1. Indhold Side
1. Forord 2
2. Virksomheden 2
3. Problemformulering og produkt 3
4. Kundeværdi 5
5. ”Saml din cykel – i en proces” 5
6. Værdistrømsanalyse 5
6.1 Forklaring af Værdistrømsanalysen 6
6.2 Sammenlægning af processer i ordrefasen 6
6.2.1 Forbedret ordreproces 7
6.3 Transporttiden 8
6.4 Værdistrømsanalyse fremtidig situation 9
7. Implementering i praksis i virksomheden 9
7.1 Kulturpåvirkning på flere niveauer 9
7.1.1 Påvirkning af Ledelsen 9
7.1.2 Ambassadørordning 10
7.1.3 En brændende platform 10
8. Teknologi og uddannelse 11
9. Tidshorisonten for indførelse af LEAN i virksomheden og handlingsplan 11
10. Konklusion 12
Kilder 13
Bilag
A Leveringstid model light (screendump august 2011) 14
B Værdistrømsanalyse 15
C Aktivitetsanalyse 16
D Spaghettidiagram Transport 17
E Værdistrømsanalyse – Fremtidig situation 18
F Handlingsplan Dag 0-90 (råskitse) 19
1
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

2. 1. Forord
Denne opgave tager afsæt i et undervisningsforløb af 5 ugers varighed i LEAN Ledelse i praksis på
EAMV. Underviser har været Birgitte Torben. Den centrale kilde er bogen: LEAN – implementering
i danske virksomheder. Min egen baggrund er en kandidatuddannelse fra Aarhus Universitet, samt
4 års erhvervserfaring fra en servicevirksomhed indenfor transportbranchen.
Jeg håber at jeg med denne opgave i tilstrækkelig grad dokumenterer, at jeg
fremadrettet vil kunne arbejde med Lean Lederskab, Lean tænkning,
kommunikation af Lean og de vigtigste Lean værktøjer.
2. Virksomheden
Jeg har valgt at tage udgangspunkt i en cykelproducerende virksomhed
oprindeligt beliggende i fristaden Christiania i København, hvor man har specialiseret sig i at
fremstille og sælge en særlig cykel kaldet Christiania Bike.
Christiania smedje er den ældste virksomhed i det bilfri Christiania i København. Her blev først de
kendte cykelanhængere udviklet og i midten af 80´erne blev de første ladcykler sendt på gaden.
Virksomheden er opstået på et sted og i et miljø der, på trods af et noget blakket ry i den brede
offentlighed, igennem årene har besiddet en stor mængde kreativ kapital, og det er interessant at
undersøge om Lean kan være relevant i sådan en virksomhed.
Firmaet Christiania Bikes Aps har ca. 20 ansatte. Det er en traditionel familiedrevet virksomhed
hvor smeden Lars tager sig af produktionen og konen Annie svarer på alle telefonopkaldene, og
sørger for det administrative. Resultatopgørelsen for 2010 viser en bruttofortjeneste på 9,8 mio. kr.
Salget foregår fra smedjen, via en webshopslignende bestillingsfunktion på hjemmesiden
www.christianiabikes.dk , samt et netværk af cykelhandlere i Danmark.
Virksomheden har kun en gang tidligere i sin historie gennemgået en markant forandringsproces:
Produktionen blev i 1990 henlagt til Klemensker på Bornholm.
I forhold til placeringen af produktionen på Bornholm, hang dette ifølge christianiabike (kilde:
www.christianiabike.com ) sammen med øens status som cykel-ø, kombineret med behovet for
mere plads til at udvide produktionen og en nat-færgeforbindelsen mellem Bornholm og
København. Den uofficielle årsag var at det ville være alt for dyrt at udvide produktionen i
København. Fiskeriet på Bornholm var på tilbagetog og en befolkningsflugt fra øen gjorde at
ejendomspriserne for erhverv blev lavere (kilde: Smedjen på Christiania).
2
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

