Presentazione svolta da Marco Minghetti presso Mission Continuity in occasione della presentazione ufficiale dell'indagine Delphi 2.0: La rivoluzione social e le aziende (http://www.marcominghetti.com/humanistic-management-2-0-per-le-aziende/delphi-2-0/)

1. Quali innovazioni – cultura e strumenti - attivare nei
progetti tra profit e non profit
Marco Minghetti
www.marcominghetti.com

2. Every organization is social…
but few are social organizations
(Mark McDonald)
 Il mondo sta vivendo la rivoluzione 2.0, che è social in un
duplice senso: da una parte si riferisce al fenomeno del
social networking, dall’altra indica il ruolo attivo delle
persone nella realizzazione concreta dei processi di
innovazione, dentro e fuori dalle organizzazioni.
 Le aziende sono oggi investite dalla necessità di rivedere le
proprie politiche e i propri strumenti di comunicazione, di
formazione, di change management, di sostenibilità in
un’ottica 2.0.
 In una parola, va rifondata la cultura d’impresa, alla luce
della massiccia diffusione del web 2.0 e del social
networking: sintomo evidente non solo della pervasività
delle nuove tecnologie della comunicazione, ma di un
profondo mutamento sociale.

3. “What is the use of a book without pictures or
conversation?”
Questo cambiamento
investe i dipendenti come i
clienti, gli shareholder e gli
stakeholder, insomma
ciascuno di noi. La capacità
di comprenderne la
natura conversazionale e
web based è essenziale per la
sopravvivenza stessa delle
organizzazioni profit e non
profit.

4. La Wikinomics
 Wikinomics di Dan Tapscott e Anhony
Williams (2006) descrive bene il nuovo contesto
della complessità.
 Partendo dalla universale diffusione di Wikipedia,
l'enciclopedia o online a cui tutti possono accedere e
collaborare liberamente, il libro descrive un nuovo modo di
concepire l'economia e il business, la Wikinomics.
 Il mondo che Tapscott e Williams ritraggono con estrema
chiarezza è "il mondo in cui milioni di persone
interconnesse tramite e-mail, blog, network, community e
chat usano Internet come la prima piattaforma globale di
scambio. È il mondo della collaborazione, della comunità,
dell’auto-organizzazione che si trasformano in forza
economica collettiva di dimensioni globali."

5. Apertura (openness)
 Trasparenza, condivisione di informazioni, opinioni ed
esperienze con tutti gli stakeholder, clienti, partner,
dipendenti, fornitori e collaboratori.
 Il libro si apre con la case history di Goldcorp una azienda
mineraria in crisi che è diventata la più importante azienda
nel settore dell'estrazione dell’oro, dopo aver deciso di
divulgare i dati relativi alle proprie mappe geologiche e
chiedendo su Internet a chiunque ne avesse la capacità di
interpretarle per avere nuove indicazioni di ricerca.
 In settori meno hard, Amazon, Google, e-bay sono tutte
imprese di successo che hanno deciso di aprire le loro
infrastrutture e le loro applicazioni di successo allo scopo di
sviluppare vasti ecosistemi di business.

6. Relazione tra pari (peering)
Da attuare non solo all'interno dell'azienda ma soprattutto
all'esterno, con altre aziende e altri collaboratori, in un contesto
di co-creazione del valore che nasce proprio dalla collaborazione
orizzontale, differentemente dal tradizionale flusso della catena
del valore. Il caso di scuola è dato dall’alleanza IBM-Linux: IBM
cede centinaia di software proprietari agli sviluppatori di Linux,
ottenendo in cambio un valore di diversi miliardi di dollari.
Co-creazione più in generale è una forma di mercato o di
strategia di business e di marketing che enfatizza la generazione
e la realizzazione di un valore aziendale condiviso con il cliente.
Il concetto vede il mercato come un luogo dove aziende e
clienti/consumatori condividono, combinano e rinnovano
insieme risorse e capacita' per creare valore attraverso nuove
forme di interazione, servizio e metodologie di apprendimento.
Si differenza dal modello, che possiamo definire tradizionale,
dove sono presenti aziende attive e consumatori/clienti passivi
(da consumer a prosumer).

