Criando uma Prefeitura Eficiente

Criando uma Prefeitura Eficiente
Prof. Matheus Delbon – mbdelbon@faap.br

“Make government cool
again!”
Barack Obama (2008)
“Nunca houve um tempo
melhor para recriar o
governo”
Aneesh Chopra (2014)

Art. 37. A administração pública direta e
indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e
eficiência

Pensamento brasileiro sobre eficiência

"A denominada ciência da administração, que surgiu de
estudos paralelos aos do Direito Administrativo, perdeu,
hoje, muito da sua importância, estando suprimida das
crateras universitárias da Itália desde 1935.
Na verdade, não nos parece que tal disciplina possa
substituir como ciência autônoma, uma vez que seu
objeto se confunde ora com o do Direito Administrativo,
ora com o do Direito Constitucional, e não raro com o
próprio conteúdo da Teoria Geral do Estado. Essa
indistinção de objetos levou Zanobini e Vitta a negarem a
autonomia dessa pretensa ciência administrativa.
(Hely Lopes Meirelles, 1997: 38)

Entre nós, embora figure com muita frequência nos
programas das faculdade de direito, já decaiu também do
conceito dos administrativistas contemporâneos, que
passaram a considerá-la simples parte da sociologia ou
da política, o uma disciplina auxiliar da moderna
Organização Racional do Trabalho. Faltando-lhe, como
lhe falta, conteúdo jurídico, reputamos inadequada sua
inclusão no currículo das faculdades de direito. Poderá
ser ministrada como técnica de administração, nunca,
porém, como um ramo do Direito Público, em pé de
igualdade com o Direito Administrativo."
(Hely Lopes Meirelles, 1997: 38)

"Quanto ao princípio da eficiência, não há nada a
dizer sob ele. Trata-se evidentemente, de algo
mais do que é desejável. Contudo, é juridicamente
tão fluido e de tão difícil controle ao lume do
direito, que mais parece um simples adorno
agregado ao art. 37 ou o extravasamento de uma
aspiração dos que buliram no texto"
(Bandeira de Mello 1999: 75)

Então precisamos de ideias novas?
A fazer nas diversas repartições do Ministerio as
modificações que forem necessarias afim de tornar mais
efficiente a acção das mesmas repartições, sem augmento da
despesa global do ministerio, podendo transferir de umas
para outras verbas do orçamento ou de umas para outras
consignações da mesma verba os recursos indispensaveis á
execução das reformas adoptadas; fundir em uma só duas ou
mais repartições; transferir serviços e pessoal de umas para
outras dependencias; e destacar das verbas existentes o
necessario ao funccionamento dos serviços cuja creação seja
considerada urgente; sendo tudo feito dentro dos recursos
orçamentarios e respeitadas as disposições concernentes ao
aproveitamento do pessoal addido; "

Lei nº 3.674, de 7
de Janeiro de 1919
Presidente
Rodrigues Alves
Fixa a Despeza Geral da
Republica dos Estados
Unidos do Brasil

DAS COMMISSÕES DE EFFICIENCIA
Art. 15. Articulada com o CONSELHO FEDERAL DO
SERVIÇO PUBLICO CIVIL, afim de facilitar-lhe a tarefa,
existirá, em cada Ministerio, uma Comissão de Efficiencia,
subordinada ao titular da respectiva pasta.
Art. 16. Cada Commissão de Efficiencia se comporá de
cinco membros escolhidos dentre altos funccionarios
federaes, e nomeados em commissão, pelo Presidente da
Republica, por proposta do respectivo Ministro.

Art. 17. Compete á Commissão de Efficiencia, de Ministerio:
a) estudar permanentemente a organização dos serviços
affectos ao respectivo Ministerio, afim de identificar as causas
que lhes diminuem o rendimento;
b) propor ao Ministro as modificações que julgar necessarias á
racionalização progressiva dos serviços;
c) Propor as alterações que julgar convenientes na lotação ou
relotação do pessoal das repartições, serviços ou
estabelecimentos;
d) propor as promoções e transferencias dos funccionarios na
fórma desta lei;
e) habilitar o C.F.S.P.C. a apreciar a procedencia improcedencia
das reclamações apresentadas pelos funccionarios.

