Open Innovation e Social Media: un indagine sullo stato del paradigma nelle aziende italiane.

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA
Via Bicocca degli Arcimboldi, 8 - Milano
Dipartimento di sociologia e ricerca sociale
Corso di Laurea interfacoltà in Scienze e Gestione dei Servizi
Open Innovation e Social media:
un'indagine sullo stato del paradigma nelle
aziende italiane.
Relatore: Chiar.mo Prof. Roberto BOSELLI
Correlatore: Prof. Benedetta TRIVELLATO
Michele CERESOLI
Matr. 722922
Anno Accademico 2012/ 2013

Indice
Introduzione...................................................................................................6
Capitolo 1........................................................................................................9
Nascita e sviluppo: dall'innovazione chiusa, all'Open Innovation............9
1.1 Dal concetto di innovazione al modello “Closed Innovation”.............................9
1.1.1 L'innovazione.....................................................................................................9
1.1.2 Strategie per l'innovazione...............................................................................10
1.1.3 Il modello Closed Innovation ed i suoi limiti..................................................13
1.2 Il paradigma dell'Open Innovation......................................................................16
1.2.1 Nascita e affermazione del nuovo paradigma..................................................16
1.2.2 Gli attori dell'Open Innovation e le sorgenti di innovazione...........................21
1.2.3 Inbound Open Innovation: integrare le innovazioni sviluppate esternamente.25
1.2.4 Il ruolo dell'utente nel processo innovativo e gli user toolkits.........................29
1.2.5 Outbound Open Innovation: commercializzare le innovazioni non utilizzate.33
1.2.6 Desorptive capacity e condizioni che favoriscono l'Outbound Open Innovation
...................................................................................................................................38
1.3 Dal closed all'open model: il business model e l'importanza della cultura
aziendale.......................................................................................................................41
1.3.1 Un business model per l'Open Innovation......................................................41
1.3.2 L'importanza della cultura aziendale................................................................45
Verso l'Open Innovation 2.0: tra evoluzioni e rivoluzioni........................47
2.1 L'era digitale e la socializzazione dei processi.....................................................47
2.2 Enterprise 2.0 ed evoluzione delle piattaforme di Open Innovation................55
2.3 L'Open Innovation 2.0 e l'innovazione guidata dall'utente...............................60
I Social Media e l'Open Innovation ...........................................................66
3.1 I Social Media in azienda .....................................................................................67
3.1.1 Le potenzialità .................................................................................................67
3.1.2 L'adozione strategica dei Social Media in un'organizzazione..........................72
3.2 Social Media per l'Open Innovation....................................................................79
3.2.1 I tre circoli dell'innovazione aperta e i benefici dei media sociali ..................79
3.2.2 Creare un sistema partendo dagli obbiettivi.....................................................83
3.2.3 D-I-A Model per l'innovazione e le funzioni dei Social Media.......................84
3.2.4 Le piattaforme sociali ed il loro concreto utilizzo per l'Open Innovation ......86
3.3 Il Crowdsourcing.................................................................................................102
3.3.1 Lo stato dell'arte.............................................................................................103
1

3.3.2 Vantaggi e svantaggi del crowdsourcing .......................................................107
Indagine sull'apertura dei processi d'innovazione e sull'utilizzo di
strumenti collaborativi ai fini di Open Innovation.................................110
4.1. Strutture, metodi ed obbiettivi dell'indagine....................................................110
4.1.1 La valutazione dell'apertura del processo di innovazione..............................111
4.1.2 Valutazione del grado di conoscenza ed utilizzo dei Social Media in azienda e
nei progetti di innovazione......................................................................................113
4.2 I risultati ..............................................................................................................115
Conclusioni.................................................................................................138
Appendice A................................................................................................141
Appendice B................................................................................................147
Bibliografia.................................................................................................154
Sitografia.....................................................................................................159
2

Indice delle illustrazioni
Illustrazione 1: Il modello Closed Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrought 2003)...........14
Illustrazione 2: Il modello Open Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrough 2003)...............19
Illustrazione 3: Confronto tra business model (Fonte: adettamento da Chesbrough 2007)............20
Illustrazione 4: Tipologie di Open Innovation (Fonte: Open innovation: what's behind tehe
buzzword?, Manceau et al. 2011)......................................................................23
Illustrazione 5: Screenshot di Lego Digital Design.......................................................................30
Illustrazione 6: Business Model e Open Innovation (Fonte:elaborazione a cura dell'autore da
Chesbroug 2007)...............................................................................................42
Illustrazione 7: I principi a confronto (Fonte: www.openinnovation.eu, traduzione di Colucci e
Minerva )...........................................................................................................46
Illustrazione 8: La catena del valore "tradizionale" (Fonte: Porter 1985)......................................51
Illustrazione 9: La catena del valore "socializzata" (Value Chain 2.0) [Fonte: Thinkstudio 2008] 53
Illustrazione 10: Differenze tra Enterprise 1.0 e Enterprise 2.0 ....................................................56
Illustrazione 11: i punti dell'Open Innovation 2.0 (fonte: Curley et al, 2013)...............................61
Illustrazione 12: Connessioni tra produttività aziendale benessere sociale. (Fonte: Kramer e
Porter, 2011)......................................................................................................62
Illustrazione 13: Evoluzione dell'Innovazione (Fonte: Eu. Commission, OpenInnovation
Yearsbook 2013)...............................................................................................64
Illustrazione 14: Il modello Organico (Fonte: Altimeter Group, 2010).........................................75
Illustrazione 15: Il modello Organico (Fonte : Altimeter Group 2010)..........................................75
Illustrazione 16: Il modello Hub&Spoke (Fonte: Altimeter Group 2010)......................................76
Illustrazione 17: Il modello Dandelion (Fonte : Altimeter Group 2010)........................................77
Illustrazione 18: Il modello Honeycomb (Fonte: Altimeter Group 2010)......................................77
Illustrazione 19: Logo di Twitter...................................................................................................87
Illustrazione 20: Logo di LinkedIn................................................................................................88
Illustrazione 21: Logo di Quora.....................................................................................................91
Illustrazione 22: Logo di Facebook...............................................................................................92
Illustrazione 23: Logo di Youtube..................................................................................................94
Illustrazione 24: Logo di Google Plus...........................................................................................96
Illustrazione 25: Logo di Slideshare..............................................................................................98
Illustrazione 26: Sintesi delle risposte alla domanda N°5...........................................................115
Illustrazione 27: Sintesi delle risposte alla domanda N°7............................................................117
Illustrazione 28:Sintesi delle risposte alla domanda N°6.............................................................118
Illustrazione 31: Sintesi delle risposte alla domanda N°10..........................................................121
Illustrazione 33:Sintesi delle risposte alla domanda N°13...........................................................122
Illustrazione 35:Sintesi delle risposte alla domanda N°16...........................................................124
Illustrazione 37: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e
l'integrazione dei partner.................................................................................126
Illustrazione 38: Confronto tra i vantaggi derivanti dall'apertura dei processi di innovazione e
l'intensità le aziende collaborano con i propri partner.....................................127
Illustrazione 40 Sintesi delle risposte alla domanda N°18 ..........................................................128
Illustrazione 41: Sintesi delle risposte alla domanda N°19 e N°20..............................................129
3

4

<< L’innovazione secondo me è energia rinnovabile, è quella passione per il futuro che mi fa dire “viva
tutto” quando gli altri intorno a noi dicono “abbasso tutto”.
...
L’innovazione è giovane. Per questo, secondo me, innovazione è Rita Levi-Montalcini, che a 100 anni tutte
le mattine andava in laboratorio per fare ricerche con i suoi ragazzi, e l’anno scorso a 101 anni mi diceva
“io credo nel futuro perché credo nel capitale umano di questo paese”.
L’innovazione è giovane, per questo secondo me innovazione è Federico Morello, che a 13 anni ha scritto
una lettera al suo sindaco nel friuli e gli ha detto soltanto, “caro sindaco io voglio internet”, e due anni e
nove lettere dopo quel paesino ha avuto internet.
L’innovazione non è un ministro dell’innovazione che dice che non dobbiamo investire su internet perchè
tanto gli italiani non la usano. L’innovazione è dire “sveglia italia”, non ci serve il ponte sullo stretto, ci
serve la banda larga. Innovazione è portare in Italia Lawrence Lessig e portarlo alla camera dei deputati
per fargli dire davanti a tutti che chi si oppone al futuro in questo paese fa la fine dei dinosauri.
L’innovazione è festeggiare la fine del decreto Pisanu accendendo uno hotspot in ogni piazza italiana e
vedere che effetto fa, vedere che è facile, economica e prenderci gusto e portarlo in 150 piazze italiane,
...
L’innovazione è rendersi conto che Internet non è soltanto una roba da giovani, ma serve anche e
sopratutto agli anziani, non solo perchè porta loro i servizi essenziali dentro casa, ma perchè gli fa
combattere il nemico più grande che hanno, la solitudine.
…
L’innovazione è avere il coraggio di prendere il proprio talento e andarsene all’estero, perché non ci si
vuole arrendere. Ma ci vuole il doppio del coraggio e il doppio del talento per restare qui, e provare a
farcela qui.
L’innovazione è voler creare una banca dell’innovazione, perchè 12 miliardi di fondi per l’innovazione
devono essere al servizio del talento e dei giovani di questo paese.
L’innovazione è Obama, che ci sprona così: “questo è il momento sputnik della nostra generazione”. Vuol
dire che mai come in questo momento della nostra storia cambiare il mondo e farlo un posto migliore
dipende solo da noi. Sarà questo il nostro sbarco sulla luna.
L’innovazione è il rettore di Harvard che ai suoi studenti dice “non dovete venire qui per cercare un lavoro,
dovete venire qui per crearvi un lavoro.
…...
L’innovazione è scienza e tecnologia, ma senza il cuore non servono a nulla. L’innovazione è stay hungry,
stay foolish, la prima lezione di Steve Jobs, ma anche l’ultima lezione di Randy Pausch, “non smettete mai
di seguire i sogni di quando eravate bambini”.
E allora l’innovazione è continuare a sognare anche quando siamo grandi, l’innovazione è cercare i nuovi
mille qui e adesso, non per offrire loro una chance, o almeno non solo, ma per dare una chance di futuro
all’Italia.>>
Riccardo Luna
18/03/2011
Discorso d'apertura del Tour dei mille 2011 di Working Capital1
Officine Grandi Riparazioni, Torino.
1 Dal canale ufficiale Youtube di Working Capital (http://www.youtube.com/watch?v=zWfvIVEuAjw)
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Introduzione
L'innovazione è il valore chiave della crescita e dello sviluppo delle aziende e dei
luoghi in cui le aziende stesse si collocano; dal XIX secolo in poi essa è diventata
l'asset fondamentale che garantisce alle imprese di mantenere una posizione
competitiva nel mercato.
A partire dagli ultimi decenni del secolo scorso, le organizzazioni aziendali si
sono trovate all’interno di una serie di “rivoluzioni” sociali che hanno portato
alla riorganizzazione dei sistemi produttivi industriali in contesti sempre più
globali, contrapponendosi alla tradizionale specializzazione locale e ai trend di
addensamento delle attività produttive verso quei luoghi capaci di offrire
specifici vantaggi competitivi. In un tale contesto, caratterizzato da complessità
ed incertezza, il concetto di innovazione ha visto la sua evoluzione che, nel
tempo, ne ha cambiato l'interpretazione e le modalità con cui le aziende si
approcciavano ad essa.
L’approccio tradizionalmente proprietario e verticalmente integrato, definito
anche modello “Closed Innovation”, ha iniziato a mostrare i suoi limiti, poiché il
contesto attuale ha mostrato come l'innovazione sia un concetto fortemente legato
ad interazioni tra la dimensione interna all'impresa e le fonti di conoscenza e di
apprendimento presenti al suo esterno. Quasi violentemente questo approccio è
stato sostituito da un nuovo paradigma, introdotto all’inizio degli anni novanta
come nuovo modello di gestione dell’innovazione: l’“Open Innovation”; un
nuovo modo di innovare che si sostanzia nello sfruttamento di quelle fonti di
tecnologia e innovazione che, pur essendo esterne ai confini aziendali,
consentono di stimolare la crescita interna.
A dimostrazione della forte evoluzione dei modelli innovativi, sembra che si stia
superando anche il concetto di innovazione aperta trasformandolo ed
arricchendolo dei principi che tradizionalmente sono connessi all'affermazione
del “Web 2.0”, tanto che la letteratura e gli specialisti parlano di “Open
Innovation 2.0: a new paradigm based on principles of integrated collaboration,
co-created shared value, cultivated innovation ecosystems, unleashed exponential
technologies, and extraordinarily rapid adoption” [Curley e Salmelin, 2013].
6

