I cambiamenti nella gestione della rete di vendita con le nuove condizioni del mercato

1. Gestione della Rete Vendita
I cambiamenti nella gestione della rete di vendita con le nuove condizioni del mercato
Emilio

2. Il cambiamento delle attività
di vendita

3.  Tecnologia (Leggi di Moore, Internet …)
 Maturità dei mercati
 Commercio internazionale
 Complessità della concorrenza
 Regole istituzionali (liberalizzazione dei mercati …)
 …
?
Tempo
Complessità
della gestione
aziendale
“Il mondo cambia …”
“Il contesto in cui agiscono le imprese cambia …”
“Le modalità di funzionamento delle imprese cambiano …”

4. Sono cambiate le condizioni del mercato
 In molti settori, si è passati da insufficienza dell’offerta, a grossi investimenti
della capacità produttiva, a crisi della domanda
 Basso incremento dello sviluppo economico del paese
 Aumento della incertezza “generale” (economica e sociale), con diminuzione nel
trend dei consumi in alcuni settori tradizionalmente in ascesa
 Ambiente esterno molto “variabile”. E’ diventato difficile prevedere gli
andamenti dei settori
 Grossi cambiamenti tecnologici stanno modificando la struttura macro e micro
organizzativa del lavoro (Internet, telecomunicazioni, ecc.)
 Il tempo sembra scorrere più velocemente (diminuzione ciclo di vita dei
prodotti, time to market, ecc.)

5.  Mercato più maturo?
 Mercato che richiede sempre un maggiore servizio?
 Guerra di prezzi?
 Ampliamento del mercato di riferimento?
 Concorrenti con sistemi di vendita/marketing sempre più aggressivi e finalizzati
e sviluppo di concorrenti locali?
 Produttori sempre più concentrati e multinazionali?
 Clienti in difficoltà?
 Nuove tecnologie hanno sviluppato nuovi mercati di prodotto?
 …
Cosa è successo nei vostri settori industriali?

6. In questo contesto è cambiato o sta cambiando
completamente anche il mondo delle vendite
Bisogna gestire la rete di vendita in maniera diversa
perché oggi ci sono meno possibilità di errore e
bisogna guidare e controllare al meglio la propria
squadra

7. Ed è cambiata anche
l’attività del venditore
Sono cambiati la “giornata tipo” di un venditore,
alcuni contenuti del suo ruolo, gli strumenti a
disposizione

8.  Percezione e conoscenza (del mercato, dei clienti,
dei prodotti)
 Perseveranza (continuità e motivazione)
 Capacità di ascolto e comunicazione
 Comprensione del cliente/i clienti (vedere le cose dal
punto di vista del cliente) e presa in carico dei
problemi emersi
 Capacità organizzativa
 Coerenza con gli obiettivi aziendali e commerciali
Caratteristiche personali necessarie per il
successo nelle vendite oggi

9. Oggi si richiede sempre più una vendita attiva che non è
scambiare il proprio prodotto/servizio con il denaro altrui
bensì…
PROFESSIONISTA
DELLA VENDITA
VENDITORE
ISTINTIVO
VENDITORE
PASSIVO
Ricerca il cliente e
soddisfa i suoi bisogni
Convince il cliente Attende il cliente
…RICERCARE IL CLIENTE ED ESSERE CAPACI DI
SODDISFARE I SUOI BISOGNI

10. Sono cambiate le competenze di ruolo più
significative per un venditore
Conoscenze
Capacità
Abilità
individuali
“ Sapere "
Rappresentano il patrimonio
di nozioni rispetto a un
preciso campo di
conoscenza; non implicano
necessariamente la messa in
atto di una capacità
"Saper fare"
Rappresentano lo
strumento per
concretizzare e tradurre in
risultati le conoscenze
possedute.
"Saper essere"
Rappresentano
caratteristiche individuali e
personali, in grado di
influenzare atteggiamenti
e comportamenti.
Know-how
di tipo
tecnico-
professio-
nale
Comporta-
menti
Conoscenze
Capacità
Abilità
individuali
Competenze
=

11. 1. LA VENDITA E’ UN PROCESSO ARTICOLATO
CHE DURA NEL TEMPO E VA PREPARATO
PRIMA
2. LA VENDITA EFFICACE ED EFFICIENTE VA
PREPARATA E SUPPORTATA
3. LE ATTIVITA’ DI VENDITA VANNO
CONTROLLATE PER POTER
CONTINUAMENTE MIGLIORARSI O PER
CAMBIARE LA SITUAZIONE ATTUALE
Gestire una rete di vendita oggi vuol dire
riconoscere che:

12. Capacità richieste ai venditori (Piramide di Calvin)
•Ottenere il
contratto
•Ottenere un appuntamento
•Superare le obiezioni
•Costruire l’accordo
•Quantificare i benefici
•Presentare le caratteristiche e i benefici
•Vendere “in partnership”
•Capire i motivi del cliente
•Gestire le lamentele•Trovare i bisogni e i problemi
•Ascoltare, fare domande •Costruire un rapporto
•Ottenere attenzione
•Obiettivi dell’incontro
Preparazione incontro
• Strategie contingenti • Obiezioni• What if
•Profilo dei clienti
Marketing
•Key account e portafoglio clienti •Griglia nella concorrenza

13. La misurazione delle
performance

14. YOU GET WHAT YOU MEASURE
Tutto ciò che non può essere
misurato non può essere gestito
(adagio popolar-manageriale)

15. Definizione di misurazione
 La misurazione è l’assegnazione di numeri a oggetti ed eventi in
accordo con determinate regole
 La misurazione è un processo che lega concetti astratti a numeri
empirici
3 Gruppi fondamentali di misura
 QUALITATIVE (caldo, lungo)
 COMPARATIVE (più caldo, più lungo)
 QUANTITATIVE (30° gradi, 2 metri)

16. I 3 Livelli di misure
 Misure di Processo
- Analitiche
- Funzionali o Interfunzionali
 Misure Direzionali
- Di sintesi
- Interfunzionali
 Misure di Sottoprocesso o di attività
- Operative
- Funzionali

17. Misure dei risultati e misure dei processi
 Le misure dei risultati sono relative ai risultati del
processo (es.: misure dei risultati di fatturato)
 Le misure del processo focalizzano sul processo stesso
(es.: misura di processo di vendita: n. visite)

18. La performance
Specifici numeri che “informano” sulla performance di una specifica attività,
processo, organizzazione
Gli indicatori di performance
Una selezione degli indicatori di performance
Key Performance Indicators (K.P.I.)
La ricerca della massimizzazione del rapporto risultati/mezzi, secondo degli
obiettivi fissati
La definizione di performance

19. Quattro maggiori errori nei sistemi di
misurazione
 Mancanza di precisione (molti sistemi di misurazione sono oggi fini
a sé stessi, lontani dal mercato)
 La misurazione avviene spesso in tempi differiti e non
sufficientemente veloci
 Molte misure sono incomplete (es.: la soddisfazione del cliente)
 Molte misure sono standard (e molte informazioni sono “snaturate”
dal contesto dell’azione)
Il Sistema della misurazione delle performance deve essere
“personalizzato” per ogni azienda

20. Valutazione delle prestazioni: si misura di fatto
il ciclo del valore
Performance
relazionali
Performance
economico-
finanziarie
Performance organizzative
Performance strategiche
innovazione e apprendimento
Efficienza Produttività
Efficacia
Efficacia

21. Tipologie di performance a livello aziendale
Le performance relazionali
(clienti-distribuzione forze di vendita)
Le performance organizzative
(processi-produttività-efficacia-efficienza)
Le performance economico-finanziarie
(costo-volumi-risultati-indici di bilancio)
Le performance strategico-evolutive
(sviluppo valore, conoscenza-fiducia)

22. Diversi obiettivi di un Sistema di misurazione
delle performance
 Costruire uno strumento (un pannello ad un cruscotto) che aiuti il Direttore
Vendite ed il venditore nelle proprie attività sia di lungo che di breve termine
 Essere uno strumento di miglioramento continuo e di stimolo per la
professionalità dei venditori
 Provvedere informazioni e feedback a tutti i livelli dell’organizzazione
 Provvedere un indicatore specifico per ogni strategia e/o ogni attività
importante
 Misurare i diversi livelli di performance nel tempo
 Individuare le priorità
 Monitorare e migliorare progetti e attività particolari
 Condividere dati e informazioni di performance con diverse persone / a diversi
livelli
 Essere alla base di un sistema di incentivazione (e valutazione)
 Paragonabili alle performance del settore (benchmarking)
 Gestire al meglio le risorse (non puoi gestire ciò che non misuri)

23. Le 10 fasi per la costruzione del modello
aziendale di analisi delle performance
Identificazione del
contesto
1. Analisi del mercato esterno, del settore e della concorrenza
2. Analisi dell’azienda e delle sue attività chiave di nostro interesse,
studio eventuale dei processi relativi a questa attività
Concezione
del Sistema
3. Definizione degli obiettivi
4. Definizione del “cruscotto”
5. Scelta degli indicatori
6. Raccolta delle informazioni
7. Costruzione fisica del “cruscotto”
La messa
in opera
8. La scelta del sistema informativo (hw e sw specifico)
9. Lo sviluppo e l’integrazione del sistema
Il miglioramento
continuo
10. AUDIT e miglioramento del cruscotto e del sistema informativo

24. Trasforma le tue competenze