นายกิตติพร พันธุ์จู นายอักษราภัค รอดทอง นางสาว นิภาวรรณ ชูสินโท นางสาวเขมิกา ปักษิณ นางสาวเพียงระวี ยืนยง นายนาวิน สุขทอง

1. 1
การบริหารเชิงคุณภาพ TQM และ QC Tools
Total Quality Management and QC Tools
หัวขอที่ 14 การบริหารงานเชิงคุณภาพและQC Tools

2. 2
1) กลาวนํา
ถาพูดถึงแนวทางการบริหารงาน ปจจุบันนี้มีมากมายหลายแนวทางดวยกัน แลวแตจะ
เลือกนํามาใช เชน TQM, Six Sigma, Lean เปนตน ทั้งนี้แลวแตวา องคกรนั้น ๆ จะ
มุงเนน ไปทิศทางใด แตการบริหาร งานทุก ๆ แบบมักจะมุงเนนไปที่ลูกคา เปนสําคัญ
ในหัวขอนี้ เราลองมาพิจารณาในมุมมองของการผลิต และการใหบริการ ที่มุงเนนไป
ทางดานคุณภาพรูปแบบของการบริหารการจัดการจึงอยูในรูป แบบการบริหารเชิง
คุณภาพ

3. 3
เมื่อทํางานไมมีคุณภาพ จะสังเกตไดอยางไร
โดยทั่วไปโรงงานผูผลิตตาง ๆ (มักจะรวมถึงการใหบริการดวย) มักจะถูก กลาวหาวา
ไมมีคุณภาพบาง คุณภาพต่ําบาง โดยเฉพาะโรงงาน ที่มีการผลิต สินคาแลว มักจะถูก
ตําหนิบอย ๆ เมื่อตรวจสอบดู จะพบวา โรงงานเหลานี้ จะใชเวลาสวนใหญ กระทํา
กระบวนการทํางานดังตอไปนี้
ทําการแกไขงานที่ผิดพลาดที่เกิดจากสายงานผลิต รวมทั้งคนหาสิ่งของเพื่อที่จะ
นํามาทดแทน
คอยวัตถุดิบที่ขาดหรือยังมาไมครบ ซึ่งทําใหผลิตไมได / งานชา
ตรวจสอบหาเรื่องที่ยังไมไววางใจ กลัวขอผิดพลาดจะเกิดขึ้น ไมมั่นใจในตนเอง

4. 4
ทําการปรับแตงวัสดุอุปกรณตาง ๆ รวมทั้งทํางานซ้ําเดิม ( หมายถึง แกไขงานอยู
ตลอดเวลา )
ขอโทษลูกคา (หาขอแกตัวไปวัน ๆ)
ทําความสะอาด และ กําจัดของเสีย (เก็บ คืน นับ)
ทํารายงานเกี่ยวกับเรื่องรองเรียน การใหบริการ

5. 5
2) วิวัฒนาการของความหมายของคุณภาพ
วิวัฒนาการของแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ สามารถแบงเปน 4 ยุค
โดยเริ่มจากยุคแรก ถือวาสินคาใดมีคุณภาพนั้นตองตรงตามมาตรฐาน (Fitness to
Standard) ตรงตามที่ออกแบบไวหรือกําหนดไว หรือ ตรงตามมาตรฐานที่ยอมรับกัน
ยุคตอมาไดขยายความเพิ่มเติมขึ้นมาอีก คือ ตองตรงกับประโยชนใชสอย (Fitness to
Use) และตรงตามที่ลูกคาตองการใชงาน
จากนั้นไดนําราคาเขามาพิจารณารวมดวย คือ ตองเหมาะสมกับตนทุน/ราคา (Fitness to
Cost) ซึ่งเปนที่ตองการของทุกคน เพราะคุณภาพสูงแตตนทุนต่ํา (มีราคาถูก) ใน
ลักษณะที่มีราคาเหมาะสม
และในยุคปจจุบันไดเพิ่มเติมเขาไปอีกคือ จะตองตรงตามความตองการที่แฝงเรน
(Fitness to Latent Requirement) หมายถึง ตรงตามที่ลูกคาตองการในลักษณะที่เกิดขึ้น
ในอนาคตดวย (หมายถึง ผูผลิตตองคาดหมายวา ในอนาคตลูกคาตองการอะไรแลว
จัดการใหกอนทั้ง ๆ ที่ปจจุบันนี้ ตัวลูกคาเองยังไมรูวาตนเองตองการ)

6. 6
3) การบริหารเชิงคุณภาพ
การบริหารงานเชิงคุณภาพ หมายถึงการบริหารงานที่มุงเนนลงไปทางดานคุณภาพของ
งานหรือการใหบริการ โดยทั่วไปจะเนนไปที่ลูกคาเปนจุดสําคัญ
การบริหารงานเชิงคุณภาพ จะแบงออกไดเปนสองแบบหลัก ๆ คือ มุงเนนลงไปที่
นวัตกรรมใหม (Innovation) ซึ่งหมายถึงการใชเครื่องจักร เครื่องมือใหม ๆ เขามาชวย
แนวทางนี้จะใชเงินลงทุนมาก การดําเนินการอีกแบบหนึ่ง จะมุงเนนไปที่กระบวนการ
(Process) ซึ่งแยกออกเปนสองแบบคือ การปรับรื้อกระบวนการ และ การปรับปรุงอยาง
ตอเนื่อง
การปรับรื้อระบบ (Reengineering) เปนการรื้อระบบเดิมทิ้งแบบถอนราก ถอนโคน แลว
จัดระบบกันใหม แนวทางนี้จะเปนการหวังผลอยางรวดเร็ว
อีกแบบหนึ่ง เปนการปรับปรุงอยางตอเนื่อง (Continuous Improvement) ซึ่งเปนแบบ
คอยเปนคอยไป หวังผลอยางตอเนื่องในระยะยาว ที่ใชกันในปจจุบันนี้ ไดแก ISO,
TQM, Kaizen เปนตน

7. 7
การบริหารเชิงคุณภาพโดยรวม TQM
ระบบการบริหารเชิงคุณภาพ คือ การบริหารระบบเพื่อใหเกิดวินัย ในการ ทํางานทั่ว
ทั้งองคกร เพื่อปองกันความผิดพลาดเสียหาย และมุงสรางคุณคาทางดานคุณภาพใน
กระบวนการทํางาน (Working Process)ทุกขั้นตอน โดยทุกคนในองคกรนั้น ๆ
จะตองมีสวนรวม ซึ่งจะเปนปจจัยสําคัญในการกาวไปสูความเปนเลิศ ทั้งดาน :-
การบริหารองคกร การบริหารการผลิต
การบริหารการตลาด การบริหารลูกคา
การบริหารบุคลากร การบริหารการเงิน เปนตน

8. 8
1) ความเปนมาของระบบการบริหารคุณภาพ
ระบบ TQM นี้เปนพัฒนาการของระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality
Control, SQC) และระบบควบคุมการผลิตเชิงสถิติ (Statistical Process Control, SPC)
ที่ดําเนินมาอยางตอเนื่อง นับตั้งแตป ค.ศ.1939 เปนตนมา โดย ดร.วอลเตอร เอ.ชิว
ฮารต ไดเขียนหนังสือ “Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control”
และ ดร.วอลเตอร เอ.ชิวฮารต ก็เปนอาจารยของ ดร. เอ็ดเวิรดส ดับบลิว เดมมิ่ง ซึ่งมี
ชื่อเสียงเปนที่ยอมรับกันทั่วโลกในระหวางป ค.ศ.1946 จนถึง 1993 ซึ่งเปนผูเขาไป
วางแนวทางการพัฒนาคุณภาพในประเทศญี่ปุนในป ค.ศ.1950 ผานทาง Japanese
Union of Scientist and Engineers (JUSE) ซึ่งเปนสมาพันธที่ตั้งขึ้นเพื่อฟนฟู
โครงสรางอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุน

9. 9
Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE) ไดเปนผูติดตอขอให ดร. เอ็ด
เวิรดส ดับบลิว. เดมมิ่ง ซึ่งเปนผูเชี่ยวชาญดานการควบคุมคุณภาพทางสถิติเขามาเปน
ที่ปรึกษาแกคณะผูบริหารในภาคอุตสาหกรรมการผลิต โดยเนนใหมีการใชวิธีการ
ควบคุมคุณภาพเชิงสถิติไปยังระดับหนวยงานตาง ๆ ภายในองคกร (Quality Control
Circle, QCC) ซึ่งสวนใหญแลวจะใหความสําคัญในดาน คุณภาพ และ วงรอบเวลา
(Cycle Time) ในการเขาถึงลูกคาเปนสําคัญ และในป ค.ศ. 1951 JUSE ก็ไดสถาปนา
รางวัล Deming Prize for Quality ขึ้นมา ซึ่งก็เปนที่มุงหวังสูงสุดของทุกองคกร

