gg

1. SCHIMBAREA ŞI DEZVOLTAREA
ORGANIZAŢIONALĂ
Col.ec. Emil MARE
Universitatea „Babeş-Bolyai“,
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor,
Cluj-Napoca
A schimba, potrivit DEX1
, înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe
cineva cu altcineva (de aceeaşi natură), a da unui lucru altă formă, alt
aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), în lucrarea „Introducere în management şi
management general“, aprecia că „…schimbarea reprezintă în general, o
modificare, o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui
obiect, unei activităţi sau unui produs natural, de gândire sau social“.
„The Economist Book – Strategie“, 1998, explică conceptul de
schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. Simte-te confortabil
alături de intuiţia ta. Fă din compasiune, grijă, armonie şi încredere
pietrele de temelie ale afacerii. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“2
.
Gary Johns (1998), în cartea „Comportament organizaţional“, susţine
că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este
implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare
mai mulţumitoare.
În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare, transformare şi
inovare organizaţională“ (1999), Ioan Petrişor afirma că „schimbarea
înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta
reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.
Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe
larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în
management“. Acestea ar fi:
– schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic,
forma de proprietate, domeniul de activitate etc.);
– schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse
sau servicii oferite, furnizori, clienţi şi pieţe);
– schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice,
scule, materiale şi energie);
1
***, Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura
Univers Enciclopedic, 1996, p. 959
2
The Economist Book – Strategie, 1998, p. 159

2. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama
firmei, procesul decizional, sistemul informaţional, procedurile de control
intern);
– schimbări în structura organizaţională (stil de conducere, influenţe,
valori şi tradiţii);
– schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul de
execuţie, competenţa, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
– schimbări ale performanţei organizatorice (economice, financiare,
sociale, modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi
îndeplineşte misiunea);
– schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de
afaceri şi în societate.
Linda Ackerman (1986) a expus, în lucrarea „Dezvoltare, tranziţie sau
transformare: problema schimbării în organizaţie“, trei tipuri principale de
schimbare organizaţională:
– schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor, a
metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface
aşteptările curente;
– schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi
cunoscute (reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şi tehnologii,
procese şi sisteme). Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de
dezvoltare;
– schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări
noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale.
Aceasta presupune parcurgerea, atât a unor schimbări de dezvoltare, cât şi a
unor schimbări tranziţionale.
Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine, în
viteză mare, exact înspre direcţia în care ne aflăm. Nu există niciun şofer,
dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi.
Mariana Predişcan (2001) susţine că „…schimbarea organizaţională
reprezintă acţiunea, un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se
urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a unei
organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care
diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări
organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în locul celei existente“.3
În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă procesul
prin care se urmăreşte adaptarea unei organizaţii la cerinţele mediului în
care îşi desfăşoară activitatea, prin transformarea parţială sau totală a
3
M. Predişcan, op.cit., p. 14

3. proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticipării
reacţiilor viitoare şi a gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale,
asociate mediului de desfăşurare a activităţii.
Tipologia, dimensiunea şi magnitudinile schimbării
Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de
criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi:
– modul de reacţie faţă de mediul ambiant;
– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie;
– modul de implementare a schimbării;
– domeniul în care are loc schimbarea;
– ritmul schimbării;
– natura schimbării;
– aria schimbării şi mediul ambiant.
În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, literatura de
specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale,
şi anume:
– schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a
riscurilor potenţiale, asociate mediului ambiant, precum şi gestionarea
legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri
îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare;
– schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la
influenţele mediului ambiant.
În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie,
pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări:
– schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de
anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. În
planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia
depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii, cât şi
organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr
limitat de schimbări, ce diferă de la un angajat la altul, de la o organizaţie
la alta, de la o ţară la alta;
– schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca
rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi
apărute în mediul de activitate.
În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare, putem
identifica:
– schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o
poziţie de forţă. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează
nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi. Este bine să nu se
exagereze cu schimbările impuse, dincolo de situaţiile de urgenţă, când nu
este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar
fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. Chiar şi în aceste situaţii,

4. managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a
impune o anumită schimbare, tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora
faţă de schimbare;
– schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce
presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.
Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai
costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse, acesta tinde să se
impună tot mai mult în cultura organizaţională. Acest tip de schimbare are
o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu
propuneri şi soluţii de implementare eficace, fapt ce reprezintă un
important avantaj, deoarece procesul beneficiază de experienţa şi
creativitatea participanţilor;
– schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care
participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută
măsurile ce urmează a fi adoptate. Negocierea este recomandabilă atunci
când schimbarea afectează interesele angajaţilor, tocmai în scopul obţinerii
sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.
În funcţie de modul de implementare a schimbării, literatura de
specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:
– strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către
managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei
anumite schimbări. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că
schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea, în timp ce
ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc
de cele mai multe ori;
– strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la
baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajaţi. Principalul avantaj rezultă
din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în
strategiile de sus în jos. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai
pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei,
prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. Dezavantajul
principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării
tuturor membrilor organizaţiei;
– strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de
reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea
propusă. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor
afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni, precum şi obţinerea
unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Dezavantajul principal
rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi
niciodată semnificativ în proces, nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce
sunt acestea necesare;

5. – strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi
specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. În procesul schimbării sunt
implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării,
rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. Principalul
avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care
găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare.
Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din
zonele-pilot şi restul organizaţiei, putând apărea uneori chiar sabotaje care
să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării.
Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului
schimbării, având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai
jos: Tabelul nr. 1
Atributele schimbărilor soft şi hard
Atribute ale schimbării hard Atribute ale schimbării soft
Obiective şi indicatori de performanţă
cuantificabili
Obiective şi indicatori de performanţă
subiectivi şi în cea mai bună situaţie
semicuantificabili
Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni
Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile
Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor
Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse
Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile
Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic
Termene clare Termene neclare
Delimitare a problemelor cu interacţiuni
externe minime
Probleme nedelimitate cu multe şi
complexe interacţiuni externe
Sursa: M. Predişcan, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Timişoara, Editura
Mirton, 2001, p. 20
În funcţie de mediul ambiant şi de aria schimbării, pot fi
identificate schimbări produse într-un subsistem al organizaţiei sau care
vizează întreaga organizaţie.
În anul 1999, David Nandler şi Michael Tushman, într-un articol
publicat în „The Academy of Management, Executive Magazine“, au
identificat două dimensiuni ale schimbării, şi anume: aria schimbării şi
mediul ambiant.
În concepţia celor doi autori, în funcţie de aria schimbării, se pot
identifica:
– schimbări incrementale – ca fiind modificări, transformări al căror
accent cade pe componentele individuale, având ca obiectiv creşterea
adaptabilităţii;
– schimbări strategice – reprezentând o ruptură totală faţă de situaţia
actuală şi reconfigurarea organizaţiei într-o concepţie complet nouă.

6. Schimbările strategice presupun parcurgerea unui set coerent de schimbări
incrementale.
În funcţie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat
următoarele două tipuri de schimbări:
– reactive – reprezentând răspunsuri clare la evenimente care au loc în
mediul ambiant;
– anticipative – constând în prevederea acţiunii factorilor din mediul
ambiant şi luarea măsurilor necesare de adaptare continuă a organizaţiei la
mediu.
Nandler şi Tushman au mers mai departe căutând să definească poziţia
schimbării în raport cu mediul ambiant şi aria schimbării. Au fost
identificate astfel patru clase de schimbări prezentate sintetic în figura nr.
1:
Schimbări incrementale Schimbări strategice
Schimbări
anticipative
Reglarea Reorientarea
Schimbări
reactive
Adaptarea Recrearea
Fig. nr. 1 Dimensiunile schimbării
Sursa: M. Predişcan, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Timişoara, Editura
Mirton, 2001, p. 21
Cele patru clase de schimbări generate de interacţiunea între mediul
ambiant şi aria schimbării sunt:
– reglarea – reprezintă o schimbare incrementală efectuată cu
anticipaţie, în scopul descoperirii căilor de creştere a eficienţei, fără ca să
existe o problemă imediată;
– adaptarea – este o schimbare incrementală ca un răspuns la
evenimente externe ce impun adaptarea organizaţiei la noile realităţi ale
mediului extern fără a fi necesară însă o schimbare fundamentală;
– reorientarea – reprezintă o schimbare strategică ce are la bază o
anticipare a fenomenelor externe şi a evoluţiei acestora. Acest tip de
schimbare impune redirecţionarea fundamentală a organizaţiei prin
realizarea unor schimbări majore fără a se realiza o rupere violentă cu
trecutul, respectiv cu cadrul organizaţional existent;
– recrearea – este o schimbare strategică impusă de evenimente
externe foarte periculoase, care ameninţă existenţa organizaţiei. Prin acest
tip de schimbare se realizează o despărţire radicală de trecut şi definirea
unui nou set de valori, a unei noi strategii şi a unei noi culturi
organizaţionale.
Pornind de la intensitatea relativă a diferitelor tipuri de schimbări, se
poate defini un clasament al acestora, în ordinea descrescătoare a
manifestării intensităţii schimbării. Ordinea în acest clasament ar fi
următoarea: recrearea, reorientarea, reglarea şi adaptarea. Este clar că

