Implantação da gestão por processos em empresa incubada

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS EM
UMA EMPRESA INCUBADAS
FRANCISCO TABOSA ORTEGA
francisco.ortega@ufv.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA - UFV
JAQUELINE AKEMI SUZUKI
jaqueakemi@hotmail.com
ADRIANA FERREIRA DE FARIA
adrianaf@ufv.br
Resumo: ESTE ARTIGO DESCREVE A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR
PROCESSOS EM UMA EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA
(ENBT) DO SETOR DE SOFTWARES E JOGOS DIGITAIS EDUCACIONAIS.
EM RELAÇÃO À METODOLOGIA, ESTE ESTUDO É UMA PESQUISA-
AÇÃO, REALIZADA EM ASSOCCIAÇÃO A UMA AÇÃO NA QUAL
PESQUISADORES E PARTICIPANTES DO PROBLEMA ESTÃO
ENVOLVIDOS DE MODO PARTICIPATIVO. O DESENVOLVIMENTO DESTE
ARTIGO CONSTITUI-SE PELO CONHECIMENTO DA EMPRESA E DE SEUS
PROCESSOS; PELO MAPEAMENTO DESTES POR MEIO DO PROGRAMA
MICROSOFT OFFICE VISIO E PELA ELABORAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS,
DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO (POPS), DOS
RELATÓRIOS DOS PROCESSOS E DOS MODELOS DE DOCUMENTOS.
DENTRE OS RESULTADOS, AFERE-SE QUE O MAPEAMENTO DE
PROCESSOS PERMITE VISUALIZAR SEQUÊNCIAS DE ATIVIDADES E
IDENTIFICAR PONTOS DE MELHORIA, MARCADOS NOS FLUXOGRAMAS.
POR MEIO DESTES, PODE-SE ENTENDER TODO O PROCESSO E AS
ATIVIDADES QUE O COMPÕEM. DE FORMA COMPLEMENTAR, O POP
VISA MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DE DESVIOS NA EXECUÇÃO DO
PROCESSO, ALÉM DE POSSIBILITAR SUBSÍDIOS TÉCNICOS PARA
INDAGAÇÕES EM AUDITORIAS INTERNAS. POR FIM, UM MANUAL
CONSOLIDA O TRABALHO DA GESTÃO POR PROCESSOS, REUNINDO
DESCRIÇÕES DOS PROCESSOS- CHAVE E DOCUMENTOS
PADRONIZADOS EM UM ÚNICO DOCUMENTO.
Palavras-chaves:SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE; GESTÃO POR PROCESSOS;
EMPRESA NASCENTE DE BASE TECNOLÓGICA

XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011
2
IMPLEMENTATION OF THE MANAGEMENT
PROCESS IN A BUSINESS INCUBATOR
Abstract: THIS ARTICLE DESCRIBES THE IMPLANTATION OF THE MANAGEMENT
THROUGH PROCESSES IN AN EMERGING TECH-BASED COMPANY
(ETBC) OF THE SOFTWARE AND EDUCATIONAL DIGITAL GAMES
DEPARTMENT. AS FOR THE METHODOLOGY, THIS REVIEW IS AN
ACTION-RESEARCH, MADE IIN ASSOCIATION WITH AN ACTION IN
WHICH RESEARCHERS AND PROBLEM PARTICIPANTS ARE ENGAGED IN
A PARTICIPATIVE MANNER. THE DEVELOPMENT OF THIS ARTICLE
CONSTITUTE ITSELF BY THE KNOWLEDGE OF THE COMPANY AND OF
ITS PROCESSES; BY THEIR MAPPING THROUGH THE MICROSOFT
OFFICE VISIO SOFTWARE AND THROUGH THE DEVELOPMENT OF A
FLOWCHART, OF DEFAULT OPERATIONAL PROCEDURES (DOPS), OF
REPORTS OF THE PROCESSES AND OF THE DOCUMENTS MODELS.
AMONG THE RESULTS, IT’S VERIFIED THAT THE PROCESSES’ MAPPING
ALLOW THE VISUALIZATION OF ACTIVITIES SEQUENCES AND TO
IDENTIFY IMPROVEMENT POINTS, MARKED IN THE FLOWCHARTS.
THROUGH THESE, THE WHOLE PROCESS AND ACTIVITIES WHICH
COMPOSE IT BECOME UNDERSTANDABLE. IN A COMPLEMENTARY
WAY, THE DOP AIM TO DECREASE THE OCCURRENCES OF MISTAKES
IN THE PROCESS EXECUTION, IN ADDITION, IT ENABLES TECHNICAL
AID FOR INTERNAL AUDIT QUESTIONS. LASTLY, A GUIDE
STRENGTHENS THE MANAGEMENT THROUGH PROCESSES WORK,
GATHERING DESCRIPTIONS OF THE KEY-PROCESSES AND DEFAULT
DOCUMENTS IN ONLY ONE DOCUMENT.
Keyword: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM; MANAGEMENT PROCESS; EMERGING
TECH-BASED COMPANY

