IL RUOLO STRATEGICO DELL' ICT IN AZIENDA

Testimonianza
“Il Ruolo Strategico dell’ ICT
nelle aziende”
Master SIDA
“General Management”
Ancona , 2 marzo 2013
Mataloni Romano
ICT & Organization Consultant

Romano Mataloni
Studi e Formazione :
• 1982 Laurea Ingegneria Elettronica Indirizzo Informatico
Università degli Studi di Ancona
Esperienze Professionali:
• 1984 - 1985 IS.EL.QU.I. Ancona Progettista elettronico
Azienda di progettazione elettronica e di controllo componenti elettronici
• 1985 - 1989 INDESIT COMPANY, Fabriano Team Leader IT
Azienda settore elettrodomestico bianco. Prodotti : lavabiancheria, frigoriferi,
lavastoviglie, forni e cucine. Fatturato 600M€ e 6000 dipendenti.
• 1989 – 1991 ANGELINI, Ancona Project Leader IT
Azienda settore farmaceutico. Prodotti: medicinali a prescrizione medica, farmaci,
prodotti per l'automedicazione. Fatturato 400M€ e 1000 dipendenti
• 1992 – 06/2012 TEUCO GUZZINI Recanati ICT Director
Leader italiano nel settore idrotermosanitario nella produzione di vasche
idromassaggio, docce, minipiscine. Fatturato: 50M€ e 400 dipendenti.
• 2013 Libera Professione ICT & Organization Consultant

Agenda
• La Strategia
• L’ICT e strategia
• L’ ICT e la generazione di conoscenza : la
Business Intelligence
• Il mercato ICT
• Il nuovo mondo digitale : l’ Information,
Communication & Digital Technology
Il ruolo strategico dell’ ICT
nelle Aziende

Agenda
• La Strategia
• L’ ICT e la generazione di conoscenza :
la Business Intelligence
• Il mercato ICT
• Il nuovo mondo digitale : l’
Information, Communication & Digital
Technology
nelle Aziende

La strategia
• La strategia era stata per secoli l’arte militare
avente lo scopo di prevalere sul nemico, non
necessariamente mediante uno scontro in
battaglia , quanto piuttosto attraverso azioni
tendenti ad assicurare il successo finale nel
confronto bellico.
• Nella seconda metà del XX secolo il termine
“strategia” ha cominciato ad essere usato
anche nel campo della economia aziendale.

La teoria di Chandler
• La struttura organizzativa dell’ impresa è
modellata secondo la strategia prescelta in
relazione ai prodotti trattati e ai mercati nei
quali essa opera.
• Stretta correlazione tra strategia e struttura
organizzativa.
• Denominata anche Modello degli stadi di
sviluppo organizzazione
a strategie diverse  strutture organizzative differenti
(impresa in fase di sviluppo)
• Chandler (1962): definizione degli obiettivi di
lungo termine, sviluppo delle attività e
allocazione delle risorse necessarie per
raggiungere tali obiettivi
Alfred D. Chandler Jr.
MIT (Massachussets
Institute of
Thechnology) nel 1962
pubblicava “Strategy
and structure”

Chandler :
visione ampia
• la definizione di obiettivi nel lungo termine
• lo sviluppo di piani di azione miranti a orientare la
gestione dell’ impresa delle unità organizzative verso
gli obiettivi aziendali
• l'acquisizione e allocazione delle risorse necessarie
per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti
una concezione prescrittiva, meccanicistica , verticistica
ampiamente contestata dai moderni

La teoria di Chandler
STRATEGIA AZIENDALE IMPRESA
MARKETING
PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTI
SISTEMI INFORMATIVI
……………………………………
Obiettivi strategici
e tattici
e tattici
e tattici
…………………………………
e tattici
Obiettivi tattici

La riflessione strategica
• Il contesto ed il quadro economico in cui le
aziende operavano era sempre più complesso e
soprattutto più dinamico
• difficile prevedere con un certo grado di certezza il
futuro a medio- lungo termine e formulare piani
aziendali dettagliati al riguardo
Rischio di rigidità di impresa
• La riflessione strategica si è concentrata su un
periodo di tempo più breve non superiore a 3 anni

