Creditreform 2011 09-22 wenn sie wüssten, was sie alles wissen

Wenn Sie wüssten, was Sie alles wissen!,
Kommunikation als Produktivfaktor etablieren.
CreFo Spezial
22 September 2011 Berlin22. September 2011, Berlin
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Dr.-Ing. Michael Schaffner GVMK Berlin GmbH
Thomas Mademann GMVK Business Process GmbH

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Kurzprofil der GMVK
GMVK Consulting Group:g p
 Geschäftsprozessoptimerung (rund um Produktinformationen)
- ICMEKO Einkaufsoptimierung
ICMKOM I f ti d K ik ti t- ICMKOM Informations- und Kommunikationsmanagement
 ICM®-Methodik
(innovationspreis nominiert)(innovationspreis-nominiert)
 seit 2004, 3 spezialisierte Unternehmen
GMVK B li G bH GMVK B i P G bH GMVK Berlin GmbH
 seit 2010
 Innovationsmanagement
Wissensmanagement
 GMVK Business Process GmbH
 seit 2011
 Stammdatenmanagement
Supply-Chain-Prozesse
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Wissensmanagement
Technische Kommunikation
Werbekommunikation
Supply Chain Prozesse
Sourcing, Benchmarking, Beschaffung
eProcurement

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Kurzprofil M. Schaffner
 Industriekaufmann
 Studium Nachrichten- und Automatisierungstechnik
 Studium Arbeitswissenschaften und Ökonomie
P ti I ti t M di Promotion Innovationsmanagement Medienwesen
 15 Jahre Unternehmensberatung (selbstständig)
 6 Jahre wiss. Arbeit Innovationsmanagementg
 Professur Medienproduktion, HTWK Leipzig
 9 Jahre Geschäftsführer euroscript
(Verlagsgruppe Georg von Holtzbrink)(Verlagsgruppe Georg von Holtzbrink)
 seit Mai 2010 geschäftsführender Gesellschafter
der GMVK Berlin GmbH
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Kurzprofil T. Mademann
 Hochschul-Ingenieurökonomg
 Diplom-Militärwissenschaftler
 9-jährige militärische Karriere
S it 1998 t i b l it d F kti l Seit 1998 vertriebsleitende Funktionen u.a. als
Direktor Vertrieb D&B GmbH, Bereichsleiter Vertrieb
& Marketing e-pro solutions GmbH sowie EVP Sales
der HPI GmbH
 Seit 03/11 geschäftsführender Gesellschafter der
GMVK Business Process GmbH
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Geschäftsbereiche der GMVK
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Agenda
 Einführung in die Thematik Einführung in die Thematik
 Geschäftsbereiche und exemplarische Handlungsfelder
ICMKOM- ICMKOM
- ICMEKO
 Case Studies
 Diskussion, Fazit und Ausblick
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Agenda
- ICMEKO
 Case Studies
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Informations- und Kommunikationsmanagement
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Fakt 1: Nach der Finanzkrise kommt…
… die Wachstumskrise
 „Bis 2035 ist nur noch ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum
von einem Prozent zu erwarten.“
 M h di E t h t 48 P t d BIP d „Machen die Exporte heute 48 Prozent des BIP aus, so werden
es in 25 Jahren 72 Prozent sein. Mit einer jährlichen
Wachstumsrate von 2,7 Prozent expandieren sie fast dreimal
so stark wie die Gesamtwirtschaft “so stark wie die Gesamtwirtschaft.
… die Innovationskrise
 Wir gehen davon aus dass höherer Innovationsbedarf und kürzere „Wir gehen davon aus, dass höherer Innovationsbedarf und kürzere
Lebenszyklen von Produkten zum zentralen Thema werden.“
Quelle: Ergebnisse der Prognos-Studie
H d l bl tt 19 M i 2010
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Handelsblatt, 19. Mai 2010

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Fakt 2: Labyrinth der digitalen Information
Laut einer Studie zur Informationsbeschaffung…
 … werden ca. 16 Prozent der Arbeitszeit mit Informationssuche
verschwendet.
 b l f i h b i 1 000 Mit b it di jäh li h K t fü … belaufen sich bei 1.000 Mitarbeitern die jährlichen Kosten für
ineffiziente Informationssuche auf ca. 8 Millionen Euro.
 … bezeichneten 54 Prozent der Befragten die gefundeneng g
Informationen als unzureichend, inkonsistent und unvollständig.
Quelle: Marktforschungsinstitut Vanson Bourne
im Auftrag von Information Builders
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Die Herausforderung
Steigerung der Innovationskraft – Produkte in (internationalen) Märkten...
 … schneller entwickeln
 … kostengünstiger produzieren
 … global vermarkten
Optimal aufeinander abgestimmte Geschäftsprozesse…
 … von der Informationsentstehung bis zur finalen Botschaft
 … für alle Prozessbeteiligten intern wie extern
 … für jederzeit aktuell abrufbare Informationen
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Praxis-Beispiel: Ungeordnete Informationsflüsse
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Praxis-Beispiel: Informationsflüsse nach Optimierung
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Praxis-Beispiel: Optimierung Übersetzungsprozess
Alter Übersetzungsprozess
 35 Prozessschritte, 57 Tage
Neuer Übersetzungsprozess
 9 Prozessschritte, 16 Tage
- 40 % - 70 % - 50 %
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chher
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chher
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www.gmvk.de 14Übersetzungs-
kosten
Redaktions-
Prozess
vor
nac
Übersetzungs-
Prozessvor
nac
vor
nac