10. 10
ในราวป ค.ศ.1960 ขณะที่ซีกโลกตะวันตกกําลังหลงระเริงอยูกับความเจริญเติบโต ทาง
เศรษฐกิจ และผลกําไรอันเนื่องมาจากสินคาที่ขายไดคลอง ผูคนทั่วโลกคลั่งไคล แต
สินคาจากยุโรปและอเมริกา แตญี่ปุนซึ่งยังอยูในสภาพของการฟนฟูประเทศ ก็กําลัง
ขมีขมันปรับปรุงกระบวนการผลิต และพัฒนาระบบคุณภาพ ดวยวินัยของ คนในชาติ
รวมทั้งความขยันขันแข็งและความอดทน
จนถึงประมาณป ค.ศ.1980 หลังจากที่ประเทศญี่ปุน ประสบความสําเร็จในการพัฒนา
อุตสาหกรรม จนเปนที่ยอมรับไปทั่วโลกแลว กระแสของการบริหารคุณภาพ จึงได
วกกลับไปยังสหรัฐ อเมริกาอีกครั้ง ดวยการปรากฏตัวของ ดร. เดมมิ่ง ทาง
สถานีโทรทัศนเอ็นบีซีในรายการ “If Japan Can, Why Can’t We?”

11. 11
ความสําเร็จของญี่ปุนไดกลายเปนกรณีศึกษาแกวงการธุรกิจ และอุตสาหกรรมในซีก
โลกตะวันตก นับแตนั้นมา จึงไดเกิดการตื่นตัวรณรงคกัน อยางขนานใหญ โดยในป
ค.ศ.1987 องคการมาตรฐานสากลระหวางประเทศ (ISO) ก็ไดกําหนดเกณฑมาตรฐาน
ISO 9000 ขึ้นมา และในป ค.ศ.1988 สถาบันมาตรฐาน และเทคโนโลยีแหงชาติ
(NIST) สหรัฐ อเมริกา ก็ไดสถาปนารางวัล Malcolm Baldrige National Quality
Award ขึ้น เพื่อมอบใหแกองคกรที่มีการบริหารงานเชิงคุณภาพรวม (TQM) ที่ไดทํา
การเชื่อมโยงคุณภาพของการทํางานทุกขั้นตอน ของทุก ๆ หนวยงานในองคกรเขา
ดวยกัน เพื่อใหเกิดเปนสายโซแหงคุณคา (Value Chain) สําหรับการนําเสนอสินคา
และบริการแกลูกคา

12. 12
สําหรับในประเทศไทยของเรากระแสของการบริหารเชิงคุณภาพ ISO 9000
(รวมทั้ง ISO 14000) ไดรับความสนใจมากขึ้นเพื่อแกไขปญหาจากการถูกกีดกันใน
การสงออกสินคาไปยังกลุมประเทศในทวีปยุโรปและสหรัฐอเมริกา
ทั้งนี้ องคกรธุรกิจตาง ๆ ก็จะมีทางเลือกในการพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพ
เปน 3 แนวทางคือ
พัฒนาระบบ ISO 9000 ตามมาตรฐานขององคการมาตรฐานสากลระหวาง
ประเทศ เพื่อเนนกระบวนการผลิตอยางมีคุณภาพ
พัฒนาระบบมาตรฐานผลิตภัณฑอุตสาหกรรม (มอก.) 9000 เพื่อเสริมสราง
ศักยภาพในการแขงขัน ตลาดภายในประเทศ
พัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เพื่อประสิทธิภาพ และ
ประสิทธิผลของทุกกระบวนงาน

13. 13
2) องคกรควบคุมคุณภาพในตางประเทศ
ดังจะเห็นไดวา วิวัฒนาการของระบบการบริหารเชิงคุณภาพนี้ มีการเคลื่อนยายไปมา
ระหวางประเทศในแถบซีกโลกตะวันตก (สหรัฐอเมริกาและยุโรป) กับประเทศในแถบ
ซีกโลกตะวันออก (ญี่ปุน) แตก็มีความตอเนื่องมาตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษ ความ
เปนปกแผนขององคกรควบคุมคุณภาพและมาตรฐาน รวมถึงระบบรางวัลตาง ๆ จึง
ไดรับการสถาปนาขึ้น อาทิเชน
ในสหรัฐอเมริกา :-
American Society for Quality Control (ASQC)
National Institute of Standards and Technology (NIST)
Military Standards (MILSTD)
Malcolm Baldrige National Quality Award
Edwards Medal โดย ASQC

14. 14
ในญี่ปุน :-
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
Deming Prize for Quality
ในยุโรป :-
International Standard Organization (ISO)

15. 15
โดยนับวันการมีระบบมาตรฐานและคุณภาพในการบริหาร มีโอกาสที่จะกลายเปน
กําแพงการคาไปในที่สุด อาทิเชน ISO 9000 ซึ่งเปนตรามาตรฐานคุณภาพของ
กระบวนงานทุก ๆ ขั้นตอนนั้น ก็กําลังจะเปนขอกําหนดในการทําการคาขายระหวาง
กันและกันนับจากป ค.ศ.2000 เปนตน องคกรใดที่ไมผานการรับรอง ISO9000 หรือ
ISO 14000 ก็อาจจะไมสามารถสงสินคาไปขายยังกลุมประเทศประชาคมยุโรป
(European Union) ไดอีกตอไป
และยิ่งไปกวานั้น คงจะตอเนื่องไปยังซัพพลายเออรของผูผลิตสินคาสงออกแตละราย
อีกวา ผานเกณฑของ ISO ดวยหรือไม ถาไมผานก็ยังอาจจะไดรับการตอตานกีดกัน
ตามไปดวย

16. 16
นอกจากนี้แลว ระบบรางวัลคุณภาพตาง ๆ ทั้ง Deming Prize ในประเทศญี่ปุน และ
Malcolm Baldrige National Quality Award ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งเปนการใหการ
รับรององคกรที่สามารถพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้ง
องคกร ก็ลวนแลวแตเปนเปาหมายสูงสุดที่องคกรตาง ๆ จะมุงมั่นไขวควาเพื่อพิชิต
ใหจงได จึงกลายเปนปฏิกิริยาสนับสนุนเชิงบวก (Positive Spiral) ใหแก
กระบวนการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) นี้เปนอยางยิ่ง

17. 17
3) ขอสรุปของปรมาจารยดาน TQM
ตามแนวคิดของปรมาจารยทางดานการบริหารคุณภาพ ไมวาจะเปน การควบคุม
คุณภาพเชิงสถิติ การควบคุมคุณภาพ การผลิต และ การบริหารเชิงคุณภาพรวม
TQM เมื่อนํามาวิเคราะหดูแลว จะพบวา มีขอสรุปหลาย ๆ ประการที่สอดคลองกัน
และสามารถใชเปนแนว ทางในการบริหารงานอีกรูปแบบหนึ่งไดดังนี้คือ
ตองมีวิสัยทัศนองคกร (Corporate Vision) ทางดานคุณภาพที่ชัดเจน
สามารถพัฒนากลยุทธทางดานคุณภาพใหเกิดประโยชนทางธุรกิจ โดยสราง
ทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององคกร รวมถึงความสามารถในการ
แขงขัน ทั้งดานราคาและคุณภาพ
มีระบบการวางแผนที่ดี สอดคลองกับผลการวิเคราะห วิจัย และการ
ประเมินผลองคกรทามกลางสภาวะแวดลอมตาง ๆ

18. 18
พนักงานทุกคนตองมีสวนรวมและมุงมั่นไปสูคําวา “คุณภาพไมมีขอบเขตที่จํากัด”
อยางเปนระเบียบ
มีการเอื้ออํานาจ (Empowerment) ซึ่งเปนการกระจายความรับผิดชอบ (ไมใช
กระจายงาน) และความเปนอิสระที่จะทํางานใหดีที่สุด โดยเฉพาะอยางยิ่งกับ
กระบวนงานที่ตองสัมพันธกับลูกคา
ทุกกระบวนการของ TQM จะตองเนนไปที่ลูกคาทั้ง 2 ประเภท คือ ลูกคาภายนอก
(External Customer) และลูกคาที่เปนหนวยงานภายใน องคกรที่มีกระบวนงาน
เกี่ยวเนื่องกัน