7. Condivisione (sharing)
Anche degli asset considerati strategici e segreti, i
brevetti e le licenze, ossia la proprietà intellettuale.
Ogni azienda dovrebbe possedere una sorta di
portafoglio delle sue proprietà intellettuali e
alcune di queste varrebbe la pena di condividerle
con altre aziende per generare profitti o valore. È il
caso di Procter&Gamble, che ha ricavato milioni di
dollari vendendo i propri brevetti e invitando altre
aziende a collaborare per sviluppare nuovi
prodotti, aderendo al programma "Connect and
Develop" (visitate il sito di P&G, n.d.r.).

8. Azione globale e non solo locale (global
action)
 Le aziende devono comportarsi come player
globali non solo nazionali o multinazionali.
Tecnologie e processi di business e IT attuali
permettono una modalità di azione e
comunicazione su scala mondiale. Le aziende che
agiscono globalmente, tendono a diventare di
successo.
 Boeing ha scoperto che tutti i costi, i rischi e
l’expertise implicati nell'esecuzione nella
progettazione di un nuovo aeroplano possono
venire drasticamente ridotti cedendo il controllo di
migliaia di componenti ad altrettanti operatori
dislocati in tutto il mondo.

9. There were doors The first question of
all round the hall, course was, how to get
Now, here, you see, it takes
but they were all dry again: they had a
all the running you can do,
consultation about this,
locked to keep in the same place.
and after a few minutes
If you want to get
it seemed quite natural
somewhere else, you must
to Alice to find herself
run at least twice as fast as
talking familiarly with
that!
them, as if she had
known them all her life.
6 Principi per l’organizzazione 2.0
 — velocità e la flessibilità nel cambiamento continuo di ruoli e modalità operative (che
la
richiedono una forte adattabilità dei sistemi informativi, tempi di risposta sempre più
stretti rispetto alle esigenze del business, capacità di supportare processi organizzativi
spesso variabili e destrutturati)
 La valorizzazione della collaborazione emergente tra le persone indipendentemente da
gerarchie e schemi organizzativi predefiniti;
 l’apertura dei confini dell’organizzazione per coinvolgere attori esterni quali clienti,
partner e fornitori;
 la virtualità nell’accesso a strumenti, informazioni e relazioni, indipendentemente dalla
localizzazione fisica e dagli orari di lavoro;
 la spinta alla creazione diffusa e partecipativa di contenuti e conoscenza (co-creation);
 la spinta alla socialità e all’apertura nella comunicazione e nei rapporti.
`Ah, what is it, now?' the
Now, if you `I only took the regular course.' Unicorn cried eagerly.
only kept `You'll never guess! I
on good `What was that?' inquired Alice. couldn't.‘
The Lion looked at Alice
terms with wearily. `Are you animal --
Time, he'd `Reeling and Writhing, of course, to vegetable -- or mineral?' he
do almost begin with,' the Mock Turtle replied; said, yawning at every
anything other word.
`and then the different branches of
`It's a fabulous monster!'
you liked Arithmetic-- Ambition, Distraction, the Unicorn cried out,
with the before Alice could reply.
Uglification, and Derision.'
clock.

10. La situazione in Italia
Nel 2007:
 Viene tradotto in italiano Wikinomics e Tapscott diventa una dei guru più ascoltati
 Il Politecnico di Milano apre l’Osservatorio Enterprise 2.o con l’obiettivo con l’obiettivo
di:
 analizzare l’evoluzione delle organizzazioni verso l’Enterprise 2.0, evidenziando obiettivi e
visione dei principali attori aziendali (ICT, HR, Comunicazione Interna, Marketing,
Commerciale, Acquisti, Operations e Logistica, Amministrazione e controllo)
 analizzare gli impatti delle iniziative Enterprise 2.0, evidenziando la cultura organizzativa,
la strategia di adozione, i modelli di leadership, i sistemi di Governance e le policy di
utilizzo, gli strumenti introdotti e i benefici rilevati
 identificare e promuovere iniziative di valore e best practice
 Dal luglio 2007 Facebook figura nella classifica dei 10 siti più visitati al mondo ed è il sito
numero uno negli Stati Uniti per foto visualizzabili, con oltre 60 milioni di foto caricate
settimanalmente.In Italia c'è stato un boom nel 2008 nel mese di agosto si sono
registrate oltre un milione e trecentomila visite, con un incremento annuo del 961%; il
terzo trimestre ha poi visto l'Italia in testa alla lista dei paesi con il maggiore incremento
del numero di utenti (+135%) Secondo i dati forniti da Facebook e raccolti
nell'Osservatorio Facebook,[gli utenti italiani nel mese di aprile 2011 sono 22 milioni.