3. Virksomheden har jeg valgt af to forskellige årsager.
For det første vil jeg gerne vise, at Lean er anvendelig på steder og i virksomheder hvor det for en
umiddelbar betragtning ikke er oplagt, at Lean kan implementeres. Det er altid de kulturelle normer
der skal ændres for at Lean-processen kan blive en succes. Men selvom kulturelle normer i
bevægelse egentlig passer ind i Christianias egen historie, er fristadens kultur ikke altid præget af
en Lean tankegang, og det gør ikke udfordringen mindre.
For det andet har jeg valgt denne case fordi det, ligesom med Toyota hvor Lean stammer fra,
handler om en industrivirksomhed der producerer et transportmiddel. Her vil jeg dog tilføje at Lean
ikke kun kan bruges i traditionelle industrimæssige virksomheder, eller traditionel produktion. Lean
kender ingen grænser, og kan anvendes i den offentlige service og administration,
servicesektoren, Finans eller i en privat erhvervsvirksomhed.
Det interessante ved Lean er netop at man med udgangspunkt i noget velkendt skaber noget nyt,
og det vil også være den røde tråd i min opgave.
Jeg vil vise, at selv i forhold til levering af produkter der har bevist sig som succes over en årrække
kan der indføres Lean. Der er altid plads til forbedringer, og man når aldrig det perfekte.
Endelig vil jeg nævne at fristaden netop har haft 40 års jubilæum, og at det valgte produkt har
vundet Dansk Design Centers designpris 2010/11. Så er aktualitetskravet også opfyldt. Lean skal
både være aktuelt og spændende!
3. Problemformulering og produkt
Christianiabikes er en succes. Der er rift om cyklerne, og i sommerhalvåret der er lang ventetid på
leveringen af produkterne. For eksempel overstiger ventetiden for en model light til kr. 11.200,- 2
uger i august måned. Det kan ses af Bilag A: et screendump fra hjemmesiden
www.christianiabikes.dk taget i august 2011.
Omvendt kan en langcykel med 8 gear til kr. 11.600,- om sommeren leveres indenfor 1-8 dage.
Hvorfor denne forskel? Hvorfor er den mest populære model blandt de københavnske
børnefamilier også er den med den længste leveringstid i den vigtigste sæsonperiode?
3
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

4. Christiania bike model light
En lang leveringstid kan i værste fald betyde at den potentielle køber i mellemtiden ombestemmer
sig, eller finder et andet og evt. billigere produkt. Noget tyder altså på at takt tiden, dvs. den
frekvens hvormed emnerne bliver produceret og leveret for at opfylde kundens behov, ikke er
optimal.
Jeg har bevidst valgt at afgrænse min opgave til i hovedsagen at handle om leveringstiden i august
af model light for tiden og processen der forløber fra den første henvendelse frem til cyklens
endelige levering til slutbrugeren. Målet er at få leveringstiden forkortet til et sted mellem 1-7 dage,
fra kundens første henvendelse. Selve den praktiske produktionsproces er derfor sat i baggrunden.
Min opgave tager heller ikke stilling til evt. lagerføring på andre tider af året, selvom det også
kunne bære en Lean-opgave. Måske ville en sådan analyse fører til eksponering af andre typer
spild end transport og ventetid? Ja måske ville spildtyper som unødvendig lagerføring og
overproduktion så i stedet blive synliggjort?
Jeg vil med min opgave sandsynliggøre, at en Lean proces der iværksættes på et område, kan få
positive følgevirkninger andre steder end de tiltænkte. Med andre ord, at en proces med at opnå
en leveringstid på mellem 1-7 dage åbner døre op for forbedringer andre steder i organisationen
og processerne end det sted man kigger på og har i tankerne. Resultatet bliver dog det samme: En
øget kundeværdi. Til dette formål vil jeg inddrage en række værktøjer og begreber fra Lean
værktøjskassen,
4
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