19. 19
โดยองคกรที่สนใจจะเริ่มตนพัฒนาระบบ TQM นั้น ควรจะเริ่มจากการใชบัญญัติ 16
ประการของบัลดริดจเปนแกนสําคัญ เพื่อใหเกิดเปนพื้นฐานเชิงระบบที่ดี สวนการ
นําเอาระบบอื่นเขามาเสริม อาทิเชน ระบบการบริหารคุณภาพของเดมมิ่ง และระบบ
องคกรเรียนรู ก็ยังสามารถจะดําเนินการรวมกันไดในระยะเวลาถัดไป
แตในบางองคกรก็อาจจะเริ่มจากการพัฒนาระบบบริหารคุณภาพ ISO9000 ในระดับ
ฝายงานตาง ๆ แลวจึงขยายขอบเขตของระบบคุณภาพไปทั่วทั้งองคกร โดยพัฒนา
ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM เพิ่มเติมตามแนวทางของบัลดริดจ ก็จะเปนอีก
หนทางหนึ่งที่จะชวยใหการพัฒนาระบบการบริหารเชิงคุณภาพนี้ เปนไปอยางถูกตอง
และเหมาะสม

20. 20
4) ประโยชนของ TQM
1. กอใหเกิดคุณคา (Value) ของสินคาและบริการเพื่อนําเสนอตอลูกคา ซึ่งก็จะไดรับ
ความพึงพอใจและความเชื่อมั่น พรอมทั้งความภักดี (Loyalty) ตอผลิตภัณฑของเรา
จากฐานลูกคาที่มีอยู
2. กอใหเกิดศักยภาพในการแขงขัน และความไดเปรียบทางธุรกิจที่ยั่งยืนตลอดไป
3. ชวยลดตนทุนในการผลิตและการดําเนินงาน พรอมทั้งเปนปจจัยสําคัญในการเพิ่ม
สวนแบงทางการตลาดและเพิ่มรายรับจากยอดขาย อันหมายถึงผลกําไรที่จะเพิ่ม
สูงขึ้น
4. เปนประโยชนตอการเพิ่มผลผลิต เนื่องจากมีการกระจายงาน (Job Delegation)
และเอื้ออํานาจใหทุกกระบวนงานมีความคลองตัว และประสานงานกันดวย “รอบ
เวลา (Cycle Time)” ต่ําสุด พรอมทั้งมี “สายโซแหงคุณคา (Value Chain)” ที่
สอดคลองกันตลอดทั่วทั้งองคกรดวยประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

21. 21
5.เปนผลใหเกิดพัฒนาการของ “องคกรฉลาดคิด (Creative Organization)” อยาง
ตอเนื่อง ซึ่งหมายถึงโอกาสทางธุรกิจและสินทรัพยทางอัจฉริยภาพ (Intellectual
Capitals) ที่เพิ่มพูนขึ้น

22. 22
5) TQM กับ บัญญัติ 16 ประการของบัลดริดจ
ความเปนมาของ Baldrige System:
ในป ค.ศ.1988 National Institute of Standard and Technology (NIST) ของ
สหรัฐอเมริกา ไดเริ่มกําหนดแนวคิดและรูปแบบขององคกร ที่จะมุงสูความเปนเลิศ
ทางดานคุณภาพไว ดังนี้คือ
ในการบริหารงาน และกระบวนงานทุกประเภทขององคกร จะตองมุงไปที่การ
ใหความสําคัญกับลูกคา ทั้งที่เปนลูกคาภายนอก (External Customer) ซึ่งอาจ
เปนลูกคาผูบริโภค (Consumer/Customer) หรือ ลูกคาของลูกคา (Dealer’s
Customer) ก็ได และที่สําคัญอีกสวนหนึ่ง ก็คือลูกคาภายในองคกร (Internal
Customer) ที่จําเปนตองสงผานชิ้นงาน หรือ กระบวนงานตอเนื่องกันโดยตอง
คํานึงถึง

23. 23
คุณภาพของสินคาและคุณภาพงาน รวมถึงคุณภาพในการใหบริการหลังการขาย
และการบํารุงรักษา
คุณคาในความรูสึกของลูกคาซึ่งเปนนามธรรมที่มองไมเห็น
ความนาเชื่อถือและไดมาตรฐาน
สมาชิกทุกคนในองคกรจะตองมีเปาหมายรวมกัน และยึดมั่นในแนวทางของการ
พัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง
ทุกคนจะมุงใชความคิดสรางสรรคใหเกิดเปาหมายที่สําคัญและเปนประโยชนตอ
องคกร
มีการวิเคราะหปญหา วิเคราะหโอกาส ที่ซอนตัวอยูภายใตปญหานั้น ๆ

24. 24
มีการวิเคราะหเปรียบเทียบทางเลือกในการแกปญหาและพัฒนางาน อยาง
รอบคอบ กอนลงมือปฏิบัติ
มีการเพิ่มประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว และความคลองตัวในการปฏิบัติงานทั่วทั้ง
องคกร โดยการทํางานอยางทุมเทและมุงมั่นใหเกิดผลสําเร็จ โดยกระบวนการ
ของการทํางานเปนทีม (Team working) และผนึกกําลังประสานงานกันใหเกิด
เปนทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด (High-Performance Team)
มีการประสานความรวมมือกับองคกรภายนอก ทั้งที่เปนลูกคาคูคา หรือ
แมกระทั่งองคกรธุรกิจอื่น ๆ เพื่อรวมกันพัฒนาคุณภาพและพัฒนาธุรกิจ อาทิเชน

25. 25
การรวมมือกับองคกรภายนอกที่มีประเภทธุรกิจและประเภทสินคาตางกับของ
เรา แตมีกระบวนการทํางานและกระบวนการผลิตที่เหมือนกัน เพื่อทําการ
วิเคราะหเปรียบเทียบสมรรถนะ (Benchmarking) กัน
ความรวมมือกับองคภายนอก เชน ซัพพลายเออร ใหคัดเลือกเฉพาะวัตถุดิบที่มี
คุณภาพจริง ๆ โดยทําเปนขอตกลงรวมกัน เปนตน
มีกระบวนการบริหารบนพื้นฐานของขอมูล ขอเท็จจริง เพื่อนํามาประกอบการ
ตัดสินใจอยางเปนระบบ รวมถึงเนนการปองกันมิใหเกิดปญหามากกวาการตาม
แกไขปญหา ตัวอยางเชน กระบวนการควบคุมคุณภาพก็ไมเปนการสมควรที่จะ
มาคอยตรวจสอบคุณภาพของผลผลิตทุกชิ้น แตควรมีระบบปองกันโดยมี
มาตรการตาง ๆ อยูในกระบวนการผลิตนั้น ๆ เพื่อปองกันปญหาเสียแตเนิ่น ๆ

26. 26
พรอมกันนั้น NIST ก็ไดจัดทําเปนขอกําหนดในรายละเอียดรวม 16 ประการ เพื่อใช
เปนหลักเกณฑในการแขงขันและใหรางวัล Malcolm Baldrige National Quality
Award ขึ้น โดยองคกรธุรกิจชั้นนําทั่วไปในสหรัฐอเมริกาตางนิยมเรียกกันวาระบบ
บัลดริดจ (Baldrige System) และรางวัล Malcolm Baldrige นี้เองที่องคกรทั่วไปตาง
ก็มุงหวังอยางสูงสุดที่จะเปนผูพิชิตรางวัลที่มีเกียรตินี้ใหจงได เชนเดียวกับรางวัล
Deming Prize for Quality ในประเทศญี่ปุน ซึ่งลวนแลวแตทรงคุณคา

27. 27
6) บัญญัติ 16 ประการ
ในการกาวเขาสู การบริหารเชิงคุณภาพรวม TQM นี้เปนการปรับเปลี่ยนจาก
การบริหารรูปแบบเดิม ๆ ใหเปนการบริหารเชิงระบบ ซึ่งประกอบดวย
ขอกําหนด/หลักเกณฑตาง ๆ ดังนี้ :-

28. 28
1) ความเปนผูนํา (Leadership)
ตัวผูนําองคกรทุกระดับจะตองมีบทบาท และความรับผิดชอบ ดังตอไปนี้
1.1 มีความเขาใจในความตองการและความคาดหวังของลูกคา
1.2 สนับสนุนกระบวนการพัฒนาคุณภาพอยางจริงจังและตอเนื่อง
1.3 ดําเนินการบริหารดวยขอมูล-ขาวสาร และความเขาใจเชิงระบบเสมือนหนึ่งกับ
การขับเครื่องบิน แลวจึงจะสามารถขับเครื่องบินไปสูที่หมายปลายทาง ซึ่งก็คือ
วิสัยทัศนองคกร (Corporate Vision) ไดอยางถูกตองและปลอดภัย
1.4 ทําการจัดโครงสรางองคกร และกระจายอํานาจการตัดสินใจในงานดานคุณภาพ
ไปยังหนวยงานและทีมงานตาง ๆ ที่ตองเกี่ยวของกับการใหบริการลูกคา
1.5 มีแผนกกลยุทธที่ชัดเจนในการเริ่มตน และสนับสนุนการบริหารคุณภาพอยาง
ตอเนื่อง