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Informations- und Kommunikationsmanagement
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Referenzen
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Einkaufs- und Beschaffungsoptimierung
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ROI durch wissensbasierte Einkaufsoptimierung
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Die IST-Situation in vielen Unternehmen
…Geschäftsleitung Vertrieb ProduktionMarketing Logistik Entwicklung
ERP
Prospekte Kataloge
CD-
ROM Einkauf
Internet CAD-
Zeichnung
Lieferant A Lieferant B Lieferant C Lieferant
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Lieferant A Lieferant B Lieferant C Lieferant …

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Die ungewollten Folgen
 Schlecht gepflegte Datenbestände zu Warengruppen
 Unzureichend genutzte e-Procurement-Lösungen
 Unübersichtliche Vielzahl von Lieferanten
 Kein Überblick über die günstigsten Marktpreise
 Mitarbeiter beschäftigen sich mit Dingen, für die sie nicht zuständig
oder nicht qualifiziert sindoder nicht qualifiziert sind
 Routinearbeiten fressen die benötigte Zeit für Beschaffungsmarketing
und Lieferantenentwicklung, also den strategischen Einkauf.
Fazit: Der Einkauf ist ineffizient und intransparent;
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Fazit: Der Einkauf ist ineffizient und intransparent;
Wertschöpfungspotenzial bleibt ungenutzt

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Das Ziel
…Geschäftsleitung Vertrieb ProduktionMarketing Logistik Entwicklung
Einkauf
PIM ERP
Li f t Li f t Li f t Li f t
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Lieferant
A
Lieferant
B
Lieferant
C
Lieferant …

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Die wünschenswerten Folgen
 Effizientere und einfachere Prozessabläufe
 Günstigere Marktpreise durch kontinuierliche Ausschreibungen in den
optimalen Beschaffungsmärkten
 B V d B d f t ä it P d kt & L i t Bessere Versorgung der Bedarfsträger mit Produkten & Leistungen
 Transparente Datenhaltung und effizienter Einsatz eines
e-Procurement-Systemsy
 Aktives Lieferantenmanagement
 Kompetenzsteigerung der Mitarbeiter
Fazit: Der Einkauf wird zum strategischem Beschaffungs-
management und leistet einen deutlichen Beitrag zur
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management und leistet einen deutlichen Beitrag zur
Wertschöpfung (Wettbewerbsvorteile).

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An der Schnittstelle zum Fulfillment
 Mit hoher Klassifikations- und Attributisierungskompetenz durch
Partnerschaft mit dem IFCC
 Mit faktischer Einkaufsmacht mit einem Beschaffungsvolumen
von über 4 Milliarden Euro jährlich über Partner HPI,von über 4 Milliarden Euro jährlich über Partner HPI,
 Mit einer umfassenden Lieferantenbasis inkl. mehr als 4.000
verhandelter Rahmenverträge weltweit, für über 1.000 Kunden
verschiedenster Branchen und Größenverschiedenster Branchen und Größen,
 Mit einem internationalen Beschaffungsnetzwerk mit Sourcing
Büros in Polen und in China,
 besitzt die GMVK gemeinsam mit ihren Partnern perfekte
Voraussetzungen, um über interne und externe
Volumenbündelungen die Beschaffung kostensenkend zu
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Volumenbündelungen die Beschaffung kostensenkend zu
optimieren .

