Le contexte de la pandémie de la COVID-19 et les bouleversements qui l’entourent sont anxiogènes et sources de stress pour les équipes de projets. En effet, une inquiétude généralisée se fait ressentir face à une menace réelle qui peut mettre en péril non seulement le bien-être des équipes de projets, mais également la survie des projets. De plus, ce contexte a obligé les organisations à revoir quotidiennement leurs façons de faire, en instaurant des mesures telles que télétravail, la distanciation physique et le réaménagement des milieux de travail. Or, l’ampleur et la rapidité de ces changements engendrent de l’anxiété, un sentiment d’isolement et de perte d’efficacité, une peur constante de perdre son emploi, pour n’en citer que ceux-là, et nécessitent donc de garder son équipe de projets mobilisée et productive. Il est donc primordial pour le bien-être des équipes de projets et pour le succès des projets que les organisations créent un environnement favorable à la mobilisation et développent des stratégies pour agir sur la mobilisation de leurs employés. Ceci, afin que ces derniers puissent démontrer des comportements discrétionnaires de mobilisation porteurs de grande valeur ajoutée au succès des projets Le but de cette conférence est donc de mettre en évidence l’importance de la mobilisation des équipes de projets et de proposer des stratégies et des leviers de mobilisation.

1. ©Khaoula Alaoui Mamoun, juin 2020
La mobilisation des
équipes de projets pour
sortir gagnant de la crise
La mobilisation se révèle dans l'action et se
traduit par des comportements révélateurs.

2. Plan de la présentation
q Clarification du concept de mobilisation
q Les leviers d’action de la mobilisation
q Dimensions psychologiques propices à la mobilisation
q Comportements discrétionnaires de mobilisation
q L’impact de la mobilisation
2

3. « Individuellement, nous sommes une goutte
d’eau. Ensemble, nous sommes un océan. »
Ryunosuke Satoro
3

4. • Dimension individuelle de la mobilisation
• Ce qui motive une personne diffère de ce qui en motive une autre.
• Guidée par le contrat de travail et les incitatifs
• Condition nécessaire, souhaitable mais non suffisante à la mobilisation
• une personne motivé ne peut forcément en motiver une autre.
Motivation
individuelle
• Des comportements volontaires
• Des comportements tournés vers autrui
• Des comportements hors-rôles, discrétionnaires
Mobilisation
Collective
L'implication du «soi» des employés dans leur rôle au travail et de
son expression durant la performance. (Kahn (1990) )
•État psychologique
• Un aspect de la performance
•Attachement de l'individu envers son organisation
•Trait individuel
Engagement
individuel
La mobilisation – de quoi s’agit-il vraiment?
4Adapté de Michel.Tremblay, HEC-2009
Je
Nous
Je

5. Déploie volontairement des efforts au-dessus de la normale
pour améliorer continuellement son travail, pour l’aligner
stratégiquement (c’est-à-dire sur les priorités organisationnelles)
et pour le coordonner au sein de son équipe de travail en
coopérant. (Wils et al 1998)
Employé(e)
mobilisé(e)
• « Une masse critique d’employés qui accomplissent des actions
(faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunéré ou non)
bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à
l’accomplissement d’une œuvre collective » Tremblay et Wils
(2005)
Mobilisation
collective
La mobilisation – de quoi s’agit-il vraiment?
Comportements discrétionnaires et volontaires de la part de l’employé, visée collective
5

6. • Des comportements hors rôles discrétionnaires (non rémunérés) et non des attitudes (action vs
intention)
• Une orientation vers un objectif commun, le bien-être collectif ou un but commun
• Le choix de l’employé d’être mobilisé est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition :
leadership et pratiques RH, etc.
• La mobilisation individuelle précède en quelque sorte la mobilisation collective et les
comportements qui y sont associés sont les mêmes; seules les notions de masse critique et de
synergie en lien avec une œuvre collective diffèrent
• La mobilisation collective regroupe huit classes de comportements discrétionnaires
6
La mobilisation – de quoi s’agit-il vraiment?
On ne mobilise pas les personnes, ce sont elles qui choisissent d'être mobilisées. On ne
peut que créer un environnement et des pratiques de gestion propices à la mobilisation.