3
1. Introdução
As transformações econômicas, políticas e sociais ocorridas ao longo dos anos sobre
as mais diversas organizações tornaram a qualidade um fator essencial para a sobrevivência e
a manutenção de instituições no mercado. Empresas que possuíam, há décadas, uma
hegemonia econômica viram-se ameaçadas e destituídas de suas privilegiadas posições por
novos competidores com técnicas e modelos de gestão inovadores (COLTRO, 1996). Nesse
panorama competitivo e globalizado, em que os negócios tornaram-se mais complexos e a
interligação entre os mercados de todo o mundo aumentou, o êxito das organizações depende
essencialmente de que seus produtos e serviços garantam o atendimento das exigências do
cliente e respeitem o meio ambiente e os critérios de qualidade (FARIA e SUZUKI, 2009).
De acordo com Carvalho e Paladini (2006), a qualidade tornou-se um fator
determinante para a sobrevivência das empresas, o desenvolvimento dos produtos e a
padronização dos processos, atraindo a atenção das organizações que buscam alcançar o
respeito e a confiança do mercado consumidor. Atualmente, a qualidade é um elemento
indispensável para o gerenciamento organizacional e um diferencial competitivo em termos
de produtos, serviços, métodos de trabalho e processos produtivos.
A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma estratégia competitiva cujo
objetivo principal pode ser dividido em conquistar mercados e reduzir desperdícios
(CARPINETTI et al., 2007). A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) pode
incentivar as organizações a analisar os requisitos do cliente, definindo os processos que
contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o consumidor, além de
fornecer a estrutura para a melhoria contínua (ABNT, 2008). Dessa forma, com o SGQ, a
organização pode tornar-se capaz de reduzir os números de produtos e serviços não conformes
às especificações, aumentar a qualidade dos bens, diminuir ou eliminar retrabalhos, melhorar
a motivação dos funcionários, controlar os processos e atender as necessidades dos clientes.
Portanto, através da implantação do SGQ, no longo prazo, pode-se dizer que é possível
aumentar a produtividade das organizações, a satisfação dos clientes e, consequentemente, a
competitividade da empresa no mercado (FARIA et al., 2008).
A implantação do SGQ pode ser orientada de acordo com os requisitos da ISO
9001:2008, que constitui um conjunto de normas para a Gestão da Qualidade, elaboradas pela
International Organization for Standardization (ISO). Para a implementação das normas
internacionais de qualidade ISO 9001:2008, torna-se necessária a adoção da abordagem de
processo para a gerência da organização, o que implica organizar as atividades em processos
(mapeá-los) e as interações entre estes de forma a construir um sistema de qualidade, com o
objetivo de satisfazer as necessidades e as expectativas das partes interessadas, em especial do
cliente (ABNT, 2008).
Toda organização possui uma coleção de processos, com sequências coordenadas de
atividades com o objetivo de produzir um determinado resultado, seja este um bem ou um
serviço. Assim, a palavra “processo” também pode ser definida como uma transformação que
aumenta o número de características de um produto ou de um serviço, de maneira
diferenciada do concorrente e de forma a superar a demanda existente, possibilitando a
satisfação do cliente.
É fundamental que os processos passem por melhorias contínuas e, para isso, deve-se
contar com o apoio de todos os envolvidos na organização, a fim de propiciar saídas úteis para
os clientes e um ambiente favorável à implantação de mudanças.