29. 29
2) เนนที่ความสําคัญของลูกคา (Customer Focus)
โดยองคกรธุรกิจจะตองดําเนินการ :-
2.1 ทําการศึกษา – วิเคราะหความตองการและความพึงพอใจของลูกคา ที่มีตอ
ผลิตภัณฑและบริการอยางเปนระบบ ดวยความสม่ําเสมอ เพื่อนํามาใชเปน
เปาหมายและแนวทางในการพัฒนาผลิตภัณฑใหม ๆ อยางตอเนื่อง
2.2 มีการติดตามสอบถามถึงผลของการใชงาน หรือ การใชบริหารเปนระยะ ๆ
อยางสม่ําเสมอ ซึ่งอาจทําในรูปของการสอบถามทางโทรศัพท หรือ การใช
แบบสอบถาม หรือ อาจจะเปนการไปเยี่ยมเยียน ณ สถานที่ของลูกคา แลวแต
กรณี
2.3 จัดสรางฐานขอมูลลูกคา (Customer Database) ซึ่งจะประกอบไปดวยขอมูล
รายละเอียดของลูกคา (Demographic & Psychographic) และขอมูลการซื้อสินคา
(Purchasing Records) รวมถึงประวัติการใหบริการหลังการขาย เพื่อนํามาใชใน
การบริหารลูกคาใหดีที่สุด

30. 30
2.4 มีการวิเคราะหเปรียบเทียบผลิตภัณฑและบริการกับคูแขงขันรายสําคัญ ๆ อยู
อยางสม่ําเสมอ
2.5 มีการสอบถามความคิดเห็นและขอเสนอแนะจากกลุมลูกคาในปจจุบัน และ
จากกลุมที่มีศักยภาพที่จะมาเปนผูใชสินคาในอนาคตอันใกลเปนประจํา (อาจจะ
ทุก 6 เดือน) เพื่อนํามาใชปรับปรุงงานเพิ่มเติม
2.6 มีการวิเคราะหผลการทํางาน ทั้งสาเหตุของความสําเร็จและความผิดพลาดใน
การเสนอขาย หรือ ประมูลงานแตละครั้ง เพื่อนํามาปรับปรุงในโอกาสตอไป

31. 31
3) มีการกําหนดแผนกลยุทธ (Strategic Planning)
โดยมีการนําความตองการของลูกคามาผนวกกับการวิเคราะหเปรียบเทียบกับคูแขง
ขัน (Benchmarking) เพื่อกําหนดเปนแผนกลยุทธและแผนธุรกิจ ซึ่งจะเริ่มตั้งแต การ
กําหนดคานิยมขององคกร (Corporate Values) วิสัยทัศนองคกร (Corporate Vision)
และพันธกิจ (Mission) รวมถึงกลยุทธธุรกิจ (Business Strategy) และนโยบายองคกร
(Corporate Policy) จนถึงการนํามาประสานใหเปนแผนการปฏิบัติงานของทุก ๆ
หนวยงานในที่สุด

32. 32
4) มีการบริหารงานที่เหมาะสม (Management Practices)
โดยเนนบทบาทของผูนําองคกร (Leadership) ทุกระดับที่จะตองประสาน และสื่อ
ความเขาใจกับพนักงานทั่วทั้งองคกร เพื่อใหแผนธุรกิจและแผนปฏิบัติการบรรลุผล
ซึ่งหมายถึงเปาหมายดานคุณภาพที่จะไปถึงมือลูกคาอยางเปนรูปธรรม
การมุงเนนระบบคุณภาพรวม TQM มิใชเปนงานที่จะมอบใหกับใครคนใดคนหนึ่ง
ไป หรือแมกระทั่งจะมีที่ปรึกษาชั้นยอด ก็ไมใชปจจัยสําคัญแหงความสําเร็จ เพราะ
รูปธรรมที่แทจริงของระบบการบริหารนี้ จะอยูที่ความรับผิดชอบรวมกันของทุก ๆ
คนในองคกร และจะอยูที่การดําเนินการใหเปนระบบ ซึ่งมีทั้งการเรียนรูการเอื้อ
อํานาจและการรวมกันทํางานเปนทีม

33. 33
5) การมีสวนรวมของพนักงาน (Employee Involvement)
พนักงานเปนปจจัยสําคัญและเปนทรัพยากรที่ทรงคุณคาตอความสําเร็จององคกรที่จะ
มุงไปสูระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) เนื่องจากพนักงานจะมีภาระหนาที่ใน
การ :-
สรางสัมพันธภาพที่ดีกับลูกคา
สํารวจความตองการของลูกคา เพื่อนํามาพัฒนาผลิตภัณฑและบริการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพ และพัฒนางานใหสอดคลองกับสภาวะแวดลอม ทั้งภายใน
และภายนอกองคกร
ประสานงานกับหนวยงานภายนอก ไมวาจะเปนซัพพลายเออร คูคา หรือแมกระทั่ง
สังคมและองคกรอื่น ๆ

34. 34
6) มีระบบการพัฒนาบุคลการที่ดี (Training & Development)
โดยวิธีการพัฒนาบุคลการที่ปฏิบัติกันมาในรูปแบบเดิม ๆ นั้น สวนใหญจะเปนการ
ฝกอบรมในหองเรียน (Training Center) ซึ่งจําเปนตองใชงบประมาณจํานวนมาก
ในแนวคิดใหมนี้ทําอยางไรจึงจะเปลี่ยนใหเกิดเปนการฝกอบรมในศูนยการเรียนรู
(Learning Center) ซึ่งกระจายตัวออกไปอยูในทุก ๆ หนวยงาน หรือ ทุก ๆ ทีมงานให
เกิดการเรียนรูและพัฒนาทักษะกันโดยสมัครใจ พรอมทั้งรับผิดชอบในการกําหนด
วัตถุประสงค และเปาหมายของการเรียนรูกันเอง โดยวิธีนี้นอกจากจะใชทรัพยากร
ตาง ๆ ลดนอยลงแลว ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้นอยางเห็นได
ชัด

35. 35
ระบบการพัฒนาศักยภาพของบุคลการ ในองคกรชั้นนําหลายแหงเริ่มนําเอาระบบ
องคกรเรียนรูเขาไปปฏิบัติ โดยเนนการสรางผูนําองคกร (Leadership) และการ
เรียนรูรวมกันเปนทีม (Team Learning) พรอม ๆ กับสอนความเขาใจในการทํางาน
อยางเปนระบบ (Systemic Learning) ใหเปนมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ผลที่ไดก็
เทากับวาเปนการ “พิมพเหมือน (Cloning)” ถายทอดทักษะและประสบการณ จาก
ผูนําองคกรที่มีอาวุโสแตละรุนไปสูสมาชิกในทีมงาน ซึ่งจะชวยใหเกิดพัฒนาการ
ของทายาทผูนําองคกร หรือตัวตายตัวแทน และเกิดอัจฉริยภาพโดยรวมที่เหนือกวา
องคกรอื่น ๆ

36. 36
7) มีระบบการประกาศเกียรติคุณและใหรางวัล (Reward & Recognition)
โดยทีมงานที่ประสบความสําเร็จควรไดรับการยกยอง เพื่อใหเกิดความภาคภูมิใจ
และใหทุกคนยอมรับในความสําเร็จและเปนกรณีตัวอยางที่ดีที่ทุกทีมงานควรปฏิบัติ
ตาม ซึ่งสามารถปฏิบัติไดในหลาย ๆ รูปแบบ อาทิเชน
7.1 แบบเปนพิธีการ (Formal) เชน การจัดการประกวดผลงานแลวประกาศผล
พรอมการใหรางวัลในรูปแบบตาง ๆ กัน ในบางครั้ง เพียงแคใบประกาศชมเชย
ผลงานที่ติดรูปและชื่อพรอมสมาชิกของทีมงาน ก็อาจจะเปนการเพียงพอไดใน
บางโอกาส
7.2 แบบไมเปนพิธีการ (Informal) เชน การจัดเลี้ยงสมนาคุณหรือจัดประชุมเพื่อ
ขอบคุณและรับประทานกาแฟ อาหารวางรวมกัน
7.3 แบบที่ใชในงานประจําวัน (Day-to-Day) เชน การกลาวชมเชยยกยอง ในขณะ
ที่มีการประชุมในเรื่องที่เกี่ยวของ

37. 37
8) การใหความสําคัญกับทรัพยากรบุคคล (Employee Focus)
โดยขอสรุปที่วา “ทรัพยากรบุคคลเปนผูที่ทําใหระบบนั้นทํางานได” ทุกองคกรจึง
ตองมีระบบทรัพยากรบุคคล (Human Resources System) ที่ดี ซึ่งจะประกอบดวย
8.1 ระบบการวางแผนทรัพยากรบุคคล
แผนการสรรหาและคัดเลือก
แผนการพัฒนาทักษะและองคความรูในแตละหนวยงานและแตละ บุคคล
8.2 ระบบปฏิบัติการ
การบริหารเวลาทํางาน
การฝกอบรม และการเสนองาน