5. 4. Kundeværdi
Et af de fundamentale Leanprincipper er at identificere kundeværdien.
Det er af værdi for kunden, at leveringstiden ikke bliver for lang. Med kunden menes hermed
slutkunden jf. ovenfor. I LEAN udvides kundebegrebet normalt også til også at omfatte
forhandlerne af ”model light” og de interne ”kunder”, dvs. de personer i produktionen og
administrationen der deltager omkring processen med tilvirkningen af cyklen klar til salg. Mit fokus
vil især, men ikke udelukkende være på kunden forstået som slutkøberen af produktet.
Værdien for ”kunden” til en Christiania bike ligger naturligvis ikke alene en forkortelse af
leveringstiden, og man skal stedse være opmærksom på andre værdier såsom kvalitet, pris,
sikkerhed, service osv. Det er især den samlede leveringstid jeg vil tage nærmere under
behandling her.
5. Saml din cykel – i en proces
På www.christianiabikes.dk og via konceptet ”saml din cykel”, er ordreprocessen,
fremstillingsprocessen samt leveringsprocessen sammenkoblet så leveringstiden udgør den ydre
tidsmæssige ramme for disse tre processer tilsammen.
Det elegante ved ”saml din cykel” konceptet er, at man ret tidligt i forløbet får et overblik over
kundens ønske, samt muligheden for at ringe kunden op og tilbyde en for virksomheden mere
Leanmæssig løsning og evt. mersalg. Man lytter til kunden! Hermed har Christiania bike (bevidst
eller ubevidst) indført en form for Pull. Leanmæssigt har man med denne tilgang forsøgt at indføre
nye styringsprincipper, hvilket er en hel central opgave for enhver organisation der vil Lean. Det
uhensigtsmæssige forbliver dog den lange samlede ventetid samt passivitet og heraf afledte spild.
Det er et faktum, at en kort leveringstid kræver en kort gennemløbstid i virksomhedens egne
processer, som det derfor er oplagt at kigge lidt nærmere på.
Et redskab hertil i Lean-værktøjskassen er en Værdistrømsanalyse.
6. Værdistrømsanalyse
Ideen med Værdistrømsanalysen er at Lean-lederen kan danne sig et overblik over
værdistrømmene, og via processen med analysen synliggøre muda samt værdien for kunden.
Dermed er en læringsproces startet for Leanmedarbejderen og Værdistrømsanalysen bliver en
”øjenåbner”. Bilag B er en simpel Værdistrømsanalyse for leveringen af Christiania bike model light
via konceptet ”saml din cykel”.
5
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

6. 6.1 Forklaring af Værdistrømsanalysen
Som det ses af såvel Værdistrømsanalysen (Bilag B) som aktivitetsanalysen (Bilag C) forsvinder
megen tid på ventetid og passivitet. Det forlænger processen, og den interne ventetid bevirker, at
kunden må vente længere på sit produkt. En nærmere analyse af baggrunden for disse ventetider
kan derfor foretages.
Bilag C er en aktivitetsanalyse der illustrerer de aktiviteter der gemmer sig bag
ventetiderne/passiviteten. Hvert enkelt af de tidsforbrugene aktiviteter, herunder tiden brugt til
passivitet/ventetid kan analyseres yderligere med henblik på at iværksætte tiltag der vil formindske
tidsspildet. I praksis kan forbedringer bl.a. gennemføres ved brug af de værktøjer jeg gennemgår i
punkt 6.2 og 6.3, men det er kun eksempler og for hvert fokusområde må man vælge den metode
der egner sig bedst i det konkrete tilfælde.
Ifølge Bilag B og Bilag C er der i forløbet fra bestilling til levering en mængde steder hvor ventetid
og passivitet fører til en forlængelse af den samlede tidsperiode.
Kigger man f. eks. på bestillingsproceduren er denne opdelt i to separate dele adskilt af en ventetid
på 4 dage. Udover det irritationsmoment der ligger for kunden i at vente på en opringning fra
virksomheden, samt risikoen for virksomheden for at kunden i mellemtiden ombestemmer og at
opkaldet til kunden derfor bliver unødvendigt og spild af tid, kan man prøve at samle de to
processer i en samlet proces der såvel tidsmæssigt som funktionsmæssigt skaber et bedre flow.
Funktionsmæssigt fordi det er to forskellige afdelinger der allerede her har kontakt til kunden.
Jeg vil derfor nu komme ind på det næste LEAN værktøj som ligner en brugbar løsning for et af
tidsspildefaktorerne. Nemlig sammenlægning af processer.
6.2 Sammenlægning af processer i ordrefasen
Det der kunne være relevant at kigge på i dette eksempel kunne f. eks. være et forbedret
ordrebehandlingssystem, hvormed kunden via en online bestillingsfunktion, hjælpes igennem alle
6
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