L’imprenditorialità diffusa
(Mintzberg)
• le strategie possono nascere dalla base dell’ azienda e non solo dallo staff di
pianificazione (crisi del processo di pianificazione strutturato e formalizzato)
• le buone idee possono nascere ovunque in azienda : Approccio pragmatico e
opportunistico
• Maturità dell’ azienda : Saperle ascoltare, riconoscere, proteggere, far
sviluppare adeguatamente e , nel caso di errore, saperlo tollerare .
• Alle “Strategie deliberate” (studiate dallo staff), spesso non realizzate, si
contrappongono “Strategie emergenti” che nascono spontaneamente nelle
unità operative e che determinano il comportamento strategico dell’impresa .
• L’imprenditorialità diffusa è un valore che deve essere rispettato e coltivato in
azienda perchè generatore di innovazione e di idee strategiche
• Investire nella creazione di una “cultura” strategica dei manager o nei
professional di azienda
Primo e più importante vantaggio competitivo di una impresa rispetto alle altre

L’imprenditorialità diffusa
(Mintzberg)

Strategie competitive (Porter)
• Leadership di costo : vantaggio delle economie di
scala, forte attenzione alla compressione dei costi
utilizzando la esperienza accumulata, efficace sistema
di controllo per ridurre i costi di produzione, forte
standardizzazione, evita i crediti ai clienti marginali e
minimizza gli investimenti in aree quali la R&D, i
servizi, la pubblicità , ecc.
FARE PRODOTTI CHE COSTANO MENO DEGLI ALTRI
• Leadership della differenziazione : tende a
differenziare il prodotto o il servizio offerto rispetto a
quanto proposto dalle altre imprese; non si trascura il
controllo dei costi ma il vantaggio competitivo
consiste nell’ avere una offerta distintiva, per la quale
richiedere al mercato un “premium price”
FARE PRODOTTI CHE GLI ALTRI NON HANNO
• Focalizzazione su un segmento particolare di settore:
“bersaglio strategico più limitato “ rispetto a quanto
facciano i concorrenti che agiscono più genericamente
– Nicchia con politica di leadership di costo
– Nicchia con politica di leadership della
differenziazione

TARGET SCOPE
ADVANTAGE
LOW COST PRODUCT UNIQUENESS
BROAD
(Industry Wide)
COST
LEADERSHIP
STRATEGY
DIFFERENTIATION
STRATEGY
NARROW
(Market Segment)
FOCUS
STRATEGY
(Low Cost)
FOCUS
STRATEGY
(Differentiation)
Strategie competitive del Porter

Tipi di vantaggio competitivo
Vantaggio
competitivo
Differenziazione
Basso
costo
 Grandi e crescenti
volumi
standardizzati
 Economie di scala
 Miglioramento della
curva
dell’esperienza
 Miglioramento
qualitativo
 Miglioramento
dei servizi
 Maggior
differenziazione
 Prezzo più
elevato
(Premium price)

I costi e i vantaggi della differenziazione
Costi in termini di risorse umane e finanziarie
Vantaggio dell’unicità (se percepita dal consumatore)
Difficile da imitare, perché articolata e sofisticata
Legame più duraturo con la clientela

La differenziazione del prodotto (teuco)
• Il materiale (acrilico – duralight)
• Il design
• Le funzioni
• La gamma
• Le soluzioni articolate per il
settore del benessere, salute e
bellezza
• L’ elettronica
• I servizi

Alcuni esempi di differenziazione nel settore del
benessere
2000:
 Next
 Evolution
Anni ’90:
 Hydrosonic
 Vasca con oblo’

Le 5 forze che condizionano lo spazio di vita dell’ azienda
nel sistema competitivo del Porter
Minacce di nuove
entrate
Potere
contrattuale
dei clienti
Potere
contrattuale
dei fornitori
Minacce di prodotti o
servizi sostitutivi

Tra le differenti risorse di cui l’azienda dispone per il
conseguimento dei propri scopi un posto rilevante è
occupato dalla tecnologia.
1. utilizzata per il miglioramento del processo di decisione
strategico
2. Risorsa per l’attuazione efficace di una predefinita strategia
3. Forma di innovazione pervasiva che può modificare :
a. Prodotti
b. Processi
4. Utilizzata per la costituzione di un patrimonio di conoscenze,
risorse immateriali, che accrescano il “valore dell’impresa”.
a. Informazioni = “asset” immateriale dell’ azienda (patrimonio)