L’obiettivo di questo lavoro è quello di esplorare il concetto di innovazione nel
mondo del business, ripercorrendo l’evoluzione dei modelli precedentemente
accennati; evidenziando, dove possibile, l’influenza delle strategie di
innovazione e la caratterizzazione dei due principali modelli contrapposti di
innovazione, Closed ed Open Innovation.
Inoltre, si cercherà di dimostrare come l'utilizzo degli strumenti del Web 2.0 si
adatti perfettamente ai nuovi modelli innovativi emergenti, mostrandone
potenzialità altrimenti nascoste. Si proverà a mostrare come le nuove piattaforme,
caratterizzate dai principi di collaborazione e condivisione della conoscenza,
consentono ad ogni organizzazione di andare oltre quegli ostacoli che
tradizionalmente hanno spinto le aziende a chiudersi nelle loro capacità e
conoscenze, perdendo ogni opportunità e possibilità di avere successo, crescere
ed innovare.
Nel primo capitolo sarà affrontato il tema della nascita e dello sviluppo dei
differenti modelli d'innovazione ad oggi conosciuti. Sarà mostrato il tradizionale
modello di “Closed Innovation”, evidenziando le strategie d'innovazione
tradizionali ed i limiti che le stesse hanno. Ciò permetterà di affrontare il
paradigma emergente dell'Open Innovation, descrivendo dettagliatamente
vantaggi ed attori del nuovo modello d'innovazione ed approfondendo le
conseguenze strategico-organizzative che derivano dall'apertura dei processi
d'innovazione.
Nel secondo capitolo si parlerà delle nuove tendenze collaborative e della
rivoluzione che internet ha generato anche nel mondo economico. Si mostreranno
i trend di cambiamento che pervadono la maggior parte delle organizzazioni; quei
trend che hanno portato parte della letteratura a rivoluzionare ed integrare
framework di analisi organizzativa storici come la catena del valore proposta da
Porter più di un quarto di secolo fa. Si parlerà di come queste evoluzioni hanno
generato cambiamenti in tutti i campi e, nello specifico, di come anche un
paradigma moderno, quale l'Open Innovation, abbia dovuto adattarsi e svilupparsi
sotto le loro influenze.
Nella terza parte dell'elaborato ci si focalizzerà sui nuovi strumenti che la rete
mette a disposizione. Si cercherà di mostrare l'importanza e le potenzialità di tali
7

strumenti e, di conseguenza, come questi siano ormai uno strumento
fondamentale per lo sviluppo e la crescita di un'organizzazione. Saranno discusse
le criticità che derivano dall'adozione di tali strumenti ed in seguito mostrate le
soluzioni che la letteratura ha individuato. Infine si proverà anche a mostrare
come il nuovo web offra un opportunità per l'implementazione dei nuovi modelli
di innovazione; ciò verrà fatto analizzando individualmente le singole
piattaforme ed evidenziando, anche attraverso brevi case history, come ciascuna
di esse può contribuire allo sviluppo di innovazioni di successo.
Infine, nel capitolo finale, prima delle conclusioni, saranno mostrati i risultati di
una breve indagine svolta dall'autore dell'elaborato. Uno studio effettuato tramite
la somministrazione di un questionario ad alcune delle aziende italiane più
innovative e di successo. Il lavoro empirico proposto non verrà presentato con
l'obbiettivo di definire la situazione generale di conoscenza ed adozione degli
argomenti e degli strumenti trattati, piuttosto il fine sarà quello di capire come e
perché, anche tra le imprese migliori, l'Open Innovation ed i Social Media siano
ancora un argomento critico e talvolta oscuro che li porta ad essere oggetto di
perplessità, nonché subire forme di ostracismo.
8

Capitolo 1
Nascita e sviluppo: dall'innovazione
chiusa, all'Open Innovation
1.1 Dal concetto di innovazione al modello “Closed
Innovation”
“È la capacità di innovare che distingue un leader da un epigono”
Steve Jobs2
1.1.1 L'innovazione
L'innovazione, come accennato, è un fenomeno sistemico che per essere indagato
necessita di un approccio multidiscplinare in grado di coglierne tutti i singoli
aspetti. Proprio per questo motivo non si è mai sviluppata una teoria
generalmente accetta. La complessità e le divergenze dei punti di vista ne hanno
impedito una visione ed interpretazione condivise. L'economia tradizionale si è
limitata per molto tempo ad analizzare le scelte di investimento nell'innovazione
in termini di risultati economici, senza spiegarne il processo alla base che è
rimasto per lunghi anni una “scatola nera”. Solo da vent'anni a questa parte gli
economisti hanno incominciato ad analizzare il processo, sviscerandone le
motivazioni e gli effetti dal punto di vista di diversi ambiti disciplinari.
In letteratura sono molti gli autori che hanno esplorato il concetto di innovazione
analizzandolo in tutte le sue sfaccettature, e cercando di darne una definizione
che possa essere generalmente accettata. Tuttavia, è opinione di molti che
nessuno sia riuscito a raggiungere tale obbiettivo in quanto il concetto si presta
ad avere una moltitudine di interpretazioni diverse tra loro.
2 Steven Paul Jobs, noto semplicemente come Steve Jobs, è stato un imprenditore ed informatico
statunitense. Fondatore di: Apple Inc, nota società informatica con sede a Cupertino in California; NeXT
Computer, società che ha fornito le basi per lo sviluppo dei sistemi operativi su cui si basano gli
applicativi di Apple.
9

La prima elaborazione teorica di un certo livello riguardante il tema dello
sviluppo e dell'innovazione è da attribuire a Schumpeter. Egli inizia la sua analisi
immaginando la vita economica come un flusso che, in condizioni normali,
ripercorre lo stesso percorso più e più volte intorno ad un punto di equilibro. Ma
nel suo percorso, in determinati momenti storici, il sistema economico si evolve;
accade qualcosa che ne sposta il punto di equilibrio verso uno nuovo e diverso.
Quel qualcosa viene definito dall'autore con il termine di sviluppo, ossia “uno
spontaneo ed improvviso mutamento dei canali del flusso[...] una perturbazione
dell’equilibrio che altera e sposta lo stato di equilibrio precedentemente
esistente […] mediante l’introduzione di nuove combinazioni [economiche]”
[Schumpeter, 1971].
La letteratura economica, e non, ha studiato a fondo l'analisi di Shumpeter e l'ha
sviluppata arrivando a ridefinire il “flusso shumpeteriano”, e rappresentandolo
con la metafora dell’“onda” [Rispoli, 2002], dove l'innovazione, vista come
variabile principalmente esogena, arriva con violenza e colpisce inevitabilmente
tutte le aziende appartenenti ad uno o più settori industriali. L'arrivo
dell'innovazione rappresenta il progresso tecnologico e produce differenti
conseguenze per ogni impresa “travolta”. In alcuni casi essa infatti raderà al
suolo le risorse e le competenze sviluppate fino a quel momento; per altri sarà
un’opportunità che consentirà di rafforzare le competenze sviluppate e favorire la
crescita.
1.1.2 Strategie per l'innovazione
Nel senso comune, quando si parla di Innovazione ci si riferisce ad un nuovo
prodotto introdotto sul mercato, un nuovo processo produttivo, un nuovo
materiale utilizzato, una nuova tecnologia, una differente organizzazione interna,
una nuova modalità di comunicare con i clienti, una nuova modalità di vendere
un prodotto. Ciò significa che si parla di innovazione quando un impresa sta al
passo con i tempi, aderisce in pieno ad una realtà che cambia sviluppando
strategie che le consentono di continuare a competere e talvolta a dominare i
propri contesti. Per cui, come sottolineato anche dalla letteratura, le innovazioni
non sono per forza associate solo a nuovi prodotti o processi che vengono
applicati direttamente nel processo di produzione, ma esse includono anche tutte
10

le strategie che permettono di rispondere ai cambiamenti, che consentono di
commercializzare queste novità, e che portano ad una sempre più efficiente
applicazione del concetto di innovazione.
É ben noto ed affermato nella letteratura manageriale e nelle pratiche aziendali
che l'innovazione è un'attività di fondamentale importanza per la sopravvivenza
nel tempo e per la crescita dell'impresa. Le imprese infatti sono chiamate, oggi
più che mai, a progettare ed implementare una strategia di innovazione che sia
coerente con l'organizzazione stessa, con i suoi valori ed i suoi principi. Tali
strategie però devono andare oltre la semplice ottimizzazione e miglioramento
dei prodotti e delle tecnologie, esse devono essere progettate in un'ottica di
creazione di novità. Facendo riferimento alle teorie shumpeteriane, le strategie di
innovazione devono porsi l'ambizioso obbiettivo di spostare il punto d'equilibrio
attorno al quale avviene il flusso della vita economica; ciò può avvenire solo
quando si è in presenza di sviluppo di nuove tecnologie e nuove competenze. Le
aziende hanno bisogno di sfruttare le risorse che gli consentano il successo
nell'immediato ma, allo stesso tempo, devono cercare di esplorare nuovi campi di
conoscenza e tecnologie per il futuro.
Ed è proprio in questo contesto, e con tali obbiettivi, che si deve affermare la
presenza della dualità di obiettivi espressa da [March, 1991] con i concetti di
Exploration e Exploitation3
. Con l'utilizzo di tali concetti questo autore infatti
richiama all'esigenza, intrinseca di ogni impresa, di perseguire due fini che
talvolta possono sembrare tra loro in conflitto; infatti, se con il primo termine
(Exploration) ci si riferisce a “tutte quelle attività identificate dai termini quali
ricerca, cambiamento, assunzione di rischio, sperimentazione, azione,
flessibilità", con il secondo (Exploitation) invece si parla di quelle “attività che
comprendono raffinatezza, scelta, produzione, efficienza, selezione, attuazione,
esecuzione.”
Le diverse strategie di innovazione guidano la ricerca ed i suoi risultati in modo
tale da rispondere a finalità ed esigenze che, da caso a caso, possono essere anche
molto diverse tra loro sebbene non mutuamente esclusive. Un primo gruppo di
strategie sono quelle che indirizzano la ricerca al fine di una valorizzazione
dell'immagine aziendale, con l'obbiettivo di permettere all'impresa di essere
3 Letteralmente: esplorazione e sfruttamento
11