38. 38
ความปลอดภัยในงาน และการรักษาพยาบาล
การพิจารณาความดีความชอบตามผลงาน
การจายผลตอบแทนตาง ๆ
การสรางคุณภาพชีวิตกับงาน
8.3 ระบบขอมูลสารสนเทศ ทั้งประวัติสวนตัว ครอบครัว ประวัติการมาทํางาน
ผลงาน ทักษะ ตลอดจนหนาที่ และความรับผิดชอบตาง ๆ (Job Description &
Responsibility)

39. 39
9) ความเอาใจใสตอลูกคา (Customer Contacts)
องคกรธุรกิจยุคใหมหลายแหง ตางสรางสัมพันธภาพกับลูกคาอยางใกลชิด เขา
พยายามทําทุกวิถีทาที่จะดึงดูดใหลูกคานั้นกลับเขามาหาเขาอีกเสมอ ๆ (เพราะเปนที่
ยอมรับแลววา การขายในครั้งตอ ๆ ไปใหแกลูกคารายเดิม จะประหยัดคาใชจายลงไป
ไดไมนอยกวา 6 เทา) ในบางองคกรก็นิยมใชวิธีการโยงใยดวยรูปแบบตาง ๆ กัน
เพื่อใหลูกคายังคงตองผูกพันและใชบริการไปอยางตอเนื่องโดยการใหบริการที่ดีเยี่ยม
เพื่อสรางความพึงพอใจใหแกลูกคา นอกจากนี้ แลวการสรางสัมพันธภาพ (Customer
Relationship) ดวยการติดตอสื่อสารกับลูกคาอยางสม่ําเสมอ ซึ่งสามารถทําไดทั้งการ
เปดชองทางการรับขอเสนอแนะทางสื่อตาง ๆ เชน จดหมาย ไปรษณียตอบกลับ
อินเตอรเน็ต อี-เมล การใชสื่อสิ่งพิมพ จดหมายขาว โบรชัวร วารสารตาง ๆ พรอม
การจัดโครงการพิเศษตาง ๆ แกลูกคาเกา ก็จะชวยใหสัมพันธภาพแนนแฟนยิ่งขึ้น

40. 40
10) การพัฒนาผลิตภัณฑและบริการ
โดยปกติวิสัยแลว สินคาและบริการทั้งหลาย เมื่อไดรับความนิยมในชวงเวลาหนึ่ง
แลวก็ยอมจะมีวันเสื่อมถอยลง ถือเปนวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ (Product Life Cycle)
จําเปนตองมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและพัฒนาเพิ่มเติม ซึ่งขอมูลจากคําแนะนํา
ความตองการและความพึงพอใจของลูกคาที่มีตอสินคาและบริการของเรา จะเปน
เสมือนจุดเริ่มตนใหเกิดการปรับปรุง และพัฒนาผลิตภัณฑตอไปไดเปนอยางดี
กับคําวา “สายโซแหงคุณคา (Value Chain)” ในงานดานการพัฒนาผลิตภัณฑ และ
บริการนั้น เปนความรับผิดชอบของทุก ๆ สายงานที่จะตองมีสวนรวม ไมวาจะเปน
เจาหนาที่ฝายการตลาด ฝายชาง-วิศวกร ฝายบริการ หลังการขาย หรือแมกระทั่งฝาย
บัญชีและการเงิน ทุกหนวยงานที่ควรจะมารวมกันศึกษา วิเคราะห และออกแบบทั้ง
กระบวนงาน ผลิตภัณฑและบริการ ที่จะนําเสนอตอลูกคา

41. 41
การใชทีมงานลักษณะนี้ เปนที่นิยมมากกวาการปลอยใหฝายวิจัยและพัฒนา
ผลิตภัณฑ ดําเนินงานไปแตเพียงหนวยงานเดียว ซึ่งประสิทธิผลของงานจะไม
ครบถวนสมบูรณ เปนผลใหหัวใจสําคัญของธุรกิจ คือการมุงสูความตองการของ
ลูกคาไมสามารถบรรลุถึงไดอยางแทจริง

42. 42
11) การบริหารกระบวนงาน (Process Management)
กระบวนงานหลาย ๆ กระบวนงานก็คือ ระบบงาน (System) ที่มีความสําคัญอยาง
ยิ่งยวดตอการผลิตสินคา หรือ การนําเสนอบริการไปใหถึงมือผูบริโภค เมื่อมี
วัตถุประสงค นโยบาย เปาหมาย และมาตรฐานขององคกรในการผลิตสินคาที่ตรง
กับความตองการและความพึงพอใจของลูกคาแลว เมื่อผานกระบวนงาน (Process)
ที่มีการใชวัตถุดิบและทักษะแลว จะไดผลผลิตที่มีคุณภาพระดับใดและมีความ
สูญเสียผิดพลาดมากนอยเพียงใด ก็จะสงผลถึงตนทุนและกําไรในที่สุด
ในการบริหารกระบวนงานตาง ๆ อยูเปนประจําวันนั้น จึงมีขอที่ตองพึงระวังอยู 2
ประการ คือ

43. 43
สวนของ ความประหลาดใจ ซึ่งก็จะมีอยู 2 กรณีก็คือ สิ่งที่คาดวาจะเกิดขึ้นแตกลับไม
เกิด หรือสิ่งที่ไมคาดหวังวาจะเกิดกลับเกิดขึ้น ซึ่งเปนสิ่งที่ไมดีทั้งสิ้น และบอยครั้ง
เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ (Changes) ในกระบวนงาน (Process) หรือระบบงาน
(System) มากเทาใดก็จะเปนสาเหตุใหเกิดเรื่องที่นอกเหนือความคาดหมาย ที่มิได
วางแผนเตรียมการณไว จึงควรมีความระมัดระวังและพิจารณาลวงหนาใหถวนถี่ไว
อยางดีที่สุด
สวนที่เปนมุมที่มองไมเห็น ซึ่งก็เสมือนกับการมีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมอง
(Mental Models) ที่ยึดติดกับรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง จนเปนผลใหอาจมองขามเรื่อง
ใดเรื่องหนึ่งไป คลายอาการ “เสนผมบังภูเขา” ทั้ง ๆ ที่มุมที่มองไมเห็นนี้ หากมีการ
วิเคราะหอยางลึกซึ้งแลว ก็อาจเปนที่มาของโอกาสตาง ๆ อีกมากมายมหาศาล

44. 44
การบริหารกระบวนงาน (Process Management) นี้ จึงมีความสําคัญอยูที่ตองทํางาน
กันอยางเปนระบบในทุก ๆ ขั้นตอน โดยเฉพาะอยางยิ่งขั้นตอนที่จะตองมีสวน
สัมพันธกับลูกคา ผูใชผลิตภัณฑและบริการ ก็จะยิ่งตองใหความสําคัญเปนพิเศษ
โดยตองปองกันทั้งในสวนของความประหลาดใจและมุมที่มองไมเห็นไวอยาง
รอบคอบ
ดังนั้น ในองคกรที่มีการบริหารกระบวนงานไดอยางมีประสิทธิภาพ และ
ประสิทธิผล ก็จะทําใหความตองการของลูกคาไดรับการสนองตอบพรอม ๆ กับการ
บรรลุถึง Six Sigma Company ที่จะมีความสูญเสียนอยกวา 3.4 ชิ้นงานจากการผลิต
ถึง 1 ลานชิ้นนั้นก็จะเปนไปไดโดยไมยาก รวมถึงรอบ เวลา (Cycle Time) ในการ
ใหบริการก็จะมีประ สิทธิภาพสูงขึ้น

45. 45
12) คุณภาพของซัพพลายเออร (Supplier Quality)
ในกระบวนการผลิตที่จําเปนตองใชวัตถุดิบที่ตองสั่งซื้อจากซัพพลายเออร ก็จะตองมี
ขอกําหนดไวอยางชัดเจนในดาน :-
คุณภาพของวัตถุดิบ
กําหนดเวลาในการสงมอบ (Just-in-time)
นอกจากนี้แลว ในปจจุบันเริ่มมีความนิยมใชระบบการตัดตอนไปใช บริการจาก
หนวยงานภายนอก (Outsourcing) กันมากยิ่งขึ้น ซึ่งถือเปนซัพพลายเออรในชิ้นงาน
แตละประเภทที่จะตองเนนในคุณภาพและกําหนดเวลาแลวเสร็จ-สงมอบดวยเชนกัน