7. schimbările strategice sunt mai intense decât cele incrementale. De
asemenea schimbările anticipative sunt mai intense decât cele reactive,
deoarece presupun realizarea unor activităţi complexe într-o perioadă
scurtă de timp, fără a avea posibilitatea obţinerii colaborării şi
ataşamentului personalului.
Finalitatea schimbării organizaţionale este influenţată în mod decisiv
de dimensiunile schimbării, care pot fi:
– amplitudine: semnificativă – nesemnificativă. Reflectă dimensiunea
verticală a schimbării, decalajul creat între starea veche şi starea nouă. Cele
mai mari dificultăţi, din punct de vedere al managerizării, le creează
schimbările de amplitudine mare, care sunt schimbări majore, semnificative
şi caracterizate de o mare rezistenţă a angajaţilor;
– întindere: generală – locală. Reflectă dimensiunea orizontală a
schimbării, gradul în care schimbarea afectează organizaţia. Este o
variabilă foarte importantă pentru că de mărimea ei depinde numărul de
persoane afectate de schimbarea propusă, elementul cel mai important de
definire a strategiei de reducere a rezistenţei la schimbare;
– continuitate: continuă – discontinuă. Reflectă măsura în care
schimbarea mai păstrează legătura cu trecutul. Schimbările discontinue
sunt cele mai dificile de implementat în situaţia în care personalul afectat
nu este conştientizat asupra situaţiei de criză pe care o traversează
organizaţia;
– etapizare: graduală – bruscă. Este de preferat ca schimbarea să se
producă gradual în situaţii normale şi brusc în situaţii de criză;
– frecvenţa: singulară – repetată. Exprimă realitatea că schimbarea
poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu anumită regularitate.
Dificultăţi creează schimbarea singulară deoarece personalul afectat
manifestă rezistenţă ridicată, nefiind obişnuit cu astfel de situaţii. De
asemenea, şi randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de
lipsa de experienţă în implementarea unor schimbări;
– durata: scurtă – lungă. Există schimbări a căror perioadă de
implementare poate să fie de mărimea câtorva zeci de secunde sau a
câtorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbărilor cu amplitudine
mică, iar duratele mari sunt cerute de schimbările cu amplitudine mare,
complexitate mare, arie de cuprindere mare şi un număr mare de angajaţi
afectaţi;
– iniţiatorul: eu/noi – alţii. Schimbarea poate fi iniţiată de subor-
donaţi, manageri sau proprietari. Reacţia de rezistenţă la schimbare
depinde atât de gradul în care iniţiatorul este afectat de aceasta, cât şi de
locul pe care-l ocupă iniţiatorul în procesul schimbării. Dacă proprietarii
sau managerii sunt iniţiatori, atunci aceştia trebuie să discute cu angajaţii
modul de implementare a schimbării, tocmai pentru a reduce rezistenţa

8. acestora. În situaţia în care iniţiativa vine din partea angajaţilor, odată
obţinut acordul managerilor şi al proprietarilor, implicarea acestora este
maximă;
– percepţia: pozitivă – negativă. Influenţează foarte mult modul de
implementare a schimbării. O schimbare percepută ca nefiind necesară sau
ca fiind inutilă are eşecul garantat;
– surpriza: schimbare aşteptată – schimbare neaşteptată. Este un
factor deosebit de sensibil şi trebuie avut în vedere că angajaţii nu
agreează, în general, surprizele, cu atât mai puţin pe cele negative. Cea mai
eficientă cale este aceea de comunicare permanentă cu angajaţii.
Bibliografie
1.Mare, E., Oanţă, F., Auditul intern în domeniul militar, Sibiu,
Editura Academiei Forţelor Terestre, 2006
2.Mihuţ, I., Euromanagement, Bucureşti, Editura Economică, 2002
3.Predişcan, M., Managerizarea schimbărilor organizaţionale,
Timişoara, Editura Mirton, 2001