7. bestillingsprocessens faser, så virksomheden allerede efter 25 minutter står med en færdig ordre
og derfor ikke behøver at vende tilbage til kunden flere dage senere, ligesom kunden ikke behøver
at vente på opkaldet.
6.2.1 Forbedret ordreproces
En sådan løsning vil – udover investering i nyt IT-system - også kræve en oplæring og
efteruddannelse af den eller de personer i virksomheden der skal tage imod ordren på en anden
måde end den traditionelle, da ordren ville blive afsendte via og til et nyt system. På denne vis ville
meget af ventetiden kunne elimineres. Et andet virkemiddel er en bedre og tydeligere
kommunikation med kunden i løbet af ordreprocessen, end den nuværende, således at kunden
hjælpes til at vælge lige nøjagtig den cykel der passer til hans/hendes behov. Hermed undgår man
også diverse fejlbestillinger og misforståelser, da kunden allerede tidligt ville have truffet sine valg.
En sådan standardisering af ordresystemet vil også kunne opbygges med mersalg for øje, eller
rydning af ”overskudslager”.
Samtidig vil virksomheden løbende få datainput om baggrundene for kundens valg der kan bruges
til produktudvikling/optimering, idet man med tiden ville opbygge et katalog af eksempler på
kundens håndtering af bestillingen i bestillingssystemet. Man ville med andre ord registrere de data
der pt. kun bliver udvekslet pr. telefon.
Figur 1 forbedret ordrebestillingsproces
Kunden åbner
ordremodulet på
hjemmesiden
Kunden afslutter Kunden udfylder
bestilling og betaler personinfo og ordre
Kunden vælger Pop - ups leder
design, farver, gear kunden til mulige
samt ekstraudstyr designs
Den orange boks markerer afslutningen af ordren, der automatisk registreres i særligt
ordrebehandlingssystem, der er forbundet til produktionsplanlægningen. Hele processen forestiller
jeg mig kan færdiggøres på 25 minutter.
7
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

8. Som det i øvrigt fremgår af Bilag B er der allerede i den simple model adskillige eksempler på spild
i form af ventetid/passivitet. Hvert område sin egen løsning. Taler vi f. eks. om spildet i
produktionen kunne et redskab til fjernelse af spild være SMED eller vedligeholdelse af
maskinerne under omstilling. En anden mulighed er at samle de to adskilte produktioner i en
samlet produktion på helt samme sted. Det ville kræve yderligere analyser af
produktionsprocesserne hvilket som nævnt falder uden for min opgave.
Jeg kan dog her nævne at de værktøjer der kunne være særligt relevante, er de der relaterer til
arbejdet udførsel, såsom en standardisering af arbejdet, takttid og TPM.
6.3 Transporttiden
I min analyse af virksomheden er min opmærksomhed også blevet
rettet imod transportforbruget af det færdige produkt. Som det
forsimplede spaghettidiagram Bilag D illustrerer, skal de færdige
cykler ud på lidt af en rejse. En rejse der i høj grad er afhængig af
vind, vejr, personale, trafikale omstændigheder, og som har et
forholdsmæssigt stort tidsforbrug for et land som Danmark. Dertil
kommer at råvarerne til brug for produktionen på Bornholm også skal
transporteres til øen.
Et andet og måske fra Christianiabikes side, overset faktum er den miljømæssige belastning som
denne transportproces indebærer. For en virksomhed der i høj grad brander sig på bæredygtighed
for miljøet skyld (www.christianiabikes.dk – produkter), er en anvendelse af lastbil-tog-lastbil i en 7
timers transportkæde for at nå frem til kunden næppe den mest hensigtsmæssige løsning. Se hertil
bilag D. Måske tiden er kommet til at samle produktionen i København, hvorfra den videre
distribution af cyklerne til kunder i Danmark og udlandet foregår? Det vil forkorte
leveringsprocessen og synliggøre produktets miljømæssige kvaliteter betragteligt.
En opgave for en Lean-leder i virksomheden kunne være at få virksomheden overbevist om at
Lean er vejen frem og at en fokus på transportdelen er nødvendig. Denne strategi vil også
resultere i en meget forbedret kundeværdi, da netop det miljømæssige aspekt er vigtigt for mange
af kunderne til cykler. Og her står den afledte effekt af forbedret LEAN tydeligt frem.
Summasummarum betyder transportspørgsmålet at virksomheden kan gøre sig nogle overvejelser
omkring hensigtsmæssigheden af placeringen af produktionen. Det gav i 1990 god mening at
”outsource” en produktion til et geografisk sted hvor der hersker en helt speciel cykelkultur og der
dermed er cykelmæssig knowhow. Men hvem ved, måske er tiden nu moden til at man igen flytter
8
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