11. Voi
siete
qua
Dalla
Wikinomics
alla
Socialnomics:
una possibile
Mappa

12. Voi
siete
qua

13. Alice Nativa Digitale

14. The Effects of Social Software on Your Employer Brand
Gartner Group, 2008
1. Il fenomeno del social networking sta incidendo fortemente sul mercato della domanda e dell’offerta
del lavoro e obbliga le aziende a ridefinire le loro strategie di recruiting. Le aziende che non si
adeguano avranno difficoltà a trovare nuovi talenti.
2. Tutte le indagini fin qui fatte confermano la previsione che entro il 2010 più del 60% delle aziende
Fortune 1000 avranno adottato strategie e soluzioni di software sociale a supporto delle strategie e dei
dipartimenti marketing e commerciali. Le direzioni delle risorse umane sembrano invece molto
disinteressate e arriveranno al 2010 molto impreparate.
3. Questo ritardo delle Human Resources può danneggiare le aziende in un mercato nel quale chi cerca
lavoro può facilmente ‘guardare sotto le coperte’ di un’azienda utilizzando strumenti e modalità
impensabili fino a pochi anni fa.
4. Gartner suggerisce alle aziende di agire in tre direzioni: cercare di comprendere cosa il mercato sta
dicendo di loro sui social networks della rete per effettuare benchmark competitivi rispetto alla
concorrenza, prepararsi ad affrontare candidati con una conoscenza approfondita della loro
organizzazione e del suo stato di salute, investigare e sperimentare nuove iniziative di branding online.

15. Tre anni dopo…
"Durante le riunioni in cui si tratta di questi temi nelle organizzazioni,
anche quelle sulla carta più ben intenzionate a rivedere radicalmente i
propri processi alla luce della nuova realtà 2.0- ha detto Di Maio, Vice
President Gartner Group durante Iab Forum svoltosi nell’ottobre 2011 -
manca sempre un interlocutore: il Direttore HR. Nel migliore dei casi,
arriva con mezz'ora di ritardo, si siede per cinque minuti pensando ad
altro, e poi se ne va". Il risultato è che l'organizzazione finisce per fare
magari enormi investimenti in comunicazione 2.0 verso l'esterno, che
saranno in gran parte vanificati dal fatto che la cultura interna rimane
ancorata a pratiche e, più in generale, a modelli operativi e mentali 1.0
(se non 0.0, o peggio).
"Solo quando - ha concluso Di Maio - la rivoluzione 2.0 sarà al primo
punto delle agende delle funzioni HR potremo avere la speranza che il
paradigma "new normal" diventi effettivamente la normalità,
consentendo lo sprigionamento delle enormi potenzialità di sviluppo e
innovazione del 2.0".

16. The online survey generated 2,039 responses
from executives in 35 European countries
and a broad range of industries and
government bodies.
We also interviewed 58 executives, including
board and executive committee members of
multinational companies.

17. L’agenda della funzione HR secondo BCG

19. Top 10 Signals That Your Management Doesn’t “Get’’ Social Media
by Carol Rozwell | October 10, 2011
10 - Cominciano a raccontare aneddoti su come i loro figli usano i social media, scrollando
pensosamente la testa.
9 – Hanno un proprio blog aziendale, ma lo fanno scrivere a un ghostwriter.
8 – Impediscono ai dipendenti l’accesso ai social media perché “fanno perdere tempo” e
“possono essere usati per parlare male dell’azienda”.
7 – Fanno affermazioni del tipo: “I nostri clienti sono tutti over-40, quindi non sono su
Facebook e Twitter”.
6 – Affidano il progetto aziendale “social” ad uno stagista.
5 – Ti chiedono: “Ma che ce ne facciamo degli input provenienti dai social media? In
azienda siamo pieni di gente intelligente e preparata”.
4 – Altra frase tipica: “Devo ancora vedere un’azienda che ha fatto crescere il fatturato grazie
ai social media”.
3 – Anche quando sembrano voler affrontare la sfida del 2.0, non hanno una chiara visione
del da farsi, si limitano ad esprimere il vago desiderio di “fare qualcosa”.
2 – Esigono che qualsiasi comunicazione aziendale sia approvata dal Personale, dalla
Comunicazione Esterna e dal Legale, prima di essere postata su Facebook, Twitter o altri
social media.
1 – Per loro avere una fan page su Facebook costituisce la social strategy aziendale.