7. La mobilisation des employés
7
Tremblay, M., Simard, G., (2005), La mobilisation du personnel : l’art d’établir un climat d’échange favorable base sur la réciprocité. Revue Gestion, 30 (2), p.62.
Leviers d’action de la
mobilisation
Cinq états
psychologiques
Réciprocité
Réponse

8. La mission, la
vision, les
valeurs et les
objectifs de
l’entreprise
Les
pratiques au
niveau de la
gestion des
ressources
humaines
L’organisation
du travail
efficace et
adaptée au
contexte de
l’entreprise
Le leadership
des cadres
(gestionnaire)
Les leviers d’action de la mobilisation collective
8
Fort malheureusement, beaucoup de gestionnaires ne
font pas attention à ces leviers

9. MISSION
Que faisons-
nous?
Raison d’être
Le cœur des
ac(vités, la finalité
de l’organisa(on
VISION
Ou allons-
nous ?
État futur et
désirable
OBJECTIFS
Qu’est ce qu’on
veut atteindre ?
VALEURS
Qui sommes-nous ?
- Reflètent la culture
de l’entreprise ainsi
que les valeurs et
croyances de ses
dirigeants.
1- Vision, mission, valeurs et objectifs de l’organisation
Causes, mobiles et raisons de se mobiliser
Les leviers d’action de la mobilisation collective
9

10. Les leviers d’action de la mobilisation collective
Dotation
(Recrutement)
Fit
Employé/poste
ET
Employé/
Organisation
Développement et
gestion des
compétences
- Établi un contrat
psychologique à LT
- Considération des
employés (VA)
- Utilisation
judicieuse des
compétences
Partage de l’information
(Communication)
- Transmission et de
clarification des
attentes
- Signe de
considération et
d’écoute des
préoccupations des
employés
- Un employé informé
sera en mesure de
prendre de
meilleures décisions
et se ralliera plus
facilement à un but
commun.
Feed-back formatif
Disposer
d’informations
permettant un
renforcement positif
afin de maintenir, de
corriger ou encore
d’améliorer leurs
comportements de
mobilisation .
Récompenses et de
reconnaissance
- Célébrer les
progrès, les victoires
- La personne
- sa contribution
- Son implication
- Son investissement
dans le travail
- Ses résultats
2- Les pratiques des ressources humaines
10

11. 3- L’organisation du travail
• Passer des formes d’organisation traditionnelles
axées sur le contrôle à des formes plus humaniste et
motivationnelle (Gestion participative,
décentralisation, etc.)
• Plus un environnement de travail animé par des
échanges axés sur la participation des employés à
l’atteinte de la performance organisationnelle, plus les
employés seront enclins à adopter des comportements
de coopération qui favorisent la mobilisation
organisationnelle (Tremblay et al., 2005).
11
Les leviers d’action de la mobilisation collective

12. 3- L’ORGANISATION DU TRAVAIL : Approche motivationnelle
12
CARACTÉRISTIQUES
DE L’EMPLOI
ÉTATS
PSYCHOLOGIQUES
RÉSULTATS
Variété des tâches
Sentiment d'un
travail valorisant
Forte motivation
intrinsèque
Identité du travail
Haute performance
Signification du travail
Grande satisfaction
Autonomie
Sentiment de
responsabilité à
l'égard de son
travail
Faible absentéisme
Besoin de croissance
personnelle élevé
Feed-back
Connaissance des
résultats de son
travail
Faible taux de rotation
du personnel
Facteurs
modérateurs
Facteurs modérateurs
1.la force du besoin d’épanouissement
personnel
2.les connaissances et les compétences
d’une personne
3.la satisfaction de son contexte de travail.
Modèle des caractéristiques de l’emploi de Hackman et Oldham (1976)
Les leviers d’action de la mobilisation collective