riconosciuta e percepita come innovatrice dalla comunità con la quale si rapporta.
Tali piani si pongono l'obbiettivo di creare un valore nell'immediato trascurando i
potenziali benefici dell'innovazione nel lungo termine.
Un secondo approccio è quello in cui, attraverso l'attività innovativa,
l'organizzazione punta a comprendere i punti di forza e di debolezza delle proprie
tecnologie, dei propri prodotti e dei propri processi, al fine di fornire soluzioni ad
eventuali problemi che possono sorgere. Tali strategie si pongono obbiettivi di
breve o medio periodo creando valore attraverso il miglioramento dell'efficienza
e dell'efficacia di processi e tecnologie, nonché ampliando il know-how e le
competenze interne all'azienda.
Infine, un ultimo gruppo di strategie è composto da quelle finalizzate ad
individuare, con forte anticipo rispetto ai concorrenti, le opportunità offerte dalle
nuove tecnologie, nonché la possibilità di guidare gli sviluppi verso i propri
interessi, e mitigare le minacce legate al possibile cambiamento dell'ambiente
competitivo [Colucci e Minerva, 2008]. L'obbiettivo è quello di permettere al
soggetto innovatore di posizionarsi nel ruolo che considera più vantaggioso nel
mercato di riferimento. In questo caso l'approccio si pone obbiettivi di lungo
termine e punta a creare valore guidando la ricerca verso la creazione di nuovi
spazi di mercato attraverso l'introduzione di innovazione nelle tecnologie e nei
processi. Questo approccio è evidentemente quello più critico, in quanto ha un
impatto diretto sull'ambiente competitivo e sulle modalità con le quali l'azienda
sopravvive in esso; proprio tale criticità è ciò che da sempre ha spinto le aziende
a proteggere la propria attività innovativa, mantenendo una forte segretezza delle
ricerche e impedendo scambi di know-how con soggetti esterni.
Riprendendo l'ampio lavoro di [Massieu et al., 1995], si può sostenere che la
maggior parte delle strategie di innovazione ruota attorno alle due dimensioni
fondamentali di un'azienda: quella tecnologica e quella del mercato. Ciò implica
che tali strategie affronteranno in maniera prioritaria quei 4 aspetti che
consentono di esprimere “cosa” si innova e “dove” lo si fa:
• domanda da soddisfare con l'innovazione;
• tecnologie necessarie;
• mercato target;
• processi di produzione richiesti.
12

Ciò che salta subito all'attenzione di un lettore attento è proprio come l'ampia
analisi di [Massieu et al., 2011], qui solo citata in maniera sintetica, non cerca di
spiegare il “come” dell'innovazione, lasciando ampia discrezionalità agli attori di
decidere le fonti di innovazione caso per caso. Proprio questa “mancata
spiegazione” ha permesso l'affermarsi di due contrapposti modelli/strategie di
innovazione: il tradizionale modello “closed” e l'innovativo “open”.
1.1.3 Il modello Closed Innovation ed i suoi limiti
Riprendendo i lavori di Chesbrough, quando si parla di un modello di
innovazione Closed, ci si riferisce a strategie di innovazione che tradizionalmente
si sono sviluppate fino agli anni 2000. Il modello si sviluppa intorno alla
considerazione che un'innovazione che si ponga l'obbiettivo di avere successo
deve essere totalmente sotto il controllo dell'azienda.
La Closed Innovation si basa sull'idea diffusa in passato che l'innovazione fosse
un processo esclusivamente interno ad ogni organizzazione in quanto, sul
mercato, le tecnologie e le idee non erano disponibili o perlomeno non erano al
livello delle aspettative. Come conseguenza di ciò, le attività di ricerca venivano
svolte all'interno in maniera quasi esclusiva, riducendo al minimo gli scambi di
know how e soluzioni con soggetti esterni.
Questa chiusura dei processi e delle strategie di innovazione è rappresentata al
meglio dalle regole che [Chesbrough, 2003] individua, alle quali ogni azienda
innovativa (di quegli anni) si atteneva.
• Un'impresa deve assumere il personale migliore e più intelligente.
• Un'azienda trae profitto dagli sforzi innovativi quando scopre, sviluppa e
vende l'innovazione da sola.
• Per essere leader del mercato è necessario che le scoperte della ricerca
provengano dall'interno dell'organizzazione stessa.
• Essere leader del mercato garantisce che l'impresa vinca la concorrenza.
• Essere leader nel settore degli investimenti porta a migliori e numerose
idee, ciò a sua volta porta a vincere la concorrenza.
• Una gestione preventiva della proprietà intellettuale deve essere sviluppata
in maniera tale da impedire ad altri di approfittare delle idee e della
13

tecnologia dell'impresa.
Il processo d'innovazione attinente al modello Closed può essere semplificato in
tre fasi come mostrato nell'illustrazione 1 che mostra come l'attività innovativa
viene svolta sempre e solo all'interno dei confini aziendali.
In prima battuta si sviluppa un notevole numero di progetti innovativi; questa è la
fase di front end dell'innovazione o di concept stage [Van der Meer, 2007]: una
fase dove l'invenzione e la creatività vengono favorite attraverso la creazione di
un clima ottimale a tali attività. Le idee e le potenziali innovazioni risultanti da
tale fase vengono sottoposti ad una prematura e complessa procedura di
selezione che porta solo alcuni di essi, ad una seconda fase, definita development
stage [Van der Meer, 2007], volta allo sviluppo e alla realizzazione del progetto.
14
Illustrazione 1: Il modello Closed Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrought 2003)

In tale fase alcune semplici idee iniziano a diventare concrete e l'azienda si
mobilita al fine di sviluppare i meccanismi necessari a sostenere i progetti. In tale
passaggio viene però compiuta un ulteriore selezione, imponendo all'azienda di
tralasciare alcune opportunità per focalizzarsi su quelle poche che considera di
maggior potenziale. Quest'ultimi entreranno nella fase definita Business stage
[Van der Meer, 2007] che porterà i progetti scelti ad essere tradotti in nuovi
business e/o in innovazioni a disposizione dell'azienda.
Secondo il modello Closed, perciò, indipendentemente dalla strategia perseguita,
l'azienda è portata ad evitare qualsiasi contatto con l'esterno ed a mantenere ogni
attività di ricerca in house. Ciò implica che ogni innovazione viene pensata e
sviluppata attingendo alle sole competenze e risorse aziendali e che ogni novità
può essere messa sul mercato solo attraverso i canali dell'azienda. Diretta
conseguenza di ciò è che se l'innovazione viene scartata o cancellata, essa viene
“archiviata” internamente fino ad un eventuale riutilizzo da parte dell'azienda
stessa. Per cui, poiché non tutte le imprese sanno gestire ogni nuova ricerca o
sono in possesso di tutte le risorse necessarie per seguire un opportunità, la
maggior parte delle innovazioni spinte internamente non riescono a superare i
processi di selezione interna generando così sprechi di risorse e di tempo e, cosa
più importante, perdita di opportunità derivante dalla mancata attuazione
dell'innovazione.
Questo è solo uno dei limiti e delle inefficienze del modello che, nel corso del
tempo, sono stati messi in risalto dall'affiorare dei nuovi approcci più in linea con
il contesto moderno.
Un ulteriore evidente limite viene sottolineato da [Chesbrough e Crowther, 2006]
i quali sostengono che nel momento in cui vi sia una bassa accettazione e
commercializzazione dell'attività innovativa, oltre a comportare un sottoutilizzo
delle risorse, si può generare una sorta di demotivazione da parte dei ricercatori
che detengono quelle competenze che sono state accantonate dall'azienda, poiché
considerate inapplicabili all'interno dei confini della stessa. Tale situazione può
spingere il proponente dell'innovazione, ed i proprietari delle competenze lasciate
in disparte, ad allontanarsi dall'organizzazione per inseguire un opportunità in
maniera autonoma.
15

Sempre [Chesbrough, 2006], inoltre, fa notare come le organizzazioni “Closed”
incontrano difficoltà non solo quando non riescono ad appropriarsi del valore
degli “spillover4
” che la ricerca genera, ma anche quando non riesce a
commercializzarla attraverso la propria rete; ciò implica la perdita di numerose
opportunità, come nel caso in cui l'azienda necessita di tecnologie esterne ma non
detiene quelle capacità necessarie ad assorbirle.
Come risulta evidente dall'analisi della letteratura sul tema, il modello closed
limita l'abilità dell'azienda nel raggiungere i benefici strategici che si potrebbero
invece ottenere servendosi delle risorse presenti nel contesto esterno
[Lichtenthaler, 2009].
1.2 Il paradigma dell'Open Innovation
“Open Innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate
internal innovation, and to expand the markets for external use of innovation, respectively”
H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke and J. West5
1.2.1 Nascita e affermazione del nuovo paradigma
Nel corso degli anni, soprattutto negli ultimi decenni, le imprese di tutto il
mondo hanno preso consapevolezza della progressiva perdita di importanza del
controllo dei processi di innovazione e dei limiti, precedentemente proposti, dei
modelli tradizionali di ricerca e sviluppo. Ciò ha permesso il diffondersi di nuovi
modelli in grado di rivoluzionare i processi ed i meccanismi affermatisi fino a
quel momento. Fu proprio in questo contesto che Henry Chesbrough, professore
della Harvard Business School, nel 2003 coniò un nuovo paradigma: l'Open
Innovation.
Chesbrough fu uno dei primi a riconoscere ed evidenziare i limiti delle capacità
4 Con il termine spillover si vuole qui intendere quel fenomeno per cui un’attività economica volta a
beneficiare un determinato settore o un determinato soggetto produce effetti positivi anche oltre tali
ambiti.
5 Chesbrough H., Vanhaverbeke W. and West J. (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm,
Oxford University Press.
16

innovative proprie delle imprese tradizionali che, rimanendo ancorate alla
tradizionale chiusura dei processi di innovazione, faticavano ad imporsi sui
contesti competitivi poiché considerate non in grado di innovare e rinnovarsi. Di
contrapposto, egli propose un nuovo modello di innovazione in cui le aziende
vanno oltre le sole conoscenze ed idee interne, aprendo i propri processi oltre i
confini aziendali, sfruttando le idee e le tecnologie esterne e, non più
esclusivamente, ciò che è prodotto internamente.
Il modello proposto da Chesbrough, perciò, implica nient'altro che un'apertura dei
flussi di conoscenza aziendale verso due direzioni:
• aprire i flussi in entrata (Inbound Open Innovation): cioè portare
all'interno dei confini aziendali quelle conoscenze di partner e soggetti
esterni attraverso lo “sfruttamento delle scoperte degli altri” [Chesbrough,
2003] e integrando gli stessi artefici nei processi di innovazione.
• Aprire i flussi in uscita (Outbound Open Innovation): ossia fornire le
proprie conoscenze ai differenti attori esterni presenti nel contesto,
guardando a quelle organizzazioni che hanno un business model più
attrezzato a sfruttare determinate innovazioni.
Contrariamente al modello, precedentemente esposto, di “Closed Innovation”, in
questo nuovo schema un progetto innovativo non viene attivato esclusivamente
da idee e tecnologie presenti all'interno; spesso tali progetti prendono il via
grazie a fonti esterne che vengono a contatto con l'azienda in diversi momenti e
attraverso differenti strumenti, come per esempio licenze o joint venture6
. Inoltre,
anche gli stessi risultati dell'innovazione, non vengono più inseriti nel mercato
attraverso i canali di distribuzione dell'azienda, ma anche sfruttando nuovi ed
appositi canali distributivi non proprietari, come per esempio spinn-off ventures o
out licensing7
[Chesbrough, 2003].
Perciò, l'Open Innovation, viene a porsi come un paradigma che pervade tutte le
fasi dei processi di innovazione e ne muta gli schemi ed i meccanismi basilari
6 Con il termine joint venture, (letteralmente “società mista”), si intendono quelle organizzazioni
giuridicamente indipendenti nate da un accordo di collaborazione tra due o più imprese, che prevede
l'utilizzo sinergico di risorse per la realizzazione di un progetto comune di natura industriale o
commerciale.
7 Out licensing è il termine utilizzato per descrivere quelle situazioni in cui un'organizzazione concede le
proprie licenze di brevetto e/o il proprio know-how allo scopo di procurarsi un reddito aggiuntivo, che
integri quello derivante dalla fabbricazione e dalla vendita dei prodotti.
17