9. hele produktionen tilbage til København, nu da byen er ved at manifestere sig som en af verdens
førende cykelbyer? Som regel anvender man ikke LEAN som begrundelse for flytning af en
totalproduktion til et andet geografisk sted, og fokus er ofte flytning på makro-niveau, men et LEAN
projekt der synliggør uhensigtsmæssige transportprocesser behøver ikke kun at foregå på makro-
niveau, dvs. på gulvet i produktionshallen. At flytte produktionen tættere på slutkunden har flere
danske virksomheder forsøgt med succes, f. eks. LEGO og ECCO.
6.4 Værdistrømsanalyse fremtidig situation
Bilag E viser hvordan en forandring af både transport- og ordreprocessen vil forbedre
værdistrømmen, hvis man får en bedre ordreproces og totalproduktionen flyttes tilbage til
udgangspunktet i København. Som det ses forbedres gennemløbstiden betragteligt og
målsætningen om at kunne levere inden for 7 dage kan man næsten nå.
7. Implementering i praksis i virksomheden
Nu vil jeg gerne knytte nogle kommentarer til hvorledes jeg – internt - ville gribe Lean indførelsen
an på denne virksomhed. Christiania bikes er en virksomhed båret og drevet af ildsjæle med en
særlig livsstil, og et familieejet foretagende. Samlet set gør det udfordringen omkring LEAN
implementering stor og spændende.
Et indgående kendskab til virksomhedens organisation og beslutningsgange er væsentlig for
ethvert succesfuldt LEAN projekt. Dette hænger sammen med, at kendskab til status quo er
nødvendig for at kunne identificere områder hvor LEAN tiltagene vil forventes at have størst effekt.
Lean er kultur og at forandre kultur er en udfordrende proces.
7.1 Kulturforandring på flere niveauer
I en LEAN forandringsproces skal der ske en kulturpåvirkning af medarbejderne på flere niveauer i
organisationen. De nedennævnte områder skal ikke ses som isolerede, og påvirkning af en gruppe
i organisationen bør ikke stå alene, man bør sideløbende arbejde
på flere niveauer.
7.1.1 Påvirkning af ledelsen
I en virksomhed med så markante lederskikkelser som Annie og
Lars, skal der ydes en særlig indsats i LEAN projektets tidlige
fase. Fuldstændig som med Christiania-cyklen kan dette ske via
”frontloading”, som i LEAN mæssig forstand betyder, at en
9
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

10. forholdsmæssig stor indsats lægges tidligt i forløbet. Annie og Lars skal overbevises om det
fortræffelige i at ændre såvel bestillingsproceduren som transporttiden. Af hensyn til den kultur der
hersker i virksomheden hvor alle er fleksible og hjælper hinanden, vil det være naturligt at involvere
Annie og Lars i planlægningen og implementeringen. Det vil også give et positivt afledt resultat, da
Annie og Lars vil lære LEAN metoden at kende. Men specielt i en flad organisation som denne kan
lederinvolvering ikke stå alene. Mit forslag ville derfor være at man sideløbende involverer centrale
medarbejdere, med gennemslagskraft i organisationen. De vil hele vejen fungere som
ambassadører for resten af organisationen.
7.1.2 Ambassadørordning
Tillid og samarbejde vil være nøgleordene i forhold til arbejde med de ambassadører som
identificeres som stærke i forhold til LEAN implementeringen. Det skal være særlige betroede
medarbejdere, der har en høj grad af Knowhow omkring processerne for hhv. kundekontakt,
produktion, levering etc. Det skal være medarbejdere der har en villighed til forandringer, og som
vil bidrage med positive input. I processen med udvælgelsen og i samarbejdet med
ambassadørerne vil nærvær i det daglige arbejde være vitalt. I praksis vil det sige, at LEAN
lederen skal ud og ved selvsyn konstatere hvordan den daglige forretningsgang forløber, altså
Gemba. LEAN kan ikke udøves bag et skrivebord, men skal opleves og prøves.
Modningsprocessen kan godt være langvarig, men i takt med at forbedringerne synliggøres for
medarbejderne vil ambassadørgruppen vokse og styrkes.
7.1.3 En brændende platform
Et godt argument for en forbedret leveringstid som man kan fremføre overfor virksomhedens
ledelse og ansatte, er de afledte positive miljømæssige effekter af en forkortet transporttid og
forbedret ordreproces. En ting er den direkte miljømæssige konsekvens af en forkortet
gennemløbstid og forandret transportkæde. Noget andet er de mere interne konsekvenser for
såvel personalet som kunderne. Arbejdsmiljøet vil blive forbedret ved fjernelse af besværlige
fremgangsmåder og eliminering af deraf afledt stress i bestillings- transport, eller produktionsfasen.
For kunderne ville produktet ligeledes fremstå endnu mere miljøvenligt, hvorved hele fortællingen
omkring produktet hænger bedre sammen.
Endelig skal det nævnes at der i en fase 2 af et LEAN projektet, hvor man med fordel kan fokusere
mere på den fysiske produktion, også vil vise sig såvel arbejdsmiljømæssige som generelle
miljømæssige forbedringer. Alene af den grund at overproduktionen, fejlmængde og antal
beskadigede produkter vil blive minimeret.
10
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