• L’ICT può essere impiegata per conseguire significativi
vantaggi nel confronto competitivo con altre imprese.
• La tecnologia in genere e l’Information Communication
Technology (ICT) in particolare sono variabili che le
imprese possono usare per volgere a proprio favore i
rapporti di forza con gli altri attori del sistema
competitivo.
• L’informatica e le telecomunicazioni sono le tecnologie che
hanno espresso il maggior tasso di innovazione.
• Evitare il rischio che l’Azienda che venga normalizzata o
standardizzata nel settore di riferimento

Warehouse
Management
System
L’ICT e la catena del valore
CRM –
After Sales
Service
CRM –
SFA, POS,
Contract
LOGOUTLean
Production
EDI Fornitori
Product Lifecycle Management
Human Resource Management
CAD
ERP - Enterprise Resource planning

Information Intensity matrix (Porter e Millar)
BASSOALTO
BASSO ALTO
CONTENUTO DI
INFORMAZIONI
PRODOTTO
CONTENUTODI
INFORMAZIONI
PROCESSO
A
B C

Continua sinergia ….
Non esistono processi se le
persone ad essi dedicate non
rispettano la sequenza delle
attività e le tempistiche
Non esistono strumenti se le
persone non li utilizzano al meglio
Non esistono
strumenti se non ci
sono processi
funzionanti e
documentati

Il ruolo del Chief Information Officer
• E’ un uomo di business che ha perso l’atteggiamento conservativo e
ostile all’innovazione per diventare un protagonista del
cambiamento
• E’ il Direttore strategico dei Sistemi Informativi ed il suo lavoro è
diventato fondamentale per lo sviluppo delle imprese, di piccole o
grandi dimensioni, che vogliono utilizzare le nuove tecnologie per
essere competitive e poter raggiungere il successo.
• Le competenze richieste ad un CIO, in generale, sono: formazione in
informatica o ingegneria, ottima capacità di problem solving, dote di
leadership, capacità di analisi approfondita ma anche di estrema
sintesi, comprensione del settore o del business, propensione al
cambiamento, flessibilità, conoscenza delle lingue.
• il CIO influenza il processo decisionale e partecipa a tutti i comitati
direzionali, in cui assume un ruolo importante.

L’agenda di un CIO
1. Delivering Projects that enable Business growth
2. Linking Business and ICT strategies and plans
3. Demonstrating the Business value of ICT
4. Applyng metrics to ICT organization and services
5. Tightening security and privacy safeguards
6. Improving business continuity and readiness
7. Improving Quality of ICT service delivery
8. Consolidating the ICT organization and
operations
9. Developing leadership in the senior ICT team
10.Improving ICT governance

Le domande del CIO
• Ci sono tecnologie emergenti che possono essere di supporto alle
strategie aziendali di business?
• I nuovi investimenti in ICT sono in sintonia con i piani di sviluppo
dell’ azienda?
• Il personale dei sistemi informativi ha una mentalità ed una cultura
adeguate e corrispondenti alla evoluzione che la strategia prevede
per l’impresa?
• Ci sono le competenze professionali e/o tecniche?
• E’ corretto che il sistema informativo automatizzato tenda a
rispondere a tutti gli utenti o non dovrebbe concentrarsi piuttosto
su alcune applicazioni chiave, determinanti per il successo
reddituale e commerciale dell’ impresa?
• Come introdurre una nuova tecnologia nelle sue fasi di acquisizione,
apprendimento, conoscenza, governo e implementazione in
azienda?
• Come bilanciare la domanda e la offerta di tecnologie informatiche
nel mercato interno aziendale?

ICT team
Hanno una
visione a 360°
dell’ azienda
Sono e devono
essere “Super
Partes”, interessi
della azienda
Non hanno conflitti di
interessi interni (se non con la
tecnologia)
Detengono la
conoscenza dei
processi
Hanno metodo, capacità
di analisi e sintesi
(problem solving)
Proattivi Reattivi

Il Costo dell’ ICT
Costi incomprimibili
Personale
Noleggio
Contratti Manutenzione
Assicurazioni
Telefonia / linee dati
Ammortamenti
Costi Comprimibili
Consulenze
Formazione
Servizi Esterni
Spese Viaggio
Altri acquisti

CLOUD COMPUTING
Da Wikipedia, l'enciclopedia libera
• In informatica con il termine inglese Cloud Computing
(in italiano nuvola informatica) si indica un insieme di
tecnologie che permettono, sotto forma di un servizio
offerto da un provider al cliente, di memorizzare /
archiviare e/o elaborare dati (tramite CPU o software) grazie
all'utilizzo di risorse hardware/software distribuite e
virtualizzate in Rete.
• La correttezza nell'uso del termine è contestata da molti
esperti: se queste tecnologie sono viste da alcuni analisti
come una maggiore evoluzione tecnologica offerta dalla
rete Internet , da altri, come Richard Stallman, sono
invece considerate una trappola di marketing.