13. Approche motivationnelle
Indice du potentiel de motivation (IPM)
MPS : Motivating Potential Score
IPM (MPS) = [(V +I+S)/3] * A*F
1. Variété des tâches (V)
2. Identification aux tâches (I)
3. Signification des tâches (S)
4. Autonomie individuelle (A)
5. Rétroaction sur ses activités (F pour
Feedback).
13
1.la variété des tâches : le degré dont un travail implique une variété de
tâches qui exigent une variété de compétences (pour lutter contre la
monotonie et répétition)
2.l’identité de la tâche : le degré dont un travail permet d’assurer une
tâche du début à la fin, avec un résultat tangible, et identifiable
3.la signification de la tâche : le degré dont un travail a un impact
considérable sur le bien-être ou le travail d’autrui, à l’intérieur de
l’organisation ou au lieu de travail
4.l’autonomie : le degré auquel un travail laisse une bonne marge de
liberté, d’indépendance, et de discrétion à la personne pour organiser
ses cédules de travail et pour déterminer les façons de le faire, entraîne le
sentiment de responsabilité pour l’accomplissement des tâches et
l’atteinte des objectifs fixés
5.le feed-back : le degré d’accomplissement des tâches résulte de
l’information que l’individu obtient directement sur sa performance, assure
une meilleure connaissance des résultats qu’il obtient, lui permettant dès
lors de faire les ajustements requis pour atteindre les objectifs de
performance qui lui ont été donnés. obtient directement sur sa
performance.

14. 14
3- L’ORGANISATION DU TRAVAIL : Approche motivationnelle
Les leviers d’action de la mobilisation collective

15. 4- Le leadership des cadres (gestionnaires)
« L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait »
15
Les leviers d’action de la mobilisation collective
Tremblay et al,2005

16. Dimensions psychologiques propices à la mobilisation
L’organisation
Établit et maintien un climat collectif constitué de cinq états psychologiques ressentis par les employés. Ces
derniers doivent percevoir :
1. Qu’ils peuvent faire confiance à leurs dirigeants, leurs supérieurs immédiats et leurs collègues de travail.
2. Qu’ils reçoivent du soutien
3. Qu’on reconnaît leur contribution
4. Qu’ils sont traités avec justice et respect
5. Qu’ils bénéficient de suffisamment de pouvoir d’agir (empowerment)
Les employés
Remettront cette faveur à travers un engagement et une motivation au travail plus élevés, et en se mobilisant
collectivement davantage
L’engagement organisationnel est un levier important dans la mobilisation puisqu’il fait en sorte
d’augmenter la motivation de l’employé à réaliser des comportements discrétionnaires au travail.
16
La mobilisation : une question d’échanges sociaux et de réciprocité

17. 17
Tremblay et Wils (2005)
Dimensions psychologiques propices à la mobilisation

18. 18
Tremblay et Wils (2005)
Dimensions psychologiques propices à la mobilisation

19. Les comportements de mobilisation et dynamique mobilisatrice
19
Tremblay, M., et Wils, T. (2005) « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous », Gestion, vol 30, no 2, p.43.
Les comportements de
mobilisation collective se
regroupent en trois catégories :
RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL
• Condition nécessaire, mais non
suffisante à la mobilisation
MOTIVATION INDIVIDUELLE
• Atout de performance individuelle,
mais pas forcément collective
MOBILISATION INDIVIDUELLE.
• Comportements générateurs de
performance collective

20. Tableau 1 : Les comportements de la mobilisation individuelle
20
COMPORTEMENTS DESCRIPTIONS
Aide apportée aux autres
Il s’agit de rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances
et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé.
Facilitation interpersonnelle
La personne écoute, encourage, félicite et soutient les autres, elle cimente l’esprit d’équipe, dénoue des
conflits, rapproche les personnes, etc.
Coordination avec les autres
L’employé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres, discute
avec ses collègues avant d’agir, coordonne ses actions avec celles des autres, et ainsi de suite.
Esprit sportif
L’employé accepte les contraintes, les règles, les procédures, met l’accent sur le côté positif plutôt que
sur le côté négatif, ne dramatise pas les difficultés, est solidaire avec les autres quant aux décisions
prises, etc.
Amélioration continue
L’individu suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante, et
ainsi de suite.
Participation à la vie civique
interne
L’employé assiste aux réunions, qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales,
s’engage dans des activités à caractère social.
Loyauté organisationnelle
L’employé défend l’organisation quand on la critique, il est un bon ambassadeur interne et externe, il
aide au recrutement externe, il s’engage dans la communauté et il fait la promotion des produits et des
services de l’organisation.
Orientation vers les clients La personne fournit un service exemplaire, courtois, empressé, améliore les services offerts aux clients.
Source : Tremblay, M., et Wils, T. (2005) « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous », Gestion, vol 30, p.44