4
Devido à importância da melhoria dos processos e da implantação do SGQ, este
trabalho tem como objetivo descrever a implantação da Gestão por Processos em uma
empresa nascente de base tecnológica (ENBT). Esta empresa atua no ramo de softwares e
jogos digitais educacionais, oferecendo melhoria da qualidade de ensino das instituições e
contribuindo para o desenvolvimento da sociedade. Para tanto, foram identificados os
processos-chave da organização, para que fossem elaborados os mapas dos processos, os
Procedimentos Operacionais Padrão (POPs) e os relatórios uniformizados que comprovam o
resultado e os indicadores de tais processos.
A empresa deste estudo participa, desde 2008, do Programa de Incubação da
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica, que faz parte do Centro Tecnológico de
Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV), vinculado à Universidade Federal de
Viçosa. Como resultado deste trabalho, a empresa pretende estimular a cultura da qualidade
no ambiente empresarial e tornar-se mais competitiva através da melhoria da eficiência de
seus processos e do aumento do valor agregado de seus produtos.
2. Referencial teórico
2.1 Gestão da Qualidade
O termo “qualidade” é definido por diversos autores sob pontos de vista distintos
caracterizados pela cultura, pela história, pelo enfoque abordado e pelo desenvolvimento
econômico e social. Até o início dos anos 1950, a qualidade do produto era entendida como
sinônimo de perfeição técnica. A partir dessa década, percebeu-se que a qualidade deveria
estar associada também ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Então, a qualidade
passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso
(CARVALHO e PALADINI, 2006).
Entre os anos de 1980 e 1990, a qualidade foi reconhecida como elemento competitivo
principal entre as empresas. A competitividade intensificou-se e as empresas reconheceram,
gradativamente, a necessidade de implantar um sistema que auxiliasse no gerenciamento
capaz de obter, manter e aperfeiçoar a qualidade em seus produtos e serviços em todas as
etapas do processo dentro da organização. Dessa forma, a aplicação de padrões de qualidade
expandiu-se, aos poucos, e a qualidade deixou de ser um diferencial competitivo para se
tornar necessidade básica entre as organizações com o propósito de buscar a consolidação e o
crescimento.
A Gestão da Qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por estágios
marcantes: inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e
Gestão da Qualidade Total (ou TQM - Total Quality Management). Esta e os Sistemas de
Gestão da Qualidade são resultados importantes dessa evolução, que tem sido amplamente
adotada por inúmeras organizações, no Brasil e no exterior, como parte da estratégia da
empresa para ganhar ou aumentar a competitividade (CARPINETTI et al., 2007).
A Gestão da Qualidade pode ser entendida como uma forma de gestão apoiada pela
alta direção de uma organização, baseada na identificação e no atendimento de requisitos de
qualidade de produtos, serviços e processos. A definição da política da qualidade pela alta
direção de uma organização somente será implantada, de fato, como resultado de um amplo e
consistente processo de comunicação, que deve resultar no comprometimento e no
envolvimento de todos os colaboradores, uma vez que a Gestão da Qualidade está
fundamentada em uma visão integrada de processos, sistemas e recursos disponíveis na
organização (VALLS, 2004).