Richard Matthew Stallman
(New York, 16 marzo 1953) è un programmatore,
informatico e attivista statunitense.
È uno dei principali esponenti del movimento del
software libero (OPEN SOURCE). Nel settembre
del 1983 diede avvio al progetto GNU con
l'intento di creare un sistema operativo simile a
Unix ma libero: da ciò prese vita il movimento del
software libero. Nell'ottobre del 1985 fondò la
Free Software Foundation (FSF). Fu il pioniere del
concetto di copyleft ed è il principale autore di
molte licenze copyleft compresa la GNU General
Public License (GPL), la licenza per software libero
più diffusa. Dalla metà degli anni novanta spese
molto del suo tempo sostenendo il software
libero e promuovendo campagne contro i
software proprietari, e ciò che a lui sembrava una
eccessiva estensione delle leggi su copyright.

Virtualizzazione …. Base del cloud

Cloud PrivatoCloud ibridoCloud pubblico

"Una stupidaggine. Anzi, peggio di una stupidaggine: una campagna marketing” senza peli sulla lingua
Richard Stallman, paladino della Free Software Foundation, a proposito del cloud computing. L'idea di
riporre i propri dati in una webfarm posta chissà dove, non pare proprio essere di suo gradimento, anzi
spiega che secondo lui si tratta solo dell'ennesimo tentativo delle corporation di ingabbiare gli utenti. Un
tentativo da stroncare sul nascere.
"Qualcuno dice che è inevitabile - spiega Stallman al Guardian - e quando sentite qualcuno dire così, è
molto probabile che si tratti di una strategia d'affari per renderlo vero". L'opinione di Richard non è
isolata nel panorama IT, ma appare senz'altro una delle più categoriche: non ci sarebbe alcun bisogno di
ricorrere alla computazione remota di massa per tirare avanti, bastano e avanzano gli strumenti
attualmente in circolazione. Meglio, ovviamente, se free.
"Una ragione per non usare le web application è la perdita del controllo“ ,prosegue Stallman, “ i dati
fluiscono liberamente tra qualsiasi postazione o thin client in giro per il mondo e i datacenter, ma a
scapito della capacità del legittimo proprietario di disporne a suo piacimento. Basti pensare a cosa
accadrebbe nel caso in cui un account venisse sottratto al suo titolare: da quello stesso account
potrebbe partire una reazione a catena, che coinvolgerebbe tutti gli altri servizi ad esso collegati,
stravolgendo le attività personali e lavorative di quello stesso individuo.”
“Il rischio” ,prosegue Stallman, “è che se all'inizio questi servizi possono apparire più economici (o
addirittura gratuiti) rispetto alle abitudini attuali, nel lungo periodo possano invece rivelarsi oltremodo
costosi. E soprattutto, l'intera mole di informazioni personali (foto, appunti, appuntamenti in agenda) o
aziendali (budget, bilanci, piani strategici) sarebbe affidata alla onestà e alla solidità di una azienda,
esponendosi a tutti i rischi di boicottaggio o incidenti che questo comporta.”
Stallman:“dite no al cloud computing”

ICT e la Generazione di
Conoscenza
• Per molti secoli il fattore propulsivo dell’ attività
economica
– Lavoro dell’ uomo
– Fonti di Energia da quella animale a quella eolica o
idrica
– Energia basata sulle combustioni
– Informazione

Marketing mix … ma non solo
PlacePromotion
Price
INFORMATION

ICT e la Generazione di Conoscenza
• Ciclo economico basato sulla Informazione come
forza propulsiva dello sviluppo
Informazione  Conoscenza
• Le informazioni non si consumano, sono
facilmente riproducibili a un costo trascurabile e
possono essere trasferite a moltissime persone

Gli obiettivi :
Definire gli indicatori economici
Aziendali
 Trasformare l’informazione in
conoscenza e la conoscenza in
profitto
 Implementare un sistema che
permetta di monitorare
costantemente e giornalmente
le performance aziendali.