(illustrazione 2). Innanzitutto, nella fase precedentemente definita Concept Stage,
le imprese oltre a garantire un clima idoneo e favorevole all'innovazione, sono
chiamate a “guardarsi intorno” per individuare eventuali soluzioni esterne; ciò
può avvenire rivolgendosi a innovatori esterni all'azienda o a start-up8
in quanto
potenziali fonti di innovazione.
In secondo luogo, nella fase di concretizzazione e sviluppo delle idee
(Development Stage), l'impresa, oltre a sviluppare i meccanismi necessari a
sostenere i progetti, è chiamata a valutare la possibilità di acquisire brevetti o
innovazioni esterne che possono essere già state commercializzate, ma che sono
in grado di offrire nuove opportunità. Per di più, le organizzazioni possono
valutare la cessione di quelle idee e quei progetti che non “superano” la prima
fase del processo proponendoli sul mercato ai differenti attori del contesto o
creando nuovi soggetti (spinn-off9
) in grado di sfruttare le opportunità altrimenti
scartate. Infine, come anticipato, nella fase di Business Stage, ai classici canali di
distribuzione proprietari, si aggiungono quelli esterni che consento
all'organizzazione di raggiungere un più ampio bacino, nonché di aprirsi verso
nuovi settori, nuovi segmenti e, talvolta, nuovi mercati.
8 Nel gergo comune si parla di start-up intendendo un'impresa in fase di avviamento. Negli ultimi anni il
tema su cosa sia una start-up è stato a lungo dibattuto dalla letteratura a causa della maggior
consapevolezza circa l'importanza di questa tipologia di impresa. Senza soffermarci troppo, riprendendo
l'art 25 della legge 179 del 18/10 2012, in italia è considerata start up quella “ societa' di capitali,
costituita anche in forma cooperativa, [..], le cui azioni o quote rappresentative del capitale sociale non
sono quotate su un mercato regolamentato o su un sistema multilaterale di negoziazione, che possiede i
seguenti requisiti: a) i soci, persone fisiche, detengono al momento della costituzione e per i successivi
ventiquattro mesi, la maggioranza delle quote o azioni rappresentative del capitale sociale e dei diritti
di voto nell'assemblea ordinaria dei soci; b) e' costituita e svolge attivita' d'impresa da non piu' di
quarantotto mesi; [...] e) non distribuisce, e non ha distribuito, utili; f) ha, quale oggetto sociale
(esclusivo o prevalente), lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi
innovativi ad alto valore tecnologico;[...]”.
9 Con il termine spin-off, nel mondo economico, si è soliti intendere una unità organizzativa (per esempio
un ufficio o una divisione) che in origine era parte di una determinata società, ma che al contempo ha
raggiunto un certo grado di indipendenza.
18

A fronte della rimarcata importanza posta nei confronti dell'apertura dei confini
aziendali relativamente ai processi di innovazione, Chesbrough, nella sua ampia
opera d'analisi, ha individuato una serie di fattori che sono stati determinanti per
l'affermarsi del nuovo paradigma e del declino dei vecchi modelli di ricerca e
sviluppo.
Il primo fattore determinate viene individuato con l'aumento dei costi di sviluppo
delle nuove tecnologie, nonché con l'accorciarsi dei cicli di vita dei prodotti
[Chesbrough, 2003]. Tali fenomeni combinati assieme hanno, da un lato, reso
eccessivamente dispendiose le attività innovative e innovatrici svolte
internamente; dall'altro, hanno diminuito (se non azzerato) le possibilità che le
imprese recuperino gli investimenti, proprio a causa dell'uscita, sempre più
prematura, dell'innovazione dal mercato. Per questo motivo l'apertura dei flussi
di conoscenze e di innovazione può rivelarsi una soluzione, in quanto può portare
ad una riduzione sia dei costi di sviluppo che del time-to-market
dell'innovazione; inoltre può altresì consentire un aumento delle entrate derivante
da un'eventuale vendita a terzi delle idee e tecnologie “scartate”.
19
Illustrazione 2: Il modello Open Innovation (Fonte: adattamento da Chesbrough 2003)

Un secondo fattore determinante dell'affermazione del nuovo paradigma, viene
individuato nel forte incremento della mobilità dei lavoratori che non permette
alle aziende di controllare le idee sviluppate internamente [Chesbrough, 2003]. I
lavoratori, ormai sempre più sottoposti a meccanismi di mobilità, si trasferiscono
da un azienda all'altra e portano con sé un set di competenze ed un know-how
che, seppure sviluppato ed accresciuto durante il rapporto lavorativo precedente,
viene messo a disposizione della nuova organizzazione. Tale meccanismo ha fatto
sì che, oltre all'aumento della diffusione delle conoscenze, sia emersa la
convinzione che non tutte le menti più brillanti siano all'interno dell'impresa;
come conseguenza si è rafforzata la convinzione che sia necessario aprire i
confini aziendali.
Infine, l'ultimo fattore determinate è stato individuato nella sempre più crescente
disponibilità di capitali privati che hanno consentito il finanziamento di progetti
innovativi di piccole e medie imprese [Chesbrough, 2003].
20
Illustrazione 3: Confronto tra business model (Fonte: adettamento da Chesbrough 2007)

In sintesi, come mostra l'illustrazione 3, le risposte che il paradigma dell'Open
Innovation è stato in grado di dare, ha permesso l'affermarsi di un business model
che, al presentarsi delle criticità appena descritte, ha consentito alle imprese:
• di aumentare i propri ricavi grazie all'affermazione di nuovi e sostitutivi
canali di distribuzione delle innovazioni nonchè al recupero di quelle
innovazioni che non potevano essere sostenute internamente;
• di diminuire i costi di sviluppo delle nuove idee grazie all'entrata in gioco
di attori esterni nelle fasi preliminari dei processi innovativi.
1.2.2 Gli attori dell'Open Innovation e le sorgenti di innovazione
Prima di entrare nello specifico della spiegazione dei pilastri fondamentali del
nuovo paradigma, è necessario capire chi siano gli attori beneficiari di questa
apertura dei flussi di innovazione e di come quest'ultimi siano diversi tra loro.
Aprire i flussi di conoscenza e d'innovazione significa integrare, internamente
all'azienda, una serie di attori che sono in grado di apportare un certo set di
conoscenze e competenze in grado di creare un valore aggiunto se combinate con
ciò che in azienda è già presente.
In letteratura, il tema delle sorgenti esterne di conoscenza è stato affrontato a
lungo già prima che emergesse il paradigma dell'Open Innovation. Tra le
variegate e differenti classificazioni di tali soggetti, quella che sembrerebbe aver
preso il sopravvento sulle altre, è quella proposta da [Von Hippel] già nel 1988;
egli, nel suo libro “The Sources of Innovation”, propone come principali sorgenti
esterne di conoscenza i seguenti soggetti:
• i fornitori, in quanto detentori di un set di conoscenze che può aiutare
l'innovatore nella ricerca sia dei problemi che delle soluzioni;
• i clienti, poiché contribuiscono all'emergere di idee e concetti di mercato
innovativi;
• università e laboratori di ricerca privata, i quali consentono la creazione di
nuova conoscenza attraverso lo sviluppo di spillover esterni i cui costi
sono a carico quasi interamente statale.
• I concorrenti, poiché spesso sono portatori di soluzioni innovative
21

imitabili;
• altre organizzazioni e/o altre nazioni.
Nella letteratura più recente sembra essersi aggiunta una nuova categoria di
soggetti che va a completare l'elenco delle nuove sorgenti di innovazione: gli
intermediari di innovazione. Questi soggetti si identificano con quelle
organizzazioni che forniscono informazioni, conoscenze tecniche e finanziamenti
per consentire le transazioni, facilitando la conoscenza e la condivisione tra
ricerca pubblica, industriale ed aziendale e favorendo così la collaborazione
[Chesbrough et al. 2006, Sousa, 2008]. Una categoria, quest'ultima, che in
termini di conoscenze e competenze, viene a coincidere con la figura dei
knowledge broker proposti da [Sousa, 2008]. Questi sono quelle organizzazioni, o
individui, dotati di un certo stock di conoscenze “relazionali” e “conoscenze sulle
conoscenze” che consentono e facilitano la condivisione e l'integrazione di
conoscenza pubblico-scientifica, industriale e specifica dell'impresa10
; sono attori
dotati di un ruolo attivo nello sviluppo di quelle relazioni capaci di generare un
cambiamento propositivo all'interno dell'organizzazione [Sousa, 2008].
Le categorie di soggetti con cui un azienda può collaborare, dal canto suo,
influenzano proprio le modalità di compartecipazione ai processi di innovazione
ed il grado di apertura di questi. A tal riguardo, viene più volte ripresa nei diversi
studi, un importante classificazione delle modalità con cui due o più soggetti
collaborano in ambito innovativo.
Tale classificazione, inizialmente proposta da [Lazzarotti e Manzini, 2009] e
successivamente rivista e corretta da [Manceau et al., 2011] , considera 2
variabili:
• la “larghezza” della collaborazione, indicando con ciò il numero dei
soggetti coinvolti e la conoscenza pregressa tra gli stessi;
• la “profondità” della partecipazione, come indicatore del numero e della
specificità dei temi oggetto della collaborazione.
10 É ormai consolidato in dottrina come il sapere pubblico-scientifico, industriale e specifico dell'impresa
siano le tre componenti della conoscenza in grado di generare innovazione
22

La classificazione mostrata dall'illustrazione 4, dà un'immagine della complessità
delle realtà ad oggi presenti; in essa si trovano sia le forme di collaborazione con
pochi partner, caratterizzate da forte chiusura e da una focalizzazione
sull'innovazione di pochi fasi; sia le forme di collaborazione ideale caratterizzate
da una valorizzazione della partnership e dal riconoscimento delle potenzialità
strategiche della collaborazione in ambito innovativo. Nel dettaglio è possibile
distinguere tra i seguenti soggetti.
• Closed innovator (Classical inter firm cooperation), coloro che aprono il
processo innovativo a pochi attori esterni e in una singola fase del
processo; le organizzazioni appartenenti a tale categoria utilizzano modelli
di sviluppo “tradizionali” dove l'innovazione nasce e si sviluppa
prettamente all'interno dei confini aziendali e senza l'apporto di attori
esterni.
23
Illustrazione 4: Tipologie di Open Innovation (Fonte: Open innovation: what's
behind tehe buzzword?, Manceau et al. 2011)

• Specialised collaborators (Topic-oriented Open Innovation); questi attori,
come nel caso precedente, aprono il processo di innovazione solo
relativamente ad una singola fase. Ciò che differenzia questa categoria
dalla precedente è il fatto che, in questo caso, le organizzazioni sono in
grado di collaborare con più di un partner per volta, focalizzandosi su una
determinata materia coerentemente definita in base alla strategia di
innovazione seguita, nonchè con le specificità dei partner prescelti (spesso
selezionati in base ad esperienze passate di successo).
• Integrated collaborators (Partner-oriented Open Innovation); questa
categoria di soggetti si caratterizza dall'apertura di tutte le fasi del
processo di innovazione, sebbene ancora a poche e determinate tipologie
di partner (tipicamente clienti e fornitori). Questo tipo di apertura ha
l'obbiettivo di voler intensificare le relazioni con quei partners con i quali
l'azienda tradizionalmente opera, in modo tale da coinvolgerli in maniera
sempre più ampia e profonda, su un numero di fronti sempre più numeroso
[Manaceau et al., 2011].
• Open innovators (Fully Open Innovation); in questa categoria
l'organizzazione sviluppa un'apertura totale dei processi di innovazione e
verso una moltitudine di soggetti. Le aziende open, così, si caratterizzano
per la capacità di gestire un elevato numero di collaborazioni tecnologiche
e coinvolgere una moltitudine di partner. Queste capacità permettono alle
organizzazioni stesse di seguire più progetti/idee innovative e svilupparle
al meglio grazie all'elevato grado di integrazione con diversi partner
portatori di conoscenze e competenze aggiuntive.
Dopo aver descritto definito un quadro generale su cosa è l'Open Innovation, nei
prossimi paragrafi si descriveranno le due diverse accezioni del paradigma:
Inbound Open Innovation e Outbound Open Innovation.
24