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Optimales Sourcing
 Schaffung von Transparenz im Einkauf auch bei den Indirects
 Identifizieren und Realisieren von Optimierungs- und
Einsparpotenzialen
 Gl b l d B t C t C t S i Global- und Best-Cost-Country-Sourcing
 Processing und e-Sourcing (mit bewährter und innovativer
E-Procurement-Lösung)g)
 BPO: Übernahme kompletter Geschäftsprozesse in der Beschaffung
 Strategische Einkaufsallianzen.
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Umfassende Logistics
 Gestalten und Optimieren von Prozessen entlang der Supply Chain
 Identifizieren und Realisieren von Einsparpotenzialen für die
logistische Wertschöpfungskette
 Üb h L i tik d I t i M t Übernahme von Logistikprozessen und Interims-Management
(Outsourcing)
 Durchführung von Ausschreibungen und systembasierteng g y
Auswertungen
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Einkaufs- und Beschaffungsoptimierung
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Eine Auswahl aus über 200 Kunden
igus®
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Agenda
- ICMEKO
 Case Studies
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Handlungsfelder ICMKOM
Schneller am Markt
– Synchronisierung von Produkt-
und Informations-Lebenszyklus
Innovationen trotz Regularien
– ein alltäglicher Konflikt
in der Produktkommunikation
Nach dem Kauf ist vor dem Kauf
Kundenbeziehung im Nachkauf Marketing– Kundenbeziehung im Nachkauf-Marketing
Berge versetzen
– Veränderungen im
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Veränderungen im
Change-Management gestalten

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Kundenorientierung bedeutet, den Markt zu verstehen
d d K d kund dem Kunden entgegen zu kommen
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Loriot

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Schneller am Markt
Berge versetzen
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Veränderungen im

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„You can have it in any color as long as it's black.“
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„ y g

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Der Druck aus dem Markt steigt
Anzahl / Zeitperiode
Anzahl VersionenAnzahl Versionen,
Varianten,
Sonderausführungen
E i kl i bi
Zeit
Entwicklungszeit bis
zur Marktreife
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Informationsmanagement und ihre Akteure
i P d k l b kl (F i i d i )im Produktlebenszyklus (Fertigungsindustrie)
Umsatz
Marketing & Vertrieb
Installation & Training
Kundenservice & Support
Produktmanagement
pp
Dokumentation & Übersetzung
Wartung & After-sales
Entwicklung & Konstruktion
Einkauf & Stammdatenmanagement
Rechtsabteilung
Entwicklung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang
Zeit
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g g g g g g

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Dokumentation im Produktlebenszyklus
Umsatz
Servicedokumentationen
Installations und Bedienungs-Literartur
Trainingsunterlagen Online-Hilfen
Servicedokumentationen,
Diagnoseunterstützung
After-Sales, Ersatzteilkataloge,
Service-Portale
Werbematerialien, Kataloge, Konfiguratoren,
Kataloge, Shop-Systeme, Datenblätter
Trainingsunterlagen, Online Hilfen
Fehlerreports, Wartungsdokumentationen,
Garantieunterlagen, Produktverbesserungsideen
K t kti t l
White Papers, Risikobewertungen,
Gefahrenkennzeichnungen, FuE-Dokus
Archivierung Produktunterlagen,
Haftungs- und Produktrelaunch-Dokus
Entwicklung Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang
Zeit
Konstruktionsunterlagen,
technische Daten, CADs
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g g g g g g

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Parallelisierung von
P d k d I f i l b klProdukt- und Informationslebenszyklus
Produktentwicklung Dokumentation Lokalisierung
Produkt fertig Markteintritt lokal Markteintritt global
Markteintritt lokal und global
Produktentwicklung
Dokumentation Zeitersparnis
Markteintritt lokal und global
Dokumentation
Lokalisierung
p
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Die neue Rolle der Technischen Dokumentation
Kernprozesse (Wertschöpfung)
Produktion VertriebEntwicklung
Einfluss Einfluss
Einfluss
Sub-Prozess
Unterstützungsprozesse
TechnischeFinanzen/ TechnischeFinanzen/
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IT HR
Technische
Dokumentation
Marketing
Finanzen/
Controlling
IT HR
Technische
Dokumentation
Marketing
Finanzen/
Controlling

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Praxisbeispiel: PEP und CRP
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Folgewirkungen ...
... für die Marktteilnehmer
 Fertigungsindustrie
 liefert zeitnahe, normengerechte und rechtkonforme Produktinformationen
 berücksichtigt stärker die Kundenbedürfnisseg
 hat landesspezifisches Recht (z.B. EG-Maschinenrichtlinie) einzuhalten
 produzierendes Gewerbe, Handwerk
 hält sich streng an den Bedienungs Installations Wartungsanleitungen etc hält sich streng an den Bedienungs-, Installations-, Wartungsanleitungen etc.
(vgl. u.a. Arbeitsschutz)
 unterliegt ggfs. Produkthaftung bei Vervollständigung von Anlagen
 Händler Händler
 hat (Über-)Prüfungspflicht
 darf keine gesetzwidrigen Produkte auf den Markt bringen
 Kunden (B2B B2C)
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 Kunden (B2B, B2C)
 sind meist fein raus