Gli Obiettivi della Business Intelligence
in InformazioneIl Dato
Operativo
L’ informazione Conoscenza
La Conoscenza Profitto
TRASFORMARE
in
in

Perché una Business Intelligence …
Per :
– Prendere decisioni migliori
– Prendere decisioni più rapide
– Controllare l’andamento della società
– Migliorare la comunicazione
– Mettere in discussione le opinioni diffuse
– Negoziare migliori contratti con fornitori e clienti
– Migliorare l’efficienza operativa
– Perfezionare le strategie con migliori analisi di Marketing
– Adottare un’arma vincente per la forza vendita
– Stimolare la curiosità
– Liberare i dati operazionali (mattoncini delle informazioni)

Il valore dell’informazione …
L’ Informazione bene prezioso , componente intangibile
e di valore quanto il prodotto, il prezzo, il servizio.
Forte correlazione tra informazione e tempo (quanto prima
ho l’informazione, tanto prima ho capacità di reagire/decidere).
Se l’informazione è condivisa da un numero crescente di persone, queste si
capiscono meglio, comunicano più facilmente, prendono migliori decisioni.
Valore (Informazione) = Utenti 2 x Aree di Business
(Legge di Metcalfe)
Se 100 agenti delle Vendite accedono ai dati delle vendite
Valore Informazione = 1002 x 1 = 10.000
Se 100 agenti delle Vendite e 10 utenti dell’ ufficio Marketing accedono ai dati
delle vendite
Valore dell’informazione = 1102 x 2 = 24.200

Mercato
Business Intelligence … Competitive Intelligence ...
INFORMAZIONI
INTERNE
INFORMAZIONI
ESTERNE
•Strutturate - Quantitative
•Destrutturate - Qualitative
Azienda

Il Quadrante …
dell’ Information Governance
Dittatura
Sono pochi ad avere
accesso ai dati
Democrazia
L’informazione scorre in
modo libero, ma controllato
Anarchia
Ognuno ha ricreato un
proprio sistema informativo
Controllo
Accesso

I Dati : l’ ambiente operativo
Vendite
Marketing
Controllo
di Gestione
Produzione

Dati Tematici :
L’ ambiente informativo
Data Warehouse
Vendite Marketing
Data Warehouse
Produzione
Data Warehouse
Controllo di Gestione
Vendite
Marketing
Controllo
di Gestione
Produzione

Vendite Produzione Amministrazione
Concetti di base

Le Zone dei dati …
 Zona di passività dei dati
 Quando i dati sono solo un costo
 Zona di prima redditività dell’informazione
 Quando si realizzano le prime business intelligence a livello
dipartimentale
 Zona di intelligenza di impresa
 Quando si applica la business intelligence trasversalmente
all’impresa
 Zona dell’impresa estesa
 Quando si amplia il valore delle relazioni tramite la
condivisione di informazioni a valore aggiunto

La storia del …. Ciclo temporale
della decisione
Tempo per
raccogliere
le informazioni
Tempo per
prendere
le decisioni
Storicamente 80%
Spesso delegato a personale inferiore
Fatto personalmente ai livelli inferiori di
management
Storicamente 20%
Relativamente breve
Confusione tra attività decisionale e
raccolta di informazioni

La Business Intelligence ….. sul
Ciclo temporale della decisione
Tempo per
raccogliere
le informazioni
Tempo per
prendere
le decisioni
Comprimere i tempi !!!

Customer Intelligence :
Conoscete il vostro cliente?

Analisi delle cause … alla radice
Domanda
 Perché le vendite sono
inferiori al target ?
 Perché abbiamo venduto
meno nella regione ovest ?
 Perché le vendite del
prodotto A sono calate ?
 Perché sono cresciute le
lamentele dei clienti ?
 Perché i ritardi sono
aumentati ?
Risposta
 Perché abbiamo venduto
meno nella regione ovest.
 Perché le vendite del
prodotto A sono calate.
 Perché sono cresciute le
lamentele dei clienti.
 Perché i ritardi nelle
consegne sono aumentati.
 Perché due camion si
sono guastati!!!