21. Performance RH
Stabilité
Conservation du personnel
Présence au travail
Bien être
Santé physique
Santé mentale
Attraction
Candidature de qualité
Performance organisationnelle
Satisfaction des clients
Qualité des produits et services
Efficacité
Productivité
Rentabilité
21
Performance des ressources humaines et performance
organisationnelle

22. § Montrer l’exemple en adoptant lui-même des comportements exemplaires de mobilisation et/ou en
exprimant des émotions positives contagieuses (excitation, enthousiasme, optimisme)
§ Bâtir des liens relationnels forts et émotionnels avec la plus grande masse possible d’employés
(inclusion, identification relationnelle avec le leader).
§ Développer un climat de travail mobilisateur fort et consensuel (fondé sur la confiance, soutien,
justice, reconnaissance)
§ Créer du sens au travail et rendre les emplois motivants (faire la différence, avoir un impact et un
travail utile, être connecté avec les autres, avoir des défis, utiliser les compétences, donner de
l’autonomie...plaisir de faire son travail...)
§ Développer et communiquer une vision de l’avenir inspirante et partagée autour de quelques
valeurs clés d’une façon enthousiasmée et avec optimisme
§ Développer un sentiment d’appartenance et d’identité organisationnelle forte pour gommer les
différences individuelles et les réflexes de territoire ou de chasse gardée et pour favoriser la
coopération inter groupes, créer le « nous » plutôt que le « je » ou le « eux »
22
Votre rôle de gestionnaire dans la mobilisation
@Michel.Tremblay, HEC-2009

23. 23
Êtes-vous prêt à être mobilisé et à
mobiliser vos équipes?

24. Ressources et références
Tremblay M., Chênevert, D., Simard G., Lapalme M.È., et Doucet O. (2005). Agir sur
les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du
leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail. Gestion ; 30 (2), 69-
78.
Tremblay, M., Simard, G., (2005), La mobilisation du personnel : l’art d’établir un
climat d’échange favorable base sur la réciprocité. Revue Gestion, 30 (2), 60 - 68.
Tremblay, M., Wils, T. (2005), La mobilisation des ressources humaines : une
strategic de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous. Revue
Gestion, 30 (2), 37 - 49.
Wils, T., Labelle, C., Guérin, G., et Tremblay, M. (1998). Qu’est-ce que la
« mobilisation » des employés. Gestion, 23(2), 573–585.
Barnabé, C. (1994). La théorie des caractéristiques des emplois de Hackman et
Oldham: une recension des écrits. McGill Journal of Education/Revue des sciences
de l'éducation de McGill, 29(003).
24

25. Merci
Khaoula Alaoui Mamoun, M. Sc. Doctorante en RH
- Conseillère pédagogique au Centre compétences recherche+ (CR+), Université de
Sherbrooke
- Conseillère en RH et en Gestion des compétences, Ministère Fédéral et organisations
privées
- Consultante en RH et conférencière
- Enseignante RH, Université de Sherbrooke
Courriel : Khaoula.Alaoui.Mamoun@USherbrooke.ca
LinkedIn : http://www.linkedin.com/pub/khaoula-alaoui-mamoun/17/33b/371
Tél : 514- 742-0986
25

26. CODE PDU :
C0195ETYLB
1. DASHBOARD PMI GLOBAL
2. REPORT PDUS
3. PDU CLAIM CODE