Lei 284, de 28 de
outubro de 1936
Presidente
Getúlio Vargas
Reajusta os quadros e os
vencimentos do funccionalismo
publico civil da União e estabelece
diversas providencias.

"Assim, princípio da eficiência é aquele que imponha
administração pública direta e indireta e a seus agentes a
persecução do bem comum, por meio do exercício de
suas competências de forma imparcial, neutra,
transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e
sempre em busca da qualidade, primado pela adoção dos
critérios legais imorais necessários para melhor utilização
possível dos recursos públicos, de maneira a evitar-se
desperdícios e garantir-se uma maior rentabilidade social.
Note-se que não se trata da consagração da tecnocracia,
muito pelo contrário, o princípio da eficiência
dirige-se para a razão e fim maior do Estado ..."
(Alexandre de Moraes, 2001: p.306)

Mas e aí?
Você sabe o labirinto que é o serviço público?
Como começar?
Como saber oque é
eficiência?

Pensamento “Enxuto”

Toyota
X
USA

Pensamento “Enxuto”
- Reduzir Custos
- Implementar eficiência
- Implementar a produtividade
- Melhorar a qualidade

O que é lean?

Reduzindo o desnecesário

Realocar recursos
Novos
Serviços

Reduzindo o desnecessário

Lean Pode:
- Melhorar a eficiência e a efetividade dos
processos
- Diminuir os custos operacionais
- Aumentar a satisfação do Cidadão
- Aumentar a satisfação e a moral dos
servidores
- Liberar tempo aos servidores para novos
projetos e oportunidades

É sobre processos não pessoas

Processo constante
É melhor 10% agora
que 100% nunca

Foco no cidadão – geração de valor
Cidadão
Valor
Desperdício

Removendo desperdício e agregando
valor ao cidadão

O Cidadão não é a
próxima pessoa no
processo

3 Passo para adição de valor no Processo
- O cidadão precisa se importar com o
processo ou serviço, ou ser afetado por ele.
- Precisa provocar mudanças reais no serviço
ou produto
- Precisa ser feito
correto da primeira vez

Testar cada etapa do processo estes critérios
- O cidadão precisa
se importar com o
processo ou
serviço, ou ser
afetado por ele.
- Precisa provocar
mudanças reais no
serviço ou produto
- Precisa ser feito
correto da primeira
vez

Tipos de processos
Adiciona Valor
Manter o processo
e melhora-lo
Não Adiciona
Valor
Mas é obrigatório
Reduzi-lo ao
mínimo
Não Adiciona
Valor
Não é obrigatório
Eliminar

Dados do Governo do Estado Washington

Formas de desperdício
- Qualquer atividade que não gere valor
- Adiciona problemas
- Bloqueia ou dificulta o fluxo de valor

Modalidades de desperdício
- Informações
- Processos
- Ambiente físico
- Pessoas

Informações
- Inserção ou retirada de informação redundante;
- Incompatibilidade de informações nos diferentes
sistemas;
- Checagem manual de informações que podem
ser verificadas eletronicamente
- Inserção de informações que nunca serão
usadas
- Reinserção de informações
- Conversão de formatos

Informações
- Informações desnecessários
- Informações indisponíveis
- Informações perdidos ou desconhecidos
- Informações indefinidos ou perdidos
- Problemas de segurança de Informações
- Informações discrepantes

Processos
- Defeitos
- Sucateamento
- Retrabalho
- Workaround /Gambiarra
(Gambiarra is a Brazilian definition for the informal deviation of technical knowledge. It is
a widespread cultural practice, consisting of all kinds of improvised solutions for
everyday problems with any available material.)
- Inspeção, checagem e revisão
- Aprovações

Processos
- Variações no fluxo do processo
- Excesso de relatórios
- Trabalhos incompatíveis
- Sobre produção
- Tempos de espera
- Processamento excessivo

Ambiente Físico
- Deslocamentos a outras dependências para
reuniões ou desenvolvimento do trabalho;
- Organizar ou arrumar uma sala para uma reunião
ou atividade;
- Ter que se deslocar para repor suprimento, com
por exemplo uma caneta ou cartucho de
impressora;
- Espaços ociosos ou subutilizado
- Espaços sobreutilizados

Pessoal
- Regras não claras e objetivas (responsabilidades,
autoridades e controles mal definidos)
- Falta de treinamento
- Interrupções nas tarefas de trabalho
- Multitarefas

Pessoal
- Não aproveitamento integral dos talentos
- Hierarquia e estrutura (estruturas organizacionais
que bloqueiam o fluxo contínuo, exigindo
documento e decisões)
- Erros de recrutamento e seleção
- Falta de foco estratégico / funcional
- Handsoff (trespasse / passar a diante) demanda
reorganização do trabalho

Estes desperdícios são difíceis
de ver, algumas vezes podemos
senti-los mas como identificar?