46. 46
13) การเก็บรวบรวมและวิเคราะหขอมูล (Data Collection and Analysis)
การบริหารโดยใชขอมูลและความเปนจริง (Managing by Fact) นับเปนความสําคัญ
อยางยิ่งในระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) โดยทุกหนวยงานจะตองระบุ
ความตองการไดวาจะเก็บรวบรวมขอมูลอะไร ตองการขอสรุป หรือรายงานประเภท
ใด และเพื่อวัตถุประสงคอะไร ทั้งนี้เพื่อจะไดนํามาประกอบกันเปนระบบขอมูล
สารสนเทศขององคกร อาทิเชน ขอมูล :-
รายละเอียดลูกคา (Customer Information) ทั้งดานขอมูลสวนตัว (Demographic)
ขอมูลการตัดสินใจซื้อ (Psychographic) หรือแม กระทั่งขอมูลเกี่ยวกับที่ตั้งทาง
ภูมิศาสตรของสถานที่อยูอาศัย กับจุดที่ซื้อ (Geographic)

47. 47
รายละเอียดผลิตภัณฑ (Product Information) ไมวาจะเปนคุณสมบัติ ประโยชนใช
สอย ราคา คุณภาพ การบริการหลังการขาย การรับประกัน เปนตน
รายละเอียดการวิจัย ความพึงพอใจของลูกคา
ประวัติการติดตอของลูกคาเพื่อสรางสัมพันธภาพ (Customer Relationship
Program) อยางตอเนื่อง
การวิเคราะหผลกําไร ทั้งในแงของผลิตภัณฑ และในแงของลูกคารายตัว โดยงาน
ประมวลผลขอมูลเหลานี้จะเปนภาระหนาที่ของฝายระบบสารสนเทศ รวมกับ
หนวยงานที่เปนเจาของขอมูลนั้น ๆ (End Unit) เพื่อดูแลทั้งตัวลูกคาและระบบ
ขอมูลใด ๆ ที่เกี่ยวของกับลูกคาและผลิตภัณฑทั้งหมดไวอยางเบ็ดเสร็จ

48. 48
14) การวิเคราะหเปรียบเทียบ (Benchmarking)
โดยสามารถเปรียบเทียบไดทั้งกับคูแขงขันโดยตรงหรือกับองคกรที่เปนผูนําในภาค
ธุรกิจอื่นที่มีลักษณะการทํางานคลาย ๆ กัน (แตมีผลิตภัณฑและฐานลูกคาตางกัน) ซึ่ง
นอกจากจะมีการเปรียบเทียบในแงของธุรกิจและผลิตภัณฑแลว ในบางครั้งอาจมีการ
เปรียบเทียบตัวผูนําองคกรในระดับตําแหนงงานตาง ๆ ระหวางองคกรอีกดวย เพื่อนํา
ขอมูลและผลสรุปมาใชในการปรับปรุงงานตอไป
การทําวิเคราะหนี้ สวนใหญมักนิยมใชหนวยงานภายนอก หรือ บริษัทที่ปรึกษารับ
ไปดําเนินการ ก็จะชวยใหเกิดความเปนกลางและความแมนยํามากยิ่งขึ้น แตถาจะมี
ทีมงานขึ้นมารับผิดชอบในการทํางานนี้ เปนการภายในก็นาจะเปนไปได

49. 49
15) การมีสวนรวมรับผิดชอบตอสังคมและประเทศชาติ
(Corporate Responsibility and Citizenship)
ในระดับองคกรและพนักงานทุกคนจะตองมีจิตสํานึกในการที่จะอยูรวมกับชุมชน
สังคมและประเทศชาติ โดยจะตองมีการแสดงออกทั้งการปฏิบัติ และความ
รับผิดชอบอยางชัดเจน อาทิเชน
การรักษาสภาพแวดลอม
การใชระบบนํากลับมาใชใหม (Recycle)
การปองกัน และกําจัดการอุตสาหกรรม
มีจริยธรรมทางธุรกิจ ไมฉอฉล
สนับสนุนการศึกษาแกเยาวชน

50. 50
สนับสนุนกีฬาแกเยาวชน
สนับสนุนกิจการสาธารณกุศลตาง ๆ (เชน สภากาชาด และมูลนิธิตาง ๆ)
มีหนวยอาสาสมัครเคลื่อนที่ใหบริการในชุมชนตาง ๆ เชน ในธุรกิจ
โรงพยาบาล ก็อาจมีหนวยแพทยเคลื่อนที่ หรือในธุรกิจประเภทอื่น ๆ ก็อาจจะมี
โครงการเขารวมบรรเทาสาธารณภัยและโครงการแนะนําอาชีพตาง ๆ เปนตน
การมีสวนรวมรับผิดชอบตอสังคมและประเทศชาติดังตัวอยางขางตนนี้ มิไดมี
ความหมายในเชิงภาพพจนที่ดีที่จะเกิดขึ้นเทานั้น แตกลับจะมีผลถึงการยอมรับ
หรือการตอตานสินคาจากสังคมและผูบริโภคที่ไดใหความสําคัญกับเรื่องนี้มาก
ขึ้นเปนลําดับ

51. 51
16) มีการประเมินผลระบบอยูเสมอ (System Assessments)
ในการมุงสูระบบการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองคกร (TQM) โดยปฏิบัติตามขอบัญญัติ
15 ขอดังที่ไดกลาวไปแลวนั้น ก็ควรมีการประเมินผล เพื่อตรวจสอบความคงสภาพ
ตามขอกําหนดนั้น ๆ คือ ปฏิบัติตามขอ 16 นี้อยางสม่ําเสมอ อยางนอยปละครั้ง
การประเมินผลนี้ เปรียบเสมือนกับการตรวจสุขภาพรางกายของคน ซึ่งทําการตรวจ
กับตัวบุคคล แตเปนการวัดสมรรถภาพของระบบอวัยวะตาง ๆ วายังคงทําหนาที่เปน
ปกติดีอยูหรือไม บัญญัติทั้ง 16 ขอ ของ Baldrige นี้ก็เชนกัน แมเราจะประเมินและวัด
คาตาง ๆ จากตัวบุคคลที่อยูในกระบวนงานนั้น ๆ แตโดยแทจริงแลว เราตองการ
ตรวจวัดสมรรถภาพของตัวระบบ การบริหารเชิงคุณภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองคกร
เปนสําคัญ

52. 52
การประเมินผลนี้ มิใชเครื่องมือของการจับผิดกัน เพราะเปนปกติวิสัย ในเรื่องของ
“สายโซแหงคุณคา (Value Chain)” ที่เชื่อมโยงกระบวนงาน ระหวาง “คูคา-ลูกคา
ภายในองคกร (Internal Customer)” ไปสู “ลูกคาตัวจริง (External Customer)” ที่มี
อยูมากมายหลายขั้นตอน การไดทราบถึงสถานภาพ ที่แทจริง (Current Reality)
ของระบบ จึงเปนสิ่งจําเปน และจะนํามาซึ่งการ พัฒนาอยางตอเนื่อง
ดังนั้น ความเขาใจและทัศนคติที่ดีเกี่ยวกับการประเมินผล จึงเปนสิ่งจําเปน จะชวย
ใหกลยุทธการดําเนินงานตามขอกําหนดของบัลดริดจทั้งหมดนี้ เกิดประโยชน
อยางแทจริง

53. 53
สรุป
จะเห็นไดวา กระบวนการบริหารตามบัญญัติ 16 ประการของ Baldrige System นี้
เปนแนวทางในการบริหารรูปแบบใหม เพื่อสรางระบบการ บริหารเชิงคุณ
ภาพรวม (TQM) ทั่วทั้งองคกร ซึ่งไดพิสูจนความสําเร็จไดจากองคกรธุรกิจชั้นนํา
ในสหรัฐอเมริกาในรอบทศวรรษที่ผานมาไดเปนอยางดี
ระบบ TQM นี้เกิดขึ้นมากอนระบบรีเอ็นจิเนียริ่งประมาณ 8 ป แตมีพัฒนาการ
คอนขางชา โดยเปนไปอยางตอเนื่องและมั่นคง รวมถึงมีองคกร ควบคุมคุณภาพ
เกิดขึ้นมารองรับมากมาย การปรับระบบการบริหารเชิงคุณภาพ (TQM) ทั่วทั้ง
องคกรในแตละแหงจําเปนตองใชเวลา 2-4 ป ตางกับระบบรีเอ็นจิเนียริ่ง ซึ่งใช
เวลาสั้นกวาและก็มีลักษณะของกระแสความนิยมในลักษณะ “มาเร็ว-ไปเร็ว”