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Schneller am Markt
I ti t t R l iInnovationen trotz Regularien
– Kundenbeziehung im Nachkauf-Marketing
Berge versetzen
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Produktinnovation und -haftung – der Klassiker!
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Markterfolg =
Σ [Produkt(-Qualität), Branding, Produktinformation][ ( ) g ]
 Dies gilt insbesondere auch in fremdsprachigen Märkten
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Manager halten Produktdokumentation für teuer
d lä i bund lästig, aber …
 … falsche oder fehlerhafte Dokumentation
gefährden Image und Geschäft
 schlecht gemachte Dokumentation … schlecht gemachte Dokumentation
gefährdet die korrekte Handhabung
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 … nicht rechtskonforme Dokumentation
gefährdet das Management

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Produktdokumentation – ein Konflikt?
 Innovationsmanagement
 Steigerung Produktattraktivität
 h h K d f i d h it hohe Kundenzufriedenheit
 schnelle Reaktionszeiten (bei Konfiguration, Kauf und After-Sales)
 verständliche, nutzerspezifische Information (Installation, Bedienung, Wartung)
 weltweite Anwendbarkeit (lokalisiert nach interkulturellen Gesichtspunkten) weltweite Anwendbarkeit (lokalisiert nach interkulturellen Gesichtspunkten)
 Wissen über Kundenbedürfnisse (Knowledge Management)
 …
 Risikomanagementg
 Vermeidung von Personen- und Personenschäden
durch Fehlbedienung und/oder Missverständlichkeiten
 Rechtssicherheit
(Rechtsverständlichkeit auch lokalisiert bzgl Normen und Gesetze)
b i i lh ft
(Rechtsverständlichkeit - auch lokalisiert bzgl. Normen und Gesetze)
 Minimierung von Haftungsrisiken
- …
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beispielhaft:
 die „neue“ Maschinenrichtlinie

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Maschinenrichtlinie 2006/42/EG
 Ablösung der Maschinenrichtlinie 98/37/EG
 erweiterte Herstellerpflichten für die Dokumentation von Produkten
 nationale Umsetzung 29.06.2008
 internationale Umsetzung 29.12.2009
 Geltungsbereich
Si h t ll d f i W k h i EWR fü M hi- Sicherstellung des freien Warenverkehrs im EWR für Maschinen,
Maschinenanlagen, auswechselbare Ausrüstungen sowie einzeln in den Verkehr
gebrachte Bauteile und Teilmaschinen
- harmonisierte Beschaffenheitsanforderungen und Konformitätsbewertungsverfahren
 Verantwortlichkeiten
- Hersteller oder
- Importeure (nur außereuropäisch)
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- Eigenhersteller (Maschinenhersteller für den eigenen Betrieb)

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Maschinenrichtlinie 2006/42/EG
 Herstellerpflichten
) Ei h l d dl d Si h h ia) Einhaltung der grundlegenden Sicherheits-
und Gesundheitsschutzanforderungen
b) Verfügbarhalten technische Unterlagen / Dokumentationen
c) Bereitstellen der erforderlichen Informationen,
B h hi B t i b l itz.B. mehrsprachige Betriebsanleitungen
d) zutreffende Konformitätsbewertungsverfahren durchführen
e) EG-Konformitätserklärung ausstellen und sicherstellen, dass sie der Maschine beiliegt
f) CE-Kennzeichnung anbringen
 Sicherheits- und Gesundheitsschutz
- Risikobeurteilung (inkl. Fehlanwendung über alle Lebensphasen hinweg)
- Integration der Sicherheit (= entsprechend der Maschinenkonstruktion)
- Kennzeichnung
- Betriebsanleitung
 (interne) Technische Dokumentation
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- technische Unterlagen
- Lösungsbeschreibung zur Gefahrenverhütung
- Unterlagen zur Risikobeurteilung

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Auszüge aus der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG
 „Das Fehlen einer Betriebsanleitung ist ein Mangel
beim Inverkehrbringen.“
 „Sprachversion: Betriebsanleitung in mindestens einer
der 23 EU-Amtssprachen sowie in der Landessprache desder 23 EU Amtssprachen sowie in der Landessprache des
Importlandes.“
 Kennzeichnung „Übersetzung der Originalbetriebsanleitung“
U t li I t ll ti d H d k b t i bUnterliegen Installations- oder Handwerksbetriebe
(wie Hersteller?)
der EG-Maschinenrichtlinie?
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der EG Maschinenrichtlinie?