1.2.3 Inbound Open Innovation: integrare le innovazioni sviluppate
esternamente
La prima dimensione del paradigma dell'Open Innovation si focalizza sulla
ricerca di nuove fonti di conoscenza ed innovazione attraverso il coinvolgimento
di partner esterni all'organizzazione.
Si tratta di un apertura “in ingresso” in cui le aziende si rivolgono al mercato
nella ricerca di tecnologie e conoscenze che si integrino in maniera ottimale a
quelle già presenti in azienda, in modo tale da sostenere lo sviluppo
dell'innovazione riducendone tuttavia i tempi di sviluppo [Chesbrough et al.,
2006], e diminuendo quei rischi e costi legati alle attività di sviluppo di queste
ultime tecnologie di “supporto”.
Tale fenomeno prende il nome di outside-in process (letteralmente “processo
fuori-dentro”) evidenziando così come un flusso di conoscenza, proveniente dal
contesto ambientale esterno all'organizzazione, supera prepotentemente i confini
aziendali per trovare rifugio all'interno dell'impresa stessa; un processo
caratterizzato da quelle attività attraverso le quali è possibile “enriching the
company’s own knowledge base through the integration of suppliers, customers,
and external knowledge sourcing” 11
[Enkel et al., 2010].
In prima battuta non sembra esserci nulla di nuovo in questo processo; diversi
studi dimostrano infatti come, a causa del costante e repentino progresso
tecnologico, dagli anni '60 in poi sia sempre aumentato il numero dei rapporti
collaborativi tra centri di ricerca e sviluppo appartenenti a imprese [Hagedoorn,
2002]. La sempre maggiore complessità delle innovazioni, come conseguenza del
progresso, ha portato con sè l'aumento delle variabili fonte di incertezza, nonché
ha incrementato i costi e i tempi legati allo sviluppo delle stesse. Ciò ha portato
le organizzazioni a sentire la necessità di integrare le proprie conoscenze con
quelle di soggetti diversi già prima che si affermasse l'Open Innovation.
Con lo svilupparsi dei nuovi modelli d'innovazione, ciò che cambia tuttavia è il
modo in cui avvengono le collaborazioni tra aziende.
Prima dell'ultimo decennio le modalità di partnering si rifacevano alla forma
della joint-ventures, attraverso la quale due o più imprese creavano un soggetto
11 Tradotto: “arricchire la conoscenza base propria dell'azienda grazie all'integrazione di fornitori,
consumatori e fonti di conoscenza esterni”.
25

giuridicamente indipendente il cui obbiettivo era la realizzazione di un progetto
(di natura industriale o commerciale) attraverso l'utilizzo sinergico di risorse
quali know-how e mezzi finanziari. Come accennato, tale forma sembra aver
perso la popolarità di un tempo, probabilmente a causa degli elevati costi della
sua creazione nonchè alla paura delle aziende che la condivisione di alcune
tecnologie core possa innescare comportamenti opportunistici degli altri soggetti
coinvolti [Hagedoorn, 2002].
I mercati, oggi, sono caratterizzati da un'elevata complessità e diversità di beni e
servizi, da elevati costi di ricerca e da brevi cicli di vita dei prodotti; in questo
contesto le aziende di successo hanno dovuto ricercare nuove modalità di
partnering più veloci e flessibili che consentissero loro di sostenere i processi di
innovazione riducendo i costi ed il time-to-market dei progetti e delle idee
innovative. Le joint-ventures, al contrario, si caratterizzano per l'istituzione di
collaborazioni “rigide” e durature con uno o pochi partner; ciò, nel contesto
appena descritto, mina lo sviluppo del processo innovativo poiché non consente
quel necessario ricambio e rinnovamento di conoscenze, competenze e attori
coinvolti che garantisce novità e freschezza di idee, innovazioni e tecnologie.
Al superamento dei tradizionali modelli di partnering appena descritti, va
aggiunto che tra le organizzazioni si è diffusa una maggiore fiducia nelle sorgenti
esterne di conoscenza ed innovazione indicate nei paragrafi precedenti (vedi
paragrafo 1.2.2): università, clienti, fornitori e concorrenti sono tutti soggetti in
grado di garantire sostegno alle strategie di crescita aziendale, attraverso la
sottoscrizione delle proprie conoscenze.
É interessante notare anche come grandi aziende di successo siano state tra le
prime a sentire la necessità di aprire i confini aziendali in ingresso ed integrare
nei propri processi innovativi soluzioni sviluppate esternamente. Emblematici, in
questo senso sono i casi di Procter & Gamble, Cisco, Intel e Philips.
Procter & Gamble12
, organizzazione leader dell'innovazione aperta, è stata tra le
prime a credere nell'Inbound Open Innovation; a dimostrazione di ciò, essa ha
sviluppato la strategia denominata Connect & Develop13
attraverso cui l'azienda
12 Procter & Gamble è una multinazionale americana con sede a Cincinnati (Ohio) operante nel settore dei
beni di consumo. Al 2012 presenta un fatturato di 83,68 miliardi di dollari e circa 126000 dipendenti.
13 http://www.pgconnectdevelop.com/
26

apre i confini in ingresso proponendosi di migliorare e commercializzare prodotti
innovativi sviluppati da qualsiasi attore esterno.
Analogamente, anche la storia di Cisco14
, azienda leader nella fornitura di
apparati di networking, è da sempre contrassegnata dalla ricerca di tecnologie non
proprietarie e dai forti investimenti in start-up impegnate nello sviluppo di
tecnologie emergenti.
Ulteriore caso emblematico è quello di Philips15
che, attraverso la creazione
dell'High Tech Campus di Eindhoven (Paesi Bassi), cerca di impadronirsi e
sfruttare i risultati di ricerche svolte da studenti e professori con diversi
background formativi, e che lavorano a stretto contatto con l'azienda,
condividendo con essa risorse e luoghi nei quali sviluppare prodotti innovativi.
Oltre a questi tre casi, emblematici per le modalità e per il successo ottenuto, uno
studio del 2006, condotto da [Chesbrough e Crowler], ha rivelato che il numero
di organizzazioni che ricercano all'esterno tecnologie di supporto ai processi
innovativi interni sia in forte crescita in quasi tutti i settori industriali. I dati
raccolti da questi autori mostra chiaramente come le aziende si stanno orientando
sempre più verso la ricerca di quelle conoscenze, competenze e tecnologie altrui,
che vengono considerate fondamentali e necessarie per accelerare il processo di
crescita dell'azienda stessa, data la difficoltà e i tempi necessari all'innovazione;
il risultato più importante di tale ricerca è la dimostrazione di come la riduzione
dei costi legati al processo innovativo, sebbene risulti un vantaggio non
trascurabile, è considerato di importanza secondaria rispetto allo sviluppo e alla
crescita dell'azienda stessa [Chesbrough et al., 2006].
L'inbound Open Innovation però necessita di una serie di fattori che ne
favoriscono e ne facilitano l'adozione da parte di un organizzazione, in quanto
non tutti i mercati si prestano ad approcci di ricerca e sviluppo open [Gassman,
2006].
14 Cisco System, è una multinazionale americana con sede a San Josè in Californa, che produce apparati
per il funzionamento delle reti LAN, MAN, WAN, VLAN; oltre al sistema operativo IOS che le pilota.
Al 2012 presenta un fatturato di 48,60 miliardi di dollari americani e ha circa 66000 dipendenti sparsi
per tutto il mondo.
15 Philips è una multinazionale olandese con sede ad Eindhoven, tra le più importanti ed influenti del
settore dell'elettronica (audio e video, microprocessori, illuminazioni e piccoli elettrodomestici). Al 2012
presenta un fatturato superiore ai 20 miliardi di Euro ed ha 121284 dipendenti.
27

Innanzitutto il successo di processi di outside-in aperti può dipendere dalla
presenza di un mercato caratterizzato da alta mobilità di capitali, bassi costi
logistici e di comunicazione, ed elevata efficienza degli strumenti ICT [Gassman,
2006]. La presenza di questi fattori, caratteristici di mercati globalizzati,
permette una facile e veloce acquisizione ed un rapido trasferimento sia delle
conoscenze, grazie alle tecnologie ICT, sia delle tecnologie, che grazie ai bassi
costi logistici possono velocemente ed economicamente circolare da una parte
all'altra del globo. In assenza di mercati globalizzati non ci sarebbe la possibilità
di trasferire conoscenze e tecnologie, se non con il sostenimento di elevati costi;
ciò renderebbe negativo il rapporto tra spesa ed opportunità di fronte al quale si
trovano le aziende nelle fasi preliminari del processo di innovazione.
In secondo luogo, il successo dei modelli di innovazione aperta in ingresso può
dipendere dal livello di intensità tecnologica che caratterizza un mercato
[Gassman, 2006]. I mercati si differenziano tra loro anche per la diversa
complessità dei processi innovativi, eventualmente sviluppati dalle imprese che
operano su di esso. Alcune innovazioni, come ad esempio quelle dei mercati
tradizionali16
, non producono stravolgimenti di settore e spesso non richiedono
grandi investimenti (sia di tempo che finanziari) per ottenere conoscenze
specifiche non possedute dalle organizzazioni. In tali contesti, talvolta, le aziende
potrebbero non intravedere forti vantaggi in strategie di innovazione open proprio
a causa dei bassi tempi e costi di sviluppo delle conoscenze necessarie alla
ricerca. Diversamente, imprese di altri mercati non potrebbero nemmeno
ipotizzare di sostenere il processo innovativo basandosi esclusivamente sulle
proprie forze; questo perché la complessità delle innovazioni da ricercare va oltre
la capacità della singola azienda di poter investire tempo e capitali in ricerca e
sviluppo.
Un terzo elemento, in grado di garantire il successo di approcci open
all'innovazione, sembra essere il livello di “fusione tecnologica”, ossia il grado
con cui i risultati della ricerca e sviluppo dipendono dall'integrazione e
combinazione di una moltitudine di tecnologie appartenenti a diversi ambiti
applicativi [Gassman, 2006]. Per alcune innovazioni, infatti, è necessaria una
forte integrazione di tecniche e scienze appartenenti a diversi ambiti accademici,
16 Ad esempio quello delle materie prime.
28