Fluxo de processos / tarefas

Fluxo de processos / tarefas
Ficaram apenas os processos que são obrigatórios e
que agregam valor, só isso?

Tipos de Fluxo de processos
Fluxo Interrompido X Fluxo Contínuo

Empurrar ou Puxar a demanda?

Recapitulando
- Eliminar Processos
que não agregam
valor
- Eliminar processos de
desperdício
- Fluxo contínuo
- Puxar a demanda

Gestão Lean X Tradicional
Lean Tradicional
Simples e Visual Complexo
Gestão por Visão
Gestão por relatório
(decisões a distância)
Puxar processos Empurrar Processos
Reduzir trabalhos que
não agregam valor
Acelerar o trabalho de
valor agregado

Gestão Lean X Tradicional
Lean Tradicional
Processamento
Individual
Processamento por Lote
Aprimoramento dos
processos levará a
resultados melhores
Resultados pelo custo
global
Qualidade gerada dentro
dos processos
Qualidade por inspeção
ou supervisão
Fazer perguntas Dar respostas

Como começar?
Auditoria Lean
Item avaliado Pontos
Liderança 2
Gestão 3
Preparação 4
Trabalho em equipe 1
Capacitação 2
Serviço 2,5
Resolução 2,8
Eficiência 1,5
Qualidade 1,9
Tempo 2,9
Informação 4
Disposição 4,8
Estrutura 2,5
Funções 1
Tecnologia 1
Custos 4
Parâmetros 4,5
Renovação 3
Normas 2,7
Apresentação 2,1
Média dos itens 2,66
Auditoria Astikos Lean
Prefeitura de Bom Jesus Departamento de Agua
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Liderança
Gestão
Preparação
Trabalho em…
Capacitação
Serviço
Resolução
Eficiência
Qualidade
Tempo
Informação
Disposição
Estrutura
Funções
Tecnologia
Custos
Parâmetros
Renovação
Normas
Apresentação

Item avaliado Pontos
Liderança 2
Gestão 3
Preparação 4
Trabalho em equipe 1
Capacitação 2
Serviço 2,5
Resolução 2,8
Eficiência 1,5
Qualidade 1,9
Tempo 2,9
Informação 4
Disposição 4,8
Estrutura 2,5
Funções 1
Tecnologia 1
Custos 4
Parâmetros 4,5
Renovação 3
Normas 2,7
Apresentação 2,1
Média dos itens 2,66
Auditoria Astikos Lean
Prefeitura de Bom Jesus Departamento de Agua
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Liderança
Gestão
Preparação
Trabalho em…
Capacitação
Serviço
Resolução
Eficiência
Qualidade
Tempo
Informação
Disposição
Estrutura
Funções
Tecnologia
Custos
Parâmetros
Renovação
Normas
Apresentação

Auditoria Lean
Questionamento Valor Alternativas Pontos
1
Os gerentes estão muito ocupados para reconhecer os problemas cedo,
principalmente coordenando as respostas aos atrasos e avarias
2
Os gerentes reconhecem problemas e conflitos, mas têm pouco tempo para
enfrentá-los; Muitos planos de acção mostram atrasos
3
Os gestores tomam medidas, mas as consequências não estão firmemente
definidas para as expectativas que faltam, causando lacunas, problemas
4
Os gerentes abordam todas as questões dentro de poucos dias, ações e
conseqüências bem definidas; Todas as principais questões resolvidas
5
Os gerentes abordam 90% de questões no mesmo dia; Disciplina e
capacidade de resposta de toda a equipe é consistentemente alta
Questões sobre Gestão
1. Com que
eficácia os
gestores tomam
medidas?
1