la Business Intelligence … i pilastri
Reclami
Assistenza
Tecnica
Redditività
Monitoraggio
Livello
Servizio
Acquisti
Amministrazione
Produzione
Vendite

Ambiente Operativo
Ambiente Informativo
Cruscotti aziendali
Il patrimonio
informativo …
gli Universi
ACQUISTI
AMMINISTRAZIONE
POST VENDITA
CONTATTI
MAGAZZINO
MONITORAGGIO
LIVELLO SERVIZIO
RECLAMI
VENDITE
RISORSE UMANE
Bilanci clienti
Banca dati CRESME
Bilanci fornitori Bilanci competitors
Banca dati ConsultGB
COSTING
VALORE PRODOTTO

… l’impatto
Filosofia
 Accesso controllato per una “democrazia della informazione”
 “Indipendenza dai Sistemi Informativi” nel creare report/analisi
Formazione
Forte attività formativa , rivolta a tre classi di utenti
• Professional : utenti particolarmente evoluti
• Key Users : utente evoluto per creare report finalizzati ad analisi per l’area
• Utenti : utente visualizzatore di report pubblicati
Indicazioni Organizzative
• Controllo di gestione : certifica e valida i report aziendali
• Key Users per area : analisi di area e propongono report aziendali
• Utenti : visualizzatori

Vendite
• Ordinativi
• Fatturato
• Budget Vendite
• Sconti medi
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Mercato
Categoria
Area Nielsen
Area Manager
Zona Commerciale
Gruppi di acquisto
Cliente
Filiale Cliente
Prodotto
Macro linea
Linea
Famiglia
Modello
Codice commerciale

Redditività
• Redditività del cliente
• Redditività di prodotto
• Analisi Cliente
• Ranking Clienti
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Mercato
Categoria
Area Nielsen
Area Manager
Zona Commerciale
Cliente
Filiale Cliente
Prodotto
Macro linea
Linea
Famiglia
Modello

Customer Satisfaction
• Trend reclami
• Reclami per zona
• Reclami per Motivi
• Cause di reclamo
• CSI (indice soddisfazione cliente)
– Rintracciabilità
– tempestività
– Puntualità
– Qualità Globale
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Mercato
Categoria
Area Nielsen
Area Manager
Zona Commerciale
Cliente
Filiale Cliente
Prodotto
Macro linea
Linea
Famiglia
Modello

Post vendita
• Costi per interventi in
garanzia
• Analisi ABC costi
componenti
• Interventi in
garanzia
• Tipologia difetto
• tipologia soluzione
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Centri Assist. Componenti
Funzioni
Articoli ricambio

Acquisti
• Ordinato Ricevuto
• Fatturato
• Analisi listini per
fornitore
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Fornitori
Codice fornitore
Articoli acquisto
Famiglie di acquisto
Codice articolo

Monitoraggio Livello Servizio
• Affidabilità delle
spedizioni
• Rapidità delle
spedizioni (Lead Time)
Tempo
Anno
Mese
Giorno
Mercato
Categoria
Area Nielsen
Area Manager
Zona Commerciale
Gruppi di acquisto
Cliente
Filiale Cliente
Prodotto
Macro linea
Linea
Famiglia
Modello

Informazioni esterne
• Bilanci Clienti Trade
• Bilanci Competitors
• Bilanci Fornitori
• Banca Dati Trade
– Struttura punto vendita
– Fatturato per competitor
– Segmentazione mercato
– ……………………….

Il Rapporto Assinform 2012
Dall'ICT al Global Digital Market
Paolo Angelucci
Presidente Assinform
Presentazione del Rapporto Assinform 2012
Milano, 13 giugno 2012

Mercato mondiale dell’ICT (2009-2011)
Valori in miliardi di dollari - variazioni %
Fonte: Assinform / NetConsulting
458.8 521.0 571.8
757.9 807.3 855.7
922.7
915.3
925.6
458.8
521.0
571.8
2009 2010 2011
Nord America (Canada
e USA)
Europa
Asia - Pacifico
Resto del Mondo
3.053
3.198
3.336
-0,8%
+4,5%
+4,8% +4,3%
+2,9%
+1,1%
+6,5%
+6,0%
+13,6%
+9,8%