industriali ed economici; ciò implica che, per portare tale novità ad un risultato
tecnico ed economico, le organizzazioni sono chiamate ad accedere ed acquisire
quelle competenze e conoscenze sviluppate e possedute da partner che operano in
ambiti diversi.
Infine, ultimo elemento che incide sulla riuscita o meno di un processo outside-in
aperto, è il livello di diffusione della conoscenza considerato come conseguenza
del grado di mobilità dei lavoratori (vedi paragrafo 1.2.1) [Gassman, 2006;
Chesbrough, 2003]. Come già anticipato in precedenza, alcuni mercati si
differenziano da altri per il numero e la frequenza con cui i lavoratori si
trasferiscono da un'impresa ad un'altra; come ovvio che sia, quelli caratterizzati
da una maggiore mobilità sono anche quelli in cui le conoscenze risultano più
variegate e diffuse. Quest'ultimi mercati sembrano essere terreno molto fertile per
i processi innovativi di stampo open poiché permettono agli attori di convincersi
delle opportunità derivanti da competenze altrui e dalle tecnologie sviluppate
esternamente.
1.2.4 Il ruolo dell'utente nel processo innovativo e gli user toolkits
Ogni organizzazione che voglia attivare un processo di innovazione che porti ad
un risultato certo, si trova di fronte ad una difficoltà apparentemente invalicabile:
non si è a conoscenza di ciò che il cliente finale desidera con lo stesso livello di
dettaglio che quest’ultimo possiede; in quanto le informazioni a disposizione
sono da recepire e codificare [Von Hippel, 2001]. L'impresa si trova così in una
situazione di information stickyness [Von Hippel, 1994], dove diventa necessario
uno sforzo incrementale per far sì che tali informazioni siano trasferite e rese
utilizzabili per un altro individuo (l'information seeker).
In questi casi, il successo di una strategia di crescita aziendale può dipendere
dall'importanza data agli utenti finali all'interno del processo d'innovazione;
questi attori risultano essere una fonte esterna di innovazione molto importante
poiché, spesso, sono portatori di proposte originali che nascono proprio come
soluzione a problemi insorti durante l’utilizzo di un determinato prodotto o
servizio [Von Hippel, 2001]. Gli esempi di tale importanza nello sviluppo di
innovazioni non mancano; i più noti appartengono al settore informatico ed ai
29

movimenti dell'open source software17
in cui gli utenti sono liberi di creare
condividere e modificare invenzioni proprie ed altrui con il solo obbiettivo di
dare un'alternativa a ciò che è già presente sul mercato.
Il diretto coinvolgimento degli utenti nello sviluppo di un'innovazione, se gestito
nel modo ottimale, consente di ottenere risultati che superano le aspettative
dell'organizzazione e che siano perfettamente aderenti alle richieste e ai bisogni
di chi beneficerà di quel prodotto o servizio innovativo. Perciò diventa utile, e
talvolta necessario, che l'impresa sviluppi degli strumenti atti a coinvolgere tale
categoria di attori in quella che viene definita early innovation phase [Enkel et
al, 2010]; questo step, infatti, poiché è il momento in cui nasce e prende forma la
novità, è quello a maggior impatto sull'attività di ricerca e sviluppo, e per questo
motivo il più adeguato a recepire i bisogni e le proposte degli utenti finali.
Un set di strumenti sviluppati a tale fine sono quelli che in letteratura vengono
definiti user toolkits [Von Hippel, 2001], che consistono in tecnologie e metodi
mediante i quali l'impresa mette a disposizione dei clienti dei tool per progettare,
testare e/o creare un prodotto virtuale che potrà poi essere costruito fisicamente
dall'impresa.
Tra gli esempi di successo non si può non citare la piattaforma LEGO Digital
Designer18
; l'azienda danese,
nell'intento di coinvolgere il cliente
nelle fase di creazione dei prodotti
(almeno in parte), ha sviluppato un
software libero che consente al e
potenziale cliente di creare un vero e
proprio progetto virtuale con i
LEGO, e successivamente ordinare
l'esatto numero di mattoncini, con
l'esatta grandezza di questi,
necessari a realizzare fisicamente la costruzione precedentemente progettata.
17 Nel campo informatico la terminologia open source (letteralmente “ sorgente aperta”) indica un software
rilasciato con un tipo di licenza per la quale il codice sorgente è lasciato in disponibilità gratuita, con
l'obbiettivo che eventuali sviluppatori esterni collaborino (in maniera libera e spontanea) per sviluppare
un prodotto finale che possa raggiungere una complessità maggiore di quanto potrebbe fare un singolo
team di programmatori.
18 http://ldd.lego.com/it-it/
30
Illustrazione 5: Screenshot di Lego Digital Design

Altro esempio di successo, profondamente diverso dal primo pur essendo
comunque uno user toolkit, è il BMW Interior Idea Contest; la casa
automobilistica bavarese, nel 2010, ha cercato di coinvolgere i propri clienti (e
non) sottoscrivendo un concorso a premi dove veniva richiesto al pubblico di
proporre soluzioni innovative relativamente alla possibilità di personalizzazione
delle proprie autovetture. Il risultato fu che la casa ebbe un notevole quantitativo
di idee innovative, alcune sviluppabili altre meno, ma tutte ad un costo
relativamente basso. Le idee hanno consentito all'azienda BMW anche di
sviluppare migliorie ai propri prodotti e, grazie a ciò, mantenere l'importante
ruolo che gioca ancora oggi nel mercato automobilistico.
Nella realtà l'utilizzo di tali strumenti sembra abbastanza diffuso tanto che sono
venuti alla luce diverse e variegate tipologie di user toolkits. Senza entrare troppo
nel dettaglio è utile riprendere la classificazione proposta da [Piller e Walcher,
2006] che hanno cercato di raggruppare i toolkit in due categorie diverse tra loro:
• un primo set di toolkits comprende quelli costruiti al fine di dare la
possibilità all'utente di accedere alle informazioni e alle competenze
possedute dall'organizzazione. Tali strumenti permettono ai clienti di
progettare virtualmente un prodotto o proporre migliorie attraverso
processi di trial and error che gli consentano di avere un'immediata
percezione di ciò che hanno creato o che possono creare19
; in questo modo
l'azienda riesce a raccogliere una serie di informazioni fondamentali per lo
sviluppo e la realizzazione di una novità di successo.
• Una seconda categoria individuata dagli autori, comprende tutti quegli
strumenti che, diversamente dai precedenti, non offrono agli utenti finali la
possibilità di sviluppare soluzioni autonomamente. Questi toolkits
vengono creati con l'obbiettivo di incoraggiare i clienti a definire un
problema e contestualmente proporre un'idea che lo risolva. Strumenti
come questi si configurano come delle piattaforme di comunicazione
aziendale con applicazioni che consentono l'interazione utente-azienda
sviluppate principalmente grazie all'utilizzo di strumenti collaborativi e
partecipativi appartenenti al Web 2.0 (vedi paragrafo 3.1).
19 Il processo “per prova ed errori” sono momenti di ricerca caratterizzati da una metodologia in cui si
cerca consapevolmente di scoprire errori, di confutare le proprie teorie, di analizzarle criticamente,
attraverso il ricorso ai più severi controlli sperimentali.
31

Ovviamente, coinvolgere direttamente gli utenti finali nelle early innovation
phases non è un processo privo di rischi ed effetti indesiderati; a tal fine [Enkel,
Gassman e Kaush, 2010] elencano una serie di pericoli e conseguenze non volute
per affrontare le quali l'organizzazione è chiamata a prevenirsi ed attrezzarsi per
farvi fronte:
• innanzitutto è necessario tenere bene in mente che un'idea derivante da un
cliente, seppur geniale che sia, può non coincidere con i gusti ed i bisogni
del mercato di riferimento. Molti clienti, soprattutto quelli volenterosi di
partecipare a programmi di miglioramento dei prodotti e servizi,
propongono idee e soluzioni “troppo” innovative (di nicchia) che vanno a
scontrarsi con le tradizionali esigenze del “cliente medio”; diventa
necessario perciò coinvolgere nel miglior modo possibile un campione di
utenti che sia rappresentativo della totalità di essi, coinvolgere clienti
caratterizzati da background culturali ed interessi diversi tra loro.
• Un secondo effetto indesiderato del coinvolgimento degli utenti finali
deriva dal fatto che, nella maggior parte dei casi, i soggetti coinvolti sono
fortemente condizionati dai prodotti e servizi precedentemente utilizzati.
La priorità del cliente, è quella di migliorare ciò che esiste già e che
conosce, ciò implica che esso tenderà a proporre migliorie piuttosto che
innovazioni radicali. Per ovviare a tale rischio, diventa necessario
coinvolgere maggiormente quelli che in letteratura vengono definiti lead
users [Von Hippel, 1986], ossia quegli utenti che hanno la capacità di
esprimere prima di tutti i nuovi bisogni grazie al loro forte legame e
coinvolgimento con il prodotto o servizio. Questa categoria di soggetti
diventa quindi la più importante e deve costituire il punto centrale intorno
ai quali sviluppare gli strumenti descritti in precedenza; solo così l'impresa
potrà sfruttare i clienti per produrre innovazioni in grado di rivoluzionare
il mercato e generare quel successo di mercato che è l'obbiettivo di tutte le
strategie di crescita aziendale.
• Un ulteriore rischio connesso alla partecipazione dei soggetti beneficiari
dell'innovazione deriva dal fatto che aprire i confini ad un qualsiasi
soggetto esterno porta con sé l'evidente rischio legato alla divulgazione di
32

quanto appreso da altre organizzazioni. In questi casi non esistono
soluzioni univoche e sicure, ma sta all'impresa capire come prevenire tale
pericolo: talvolta può essere necessario stipulare accordi di segretezza,
altre volte può essere necessario selezionare le informazioni da
condividere, altre volte ancora può essere utile limitare il coinvolgimento
a quei clienti più fidelizzati [Enkel et al., 2010].
1.2.5 Outbound Open Innovation: commercializzare le innovazioni
non utilizzate
La secondo aspetto fondamentale del paradigma dell'Open Innovation si focalizza
su quelle idee, quei progetti e quelle tecnologie che l'azienda è stata in grado di
sviluppare, ma che, per motivi di business model o capacità commerciali, non è
stata in grado o non ha voluto valorizzare ed immettere sul mercato. Anche
questa dimensione prevede che l'azienda apra i propri confini, stavolta però non
deve andare alla ricerca di input necessari al prosieguo e alla conclusione del
processo d'innovazione; piuttosto, l'organizzazione è chiamata ad integrarsi con
soggetti esterni per trovare nuovi percorsi di commercializzazione delle idee e
tecnologie sviluppate internamente. Tale processo prende il nome di Outboun
Open Innovation [Lichtenthaler, 2009] e si configura come “quell'attività
mediante la quale le imprese ricercano organizzazioni esterne dotate di un
business model idoneo a commercializzare una determinata tecnologia”
[Chesbrough e Crowther, 2006].
Nel paragrafo 1.2.3 si è descritto l'“outside-in process” per indicare come
l'azienda aprisse i propri confini “in ingresso”; la stessa logica caratterizza
l'attività di Outbound Open Innovation, che può essere visto come un “inside-out
proces” [Enkel et al., 2010], in cui un flusso di conoscenza viene generato
all'interno dell'organizzazione per poi essere spinto oltre i confini della stessa e
mandato alla ricerca di un nuovo soggetto in grado di dargli rifugio.
Ad ogni organizzazione che si sia approcciata in maniera concreta alla ricerca e
allo sviluppo di innovazioni, è capitato talvolta di trovarsi di fronte a progetti,
idee ed invenzioni che, sebbene inizialmente venissero considerati promettenti,
una volta sviluppati sono stati accantonati poiché non in linea con i valori e gli
33

obbiettivi aziendali o addirittura non aderenti al core business. In un modello
d'innovazione chiuso tali progetti venivano accantonati nella speranza di un
probabile utilizzo futuro; tale speranza spesso non veniva ripagata in quanto, a
causa del veloce progresso tecnologico, tali progetti diventavano presto obsoleti
trasformando cosi l'investimento iniziale nell'innovazione in costi inutili e non
recuperabili.
Il modello Open consente di evitare questi sprechi di risorse, semplicemente
attraverso l'immediata vendita a terzi dell'innovazione accantonata e inutilizzata.
Tale vendita si dimostra un'efficace variabile in grado di rafforzare le potenzialità
di crescita dell'impresa [Chesbrough e Garman, 2009] in quanto, oltre ai ritorni
economici derivanti dalla vendita, consente all'innovatore di focalizzare le
proprie forze sui progetti che considera core, per i quali ha più certezze di un loro
futuro successo, e allo stesso tempo scoprire nuovi mercati in cui è possibile
applicare e sfruttare le proprie tecnologie, competenze e conoscenze. Oltre a ciò,
l'organizzazione ha la possibilità di creare, sviluppare e rafforzare nuovi rapporti
collaborativi con vecchi e nuovi partner, facilitando la creazione di un network di
soggetti dotati di capacità e competenze variegate che, integrate tra loro,
favoriscono nuovi processi di innovazione aperti.
In un famoso articolo del 2009, comparso sull'Harvard Business Review, i
professori [Chesbrough e Garman] individuano cinque strategie in grado di
favorire l'attività di Outbound Open Innovation, cinque mosse che consentono
all'organizzazione di agevolare la crescita grazie alla vendita di una determinata
innovazione.
La prima strategia proposta consiste nell'assegnare lo sviluppo di una data
innovazione ad un soggetto esterno diventandone fornitori o clienti del progetto
stesso; in modo tale da guadagnare dalla generazione di nuovi business da parte
di altri attori. Emblematico, a tal fine, è il caso di Innocentive20
: tale piattaforma
nasce da un idea dell'azienda farmaceutica americana Eli Lilly21
che, dopo aver
lasciato lo sviluppo a soggetti più idonei al mercato di riferimento, ne è diventata
la prima cliente.
20 http://www.innocentive.com/
21 La Eli Lilly & Co. è una multinazionale farmaceutica di origine statunitense fondata nel 1876, con sede
a Indianapolis.
34