20. Gli ultimi dati dell’osservatorio Enterprise 2.0
Il Convegno del 27 ottobre si è aperto con la presentazione dei risultati conseguiti
quest'anno dall'Osservatorio Enterprise 2.0 del Politecnico, che ha dovuto registrare
il preoccupante ritardo delle imprese rispetto alla diffusione di modelli
organizzativi e processi 2.0 rispetto alla esplosione del social networking nel mondo
delle relazioni private e dei consumi.
Un test significativo è stato effettuato dai Responsabili Scientifici dell'Osservatorio
Enterprise 2.0 Mariano Corso e Stefano Mainetti. Ad un focus group di 23 Executive
partner aderenti all'Osservatorio hanno chiesto: 1) l'Enterprise 2.0 è solo una moda?
Il 70% degli intervistati ha risposto "Falso"; 2) L'Enterprise 2.0 è la naturale
evoluzione dell'azienda? Il 70% degli intervistati ha risposto: "Vero"; 3) I social
media sono solo uno strumento di marketing? Il 61% degli intervistati ha risposto:
"Falso“
Ma la ricerca condotta nei fatti dall'Osservatorio 2.0 ha mostrato risultati ben
diversi. Da una intervista condotta su 250 manager di varie funzioni aziendali
emerge ad esempio che nell'80% dei casi gli investimenti in strumentazione 2.0 è
inferiore agli 80 k/anno, ed in grandissima parte "inferiore" significa "uguale a
zero". Ancora risulta che i 5/6 delle aziende campione sono in uno stato di "Frozen
Change" o comunque di grave ritardo rispetto ai processi di "Cultural
Transformation" necessari per implementare le nuove tecnologie.

21. La crisi dello
Scientific Management
Nonostante siano ormai finiti gli alibi, nel senso che
gli strumenti disponibili siano ormai numerosissimi e
anche a buon mercato, le aziende non paiono avere la
minima volontà di affrontare il ridisegno dei processi
e la radicale trasformazione dei modelli organizzativi.
Come ha affermato Stefano Mainetti, la maggior parte
degli innovatori "finisce stritolata nella macchina
dell'organizzazione" proprio come succede al Charlie
Chaplin di Tempi Moderni, la cui immagine
campeggiava sinistramente sui megaschermi mentre
il professore pronunciava queste parole.

22. Conversazioni trasparenti e trasversali
A livello organizzativo i principi di una governance 2.0 devono
diventare parte integrante della cultura aziendale, della struttura
organizzativa e dello stile di management. Con il loro diffondersi
dentro e fuori l’impresa, logiche e strumenti 2.0 plasmano
l’organizzazione, creando un tessuto connettivo morbido e
adattabile capace di rendere superflui, meccanismi di
governance gerarchici e formali, stratificati e complessi. La
transizione verso i principi dell’Organizzazione 2.0 non può però
essere imposta o governata secondo una logica tradizionale di
tipo top down: il cambiamento va piuttosto indotto e
incoraggiato grazie a una leadership che trasmetta motivazione e
senso di direzione e a un coinvolgimento diffuso che generi
dinamiche sociali di imitazione e mutuo incoraggiamento.

23. Abbattere il modello del
“ “Comando e Controllo”
Analogamente, la governance degli strumenti 2.0 deve essere
caratterizzata da un forte commitment da parte del management che
prende parte, incoraggia e promuove l’utilizzo di strumenti 2.0, senza
con questo esercitare forme eccessive di controllo attraverso regole
e procedure, ma cercando di orientarne gli obiettivi e il
funzionamento attraverso l’esempio e la comunicazione. Emerge
spesso, al contrario, una sostanziale incapacità di gran parte delle
organizzazioni di comprendere e disciplinare efficacemente l’uso di
strumenti 2.0, incapacità che si traduce in un’acritica mancanza di
regole o nella definizione indiscriminata di divieti che risultano poi di
difficile attuazione.
Attori fondamentali nell’introduzione e gestione degli strumenti 2.0
devono diventare, in particolare, i Responsabili delle diverse Funzioni e
Line of Business che, attraverso la promozione e l’orientamento
dell’applicazione di nuovi strumenti, devono ricoprire il ruolo di
catalizzatori e driver del cambiamento verso nuovi modelli di
organizzazione e servizio.