Il mercato dell’IT nei principali Paesi
(variazioni 2010 e 2011)
5.1%
0.9% 1.2% 1.3%
2.6%
1.5%
-1.4%
-3.4%
3.1%
-3.9%
0.5%
-0.7%
2.3%
0.3%
-4.1%
-5.3%
USA Giappone Europa Regno
Unito
Germania Francia Italia Spagna
2010/09 2011/10
Variazioni % su anno precedente

Il mercato italiano dell’ICT (2009-2011)
18,686 18,430 17,675
43,085 41,800 40,385
2009 2010 2011
TLC
IT
61.771 60.230
58.060
-1.4% -4.1%
-3.0% -3.4%
-2.5% -3.6%
Valori in Milioni di Euro e in %
ICT Mondo= +4.3%
IT Mondo= +2.4%
TLC Mondo= +5.7%

L’Italia continua ad accumulare ritardi (2011)
Valori in Dollari e variazioni %
Spesa IT procapite Spesa IT / PIL
USA 1.422 4,2%
Giappone 830 2,1%
Germania 874 3,3%
Regno Unito 928 3,3%
Francia 849 3,4%
Italia 299 1,8%
Spagna 290 1,8%

Andamento del mercato delle TLC in Italia
per segmento fisso e mobile (2009-2011)
19,065 18,560 18,160
24,020 23,240 22,225
2009 2010 2011
TLC
mobili
TLC fisse
43.085 41.800
40.385
-2.6% -2.2%
-3.2% -4.4%
-3.0% -3.4%

Il mercato italiano delle TLC – Apparati e
Servizi (2009-2011)
8,870 8,730 8,650
18,825 18,230 17,375
15,390 14,840 14,360
2009 2010 2011
Servizi
Telefonia
Mobile
Servizi
Telefonia
Fissa
Apparati
43.085 41.800
40.385
-1.6% -0.9%
-3.0% -3.4%
-3.6% -3.2%
-3.2% -4.7%

Il nuovo mondo digitale
Fonte: NetConsulting, 2012
1-2 Novembre, London, Conference on Cyber Space, by Ministero Esteri UK
1.000mln
utenti nel
Mondo
175 mln tweet al giorno
2,5 mln account in Italia
465 mln account world
wide
2 MLD
Video visti
su YouTube
152 Mln
di blog
107.000 MLD
mail spedite
881mln utenti nel
Mondo
23 mln in Italia
130mln utenti nel
Mondo
(iPhone, iTouch, iPad)
25 MLD
di applicazioni
scaricate
da Apple Store
30 n° apps
medio
per utente
smartphone
150mln
sottoscrittori
+200%
anno su anno
247 mln
Utenti attivi al mese
65 mln di
utenti nel
Mondo
858.000 in
Italia
46,9 mln di
utenti mobili
in Italia
6 mld world
wide
38 mln in
Italia
1,4 mld
world wide
2,3 mld di utenti
internet world
wide
27,7 mln in Italia
6,2 mln da
smartphone
Utenti
Mobile
Internet
Italia
12 mln
13,4 Mln
di accessi
broadband
845mln utenti
21,8 mln in Italia
di cui 4 mln
da mobile
2,5mln utenti in Italia
2,8mln utenti in Italia
12 mln utenti
in 6 mesi
770.000
In Italia

La rivoluzione digitale nelle aziende: il caso delle
Banche
La Banca Digitale
Infrastruttura Tecnologica
Cloud Computing
SOA CRM
Internet
Banking
Mobile/ Tablet
Banking
Mobile
Payments
Nuove filiali
Firma digitale
Mobile
BI/Analytics
Digital
Banking

Il prodotto tradizionale diventa digitale: il caso
dell'Auto
Automotive
Politiche di sustainability, Servizi al cittadino,
Smart Cities
Assicurazioni
Turismo
Trasporti

Il mercato dei Personal & Mobile Device
(2009-2011)
1,745 1,726
1,410
210
472
950
1,250 1,670
2,050
1,560 1,100
16 131
1,023 1,035 912
2009 2010 2011
Altro*
e-Reader
Telefoni cellulari
Smartphone
Tablet
PC laptop
5.768 5.797
+0.5% 5.695
-1.8%
-1.1% -18.3%
+124.8%
+31.6% +33.6%
-23.9%
-29.5%
+718.8%
+1.1% -11.9%
(*) Fotocamere digitali,
Game Console portatili,
Internet Key,….