5
De acordo com Correia et al. (2006), a implantação do SGQ em todas as fases do ciclo
de vida dos produtos e dos processos, desde a identificação inicial das necessidades do
mercado até o atendimento das necessidades dos clientes, pode proporcionar à organização
redução do número de medições e inspeções, ambiente participativo e aumento da qualidade
de produtos e serviços.
A ISO, International Organization for Stardadization, organismo internacional com
sede em Genebra, na Suíça, foi fundada em 1946 com o objetivo de desenvolver e promover
normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo. No Brasil, a ISO
é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), cuja função é
elaborar e promover padrões de aceitação mundial, através da normatização de produtos e
serviços, para que a qualidade dos bens seja permanentemente aprimorada.
Segundo Valls (2004), a certificação das empresas, de acordo com os requisitos
normativos da ISO 9001, é reconhecida como um atestado de garantia de qualidade, pois lhe
confere maior organização, produtividade e credibilidade. Conforme a NBR ISO 9001:2008,
oito princípios devem nortear a empresa que busca a certificação: foco no cliente, liderança,
envolvimento das pessoas, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua,
aproximação imparcial para a tomada de decisões, benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores e abordagem de processo. Esses oito princípios de Gestão da Qualidade formam
a base para as normas de SGQ na família NBR ISO 9000 (ABNT, 2000).
O princípio da abordagem de processo, em especial, é o responsável por ligar
diretamente suas entradas, provenientes dos fornecedores, às suas saídas, que se dirigem para
os clientes. Essa ligação horizontal entre fornecedores e clientes, mostrando a maneira pela
qual as atividades da empresa agregam valor ao bem produzido, é uma excelente forma de
gerenciar e melhorar continuamente a eficácia e a eficiência das atividades, sendo possível
somente a partir da implantação da metodologia de Gestão por Processos na organização.
2.2 Gestão por Processos
De acordo com Carpinetti (2007), “processo” pode ser definido como uma atividade
ou grupo de atividades que transformam entradas (informação, material) em saídas, ou seja,
resultados por meio da agregação de valor das entradas, com utilização de recursos
organizacionais. Pode ser, ainda, um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um
determinado efeito, denominado produto do processo (WERKEMA, 2005).
O conceito de processo, segundo Gonçalves (2000), é proveniente dos princípios da
engenharia e representa um conjunto de atividades que manipulam inputs (entradas) da
organização de forma a adicionar valor para que se transformem em outputs (saídas) para
clientes específicos. Sendo assim, o desenvolvimento de processos está muito relacionado aos
postulados mercadológicos que defendem a ideia de que o foco de todo sistema produtivo é o
cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de processos, sua gestão,
logicamente, deve incluir o conhecimento das ações que integram esses processos, dos
envolvidos em sua execução e da forma pela qual são desempenhadas.
A Gestão por Processos é uma metodologia para avaliação contínua, análise e
melhoria do desempenho dos processos que exercem maior impacto na satisfação do cliente.
Consequentemente, ocorre um maior contentamento no trabalho e uma descrição mais
evidente das atividades por parte dos funcionários, já que permite que sejam conhecidas com
detalhe todas as operações de produção de um bem ou um serviço (CARVALHO e
PALADINI, 2006). A Gestão por Processos também contribui para redução da hierarquia e

6
estimula a comunicação horizontal, além de proporcionar maior integração entre as áreas da
empresa e formação de equipes multidisciplinares (COLENGHI, 2003).
Segundo Sordi (2005), a Gestão por Processos envolve um escopo fundamentado no
cliente e na agregação de valor ao produto ou ao serviço, o que implica analisar os processos
de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim, é
indispensável que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos
com o objetivo de construir uma estrutura com maior aproximação entre os integrantes da
empresa e que atenda as necessidades de todos os clientes e partes interessadas.
Para isso, é imprescindível elaborar um desenho dos processos produtivos. Como
teorizado por Johnston e Clark (2002), desenhar os processos é essencial para desenvolver a
engenharia desses e representa uma atividade de tentativa e erro, na qual gerentes podem
conhecer, testar e avaliar as ações de cada processo. O importante para tornar o sistema mais
eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes e, assim,
entender como esses são realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso
necessário. A Figura 1 ilustra a descrição de um processo de maneira esquemática com
questionamentos que auxiliam a tomada de decisões na realização das atividades.
FIGURA 1 - Descrição de um processo. Fonte: Johnston e Clark (2002).
Para Carvalho e Paladini (2006), a meta da Gestão por Processos é dotar os processos
das seguintes características:
a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente
definidos e contratados;
b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o
processo;
d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos;
e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de informações.