54. 54
รูปแบบการบริหารใหมนี้ สามารถใชไดกับองคกรทุกประเภท ทั้งอุตสาหกรรมการ
ผลิตและธุรกิจบริการ ซึ่งไมวาจะมีขนาดขององคกรเล็ก หรือ ใหญอยางไร ก็สามารถ
นําไปประยุกตใชไดเปนอยางดี โดย Baldrige System นี้จะสงผลใหเกิดพัฒนาการแก
องคกร ดังนี้
การมุงเนนใหความสําคัญแกลูกคา ทั้งดานความตองการและความพึงพอใจใน
ผลิตภัณฑ
การปรับเปลี่ยนกระบวนงานภายในใหสอดคลองกัน
ทําใหทุกคนในองคกรมีการทํางานภายใตเปาหมายรวมกัน
ทําใหทุกคนในองคกรมีการคิด และการปฏิบัติอยางเปนระบบ
เอื้อใหเกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพอยางตอเนื่องตลอดไป

55. 55
เกิดระบบบริหารตามขอมูล-ขอเท็จจริง ซึ่งจะชวยใหมีกลยุทธที่ถูกตอง
เหมาะสมกับสถานการณ
เปนการสงเสริมใหเกิดระบบการปองกันมากกวาการติดตามแกไขขอผิดพลาด
กอใหเกิดวัฒนธรรมคุณภาพ (Total Quality Culture) และมีความคิดริเริ่ม
สรางสรรค (Creative Thinking) ที่จะมุงมั่นแสวงหาความรวดเร็วและ ความ
คลองตัว ตลอดจนคุณภาพ
มีการมองออกไปนอกองคกร แสวงหาโอกาสที่จะพัฒนาสัมพันธภาพกับลูกคา
ซัพพลายเออร และองคกรอื่น ๆ
มีการวิเคราะหเปรียบเทียบระหวางองคกร
มีสวนรวมรับผิดชอบและพัฒนาสังคม

56. 56
นํามาซึ่งผลในเชิงคุณคาขององคกร ที่สามารถสะทอนออกสูสาธารณชน ใน
รูปแบบตาง ๆ เชน การยอมรับของลูกคา คานิยมขององคกร ตลอดจน คานิยม
แหงตราสินคา (Brand Value) นั้น ๆ เปนตน

57. 57
เทคนิคการวิเคราะห 7 อยางของ QC ( 7 QC Tools)
1. ใบตรวจสอบ (check sheet)
2. ฮีสโตแกรม ( histogram)
3. แผนภูมิพาเรโต ( Pareto diagram)
4. ผังกางปลา (fish – bone diagram) หรือผังเหตุและผล (Cause – Effect diagram)
5. กราฟ (graph)
6. แผนภูมิกระจาย (scatter diagram)
7. แผนภูมิควบคุม (control chart)

58. 58
1) Check Sheet
ใบตรวจสอบ (Cheek-sheets) เปนตารางที่แสดงรายการรายละเอียดตางๆ ของขอมูล
โดยออกแบบใหงายตอการจดบันทึกขอมูล สะดวกตอการจําแนกขอมูลและ
วิเคราะหผล ซึ่งมักจะมีชองใหพนักงานผูตรวจสอบสามารถทําเครื่องหมายใด ๆ ลง
ไดเลย ตัวอยางหนึ่งของใบตรวจสอบ

59. 59

60. 60

61. 61
2) Histogram
ฮิสโตแกรม (Histogram) เปนกราฟแทงที่ใชแสดงความถี่ของขอมูลที่จัดเปนหมวดหมู
โดยที่แทงกราฟมีความกวางเทากัน และมีดานขางติดกัน ซึ่งจัดตัวอยางใหศูนยกลาง
ของฮิสโตแกรมเปนคาความถี่สูงสุด สวนความถี่รองลงมาจะกระจายลดหลั่นไป
ตามลําดับ

62. 62

63. 63
3) Pareto Chart
แผนภูมิพาเรโต (Pareto Chart) เปนแผนภูมิที่ใชสําหรับแสดงปญหาตางๆ ที่
เกิดขึ้น โดยเรียงลําดับปญหาเหลานั้นตามความถี่ที่พบจากมากไปหานอย และ
แสดงขนาดความถี่มากนอยดวยกราฟแทงควบคูไปกับการแสดงคาสะสมของ
ความถี่ดวยกราฟเสน ซึ่งแกนนอนของกราฟเปน ประเภทของปญหาและแกนตั้ง
เปน คารอยละของปญหาที่พบ
แผนภูมิพาเรโตใชเลือกปญหาที่จะลงมือทํา เพราะปญหาสําคัญในเรื่องคุณภาพมี
อยูไมกี่ประการ แตสรางขอบกพรองดานคุณภาพจํานวนมาก สวนปญหาปลีกยอย
มีอยูมากมายแตไมสงผลกระทบดานคุณภาพมากนัก ดังนั้นจึงควรเลือกแกไข
ปญหาที่สําคัญซึ่งถาแกไขไดจะลดขอบกพรองดานคุณภาพลงไดมาก

64. 64
จากกราฟจะแสดงใหเห็นวา
80% ของปญหามาจาก 20%
ของสาเหตุเทานั้น
ดังนั้น ถาแกสาเหตุ 20% นี้ได
80% ของปญหาจะหายไป

65. 65
4) Cause and Effect (Fish bone) Diagram
ผังแสดงเหตุและผล (Cause and Effect Diagram) หรือผังกางปลา (Fish Bone
Diagram) หรือ ผังอิชิกาวา เปนแผนภูมิที่ใชตอจากแผนภูมิพาเรโต ซึ่งเมื่อเลือก
แกปญหาใดจากแผนภูมิพาเรโตแลว ก็นําปญหานั้นมาแจกแจงสาเหตุของปญหา
เปน 4 ประการ คือ คน (Man) เครื่องจักร (Machine) วิธีการ (Method) วัตถุดิบ
(Material)
M4M
Machines
Methods
Materials
Manpower

66. 66

67. Fishbone Diagram (4M)

68. 68
5) Graph
กราฟ (Graph) เปนเครื่องมือที่ใชในการแสดงนําเสนอขอมูลใหผูอานเขาใจขอมูล
ตางๆ ไดงายและชัดเจนขึ้น และสามารถใชวิเคราะหแปลความหมาย ตลอดจนให
รายละเอียดของการเปรียบเทียบไดดีโดยเฉพาะเมื่อขอมูลมีจํานวนมาก การ
นําเสนอขอมูลดวยกราฟสามารถใชกราฟเสน กราฟแทง กราฟวงกลม กราฟ
รูปภาพ

69. 69
5.1) Run Charts

70. 70
5.2) Bar Chart

71. 71
5.3) Pie Chart

72. 72
6) Scatter Diagram
ผังแสดงการกระจาย (Scatter Diagram) เปนแผนผังที่แสดงความสัมพันธระหวาง
ตัวแปร 2 ตัว วาสัมพันธกันในลักษณะใด ซึ่งจะสามารถหาสหพันธ (Correlation)
ของตัวแปรทั้งสองตัวที่แสดงดวยแกน x และแกน y ของกราฟ วาสหพันธเปน
บวกคือ ตัวแปรมีความสัมพันธแปรตามกัน หรือมีสหพันธเปนลบคือตัวแปร มี
ความสัมพันธแปรผกผันตอกัน

73. 73

74. เมื่อพล็อตผังแสดงการ
กระจาย จะทําใหเรา
มองเห็นความสัมพันธ
ระหวางสองตัวแปร (x กับ
y)

75. 75
7) Control Chart
แผนภูมิควบคุม (Control Chart) เปนแผนภูมิกราฟที่ใชเพื่อการควบคุมกระบวนการ
ผลิต โดยมีการแสดงใหเห็นถึงขอบเขตในการควบคุมทั้งขอบเขตควบคุมบน (UCL)
และขอบเขตลาง (LCL) แลวนําขอมูลดานคุณภาพของผลิตภัณฑในกระบวนการมา
เขียนเทียบกับขอบเขตที่ตั้งไวเพื่อจะไดรูวา ในกระบวนการผลิต ณ เวลาใดมีปญหา
ดานคุณภาพ จะไดรีบแกไขปรับปรุงกระบวนการใหกลับสูสภาพปกติโดยเร็ว

76. 76

77. 77
การดู Control Chart

78. 78
Seven New QC Tool
7 Old QC Tool จะไมเหมาะสมกับการนํามาใชงานในเรื่องของ FMEA มากนัก
ในชวงเริ่มตน เพราะการทํา FMEA เปนการทํานาย ในสิ่งที่ยังไม เกิดขึ้น 7 New
QC Tool นาจะเหมาะสมมากกวา
ดังนั้น ในหัวขอนี้ผูบรรยายขอกลาวถึง 7 New QC Tool ใหฟงพอ เปนสังเขป