24. Un nuovo dominio manageriale
L’avvento della Socialnomics pone infine un difficile
problema di ordine strategico poiché richiede un
ripensamento integrale della intera corporate
identity, dei modelli organizzativi e dalle modalità di
gestione, oltre che un forte rinnovamento sul piano
degli strumenti tecnici messi in campo. Occorre in
particolare sviluppare un nuovo dominio manageriale
che preveda modelli organizzativi
metadisciplinari, abbattendo le barriere fra chi si
occupa di Comunicazione, Risorse Umane,
Sostenibilità e Innovazione.

25. Corporate Social Responsibility 2.0

27. Staffing data (report craig.org ottobre 2011)
on 21 top no profit organizations
Only 1 does not have a designated social media person--neither part nor full-time.
There are 14 full-time social media staff and 40 part-time.
Organizations that focus on Animals and Women are the most staffed for social media.
More Staffing Data:
Among the 4 responding Women's organizations there is one full-time staff social media
staff and 13 part-time.
All 5 Animal organizations had social media staff. There are 7 full-time staff and 6 part-
time.
Out of 4 responding Environmental organizations there are 2 full-time social media staff
and 14 part-time.

28. Due esempi italiani di HR e CSR 2.0
Portale Myeni ideaTRe60

29. Cos’é MyEni ?
MyEni e’ un “Enterprise Portal” rivolto a tutti i dipendenti Eni
che si propone come unico, semplice e sicuro strumento di
Comunicazione d’Impresa
per accedere a tutte le informazioni e servizi

30. Le macro-categorie di funzionalità
Sportello HR,
Help Desk IT, Bolletini, comunicati,
rassegna stampa,
aggiornamento sw, Service Platform Publishing news, ecc.
webform per
modulistica,
eLearning,
servizi biblioteca,
ecc.
Document
Activity support management
Servizi interattivi Acquisizione dei
integrati con i documenti,
gestionali aziendali indicizzazione,
categorizzazione,
correlazione, ecc.
Groupware, Community
e-rooms,
videoconference, Collaborative
ecc. Forum, chat, web
work mail ecc.

31. • Discussioni
Uno spazio per discutere su tematiche riguardanti i processi (supporto operativo), le
tecnologie (supporto al Knowledge Management) e la vita aziendale (supporto alla
socializzazione);
• Idee
Una e-room in cui vengono segnalate idee innovative. Le idee vengono discusse,
strutturate e valutate (le idee valutate vengono quindi segnalate a un comitato
specifico che ne valuta la fattibilità);
• Notizie
Un’area che comprende canali tematici alimentati automaticamente da un sistema di
Feed RSS.

32. Qualche numero
Il Portale già a fine 2005 consentiva l’accesso ad oltre 1000 risorse
articolate in:
 contenuti informativi liberi o riservati, aggiornati costantemente,
 sistemi informativi aziendali integrati,
 strumenti che consentivano e agevolavano la fruizione delle
informazioni,
 servizi di utilità trasversali alle Divisione e ai profili utenti,
 strumenti di condivisione del know-how e interazione con l’utenza.
E’ significativo sottolineare che ancora nell’ottobre del 2011,
l’Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del
Politecnico di Milano segnalava il Portale MyEni, entrato a partire dal
2007 nel programma “Eni 2.0″, come lo strumento di comunicazione e
knowledge management più innovativo presente nel panorama
italiano.

33. Fondazione Italiana Accenture
La Fondazione Italiana Accenture nasce nel 2002 dalla volontà di Accenture di dotarsi di
uno strumento agile ed efficace in grado di realizzare progetti concreti a favore della collettività, senza scopi di
lucro e con chiarissime finalità sociali.
La Fondazione opera principalmente in tre ambiti:
sviluppo sostenibile, in termini di:
- promozione di una cultura che incoraggi una condotta etica e il rispetto delle norme sociali,
- miglioramento del benessere della società civile e promozione di nuovi modelli di sviluppo;
educazione dei giovani: attraverso la diffusione e la conoscenza delle nuove tecnologie per contribuire alla
loro formazione, istruzione e cultura;
cultura digitale: intesa come metodologia e strumenti per la conservazione, fruizione e diffusione del
patrimonio artistico e culturale nazionale.
Elementi differenzianti
Know how e risorse di Accenture: volontà di mettere a disposizione della collettività non solo risorse
economiche, ma anche il patrimonio di conoscenze e competenze di cui Accenture dispone e che
quotidianamente utilizza per aiutare i clienti a migliorare il loro modo di fare business.
Ruolo di catalizzatore: in via operativa, il perseguimento dei fini istituzionali della Fondazione è attuato
anche attraverso il forte impegno nella ricerca di forme di networking con altre fondazioni, con istituzioni,
imprese e organismi.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

