.  Termos e Definições
4.  Sistema de Gestão da Qualidade
5.  Responsabilidade da Direção
6.  Gestão de Recursos
7.  Realização do Produto
8.  Medição, Análise e Melhoria.

Estrutura de documentos
Comprobatórios
Atividades específicas
Detalhamento das diretrizes
MANUAL DA QUALIDADE
INSTRUÇÕES DE
TRABALHO/ DADOS
PROCEDIMENTOS
DA QUALIDADE
REGISTROS
Diretrizes Qualidade
Descrição do Sistema

Fatores de êxito para um
SGQ
u  IniciaIva
da
direção
da
empresa;

u  Escolher
a
norma
mais
adequada
às

suas
necessidades;

u  Estabelecer
uma
políIca
de
qualidade;

u  Criar
uma
estrutura
de
trabalho
para

gerenciar
a
qualidade
com
grupos
de

controle
e
grupos
de
ação;

u  InvesIr
em
educação
e
moIvação
do

pessoal;

u  Definir
as
áreas
que
serão
trabalhadas;

u  Avaliar
o
estágio
atual
em
comparação

com
a
norma
escolhida;

u  QuanIficar
os
custos
da
não-‐qualidade;

u  Preparar
planos
de
ação;

u  Atacar
primeiro
as
áreas
com
custos
de

não-‐qualidade
mais
altos;

u  Adotar
o
controle
esta_sIco
do

processo
para
gerar
indicadores
e

dados;

u  Escrever
o
manual
da
qualidade
e
os

procedimentos
das
áreas
envolvidas

com
a
máxima
parIcipação
dos

colaboradores;

u  Contratar
uma
empresa
cerIficadora

reconhecida
no
mercado
para
realizar
a

auditoria
e
recomendar
a
cerIficação.

Leitura:
Texto HSM:
O Verdadeiro Poder
Vicente Falconi

“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming

Medida de desempenho
q  As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
q  Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
q  Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.

Medidas de desempenho
Custo
Flexibilidade Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Objetivos
Objetivos de desempenho

Medidas de desempenho
Qualidade
•  Número de defeitos por unidade
•  Nível de reclamação de consumidor
•  Nível de refugo
•  Alegações de garantia
•  Tempo médio entre falhas
•  Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
•  Tempo de cotação do consumidor
•  Lead-time de pedido
•  Frequência de entregas
•  Tempo de ciclo
•  % de pedidos entregues com atraso
•  Atraso médio de pedidos
•  Proporção de produtos em estoque
•  Desvio médio de promessa de chegada
•  Aderência programação
Flexibilidade
•  Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
•  Faixa de produtos ou serviços
•  Tempo de mudança de máquina
•  Tamanho médio de lote
•  Tempo para aumentar a taxa de atividade
•  Capacidade média/capacidade máxima
•  Tempo para mudar programações
Custo
•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
•  Variação contra orçamento
•  Utilização de recursos
•  Produtividade da mão-de-obra
•  Valor agregado
•  Eficiência
•  Custo por hora de operação

Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
m e l h o r i a d a
qualidade. Este
f a t o é b e m
conhecido por
u m a s e l e t a
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento

Produtividade na Indústria
ü  Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü  Automação;
ü  Capacidade produtiva;
ü  Taxas de inatividade;
ü  Redução tempos de setup
ü  Fluxograma;
ü  Ergonomia;
ü  Gerenciamento de estoques;
ü  Melhorias no chão-de-fábrica

Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
ü  Automação;
ü  Padronização
ü  Preços diferenciados por horário e dia.
ü  Self-service;
ü  Distribuição de senhas;
ü  Agendamento;
ü  Sistema de Filas.

Estratégia para gerir a Oferta
ü  Qualificação dos funcionários
ü  Menor tempo de processamento;
ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü  Data de entrega;
ü  Urgência;
ü  Menor custo de mudança;
ü  Importância do cliente;
ü  Valor do pedido.
Produtividade em Serviços

Porque monitorar a
produtividade?
1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial
-  Detectar problemas
-  Verificar acerto das decisões tomadas
-  Atestar os programas de treinamento
-  Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
-  Estimula a competição
-  Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma
empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

Fórmula geral da produtividade
t
t
t
I
Q
=Prod
tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt =
tperíodonoobtidaproduçãoQt =
Onde:
tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=

Exercícios:
Cálculo de Produtividade

marcos@magnanti.com.br
Marcos Magnanti

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