Auditoria Lean
Interação (1) : Gerentes raramente entrar em contato com
seus relatórios diretos; Os membros da equipe
normalmente vão para seus líderes para as decisões
Objetivo: curto intervalo de liderança, interação diária um-
para-um entre o líder e cada membro da equipe para
trocar informações e fornecer apoio.
Fazer: registrar formalmente problemas que os membros
da equipe não podem resolver sozinhos e que requerem
atenção da gerência; Atualizar o procedimento de
gerenciamento diário para incluir um intercâmbio um-a-um
entre os gerentes e seus membros da equipe para (a)
reconhecer os problemas com antecedência, (b) enfrentá-
los efetivamente e (c) fornecer assistência e apoio.

Algumas ferramentas Lean
5S. Ferramenta com grande potencial de uso nos
escritórios para melhoria de processos baseada em
cinco palavras japonesas iniciadas 5/8 com a letra S
(SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUIKE), que
tem como objetivo criar um espaço de trabalho que
permita controle visual e execução de tarefas de forma
enxuta. Com sua aplicação, o espaço de trabalho será
padronizado, os desperdícios serão reduzidos e os
trabalhadores terão maior controle sobre o espaço e as
atividades realizadas. .

Mapeamento do Fluxo de Valor. È uma ferramenta
fundamental que diagrama o fluxo de material e de
informações. A grande diferença nos ambientes
administrativos está na quase impossibilidade de se
distinguir o fluxo dos materiais do fluxo de informações.
O MFV adaptado ao ambiente administrativo focaliza no
fluxo de informações e ajuda a planejar e ligar as
iniciativas lean para se atingir o estado futuro planejado
através da captura sistemática de dados, e de sua
análise, resultando na redução de custo através da
eliminação de desperdícios e a criação de fluxos suaves
de informação e trabalho

Fluxo Contínuo. É um conceito que permite que a unidade
de trabalho flua entre as etapas do processo sem paradas entre
elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e estoques. As
células de trabalho consistem no arranjo das pessoas necessárias
para um serviço colocando-as próximas umas das outras, na
seqüência das atividades que serão realizadas. A vantagem está
na redução do tempo, do espaço e dos recursos despendidos com
o transporte entre as atividades, acelerando o processo, e com
isso aumentando sua produtividade O Quadro de Balanceamento
do Operador é uma ferramenta visual que mostra os elementos de
trabalho, o tempo disponível para sua execução, o pessoal
empregado e é utilizado para mostrar oportunidades de melhoria,
através da relação entre o tempo utilizado para cada tarefa, o
tempo de ciclo total e o tempo tarefa.

Tempo Takt. É o tempo determinado pela demanda do
cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por
essa demanda. Para calculá-lo para um determinado fluxo de
valor, basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total
de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando os
intervalos para reuniões, almoços, etc. Não há uma fórmula exata
para se determinar a demanda do cliente para as atividades
administrativas, e nem sempre a unidade de trabalho é
mensurável, como ocorre na manufatura, sendo necessário
recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses
dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada
a um tempo de processamento.

Trabalho Padronizado. É um conceito que significa
estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor
resultado, com o melhor método e a melhor seqüência das
atividades. A padronização das tarefas é uma importante
ferramenta na identificação de problemas nos ambientes
administrativos, criando uma seqüência eficiente para o
fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos,
estabelecendo as melhores práticas para manter a qualidade do
serviço, e permitindo o treinamento simples do pessoal, de forma
que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço,
dando maior flexibilidade ao fluxo. Deve-se procurar reduzir o
número de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo
de valor para destacar as 7/8 atividades desnecessárias e
desperdícios inerentes a elas

Sistemas puxados. No ambiente administrativo é
necessário conhecer bem os processos seguintes e o que ocorre
a jusante de forma que o serviço seja executado e seu resultado
esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois. A
mudança para a produção puxada acarreta em vantagens, como:
diminuição do tempo de processamento, redução do trabalho em
processo (pilhas de papel nas mesas), redução de estoques e filas,
redução no transporte de unidades de trabalho, reorganização do
ambiente de trabalho, com a redução de etapas do processo e
pessoal envolvido, programação nivelada, maior controle da
produção e da identificação de problemas, maior flexibilidade para
responder as alterações na demanda etc