Una seconda mossa strategica proposta dai due attori è quella di creare degli
spinn-off; ossia nuove organizzazioni che si facciano carico dello sviluppo di
un'idea o un progetto pensato dell'azienda madre, ma che in essa non può avere
valore a causa della differenza di business a cui il progetto e l'impresa si
riferiscono. Il vantaggio di tale strategia consiste nel fatto che l'impresa
innovatrice potrà aprirsi a nuovi mercati investendo capitali che saranno
necessari alla partecipazione, ma evitando in tale modo di disperdere energie per
superare quelle difficoltà dovute all'apertura del proprio business a nuovi e
distanti mercati da quello core.
Una terza strategia è quella di offrire in licenza lo sfruttamento dell'innovazione
accantonata garantendosi così un ritorno economico dovuto al pagamento delle
royalities. Tale strategia, nella sua semplicità, è quella che può garantire maggior
successo in quanto non richiede particolari capacità per essere adottata e consente
enormi ritorni finanziari; a dimostrazione di ciò bastano basterebbe dire che
IBM22
, solo nel 2004, ha incassato 1.2 miliardi di dollari da tale attività
[Lichtenthaler, 2009].
Una quarta mossa è quella di creare, sviluppare e sostenere un'ampia rete di
conoscenze e relazioni con imprese caratterizzate da diversi background di
appartenenza in modo che sia più facile individuare coloro che sono interessati
nello sviluppo dell'innovazione non sfruttata dall'organizzazione. Il vantaggio di
tale strategia risiede nel duplice senso in cui essa opera: da una parte favorisce
l'Outbound Open Innovation ampliando i canali distributivi del progetto non
utilizzato, dall'altro favorisce i processi di Inbound Open Innovation facilitando
la ricerca di collaborazioni necessarie ad un miglior sviluppo delle innovazioni
sviluppate internamente (vedi paragrafo 1.2.3).
Infine, l'ultima mossa strategica proposta consiste nello svolgere attività di open
source in quanto, rilasciare gratuitamente sul mercato idee e tecnologie (o
conoscenze) sviluppate internamente, porta con sé i seguenti benefici:
• inibisce altri soggetti dal brevettare i contenuti rilasciati in formato open;
• consente di aumentare gli utenti e rafforzare il brand aziendale;
22 IBM (International Business Machines) Corporation, è un'azienda statunitense, tra le maggiori al mondo
nel settore informatico; produce e commercializza hardware e software, offre infrastrutture, servizi di
hosting e consulenza in settori che spaziano dai mainframe alle nanotecnologie
35

• consente di utilizzare i feedback della comunità di riferimento per
sviluppare nuove idee e migliorare i prodotti “a pagamento”;
• consente di attrarre l'interesse di una serie di attori esterni che saranno più
propensi ad una collaborazione futura.
L'attività di commercializzazione di idee, tecnologie e conoscenze sviluppate
internamente, come precedentemente spiegato, porta una serie di vantaggi che,
combinati ad altre variabili, consentono alle organizzazioni di guadagnarsi una
posizione di successo all'interno del contesto competitivo in cui esse operano; ciò
avviene sia grazie ai ritorni economici dovuti alla vendita, sia per merito
dell'apertura di finestre strategiche in nuovi e più ampi mercati.
Tra gli autori maggiormente prolifici riguardo al fenomeno dell'Outbound Open
Innovation si trova [Lichtenthaler] che nel 2007 ha proposto una classificazione
dei vantaggi strategici derivanti da tale approccio; nello specifico, secondo
l'autore, l'utilizzo di tale prassi può portare:
• a sostenere il rafforzamento della propria strategia di prodotto;
• a sostenere e sviluppare il proprio portafoglio tecnologico;
• oppure a sostenere entrambi gli obbiettivi precedenti.
Come precedentemente esposto, la strategia di prodotto può essere sostenuta
grazie al inside-out process poiché quest'ultimo, oltre a rappresentare una
modalità che consente di ottenere un facile ed economico accesso a nuovi
mercati, consente di accelerare il processo di crescita aziendale grazie al
reperimento di informazioni di tali contesti competitivi. Tale processo infatti
viene svolto in simbiosi con il soggetto che si fa carico dell'innovazione ceduta,
permettendo così una riduzione dei tempi e dei rischi legati alla formazione delle
conoscenze necessarie per operare in nuovi ambiti dei quali non si hanno le
basilari informazioni operative. Oltre a ciò, tale approccio può portare alla
situazione in cui l'innovazione viene ad essere considerata come uno standard di
mercato, generando un circolo virtuoso in cui all'aumentare dell'utilizzo di essa,
aumenta il valore della stessa generando enormi ritorni sia in termini monetari
che in termini di conoscenza e credibilità dell'azienda innovatrice presso gli
utenti finali.
36

Un altro obbiettivo degli approcci all'innovazione aperta “in uscita” è quello di
sostenere il proprio portafoglio tecnologico; [Lichtenthaler, 2007] fa notare come
utilizzando tale modalità si possa aggirare il fenomeno del patent infragment,
ovvero quelle situazioni in cui le organizzazioni di determinati mercati sono
costrette ad utilizzare innovazioni altrui già brevettate. Ciò si verifica soprattutto
in quei settori caratterizzati da un'elevata intensità di ricerca nei quali diventano
fondamentali gli approcci open, per far si che le aziende godano di una certa
libertà di operare. Spesso infatti vendere una propria idea ed innovazione può
rappresentare l'unico modo per acquisire conoscenze sviluppate da soggetti
esterni e considerate di interesse per l'organizzazione. Inoltre, se tale attività
viene svolta a favore di un diretto concorrente, è possibile che attraverso tale
strategia l'organizzazione costruisca e solidifichi la propria leadership
tecnologica e di mercato. Vendere innovazioni (in particolar modo tecnologiche)
ad un competitor fa sì che questo si impegni a sviluppare e migliorare tale novità
spostando le proprie attenzioni e risorse su quest'ultima; l'impresa ha così la
possibilità ed il tempo di concentrarsi su quelle innovazioni che considera
migliori nel lungo periodo e sfruttare le opportunità derivanti dall'esclusiva
proprietà che gode su quest'ultime.
Infine l'ultima serie di vantaggi individuati dall'autore sono quelli che mirano ad
entrambi gli obbiettivi precedenti: ovvero sostenere sia la strategia di prodotto
che quella tecnologica. Una strategia di technology transfer [Lichtenthaler, 2007]
infatti consente all'organizzazione di apprendere conoscenze detenute dai partner
proprio grazie alla cessione dell'innovazione ed al successivo supporto che ne
deriva; l'azienda, si trova così a collaborare con un attore, integrando i propri
flussi di conoscenza con quelli altrui ed attivando un processo di crescita di
questi in grado di valorizzare ed accrescere il bagaglio di competenze e
conoscenze di entrambi.
A fronte degli evidenti vantaggi strategici appena descritti, non sono da
sottovalutare le criticità conseguenti alla commercializzazione di innovazioni. In
primo luogo, la vendita di un'idea o di una tecnologia può portare ad una perdita
della propria posizione sul mercato attraverso l'erosione del proprio vantaggio
competitivo da parte del soggetto che ha acquisito l'innovazione. Spesso infatti,
alcune organizzazioni, forti del proprio successo tendono a sottostimare le
37

potenzialità di tecnologie nuove cedendole all'esterno; talvolta tali tecnologie si
rivelano essere migliori di quelle sostenute dai processi d'innovazione interna,
causando così una perdita di posizioni rispetto alla situazione tecnologica
preesistente. In secondo luogo, per commercializzare le proprie tecnologie
innovative, è necessario un forte investimento in termini economici e di tempo
che talvolta non viene valorizzato dal mercato. Per sviluppare, e
conseguentemente commercializzare un'innovazione, infatti è necessario un
ampio e variegato impegno di personale (principalmente di ricerca) che necessita
di forti investimenti per essere formato su competenze , che una volta sfruttate
perdono di valore; imponendo all'organizzazione nuovi investimenti per inserire
tale personale in nuovi progetti.
1.2.6 Desorptive capacity e condizioni che favoriscono
l'Outbound Open Innovation
Una delle criticità maggiormente riscontrate nei processi di Outbound Open
Innovation è la paura delle organizzazioni di vendere i c.d. corporate crown
jewels23
[Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010], ovvero il rischio che la tecnologia
ceduta sia una di quelle essenziali, e che essa venga svenduta favorendo il
successo di un diretto concorrente. Questa paura spinge le organizzazioni a
vendere le proprie innovazioni ad aziende operanti in altri mercati, dei quali
l'impresa non ha conoscenza e, conseguentemente, non ha quella capacità
necessaria a trovare gli acquirenti che potrebbero essere maggiormente interessati
e maggiormente disposti a pagarla [Licthentaler e Lichtenthaler, 2010]. Questa
carenza, dovuta alla distanza settoriale tra le due aziende, porta con sé un
vertiginoso aumento dei costi di transazione che talvolta porta l'attività di
Outbond Open Innovation ad essere economicamente svantaggiosa rispetto al
semplice accantonamento di una determinata innovazione. Per ovviare a tale
problema, le organizzazioni sono chiamate a incrementare e sviluppare le proprie
conoscenze in modo da identificare tutti i possibili utilizzi della propria
innovazione, ed identificare in seguito tutti i possibili destinatari di essa. Tale
abilità viene definita desorptive capacity [Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010] ed
è strettamente legata alle conoscenze pregresse sviluppate dall'impresa, le quali
23 Tradotto: “i gioielli della corona aziendale”.
38

definiscono processi di crescita soggetti a path dependence24
; infatti le imprese,
che nel corso della propria vita sono entrate maggiormente in contatto con
soggetti appartenenti a diversi contesti di mercato, avranno minori difficoltà nel
portare a termine processi di Outbound Open Innovation di successo. Per
sviluppare tale capacità, l'esperienza da sola non basta, diventa necessario che
l'organizzazione si impegni a sviluppare strumenti, routine e pratiche in grado di
guidare ed indirizzare le strategie di commercializzazione delle innovazioni; solo
così è possibile che il numero dei soggetti in contatto si trasformi in conoscenza
utile ai fini del successo competitivo [Lichtenthaler e Lichtenthaler, 2010].
Nonostante una riscontrata tendenza di crescita del numero di aziende,
appartenenti a diversi settori, che adottano approcci di innovazione caratterizzati
dall'apertura dei processi “in uscita” [Chesbrough et al., 2006], non tutti i mercati
si prestano a tali strategie. [Lichtenthaler, 2009], in una ricerca su un campione di
136 imprese di media-grande dimensione, ha individuato una serie di
caratteristiche ambientali e settoriali in grado di influenzare le performance di
strategie di inside-out, generando il successo o meno delle aziende in esame.
La prima variabile che influenza i processi di innovazione, deriva da quella che
in ambito accademico viene definita “turbolenza tecnologica”, ossia la velocità
con cui ci si trova di fronte a vere e proprie rivoluzioni tecnologiche, all'interno
di un determinato mercato. Come accennato in precedenza, il repentino e
continuo progresso tecnologico ha ridotto le possibilità di un'impresa di
recuperare interamente il valore proveniente da un innovazione. In alcuni mercati
tale fenomeno è più sentito che in altri; proprio in quei settori, dove la tecnologia
cambia e si evolve così velocemente da non permettere di ottenere i ritorni
“naturali” degli investimenti, diventa necessario vendere le tecnologie ad aziende
operanti in mercati caratterizzati da minor turbolenza tecnologica, in modo da
recuperare le spese e concentrarsi sullo sviluppo di nuovi progetti e nuove
tecnologie.
24 La path dependence, letteralmente significa “dipendenza dalla storia” o ”dipendenza dal percorso”. Il
concetto, formulato inizialmente da Brian Arthur e sviluppato in seguito da Paul David, significa che
ciò che è successo nel passato influenza in maniera significativa le possibilità di cambiamento attuali e
che di conseguenza le scelte possibili dipendono dalle quelle compiute precedentemente da altre
persone.
39