11. Jeg mener at den mest egnede forandringsstrategi i dette tilfælde vil være en ”roll-with”. Effekten
på adfærden er større, jo mere medarbejderne involveres i processen.
Figur 2 Roll-With strategi
involvering Beslutning Adfærdsændring Resultat
Strategien sikrer også forankringen hos medarbejderne, som omvendt har brug for redskaber til at
udføre forandringerne.
8. Teknologi og uddannelse
Et godt redskab til at skabe bedre værdistrømme er anvendelse af ny teknologi og efteruddannelse
af personale. På alle niveauer skal virksomheden omfavne nyeste teknologi, lige fra hardware og
software til medarbejderne, i produktionsprocessen, samt i dialogen med kunderne. Et stort spring
for en virksomhed der er vant til fastnettelefoner og lommebøger, samt mayland kalendere. Der
skal derfor afsættes økonomiske resurser til såvel indkøb af teknologien, implementeringen heraf,
samt ikke mindst oplæringen af den samlede medarbejderstab.
9. Tidshorisonten for indførelsen af LEAN i virksomheden og handlingsplan
Lean kan ikke implementeres i ly af natten. Særligt for virksomheder der har mange år på bagen
og en stærk virksomhedskultur og identitet, skal man som LEAN leder være opmærksom på
udfordringens størrelse. Det betyder også, at man i sin planlægning skal være bevidst om det
tidsmæssige aspekt og tage højde herfor i planlægning. Den overordnede handlingsplan følger af
bilag F. Som det ses sker nogle af processerne sideløbende. Handlingsplanen dækker de første
90 dage efter lancering, men den slutter naturligvis ikke dér. I praksis vil man også tidligt foretage
en prioritering mellem de forskellige designspor: transportfasen og den forbedrede ordreproces.
Hvis jeg selv skulle vælge ville jeg starte med sidstnævnte, både fordi der tidsmæssigt er mest at
hente der, men også fordi det er min erfaring at forbedringer i de første faser af en værdikæde
skaber synergier for forbedringer senere i værdikæden. Dertil kommer at en flytning af
totalproduktionen nok vil være en større opgave end en ny bestillingsprocedure, og spørgsmålet er
om udbyttet står mål hermed.
11
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

12. 10. Konklusion
Mange LEAN projekter er druknet i superoptimisme omkring fortræffelighederne af
ny teknologi og procedurer, og resultaterne (eller mangel på samme) har været
derefter. Derfor er det vigtigt tidligt at gå i gang med at opbygge den brændende
platform som nævnes ovenfor, og være konsekvent i kommunikationen heraf.
Man skal som LEAN leder være skarp i sine begrundelser for de mange omlægninger overfor
ledelsen og personalet. Heri ligger også at man skal gøre et grundigt forarbejde. I nærværende
tilfælde kan det – udover de nævnte - være analyser af tidsforbrug, kundetilfredshed,
miljøbelastningen f. eks. CO2 udledning, medarbejdertilfredshed m.v.
Sidst men ikke mindst skal man være bevidst om det faktum at projektet vil møde modstand fra
alle tænkelige grene af organisationen, og måske også omverdenen. Man bør derfor have en plan
for hvordan denne modstand imødegås bedst muligt, både for at kunne korrigere når problemerne
opstår men også for at kunne forebygge problemerne eskalering.
Hvis man indfører LEAN rigtigt, kan man skabe øget kundeværdi gennem en reduktion af
leveringstiden for cyklen model ”Light” fra Christianiabike Aps til mellem 1 og 7 dage i højsæsonen
(sommer).
Samtidig vil en konsekvent anvendelse af LEAN værktøjerne som en afledt effekt øge
kundeværdien ved minimering af spild og fornyet fokus på de miljømæssige belastninger der følger
af det nuværende leverings- og produktions set-up.
12
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99

13. Kilder:
Internet:
www.christianiabikes.dk
www.christianiabikes.com
Bog:
Lean implementering i danske virksomheder L&R Business 1. udgave 8. oplag, 2011
Film:
http://www.ddc.dk/ddd2010-11/vindere/christiania-bikes
13
Peter Pedersen · H.C. Andersens vej 55 · 7430 · Ikast · tlf. 21 46 12 99