79. 79
Basic Seven Q.C. Tools คืออะไร?
Flow Charts
Run Charts
Histograms
Pareto Diagrams
Cause and Effect Diagrams
Scatter Diagrams
Control Charts

80. 80
ผูบรรยายเชื่อวา ทานคงจะคุนเคยการใช 7QC Tool แบบเดิมกันเปนอยางดีแลว
สิ่งที่ทานควรสังเกตก็คือ
QC Tool แบบเดิม จะตองใชขอมูลที่เปนตัวเลขเปนองคประกอบหลัก ดังนั้น
ขอมูลในเชิงคําพูด ความรูสึก แนวความคิด จะไมเหมาะสมกับ 7QC Tool
แบบเดิม
เมื่อมองในแงของเหตุการณที่เกิดขึ้น มันจะเปนเหตุการณที่เกิดขึ้นแลว เชน
การเก็บขอมูลของบอรด Defect จะเกิดไดก็ตอเมื่อบอรดถูกผลิตแลว จึงเกิด
Defect ขึ้น

81. 81
Seven New Q.C. Tools คือะไร?
Seven New QC Tools จะประกอบดวย
1) แผนผังกลุมเชื่อมโยง (Affinity Diagrams)
2) แผนผังความสัมพันธ (Relations Diagrams)
3) แผนผังตนไม (Tree Diagrams)
4) แผนผังแมทริกซ (Matrix Diagrams)
5) แผนผังลูกศร (Arrow Diagrams)
6) แผนผัง PDPC (Process Decision Program Charts (PDPC))
7) การวิเคราะหขอมูลแบบแมทริกซ (Matrix Data Analysis)

82. 82
Seven New Q.C. Tools เกิดขึ้นเมื่อใด ?
คณะกรรมการเพื่อพัฒนาเครื่องมือควบคุมคุณภาพ ภายใตการดูแล ของ J.U.S.E.
ไดกอตั้งขึ้นในป 1972 โดยมุงเนนพัฒนาเทคนิคในการควบคุมคุณภาพ สําหรับให
ผูจัดการและเจาหนาที่นําไปใชงานในลักษณะของ design approach และสามารถ
ใชงานรวมกับ Original Basic Seven Tools ไดเปนอยางดี
New set of methods (N7) ถูกนํามาใชในป 1977

83. 83
Seven New Q.C. Tools เกิดขึ้นเมื่อใด ?
เครื่องมือแบบใหมมุงเนนการนําไปใชงานในลักษณะ:
Developed to organize verbal data diagrammatically.
สวนเครื่องแบบเดิม จะใชงานไดดีในลักษณะ:
Data analysis, process control, and quality improvement (numerical
data)
การใชเครื่องมือทั้งสองแบบทําให increases TQM effectiveness

84. 84
ตัวอยางเชน
สมมุติวา เครื่องซักผาไดรับการออกแบบและผลิตขึ้นมาขายแลว ปรากฏวาผูซื้อ
เครื่องไมพอใจ รองทุกขวาใชลําบาก เพราะปุมควบคุมอยูในตําแหนงที่แยมาก ผูใช
ไมสามารถกําหนดออกมาเปนตัวเลขได เพียงแตบอกวา “ใชไมสะดวก” “รูปแบบไม
เหมาะสม” ฯลฯ
ผูออกแบบสินคารุนใหมควรรวบรวมขอมูลเหลานี้เขาไปในสินคาแบบใหม ผูใช
อาจใหความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบของตัวเครื่อง สี และลักษณะอื่น ๆ เชนเดียวกับ
ความสะดวกในการใช
แตลูกคาไมสามารถแสดงเปนตัวเลขได เพียงแตสามารถระบุเปนคําพูดได ซึ่งก็ ตอง
ถือวา ขอมูลที่ลูกคาบอกมานั้น เปนขอเท็จจริง ขอมูลในลักษณะนี้เราเรียกวา ขอมูลที่
เปนคําพูด (Verbal Data)
ขอมูลในเชิงคําพูดบางครั้งเราเองก็ใชโดยไมรูตัว เชน นาจะดีกวานี้ นาจะเงางามกวา
นี้ เปนตน

85. 85
ความสัมพันธระหวาง New Seven Q.C. Tools กับ Basic Seven Tools
การตัดสินใจวาจะใช Tool แบบเดิมหรือแบบใหม จะขึ้นอยูกับขอมูลใน ขณะนั้น ๆ
ถาขอมูลเปนตัวเลข ใหใช Tool แบบเดิมมาทําการวิเคราะหปญหา
ถาขอมูลเปน คําพูด ความรูสึก ใหใช New QC Tool เพื่อแจกแจงปญหา หา
แนวทางแกไข (แลวจึงใช Tool แบบเดิมชวยในการเก็บขอมูลมาทําการวิเคราะห
ตอไปก็ได)
ขอใหพิจารณาจากรูปในหนาถัดไป

86. Sanmin-SCI Systems
Thailand
86

87. 87
ถาไมใช 7 New QC Tool แลวจะเปนอยางไร?
ในกรณีที่ปญหาที่เกิดขึ้นมีลักษณะที่ไมเปนโครงสราง ขอมูลอยูในเชิงคําพูด เมื่อ
ขอมูลมากขึ้น การที่จะกําหนดขอบเขตของปญหาจะยุงยากมากขึ้น ขอมูลจะสับสน
วกวน ทําใหกําหนดกลยุทธในการแกปญหาไดยาก เพราะความคิดจะวกวน กระจาย
บางประเด็นอาจคลุมเครือ ไมชัดเจน
จากการระดมความคิดในหัวขอที่แลวนั้น ขอมูลที่ไดตาง ๆ จะถูกนํามาจัดกลุมกอน
เพื่อประเมินและกําหนดแนวทางการแกปญหา 7 New QC Tool จะชวยตรงนี้ไดมาก
เพราะขอมูลที่เกิดจากการระดมความคิดขางตนจะถูกจัดกลุมและเชื่อมโยงกันอยาง
เปนระบบ ทําใหกลุมสามารถพิจารณาไดอยางชัดเจนมากขึ้น
ขอใหเปรียบเทียบในหนาถัดไป

88. 88

89. 89
ความสามารถที่ไดรับการสนับสนุนจาก New Seven Q.C. Tools
1) จัดระเบียบขอมูลที่อยูในเชิงบอกเลา หรือ คําพูด
2) กอกําเนิดความคิดเห็น
3) ปรับปรุงการวางแผน
4) ขจัดความผิดพลาดและการมองขามประเด็นที่อาจตกหลน
5) อธิบายปญหาอยางชาญฉลาด ทําใหเขาใจงาย
6) รักษาความรวมมือกันไวอยางเต็มที่
7) ชักชวนกันทําอยางมีพลัง
ผลประโยชนที่ไดรับจากการใช New Seven Q.C. Tools (1)

90. 90
กุญแจ 7 ดอกที่นําไปสูการปฏิรูปวัฒนธรรมและองคกร
1) ตรวจสอบสอบสถานการณปจจุบันในหลาย ๆ แงมุม
2) บรรยายสถานการณที่เผชิญอยูอยางชัดเจน
3) จัดลําดับความสําคัญของงานอยางมีประสิทธิผล
4) ดําเนินการอยางมีระบบ
5) คาดคะเนเหตุการณในอนาคต
6) การเปลี่ยนแปลงเปนไปในลักษณะเชิงรุก (Proactive)
7) ทําใหถูกตองตั้งแตครั้งแรก
ผลประโยชนที่ไดรับจากการใช New Seven Q.C. Tools (2)

91. 91
กุญแจ 5 ดอกสําหรับปลูกฝงวัฒนธรรมขององคกร
1) แยกแยะปญหาตาง ๆ (Identifies problems)
2) ใหความสําคัญในการวางแผน (Gives importance to planning)
3) มุงเนนไปยังสวนสําคัญของกระบวนการ (Stresses the importance of the process)
4) กําหนดลําดับความสําคัญของงาน (Prioritizes tasks)
5) สงเสริมใหทุกคนมีความคิดเชิงระบบ (Encourages everyone to think
systematically)
ผลประโยชนที่ไดรับจากการใช New Seven Q.C. Tools (3)

92. 92
Unstructured Problem [must be put into solvable form]
Problem is mapped
Problem becomes
obvious to all
Problem is in solvable formProblem is in solvable form
Slide 4 0f 4
The Seven New ToolsThe Seven New Tools
Thoughts are
easily organized
Things go well
People understand
problem
Cooperation is
obtained
Countermeasures
are on target
Problem becomes
obvious to all
Nub of problem
is identified
Problem can be
clearly articulated
Plans are
easily laid
Nothing is
omitted
Source: Nayatani, Y., The Seven New QC Tools (Toyo, Japan, 3A Corporation, 1984)
ผลประโยชนที่ไดรับจากการใช New Seven Q.C. Tools (4)

93. 93