7
Portanto, é importante que os colaboradores da organização tenham uma visão
sistêmica, conhecendo todos os processos que fazem parte da empresa e que levam ao
desenvolvimento de um produto ou um serviço. Conhecidos os processos, estes devem ser
mapeados, através da elaboração de fluxogramas. O mapeamento é uma ferramenta de grande
importância da Gestão por Processos, por permitir conhecer de forma detalhada todas as
operações que ocorrem durante a fabricação de um produto e, assim, entender o
funcionamento interno e as relações de dependência entre os processos. A partir do
mapeamento, também é possível a identificação dos processos prioritários, a evidente
visualização da sequência das atividades, a percepção da existência de possíveis “gargalos”
(atrasos na produção) e a identificação das pessoas envolvidas.
O conhecimento adquirido a partir do mapeamento deve ser utilizado para a definição
e a implantação de processos de aperfeiçoamento. Conjuntamente ao mapeamento, devem ser
elaborados os Procedimentos Operacionais Padrão, que expressam, detalhadamente, como as
atividades devem ser realizadas, contribuindo para a satisfação das exigências dos clientes e
para a redução de custos de perdas e refugos dos processos. Além disso, a elaboração de
relatórios padronizados também colabora para a obtenção de um desempenho eficaz das
funções operacionais (VARGAS et al., 2008).
3. Metodologia
O trabalho relatado neste artigo trata-se de pesquisa-ação, que é um tipo de pesquisa
social com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com
a resolução de um problema coletivo, e na qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo (THIOLLENTE, 1997). Na pesquisa-ação, o pesquisador toma a ação (não é
mero observador) e, ao mesmo tempo em que soluciona um problema, contribui para a
ciência, sendo interativa, já que inclui cooperação entre os envolvidos.
Para o desenvolvimento deste artigo, primeiramente, foram realizadas visitas para
conhecer o ambiente de trabalho, os processos da empresa e as suas relações de dependência.
Assim, foi adquirida uma visão crítica a respeito das suas atividades, o que facilitou o
julgamento e a análise de forma sistêmica e a percepção dos impactos que esses poderão
causar nos produtos. Em seguida, foi feito o mapeamento dos processos que representa o
fluxo das atividades desenvolvidas pela empresa, por meio da utilização do programa
Microsoft Office Visio. Após a elaboração dos fluxogramas e a apresentação destes para a
Gerência Administrativa, a fim de identificar possíveis erros e pontos de melhoria, foram
feitos os Procedimentos Operacionais Padrão dos processos, explicando detalhadamente todos
os recursos necessários, bem como a forma pela qual é feita cada atividade do processo.
Paralelamente, foram elaborados os relatórios dos processos e os modelos de planilhas e atas,
a fim padronizar as atividades gerenciais da empresa.
4. Resultados
4.1 Mapeamento de processos
A partir do mapeamento de processos, foi possível visualizar de maneira mais
transparente a sequência de atividades e identificar possíveis pontos de melhoria. Em seguida,
estes foram marcados nos fluxogramas a fim de buscar alternativas mais eficientes de
produção para melhoria de desempenho.

8
Por meio dos fluxogramas, o funcionário pode conhecer e compreender todo o
processo e também visualizar a interação entre as atividades executadas por ele e as demais
tarefas que compõem determinado processo. A Figura 2, processo financeiro - entrada e saída
de recursos -, ilustra um exemplo de fluxograma.
O cabeçalho do fluxograma deve ser padronizado, contendo dados como logotipo da
empresa, nome do processo e, ou, seu código, e número de páginas, por exemplo. Também é
de relevante importância um espaço para informações como nomes dos responsáveis por
elaborar e aprovar o fluxograma, bem como a data de sua criação, de forma a controlar a
atualização dos processos e garantir o entendimento do diagrama pelos profissionais da
organização.
4.2 Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão (POP) é a descrição sistematizada e padronizada
de uma atividade que tem como objetivo minimizar a ocorrência de desvios na sua execução,
independente de quem as faça, diminuindo ou eliminando a variabilidade dos processos. O
POP também possui a finalidade interna de ser um instrumento para a Gerência de Qualidade
para praticar auditorias internas. O auditor encontra subsídios técnicos para indagações e
verificação de eficácia da metodologia. Normalmente, o POP deve responder às perguntas
conhecidas como 4Q1POC (“o quê”, “quem”, “quando”, “quanto”, “por quê”, “onde” e
“como”) (FARIA e SUZUKI, 2009).
É fundamental que a linguagem utilizada nos POPs esteja em consonância com o grau
de instrução das pessoas participantes das tarefas. Além disso, os documentos devem ser
disponibilizados para todos os setores da empresa, sendo necessário que todos os envolvidos
estejam conscientes da importância desses para a organização e treinados para executar as
atividades conforme descritas.
Como documento do SGQ, o modelo de um POP deve ser padronizado pela empresa.
É fundamental haver um cabeçalho de identificação contendo informações como logotipo da
empresa, nome e código do processo, funcionário responsável, número de revisões do
documento, objetivo, abrangência, materiais necessários para sua elaboração e metodologia.
A Figura 3 apresenta o POP para o processo financeiro – entrada e saída de recursos.