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Fazit: Produktdokumentation unterstützt beides
Innovationsmanagement Risikomanagement
• produktunterstützend
(z.B. Dokumentation als Mehrwert,
Kaufargument)
• vorhanden
(z.B. bzgl. rechtlicher Regularien:
Maschinenrichtlinie, Produkthaftung)
• zielgruppengerecht
(je Literaturtyp z.B. hinsichtlich
Ausbildungsstruktur der
Servicetechniker, End-Benutzer)
• rechtssicher
(z.B. Warnhinweise, technische Daten
und Maßeinheiten, normen- und
gesetzeskonform je Exportland, frei, )
• konsistent
(z.B. bzgl. Fachtermini, über Produkt-
/Dokumentationsvarianten- und
-versionen hinweg entlang des
g j p ,
von Urheberschutz- und Lizenz-
rechten)
• anwendungssicher
(z B zielgruppengerechte Literaturversionen hinweg, entlang des
Produktlebenszyklus)
• länderspezifisch
(z.B. lokalisiert in Text- und
Bildsprache Farbgebung
(z.B. zielgruppengerechte Literatur
ohne Fehlanwendungs- und
Missinterpretationsgefahr)
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Bildsprache, Farbgebung,
Maßeinheiten)

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Schneller am Markt
Berge versetzen
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Veränderungen im

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Marketing schafft Produktpersönlichkeiten
I flImagepflege
ild.jpgm/2011/06/selbstbes.wordpress.comrperspektiven.file
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http://p

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Marketing endet nicht nach der Kaufentscheidung
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Frust in der Nachkaufphase
###
 ....
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Schneller am Markt
Berge versetzen
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Veränderungen im

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Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen!
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Symptome für Widerstand bei Veränderungen
verbal nonverbalverbal
(Reden)
nonverbal
(Verhalten)
Widerspruch Aufregung
aktiv
(Angriff)
p
Gegenargumentation
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
g g
Unruhe
Streit
Intrigen
Gerüchte
sturer Formalismus Cliquenbildung
Ausweichen
Lustlosigkeit
Unaufmerksamkeit
passiv
(Flucht)
Schweigen
Bagatellisieren
in‘s Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Unaufmerksamkeit
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
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(Quelle: Change-Management, München 2009, S. 15)
Krankheit

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Nach Emnid …
verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse… verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse
pro Jahr einen Schaden von rund 6,8 Mio. € pro 1.000 Mitarbeiter.
 ca. 6.800 € p.a. und Mitarbeiter
 ca. 100 unproduktive Stunden p.a. und Mitarbeiter
 ½ St d T ca. ½ Stunde pro Tag
für fruchtlose Meetings, Widerstandshaltungen,
provozierte Verschleppungen etc.
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Change-Management
ist eine ganzheitliche Methode nachhaltige Veränderungen in… ist eine ganzheitliche Methode, nachhaltige Veränderungen in
einem Unternehmen umzusetzen, über
- „harte Faktoren“ (Prozesse und Strukturen),
i h F k “ (U h k l hl V h l )- „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, menschl. Verhalten).
scheitert lt Emnid in mindestens 50% aller Fälle weil… scheitert lt. Emnid in mindestens 50% aller Fälle, weil
- weil Mitarbeiter zu spät integriert werden,
- wenig Transparenz über die Gründe und Ziele herrscht,
- Informationen zu spät, schlecht, fehlerhaft oder
unvollständig erfolgen.
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Phasen von Veränderungsprozessen
Selbstreflexion der
eigenen Kompetenz
6. Erkenntnis
2. Ablehnung 5. Lernen
7. Integration
3 rationale
BÄNG
3. rationale
Einsicht
4. Emotionale
Akzeptanz
1. Schock
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(in Anlehnung an: Change-Management, München 2009, S. 13)
Zeit

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Konzentration auf das Wesentliche
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Konzentration auf das Wesentliche
„Veränderung„Veränderung„Veränderung
schafft Unsicherheit,
eingebundene Mitarbeiter
„Veränderung
schafft Unsicherheit,
eingebundene Mitarbeitereingebundene Mitarbeiter
schaffen Vertrauen!“
eingebundene Mitarbeiter
schaffen Vertrauen!“
„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,
„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,ein Projekt erfolgreich,
nicht die Technik.“
ein Projekt erfolgreich,
nicht die Technik.“
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Schlüsselfaktoren im Change-Management
 Information der Mitarbeiter
(u.a. Newsletter, Info-Veranstaltungen, „Schwarze Bretter“, Firmenleitlinien)
 Einbindung der Mitarbeiterg
(u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Umfragen, „Kummerkasten“)
 Qualifizierung der Mitarbeiterg
(u.a. fachliche und methodische Schulungsmaßnahmen, Coaching, Planspiele)
 Mitgestaltung durch Mitarbeiterg g
(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)
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Prozesse steuern mit ICMCockPit
Navigationsinstrument im Change-Management
 Optimierung von Geschäftsprozessen
 Tool zur Sensibilisierung, Analyse, Strukturierung,
M ti ti d Lö fi dMotivation und Lösungsfindung
 interdisziplinärer Workshop
 automatische Auswertung automatische Auswertung
(80 Analysepunkte)
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Industriepreis 2011 für herausragende
innovative Industrielösungen