Una seconda condizione in grado di influenzare il successo o meno delle attività
di Outbound Open Innovation è riconducibile alla trasaction rate [Lichtenthaler,
2009], ovvero il ritmo e la frequenza con cui una tecnologia viene scambiata
all'interno dello stesso mercato. In un mercato in cui gli scambi tecnologici tra gli
attori avvengono frequentemente, i costi di transazione sono ridotti grazie al
numero e alla profondità dei rapporti che intercorrono tra i soggetti stessi;
all'inverso, in un mercato caratterizzato da pochi scambi, i costi transattivi
tenderanno ad essere molto più alti. Di conseguenza, le attività di Outboun
Innovation saranno maggiormente remunerative in quei contesti caratterizzati da
un elevato transaction rate poiché, in tali mercati, gli scambi avverranno con un
minor impiego di risorse per entrambe le parti in gioco.
La terza variabile influente deriva dall'intensità della concorrenza e dal grado di
competizione in un dato mercato. Come dimostrato da un ampia letteratura
[Porter, 1987; Porter, 1991], alcuni mercati sono più “attraenti” (dal punto di
vista delle imprese) rispetto ad altri; questo avviene poiché la domanda dei beni o
servizi presenti in quei mercati è maggiore rispetto ad altri contesti competitivi.
Le maggiori dimensioni della domanda, se da un lato complicano le attività di
innovazione ed il raggiungimento del successo competitivo dell'impresa,
dall'altro aprono la possibilità di migliorare l'attività di Outbound in quanto
facilitano la ricerca di potenziali buyer per le innovazioni, aumentando
potenzialmente il valore delle stesse, grazie all'ampio bacino a cui esse si
riferiscono.
Infine, l'ultima variabile in grado di influenzare i processi in esame, deriva dal
livello di protezione sulla appropriabilità dell'innovazione. [Lichtenthaler, 2009],
analizzando il campione scelto, arriva ad una conclusione apparentemente
paradossale: il livello di protezione sulla proprietà intellettuale talvolta diventa
un ostacolo alle attività di Outbound, nonché una barriera allo sviluppo di
innovazioni in generale. Con questo, non è nelle intenzioni dell'autore, nè in
quelle di chi scrive, sostenere che non ci dovrebbe essere alcuna garanzia sulla
proprietà intellettuale tanto che, dalla ricerca svolta dallo stesso [Lichtenthaler,
2009], si nota una lieve correlazione positiva tra i regimi di protezione e la
transaction rate, indicando come il primo faciliti la crescita del secondo. Ciò che
l'autore ha voluto dimostrare è come non sia necessario (e talvolta inutile), per
40

un'impresa, adottare forti regimi proprietari per ottenere successo da attività di
Open Innovation; come mostrava il successo ottenuto, già analizzato dalla
letteratura, dalle attività di open source da parte di moltissime società
informatiche [West e Gallagher, 2006].
1.3 Dal closed all'open model: il business model e
l'importanza della cultura aziendale
"Il problema non è mai come farsi venire in mente qualcosa di nuovo e innovativo
ma come eliminare le convinzioni vecchie"
Dee Hock 25
Ogni organizzazione nel momento in cui si trova di fronte alla volontà e/o alla
necessità di un cambiamento del proprio processo innovativo sa che dovrà
affrontare una profonda ridefinizione della propria identità. Questo implica un
profondo cambiamento che necessariamente pervade tutta l'organizzazione a tutti
i livelli.
Nei prossimi paragrafi saranno analizzati due elementi fondamentali sui quali la
letteratura impone di prestare una maggiore attenzione in quanto, da essi dipende
il successo o meno del cambiamento organizzativo e del successo di un approccio
Open.
1.3.1 Un business model per l'Open Innovation
Come precedentemente descritto, ad oggi, si sta assistendo ad un'evoluzione delle
organizzazioni verso modelli Open. Questo avviene poiché le imprese hanno
acquisito una sempre maggiore consapevolezza relativamente alle potenzialità dei
modelli d'innovazione caratterizzati da cooperazione e condivisione con soggetti
esterni. Una tendenza spinta anche dalla comprensione che, sempre di più, i
contesti che nascono dalla scoperta di un'innovazione non possono portare allo
sviluppo di business models26
profittevoli se i soggetti appartenenti all’ambiente
25 Dee Ward Hock è un imprenditore ed un economista americano, fondatore e CEO di Visa Credit Card
Association
26 In questa sede considereremo il business model come l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche
attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo.
41

stesso non hanno la necessaria consapevolezza dei ruoli e delle possibili relazioni
in esso attivabili [Colucci e Minerva, 2008].
In generale, il business model di un'impresa svolge due importanti funzioni:
innanzitutto genera valore attraverso la definizione di quelle attività che portano
il prodotto o il servizio ad essere usufruito dall'utente finale; in secondo luogo,
aggiunge ulteriore valore mantenendo e proteggendo l'unicità delle risorse, dei
processi e degli asset attraverso cui l'organizzazione affronta il contesto
competitivo [Chesbrough, 2007]. Di conseguenza, tutte le organizzazioni sono
dotate di un modello di business che ne rappresenta il modus operandi e che
descrive e definisce tutti quei “meccanismi” che consentono di trasformare una
serie di input in output fruibili dagli utenti finali, ricavandone un certo guadagno
in termini economici. Per questo motivo, il modello adottato da un'impresa
diventa una variabile determinante nel definire le potenzialità di una certa
innovazione [Chesbrough, 2007].
[Chesbrough, 2007] propone un framework di business model in cui evidenzia sei
modalità con cui le imprese concretamente affrontano l'apertura dei propri
confini, individuandone i più adatti a processi di stampo open.
Il primo modello di business proposto dall'autore è quello più vicino agli
approcci closed e viene definito “Undifferentiated”(non
articolato/indifferenziato). Questo modus operandi non permette alle
organizzazioni di distinguersi dai propri concorrenti, in quanto essa si rivolge ad
42
Illustrazione 6: Business Model e Open Innovation (Fonte:elaborazione a cura dell'autore da Chesbroug 2007)

un'ampia platea senza riconoscerne le varietà in essa presenti ed utilizzando il
solo prezzo come driver principale.
La seconda tipologia proposta è definita come “Somewhat Differentiated”
(leggermente differenziato); in questo caso, diversamente dal precedente, le
organizzazioni segmentano in maniera minima il proprio target di riferimento,
differenziando la propria offerta in termini qualitativi. Anche in questo caso le
organizzazioni stentano a elevarsi dalla media dei concorrenti, poiché sono
avverse ad effettuare elevati investimenti in innovazioni radicali, preferendo
concentrarsi sulla ricerca di miglioramenti, e sfruttando le sole risorse (umane e
tecnologiche) già in possesso dell'azienda (c.d. one hit wonders syndrome
[Chesbrough, 2006] ).
La terza tipologia proposta è il “Segmented” (segmentato) ed è adottato da quelle
organizzazioni che hanno l'obbiettivo di operare su un'ampia parte del mercato di
riferimento, ottenendo da esso il massimo guadagno possibile. In questo modello
però si ripropongono i problemi legati alla one hit wonders syndrome, che
impediscono all'impresa di crescere su nuovi business, rendendo l'organizzazione
vulnerabile alla turbolenza tecnologica del mercato in cui opera (vedi
paragrafo1.2.5.).
Dopo i primi tre modelli, che per le loro caratteristiche sembrano più adatti ad
approcci di Closed Innovation, [Chesbrough, 2006], identifica un primo modello
basilare per l'avvicinamento all'innovazione aperta. Il primo di questi (il quarto
considerandoli tutti) è quello che viene definito “Externally Aware”
(esternamente aperto) ed è caratterizzato dal fatto che le organizzazioni
cominciano a collaborare con partner esterni e condividere idee e tecnologie con
clienti e fornitori. Attraverso tale modo di operare le imprese riescono a ridurre i
costi necessari a servire il business scelto, riducono i tempi per raggiungere nuovi
mercati e riducono i rischi derivanti dai processi innovativi (condividendoli con
altri soggetti).
Il quinto business model proposto (secondo modello Open) è quello definito come
“Integrated With the Innovation Process” (integrato con il processo
d'innovazione) in cui vi è una formale condivisione delle strategie di sviluppo e
di innovazione, con un ampio numero di soggetti esterni debitamente prescelti.
43

Le organizzazioni, in questo modello, si differenziano rispetto alle precedenti
grazie alla creazione di pratiche e processi che consentono, su tutta la catena del
valore, una piena integrazione di partner, fornitori e clienti; sperimentando
continuamente nuove idee, tecnologie e canali di distribuzione di prodotti e
servizi.
Infine, [Chesbrough, 2006] propone il “Fully Open and Adaptive” (totalmente
aperto ed adattivo) in cui le organizzazioni raggiungono il massimo grado di
apertura di ogni processo che le porta a sperimentare sempre nuovi modi di
operare. I clienti e i fornitori chiave, in questo caso, vengono ad essere veri e
propri business partners, condividendo con l'organizzazione tecnologie, rischi e
know-how, e svolgendo così un importante funzione “consulenziale” nella
definizione e ridefinizione di tutti i processi interni.
Per sviluppare un approccio all'innovazione aperta che risulti vincente sul
mercato, le organizzazioni sono chiamate a modificare i propri business model in
direzione di quei modelli più predisposti all'apertura. Il compito non è semplice
in quanto, la modifica dello stesso incontra una forte resistenza da parte di attori
interni interessati a mantenere lo status quo, in modo da non dover affrontare
situazioni nuove ed incerte. Tuttavia, prima o poi, arriva il momento in cui il
business model di ogni organizzazione diventa obsoleto e si rende necessario una
ridefinizione strutturale dell'organizzazione. In queste situazioni diventa
fondamentale per il management formare figure dotate di expertise27
e
competenze necessarie a compiere tale passaggio, che spingano l'organizzazione
verso una continua sperimentazione di nuovi business model, testandone sia
l'efficacia che ogni eventuale criticità; inoltre, diventa necessario
responsabilizzare tutti gli attori sulle performance generali dell'azienda (e non
solo quelle dipartimentali o individuali), in modo da avere una visione unica e
coerente sul cambiamento che si sta affermando.
27 Con il termine expertise si vuole qui intendere quell'insieme di caratteristiche, abilità, conoscenze e
professionalità di una persona che si distingue dal principiante e dal novizio.
44

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