34. ideaTRE60 - la prima Fondazione 2.0
ideaTRE60 rappresenta il passaggio, per la Fondazione Italiana Accenture, tra due fasi,
due stili di comunicazione, due mondi: quello istituzionale, tipico delle fondazioni, e quello informale
e partecipativo del web 2.0, dei social media e delle community.
Con ideaTRE60 la Fondazione ha voluto creare uno strumento che attiva l’intelligenza collettiva e la
trasforma in progetti concreti attraverso lo strumento delle call for ideas.
A chi si rivolge
La community creativa: la community di ideaTRE60 è fatta da innovatori, sperimentatori, talenti ad
alto potenziale, università, fondazioni, mondo della ricerca, piccole imprese e organizzazioni, che
cercano un luogo in cui trasformare le loro idee in progetti concreti a vantaggio della collettività.
Stakeholder: grandi aziende, istituzioni pubbliche e private alla ricerca di progettualità innovativa per
le loro politiche di CSR e sviluppo sociale della collettività, possono lanciare i loro concorsi per idee
attingendo alla creativit{ e all’intelligenza della community di ideaTRE60.
Gli strumenti 2.0
Un sistema integrato di comunicazione, la presenza su tutti i principali social network con
approfondimenti specifici, l’impiego e la condivisione di soluzioni web 2.0 (web television, blog,
newsletter dedicata, personal library, videostreaming) e il loro costante aggiornamento in una logica
fortemente orientata all’utente e funzionale agli obiettivi di ideaTRE60, delineano il modus operandi
della piattaforma.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

35. ideaTRE60 - Vision
ideaTRE60 è il luogo dove accadono le idee, dedicato a sviluppare e
realizzare iniziative di innovazione sociale.
Tali iniziative sono: senza fini di lucro, a vantaggio della società, espressione
dell’intelligenze collettiva, abilitate dalle nuove tecnologie.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

37. I moduli di ideaTRE60
Sostieni
Mette in contatto i proponenti di progetti innovativi al servizio
della collettività in cerca di finanziamento con potenziali
finanziatori e catalizza l’incontro tra domanda e offerta.
Concorri
Ospita concorsi per idee e bandi
Condividi della Fondazione Italiana
Accenture e/o di autorevoli
Utilizza strumenti e servizi terze parti per la realizzazione
partecipativi web 2.0 per la creazione di progetti innovativi.
della community e per facilitare,
all’interno di questa, la discussione e
l’approfondimento di temi di
innovazione. Si articola su un forum
pubblico e stanze di approfondimento
tematico su invito.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

38. Approfondimento : area Concorri
Concorsi per idee e Bandi di gara
Concorsi per idee Bandi di gara
 ideaTRE60 offre, da un lato, alle grandi aziende e  ideaTRE60 emette un bando di concorso per la
alle organizzazioni pubbliche e private, uno
realizzazione di un progetto innovativo a favore
strumento per sviluppare la CSR in maniera
della collettività, vincitore del concorso per idee
nuova; dall'altro, ai talenti ad alto potenziale della
di riferimento.
community, l’opportunit{ di veder realizzate le
loro idee sull’innovazione a vantaggio della  Possono rispondere al bando le persone fisiche o
collettività. giuridiche con le necessarie competenze purché
 I concorsi sono finalizzati alla raccolta, selezione si impegnino a realizzarlo senza fini di lucro.
e successiva realizzazione di idee progettuali
rispetto ad ambiti di interesse specifico  ideaTRE60 metterà a disposizione un budget per
dell’organizzazione che lo indice, coerenti con la la realizzazione dell’idea vincitrice.
mission della Fondazione e dedicati
all’innovazione sociale.
 Giovani talenti, appassionati, studenti, ricercatori
e chiunque lo desideri, possono partecipare
inviando le proprie idee.
 idea TRE60 premia le idee migliori con 5.000 € e
le trasforma in progetti operativi dotati della
necessaria copertura finanziaria.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