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Agenda
- ICMEKO
 Case Studies
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Handlungsfelder ICMEKO
Wissen, was man wo kauft
– die Transparenz-Frage
Wissen, wo man was kaufen könnte
– die Chancen-Fragedie Chancen Frage
Wissen, welches die besten Märkte sind
– die Strategie-Frage
Wissen, was der richtige Preis ist
– die Benchmark-Frage
Wissen wie man ihn auch bekommtWissen, wie man ihn auch bekommt
– die Do-How-Frage
Wissen, wie man das alles umsetzt
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– die Know-How-Frage

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Die Transparenz-Frage:
Stammdatenmanagement lästig oder nützlich?
Drei ichtige Wissenskomple eDrei wichtige Wissenskomplexe:
 Artikel- und Leistungsstammdaten, herstellerneutral und
ausschreibungsfähig
 Umfassende Lieferanteninformationen, inklusive quantitativer und
qualitativer Bewertungen
 Die Bewegungsdaten (was bestelle ich bei wem in welcher Frequenz
und Losgröße)
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Klassifikationen vs. Sachkonten:
Drei gute Gründe, zu klassifizieren:
 Artikel- und Leistungsstammdaten können so herstellerneutral und
ausschreibungsfähig gestaltet werden
 Lieferanten Clusterung ist möglich Lieferanten Clusterung ist möglich
 Stammdatenmanagement ist teilweise delegierbar
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– die Do-how-Frage
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– die Know-how-Frage

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Die Chancen-Frage:
Wieviele und welche meiner Lieferanten brauche ich?
A+B-Teile C-Teile
100% 20%
0%
50% 80%
20% 20%
80% 80%
20%
20% des Einkaufsvolumens
verursachen 80% der Prozesskosten!!!
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Die Strategie-Frage:
Beschaffungsmarketing Luxus oder unabdingbar?
Wertstrukturanalyse
Beschaffungsmarkt-
evaluationen
Preis- und Konditions-
benchmarking
Handlungs-
empfehlungen
Schaffung von Trans- Ermittlung idealer Ermittlung produkt Erarbeitung vonSchaffung von Trans-
parenz im Einkaufspreis
(Anteil des Lieferanten
an Wertschöpfung)
E ittl d L i tik
Ermittlung idealer
Beschaffungsmärkte für
betrachtete Waren-
gruppen nach vier
Dimensionen:
G fi
Ermittlung produkt-
spezifischer Mengen-
und Preisstaffeln
Vertrags- und
Konditionsvergleich
Erarbeitung von
Umsetzungs-
empfehlungen zur
Kostenoptimierung
Ermittlung der Logistik-
und Lagerhaltungs-
kosten (Wert-Volumen
Bestimmung)
Geografie,
Distribution,
Vertragsarten
Logistik
Abbildung markt-
üblicher Lieferfristen
und Abwicklungs-
modalitäten
Aufzeigen
unternehmensweiter
und warenspezifischer
Einsparpotenziale
Identifikation von
Kostentreibern im
Prozess
Identifikation relevanter
Lieferanten/Dienstleister
und deren Vertragstypen
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Die Benchmark-Frage:
Ist Wissen wirklich Macht?
Drei ichtige Fragenkomple eDrei wichtige Fragenkomplexe:
 Was zahlen andere Marktteilnehmer?
 Welche Gründe haben andere Preise? Welche Gründe haben andere Preise?
 Brauche ich eine andere Beschaffungsstrategie?
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Die Do-how-Frage:
Wie erreiche ich Spitzenpreise nachhaltig?
Drei ichtige Fragenkomple eDrei wichtige Fragenkomplexe:
 Wie relevant bin ich für meine Lieferanten?
 Wie kann ich meine Relevanz erhöhen? Wie kann ich meine Relevanz erhöhen?
 Wie kann an schwankende Vormaterialpreise abfedern?
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Die Know-how-Frage:
Nachhaltigkeit braucht immer Prozesse!!!
Drei ichtige Themenkomple eDrei wichtige Themenkomplexe:
 Der Prozess von der Bedarfsentstehung bis zur Bezahlung
 Das Lieferantenmanagement (Bewertung und entwicklung) Das Lieferantenmanagement (Bewertung und –entwicklung)
 Das Beschaffungsmarketing (Ausschreibungen etc.)
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Nachhaltigkeit braucht Menschen und Werkzeuge!!!
Drei wichtige Themenkomplexe:
 Aufbau- und Ablauforganisationen planen, kommunizieren,
implementieren
 V t t d l i E f l d k i i Verantwortung delegieren, Erfolge messen und kommunizieren
 Werkzeuge wie e-Procurement- und SRM-Lösungen gezielt und
immer zum Nutzen der Prozessbeteiligten einsetzeng
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Agenda
- ICMEKO
 Case Studies
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Prozess‐ und Beschaffungsoptimierung
Unternehmenskommunikation
Projektlaufzeit 12 Monate
Branche / Größe Healthcare / KMUBranche / Größe Healthcare / KMU
Problemstellung Die Kosten und Produktionszeiten für die Herstellung von mehrsprachigen
Dokumentationen in der Produktkommunikation standen diametral zum
strategischen Unternehmensziel effizienter Geschäftsprozesse und zügiger
Produktvermarktung auf den Weltmärkten
Ziele / Aufgaben Verschlankung der Herstellungsprozesse nach ICM® durch Einführung neuer
Arbeitsabläufe und Produktionssysteme in Technischer Redaktion und
Übersetzung (CMS CAT)Übersetzung (CMS, CAT)
Vorgehensweise Prozessvisualisierung und Prozesskostenrechnung von Ist‐ und Soll‐Prozessen
in der Technischen Dokumentation (Redaktion, Terminologie, Übersetzung),
Lastenhefterstellung und Technologieimplementierung, moderierte und
gecoachte Einführung neuer Geschäftsprozesse, Daten‐ und Systemmigration,
Projektcontrolling und ‐management
Ergebnis Senkung der Prozesskosten in Redaktion und Übersetzung um bis zu 50%, bei
deutlich verkürzten Bereitstellungszeiten für mehrsprachige Produktliteratur
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deutlich verkürzten Bereitstellungszeiten für mehrsprachige Produktliteratur
in medienneutraler Form.