Il mercato dei Contenuti Digitali e Pubblicità
Online (2009-2011)
4,675
5,091 5,387
1,010
1,165
1,311
2009 2010 2011
Pubblicità
Online
eContent
5.684
6.256
+10.1%
6.698
+7.1%
+8.9%
+15.3%
+5.8%
+12.5%

Andamento del mercato ICT in Italia
(1994-2012E)
1.5%
3.4%
3.6%
6.1% 9.0%
10.6%
12.6%
8.0%
-2.2% -3.2%
-0.4%
0.9%
1.6%
2.0%
0.8%
-8.1%
-2.5%
-4.1%
-3.1%
2.2% 2.9%
0.7%
1.9%
1.4%
1.9%
3.6%
1.8%
0.3% 0.0%
1.2%
0.1%
1.9% 1.5%
-1.0%
-5.1%
1.5%
0.4%
-1.5%
3.8%
5.7%
15.3%
11.2%
11.0%
14.6%
12.9%
8.5%
0.4%
1.8%
2.4% 3.0%
2.1%
0.4%
-0.2%
-2.3%
-3.0%
-3.4% -2.1%
-9%
-7%
-5%
-3%
-1%
1%
3%
5%
7%
9%
11%
13%
15%
IT PIL TLC
PIL
IT
Millenium Bug
"Torri Gemelle"
 Timida ripresa
 Effetto downpricing
 Politiche di cost saving
 Shift verso i Paesi emergenti
 Re-industrializzazione USA
 Rigore vs crescita
 Discontinuità tecnologica
(Apps, Tablets, Cloud)
 Budget IT (cost saving vs sviluppo)
TLC

I gap dell'Italia rispetto all'Europa 27 (2011)
Fonte: Eurostat
Europa (27) Italia
Abitazioni con accesso a Internet 73% 62%
Abitazioni connesse a Banda Larga 68% 53%
Utilizzatori abituali di Internet 71% 54%
Individui che non hanno mai utilizzato Internet 24% 39%
Individui che utilizzano on-line banking 36% 18%
Individui che interagiscono on line con le PA 41% 23%
Individui che acquistano on line 40% 15%
Imprese che vendono on line 13% 4%
Fatturato delle imprese attraverso eCommerce 14% 4%

Le luci e le ombre del mercato nel 2012

Agenda
• La Strategia
• L’ ICT e la generazione di conoscenza :
la Business Intelligence
• Il mercato ICT
• Il nuovo mondo digitale : l’
Information, Communication &
Digital Technology
nelle Aziende

Origini del WEB 2.0
Ampliamento rete e larga banda
Diffusione degli Smartphone e dei Tablet
Applicazioni Web Based
Disponibilità connessioni WI-FI
Realizzazione di strumenti, ambienti e
piattaforme di collaborazione
Relazioni sociali digitali

Il WEB 2.0 è
Social media
Contenuti, multimedia,
mobile
Social network
Relazione, partecipazione,
conversazione

Web 1.0
Era dei mass media
• Mass media
• Uno  molti
• Monodirezionale
• Utente come destinatario
• Target/segmenti di mercato
• Capacità produttiva
• Gerarchia
• Mercato di massa
• Top down
• Push
Concetto : “Il discorso”
• Personal media
• Uno molti; molti 
molti; uno  uno
• Pluri-bidirezionale
• Utente come pro-sumer
• Community
• Reputazione e competenza
• Rete
• Massa di mercati
• Peer to peer / buttom up
• Pull
Concetto : “Le conversazioni”
Web 2.0
Era degli users generated content

Social network
Reti sociali spesso costituite da milioni di individui che
sul web:
Comunicano
Relazionano
Scambiano informazioni
Scambiano emozioni
Collaborano
Producono

Logiche del web 2.0
• Figura centrale il pro-sumer (definizione di Tofler 1980)
producer -consumer ovvero il consumatore
produttore
• Utente che dal classico ruolo passivo assume
un ruolo decisamente più attivo nel processo di
consumo, di produzione, di creazione, di beni ei
servizi

Master SIDA
“GENERAL MANAGEMENT”
Ancona, 2 marzo 2013
GRAZIE DELL’ATTENZIONE!
Ing. Mataloni Romano
ICT & Organization Consultant
Mail : mataloni.r@alice.it
Mobile : (+39) 335.1302301
Phone : (+39) 071.54870
Twitter : @rilomata
Skype : romano.mataloni
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