PROCESSO FINANCEIRO – ENTRADA E SAÍDA DE RECURSOS
Início
Entrada de
recursos.
Realizar
pagamento
das
obrigações.
Registrar
entrada no
livro CAIXA.
Enviar Via
Fisco e
Contador.
Há recursos suficientes
para efetuar pagamentos ?
Elaborar
Orçamento de
Despesas.
Sim
Buscar novas
fontes.
Não
Registro dos
saldos no
livro CAIXA.
Existem novo
investimentos a s
feitos?
Analisar todas
possibilidades
aplicação.
Há sobra de
recursos?
Sim
Não
Entrada Saída
Emissão
de notas
fiscais.
Arquivar
notas
pagas.
Elaboração:
Cliente.
Banco de Dados
da EMPRESA.
Aprovação:
Fecha
Logotipo da Empresa
FIGURA 2 - Fluxograma do processo financeiro – entrada e saída de recursos. Fonte: dados da pesquisa.

Logotipo da empresa Procedimento Operacional Padrão
CÓDIGO P. F. E. S. R. TÍTULO
Descrição do
processo financeiro
REVISÃO Revisão PERIODICIDADE
RESPONSÁVEL
Responsável técnico
OBJETIVO
Este Procedimento Operacional Padrão tem por objetivo detalhar o processo financeiro da empresa
ABRANGÊNCIA
Gerência Administrativa
MATERIAIS NECESSÁRIOS
Fluxograma: processo financeiro – entrada e saída de recursos
FIGURA 3 - Modelo de Procedimento Operacional Padrão. Fonte: dados da pesquisa.
4.3 Documentos padronizados
Na realização dos processos, documentos padronizados são gerados com o propósito
de monitorar, medir e controlar as saídas úteis produzidas. Alguns documentos também
podem servir para encontrar falhas ou necessidades de melhoria na execução dos processos
observando as saídas, o que assegura a conformidade e a eficácia desses. A Figura 4
exemplifica um documento padronizado utilizado no processo de recrutamento e seleção de
novos funcionários.
ITEM ATIVIDADES METODOLOGIA RESPONSÁVEL
1 Receber recursos
Todo o dinheiro entra na empresa por meio de
pagamento de boletos, sendo destinado para uma
conta bancária.
Gerente
Administrativo
2
Registrar entrada no
livro CAIXA
Registrar todas as entradas ocorridas no mês em
questão no livro CAIXA, localizado na mesa do
Gerente Administrativo, e na planilha eletrônica.
Gerente
Administrativo
3 Emitir notas fiscais
Emitir três notas fiscais: uma para o banco de dados
da empresa, outra para o cliente e a última para ser
enviada ao contador.
Gerente
Administrativo
4
Elaborar orçamento
de despesas
Alimentar planilha de orçamento (fluxo de caixa),
salva no computador da gerente, de todas as
despesas da empresa do mês em questão.
Gerente
Administrativo
5
Checar se há recursos
suficientes para
efetuar pagamentos
Verificar se a empresa possui dinheiro suficiente
para efetuar os pagamentos.
Se não, ir para item 6.
Se sim, ir para item 7.
Gerente
Administrativo
6 Buscar novas fontes
Buscar meios para arrecadar dinheiro para realizar
os pagamentos como, por exemplo, empréstimo
bancário, entrada de novos sócios.
Gerente
Administrativo
7
Realizar pagamento
das obrigações
Realizar pagamento de todas as despesas do mês em
questão:
Despesas fixas: salários dos funcionários e
estagiários, APL, consultoria, incubadora, Pró-
labore e contador;
Despesas variáveis: despesas com materiais e
manutenção de equipamentos.
Gerente
Administrativo

11
Logotipo da empresa ATA DE ENTREVISTA
Nome do candidato:
Cargo pretendido:
Data:
Horário e duração da entrevista:
1. Pergunta
Sim Não
Resposta e, ou, observações:
2. Pergunta
Sim Não
3. Pergunta
Sim Não
Aspectos positivos:
Aspectos negativos:
Assinatura do entrevistador
FIGURA 4 – Ata de entrevista. Fonte: dados da pesquisa.
4.4 Manual da Gestão por Processos
O objetivo do manual elaborado foi consolidar todo o trabalho de Gestão por
Processos em um único documento. Assim, o manual descreve a metodologia empregada,
consolidando todas as etapas do trabalho de Gestão por Processos na empresa. O manual
contém nome da empresa, objetivo do trabalho desenvolvido, abrangência, descrição dos
processos chaves, documentos padronizados referentes a cada processo e seus respectivos
resultados.
Os documentos padronizados correspondem a fluxogramas, Procedimentos
Operacionais Padrão (POPs), atas, relatórios e planilhas. O manual é útil quando se deseja