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Einführung einer automatischen Katalogproduktion
Branche / Größe Metallverarbeitung / KMUBranche / Größe Metallverarbeitung / KMU
Problemstellung Ineffiziente Produktion (hinsichtlich Kosten, Zeiträume) für die Herstellung
eines mehrere 100 Seiten‐starken Produktkatalogs.
Ziele / Aufgaben Einführung einer datenbankgestützten Katalog‐Produktion (cross‐media:
print, on‐/offline)
Vorgehensweise Zusammen mit der Einführung eines Systems für Produkt‐Informations‐
Management (PIM): Modularisierung der Informationsbausteine (Contents),Management (PIM): Modularisierung der Informationsbausteine (Contents),
Vereinheitlichung notwendiger Terminologie, Integration mit dem
Stammdatenmanagement, Einführung ICM®‐schlanker Contenterstellungs‐
und Übersetzungsprozesse, Layoutoptimierung für Database‐Publishing und
Einführung von Cross‐media‐Publishing.
Ergebnis Verkürzung der Produktionszeit von 3 Monaten auf 4 Wochen, Senkung der
Produktionskosten um bis zu 60%.
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Optimierung von Lokalisierungsprozessen
Branche / Größe Automotive / KonzernBranche / Größe Automotive / Konzern
Problemstellung Der internationale Marktauftritt wird durch Inkonsistenzen in den
Ländervarianten erschwert, ausgelöst durch dezentrale Verantwortung und
Verselbständigung landesspezifischer Aktivitäten.
Ziele / Aufgaben Zentralisierung aller Initiativen der Produktkommunikation an einem Standort
(Stammhaus)
Vorgehensweise Einführung u.a. einer abgestimmten internationalen Terminologie, zentrale
Steuerung der Produktkommunikation (technisch/werblich Cross media)Steuerung der Produktkommunikation (technisch/werblich, Cross‐media),
Kultur‐Adaptation (Normen, Bild‐, Farb‐ und Textsprache)
Ergebnis Signifikant höhere Produkt‐Akzeptanz in den internationalen Märkten,
fUmsatzsteigerung und produktivere Herstellungsprozesse für
Produktkommunikation.
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Einführung eines strategischen Innovations‐
d bund Vertriebsmanagements
Branche / Größe Medien / KMUBranche / Größe Medien / KMU
Problemstellung Umsatzrückgang in einem hochwettbewerblichen, gesättigten Markt der
Produktion und Bereitstellung von gedruckten Werbemitteln
Ziele / Aufgaben Profilierung der strategischen Stärken und Abgrenzung vom Wettbewerb
(Alleinstellungsmerkmale, USPs)
Vorgehensweise Einführung von Innovationsmanagement durch eine enge organisatorische
Vernetzung von Produktion (Was ist technisch machbar?), Controlling (Was istVernetzung von Produktion (Was ist technisch machbar?), Controlling (Was ist
wirtschaftlich?) und Vertrieb (Was ist verkaufbar?)
Ergebnis Steigerung von Verkaufszahlen und Umsatz durch eine klare strategische
Positionierung eineindeutige Vertriebsbotschaften undPositionierung, eineindeutige Vertriebsbotschaften und
Zielgruppenansprache sowie eine verbesserte innerbetriebliche Interaktion
durch strukturierte Informations‐ und Kommunikationsprozesse zwischen
Produktion und Vertrieb
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Einführung von eProcurement
Branche / Größe Verarbeitendes Gewerbe / KMUBranche / Größe Verarbeitendes Gewerbe / KMU
Problemstellung Historisch gewachsene Organisationsformen und Systemlandschaften haben in
wesentlichen Teilen des Beschaffungsmanagements zu suboptimalen Prozessen geführt;
für C‐Teile und Nonproductives fehlte ein strategischer Einkauf, so dass wichtige
EinspareffekteEinspareffekte
Ziele / Aufgaben Analyse, Konzeption und Einführung eines eProcurement‐Systems im Management von C‐