Heijunka (Nivelamento). E um artifício físico utilizado
para controlar o volume de serviço e sua variedade dentro de certo
período. Consiste em uma caixa com espaços onde cada um
representa um incremento Pitch em que a unidade de trabalho
deve ser transferida para a atividade seguinte. O objetivo é nivelar
a carga de trabalho de forma que as pessoas e recursos sejam
utilizados da melhor forma possível, servindo também como centro
de informações do que está
ocorrendo no fluxo

Construir - Medir - Aprender: Decorrente das
experiências no ambiente de TI, uma lógica diferente no
desenvolvimento de produtos, que embora não substitua os
processos de desenvolvimento de produtos, pode ser utilizada em
paralelo. As ideias são transformadas em algo tangível, no passo
CONSTRUIR (Build) dentro do conceito de Produto Mínimo Viável,
gerando uma primeira proposta de produto. Tendo um produto em
mãos, no próximo passo, MEDIR, verifica-se junto aos clientes alvo
a aceitação do produto, tentando suas funcionalidades e
comprovando (ou refutando) as hipóteses gerada, gerando um
conjunto de dados para análise. No passo APRENDER verifica-se
o porquê do desempenho abaixo do esperado na avaliação pelos
clientes, ou das preferências dos clientes diante de diferentes
opções. Decide-se então entre pivotar (ver abaixo) ou perseverar.

Construir - Medir - Aprender: Decorrente das
experiências no ambiente de TI, uma lógica diferente no
desenvolvimento de produtos, que embora não substitua os processos
de desenvolvimento de produtos, pode ser utilizada em paralelo. As
ideias são transformadas em algo tangível, no passo CONSTRUIR
(Build) dentro do conceito de Produto Mínimo Viável, gerando uma
primeira proposta de produto. Tendo um produto em mãos, no próximo
passo, MEDIR, verifica-se junto aos clientes alvo a aceitação do
produto, tentando suas funcionalidades e comprovando (ou refutando)
as hipóteses gerada, gerando um conjunto de dados para análise. No
passo APRENDER verifica-se o porquê do desempenho abaixo do
esperado na avaliação pelos clientes, ou das preferências dos clientes
diante de diferentes opções. Decide-se então entre pivotar (ver
abaixo) ou perseverar.

Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product -
MVP): para testar a ideia deve-se construir uma versão do
produto com a maior rapidez e menor custo possíveis,
chamado de produto mínimo viável. Tal conceito se opõe
ao método de elaborar um protótipo para testar o produto
somente no final do processo de desenvolvimento. Um
MVP pode ser feito com materiais e técnicas simples, pois
é a primeira versão usada para a primeira rodada da
sequência Construir - Medir - Aprender. Deve ser
elaborado para que seja suficiente para testar as principais
funcionalidades, e evita-se "dourar a pílula" já que é
esperado que conterá erros.

Pivô: No basquete o jogador faz o movimento de pivô
parando e girando para outra direção, mantendo a
sustentação pé de apoio. No lean startup usa-se este
princípio, quando após o passo medir os resultados não
estão de acordo com o esperado, e é preciso reformular,
ou mudar a direção, da proposta de valor. Em várias
situações há duas opções: pivotar ou fracassar.

Pequenos lotes: os loops de construir, medir e aprender,
realizados o mais rápido possível permite que a startup
trabalhe com lotes pequenos de desenvolvimento, mas
consistentes.

5W (5 porquês): esta é uma técnica utilizada para se
chegar à causa raiz de um problema, e assim alocar os
recursos na solução adequada. Na metodologia da Startup
Enxuta, ao invés dos 5 porquês, são utilizadas duas regras:
1. ser tolerantes com todos os erros que ocorrem pela
primeira vez; 2. nunca permitir que o mesmo erro seja
cometido duas vezes.

Muito Obrigado
Matheus Bernardo Delbon
Tel: (16) 3331 5868
Cel: (16) 981746695
Email: mbdelbon@faap.br
matheus@astikos.org.br
facebook.com/matheusdelbon

Criando uma Prefeitura Eficiente

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Destacado

Destacado (20)

Criando uma Prefeitura Eficiente