12
saber quais documentos se referem aos processos, facilitando assim a busca por informações.
Esses devem ser revisados e atualizados periodicamente, de forma a assegurar a veracidade
das informações e, consequentemente, manter a eficiência do Sistema de Gestão da
Qualidade.
5. Considerações finais
As organizações vivenciam um novo período em gestão, no qual sistemas específicos
estão sendo implantados e aprimorados com o intuito de obter o sucesso organizacional dentro
das suas esferas de competência e abrangência. Para as empresas nascentes de base
tecnológica (ENBTs), as tecnologias de gestão são tão importantes quanto àquela embarcada
nos produtos, pois contribuem para o aumento de competitividade da empresa em função da
padronização e da utilização de métodos eficientes de acordo com a perspectiva dos clientes.
Dentre as tecnologias de administração mais visadas pelas organizações está a Gestão
da Qualidade, capaz de direcionar e ampliar as expectativas organizacionais aliada a outros
sistemas de controle e gestão. Quando corretamente implementada, auxilia a melhoria
contínua de processos e procedimentos, incitando à aprendizagem organizacional, que é
elemento determinante para o desenvolvimento e a sustentabilidade da empresa. Entretanto,
para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade de acordo com os requisitos da norma
ISO 9001:2008, é necessária a abordagem da Gestão por Processos para a adoção de uma
filosofia de melhoria contínua nas práticas de trabalho da organização.
A metodologia de Gestão por Processos criada mostra um caminho a ser seguido, que
se inicia na identificação dos processos produtivos e administrativos da empresa, assim como
aqueles relativos ao SGQ, que é finalizado na geração dos documentos padronizados,
possibilitando maiores facilidades no treinamento dos funcionários e melhoria dos processos.
Além disso, essa metodologia permite a verificação das funções essenciais a cada processo, à
alocação adequada de recursos, ao inter-relacionamento dos processos, à criação de
indicadores de desempenho e à análise da melhor forma de alcance de um objetivo pré-
estabelecido.
Portanto, para uma empresa que deseja ser competitiva, é fundamental a implantação
da ferramenta Gestão por Processos no ambiente de trabalho, pois a partir dos processos
mapeados e escritos, é possível entender as causas e os efeitos dos problemas, seus impactos
ao longo da cadeia e os efeitos percebidos pelos clientes, o que permite uma visão integrada
da organização.
Referências
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fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade:
requisitos. Rio de Janeiro: 2008.
CARPINETTI, L. C. R. et al. Gestão da qualidade ISO 9001:2000 princípios e requisitos. São Paulo: Atlas,
2007.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Org.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus,
2006.
COLENGHI, V.M. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualytmark, 2003.
COLTRO, A. A gestão da qualidade total e suas influências na competitividade empresarial. Caderno de
pesquisas em administração, São Paulo, v. 1, n. 1, 1º sem.1996. Disponível em <http://www.ead.fea.usp.br/cad-
pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2011

13
CORREIA, L. C. da C., MELO, M. A. do N; MEDEIROS, D. D. de. Modelo de diagnóstico e implementação de
um sistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Revista Produção, São Paulo, v. 16, n. 1, p. 111-125,
jan./abr. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n1/a10v16n1.pdf>. Acesso em: 14 jun. 2011.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005.
FARIA A. F, SUZUKI, J. A. Gestão da qualidade como diferencial de competitividade: um estudo de caso em
uma pequena empresa de base tecnológica. 2009. Trabalho apresentado ao V Encontro Mineiro de Engenharia
de Produção, Viçosa, 2009.
FARIA, A. F.; MOTA, E. M; VIEIRA, J. G. V. Gestão por processos aplicada em uma incubadora de empresas
de base tecnológica. 2008. Trabalho apresentado ao IV Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Ouro
Preto, 2008.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas,
São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, 2000a.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
VALLS, V.M. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. Ci.
Inf.,Brasília, v.33, n. 2, p. 172-178, maio/ago. 2004.
VARGAS, J. O. et al. Análise dos procedimentos operacionais padronizados em um centro de distribuição de
uma indústria alimentícia. 2008. Trabalho apresentado ao IV Encontro Mineiro de Engenharia de Produção,
Ouro Preto, 2008.
WERKEMA, C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento dos processos. Belo Horizonte: FCO,
2005.

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