Teilen und Non‐productives
Vorgehensweise Machbarkeitsstudie, ganzheitliche Prozessgestaltung und –einführung,
Technologiea s ahl einführ ng nd abnahme Mitarbeiterintegration training ndTechnologieauswahl, ‐einführung und ‐abnahme, Mitarbeiterintegration, ‐training und ‐
coaching
Ergebnis Reduzierung der Beschaffungskosten (bei Waren ca. 10 % in den Prozessen ca. 25 %) und
Amortisierung der Investitionskosten nach 6 Monaten.
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Implementierung Best‐Cost‐Country‐Sourcing
Branche / Größe Verarbeitendes GewerbeBranche / Größe Verarbeitendes Gewerbe
Problemstellung Umsatzrendite aufgrund des Drucks des Marktes auf die Verkaufspreise zu niedrig;
Beschaffungsmärkte in Europa geben aber keine Kostensenkungspotenziale mehr her
Ziele / Aufgaben Beschaffungsmarktresearch zu alternativen Bezugsmärkten in Asien; Evaluation der Risiken
und Chancen; Aufbau eine funktionierenden Supply Chain mit besonderem Augenmerk auf
die Qualitätssicherung
Vorgehensweise Preisbenchmark; Lieferantenqualifizierung, Bemusterung; Aufbau der Supply Chain;
Üb h d l f d V Ei bi d i P ff l i d NähÜbernahme der laufenden Versorgung unter Einbindung eines Pufferlagers in der Nähe von
Merseburg
Ergebnis Reduzierung der Beschaffungskosten (um ca. 15 % in den Stückkosten) und Amortisierung g
der Anlauf‐ und Projektkosten nach 8 Monaten.
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Optimierung einer B‐Warengruppe
Branche / Größe Verarbeitendes GewerbeBranche / Größe Verarbeitendes Gewerbe
Problemstellung Kostendruck durch steigende Preise für Verpackungsmittel, insbesondere Paletten
aufgrund steigender Vormaterialpreise
Ziele / Aufgaben Senkung der Beschaffungskosten an drei Standorten gegen den Marktpreistrend,
St i d A h ib fähi k itSteigerung der Ausschreibungsfähigkeit
Vorgehensweise Spezifikation aller Packmittel (herstellerneutral, ausschreibungsfähig), materialseitige
Optimierung der Packmittel, Prüfung von Kreislaufsystemen, Market Researches je
Standort, gezielte Neuausschreibung bei geeigneten neuen Lieferanten, Musterlieferung,
h dl h dVerhandlung neuer Rahmenverträge mit Preisindizierung
Ergebnis Reduzierung der Beschaffungskosten (um ca. 9% in den Stückkosten) und Amortisierung
der Anlauf‐ und Projektkosten nach 7 Monaten.
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Re‐Organisation der Technischen Dokumentation
Branche / Größe Automotive / KMUBranche / Größe Automotive / KMU
Problemstellung Teuere und fehleranfällige Dokumentationsprozesse an international
verteilten Standorten mit hohem Haftungsrisiko
Ziele / Aufgaben Neuausrichtung der Dokumentation, Reorganisation der Aufbau‐ und
Ablauforganisation, Strukturierung der Prozesse , Vereinheitlichung und
Standardisierung sowie Auswahl und Einführung eines Redaktionssystems
und Tools im Übersetzungsmanagementund Tools im Übersetzungsmanagement
Vorgehensweise Analyse der Ist‐Prozesse, Konzeption von Soll‐Prozessen, Standardisierung der
Dokumentation, Lastenhefterstellung, Prozess‐ und Systemeinführung,
Mitarbeiterschulung, Go‐Live‐Management
Ergebnis Minimierung der Haftungsrisiken durch rechtskonforme Dokumentation,
Senkung der Produktionskosten für multilinguale Produktliteratur durch
datenbankgestütztes Arbeiten und Verkürzung der Herstellungszeiten
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Agenda
- ICMEKO
 Case Studies
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H li h D kHerzlichen Dank
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