39. Obiettivi
1  Condivisione
ideaTRE60 è il punto di riferimento nel dibattito
Condividi
sull’innovazione di utilità sociale (con particolare
attenzione all’innovazione tecnologica).
ideaTRE60
2  Concorsi per idee
Concorri ideaTRE60 è il primo social innovation contest provider.
Le idee innovative più qualificate saranno trasformate in
progetti concreti a favore della collettività.
3  Visibilità e fund raising
ideaTRE60 è il luogo dove si realizza l’incontro tra
Sostieni
bisogni di innovazione di pubblica utilità e risorse
economiche, intellettuali e tecnologiche.
Copyright © 2010 Accenture All Rights Reserved.

40. Copyright © 2010 Accenture All
Rights Reserved.

41. Il Concorso
I progetti vengono giudicati in prima battuta da una Giuria on line, formata da persone competenti nelle
diverse discipline che impattano sul tema del concorso, che definirà una graduatoria. Attualmente sono
state postate 115 idee, che stanno generando una classifica in tempo reale.
Le 10 idee che risulteranno prime in classifica saranno esaminate dal Comitato Consultivo degli Esperti
di Fondazione Italiana Accenture che, integrato con personalit{ di alto livello, identificher{ l’idea
vincente.
Per attivare i talenti e promuovere il Concorso, sono state messo in atto le seguenti attività a supporto:
 discussioni online su un Forum dedicato, gestito dal Food Blogger Dan Lerner
 viralizzazione sugli 8 Social Network in cui è presente ideaTRE60
 organizzazione di 2 Barcamp, i Social Innovation Camp // Food
 realizzazione di alcune video interviste per la web tv di ideaTRE60: 2 sui temi dell’alimentazione
(Maria Pierdicchi - Direttore Generale Standard & Poor’s; Davide Oldani - Cuoco)e 1 dedicata al
Concorso (Fiorenzo Galli - Direttore Generale Museo Nazionale della Scienza e della
Tecnologia)
 invio di 4 Newsletters dedicate
 PR online e Social Posting mirato
 Rassegna Stampa.
Copyright © 2010 Accenture All
Rights Reserved.

42. Il Concorso: la Giuria
Giuria online
Nome Carica
Corrado Cerruti Università degli Studi di Roma “ Tor Vergata” - Facoltà di Economia – Dip. Studi sull’Impresa
Giovanni Crupi Museo della Scienza e Tecnologia L. da Vinci
Mafe de Baggis Esperta di social media
Nicoletta Diblas Politecnico di Milano
Patrizia Fariselli Università Cattolica del Sacro Cuore
Adriano Gasperi Segretario Generale del Comitato Scientifico di Expo Milano
Anna Chiara Longoni Politecnico di Milano - Dip di Ingegneria Gestionale
Isabella Nicoli O.N.D.A. - Osservatorio Nazionale sulla Salute della Donna
Enzo Nisoli Università degli Studi di Milano - Dip. Farmacologia, Chemioterapia e Tossicologia Medica
Patrizia Riso Università di Milano - Dip. di Scienze e Tecnologie Alimentari e Microbiologiche - Sezione di Nutrizione Umana
Sandra Salerno Food Blogger
Giuria offline
Nome Carica
Michele Carruba Presidente, Milano Ristorazione SpA
Luca De Biase Giornalista, Il Sole 24ORE
Fiorenzo Galli Direttore Generale, Museo Nazionale della Scienza e della Tecnologia L. da Vinci
Francesca Merzagora Presidente del Consiglio Direttivo, O.N.D.A. - Osservatorio Nazionale sulla Salute della Donna
Alberto Mina Direttore Relazioni Istituzionali e Sviluppo, Expo 2015 S.p.A.
Davide Oldani Cuoco, Ristorante D'O
Paolo Paolini Direttore, HOC - Lab Politecnico di Milano
Claudia Sorlini Presidente, Facoltà di Agraria - Università degli Studi di Milano
Gianluca Spina
Copyright © 2010 Accenture All MIP - Politecnico di Milano
Preside,
Rights Reserved.
42

43. Il concorso: i risultati
Distribuzione delle idee per professione:
Professione N°
Studente universitario 32
Impiegato 10
Ricercatore universitario 6
Consulente direzione aziendale 5
Libero professionista 4
Giornalista 4
Imprenditore
Ingegnere
4
4 115
Laureando 3
Medico
Marketing manager
3
3
idee progettuali inviate
Artista 3
Dietista 2
Docente universitario 2
Art director 2
Cuoco e chef 2
Responsabile comunicazione 2
In cerca di prima occupazione 2
Sviluppatore Software/Analista funzionale 2
Insegnante 2 Distribuzione delle idee per titolo di studio dei partecipanti:
Biologo 2
Web designer 1
Sistemisti/Amministratore di rete 1 Titolo di studio N°
Responsabile finanziario 1
Dirigente aziendale 1 Licenza media inferiore 4
Grafico/Web Designer 1
Analista finanziario 1 Maturità 19
Allenatore e preparatore atletico 1
Information Architect 1
Laurea 92
Amministratore delegato 1
Multimedia designer 1
Sociologo 1
Grand Total 115
Operaio 1
Internet Marketing Manager 1
Progettista software applicativo 1
Docente formazione professionale 1
Psicologo 1
Grand Total 115

44. Le aree d’intervento dello Humanistic
Management 2.0
Sono tre le aree in cui il rinnovamento delle
organizzazioni pubbliche e private oggi è
particolarmente urgente, possibilmente con un
approccio coordinato:
 Area Formazione, Change Management e
Knowledge Management
 Area Comunicazione
 Area Sostenibilità e Social Innovation

45. Area Formazione, Change Management e
Knowledge Management
 Le tradizionali famiglie professionali devono diventare community di
persone in grado di programmare e realizzare il proprio autosviluppo,
diffondere esperienze e best practices all’interno, acquisire
competenze innovative dall’esterno. Si tratta di integrare la logica
tradizionale del corso d’aula e degli incontri face-to-face con linguaggi
e modalità più interattivi e virtuali, ad esempio attraverso la
costituzione di learning communities basate anche sulla realizzazione
di sistemi di comunicazione 2.0, transmediali e pluricanale.
 Il Progetto Alice Postmoderna propone un format di education 2.0 che
va in questa direzione.
 Il modello dei concorsi per idee online proposti su una piattaforma
specializzata, integrata da barcamp offline, eventi “fisici” e
comunicazione sui social network, come nel caso di ideatre60, fornisce
un benchmark di come operare non solo a favore dei talenti esterni
all’impresa, ma anche e soprattutto per valorizzare le persone che si
trovano all’interno dell’organizzazione.

46. Area comunicazione
La natura conversazionale assunta dalle relazioni nei
mercati è la medesima che deve essere sviluppata
all’interno delle aziende. Ma agli investimenti che
ormai tutte le organizzazioni stanno facendo in
termini di CRM, marketing 2.0, social networking,
quasi mai corrisponde un medesimo impegno rispetto
alle dinamiche interne all’azienda. Si tratta quindi di
rinnovare strumenti, modalità e linguaggi costruendo
processi di comunicazione rivolti coerentemente a
target esterni e interni.

47. Area Sostenibilità e Social Innovation
 La Responsabilità sociale d’impresa deve trovare messaggi,
modalità e strumenti di dialogo con stakeholder interni e/o
esterni diversi da quelli tradizionali, ormai insufficienti.
 ideaTRE60, il social media creato per Fondazione
Accenture, è l’esempio più recente di applicazione pratica
di Humanistic Management 2.0 . Una piattaforma dedicata
all’innovazione di utilità sociale, in cui la finalità etica si
incrocia con l’utilizzo delle nuove tecnologie
dell’informazione e della comunicazione. Intelligenza
collettiva per un mondo vitale, come recita il payoff
originale.

48. Indagine Delphi 2.0:
La rivoluzione social e le aziende
1. Il mondo come rete e 8. La formazione 2.0
conversazione 9. La comunicazione 2.0
2. L’apertura dei confini 10. La Sostenibilità 2.0
organizzativi 11. La CSR necessaria per
3. La co-creazione di valore durare nel tempo
4. La trasformazione del 12. La nuova leadership
modello operativo e 13. L’innovazione sociale
cognitivo
5. Il ruolo critico della 14. L’empowerment basato
funzione HR sulla condivisione di
valori
6. Il commitment diffuso 15. Un nuovo dominio
7. La social corporate manageriale
identity