Utilisation et valeur des outils et techniques de la gestion de projet

1. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
ESG UQAM
10/18/2007
1
Claude Besner PMP, PhD et
Brian Hobbs PMP, PhD
Programme de maîtrise en gestion de projetg g p j
UQÀM www.mgp.uqam.ca
Questions de rechercheQuestions de recherche
Cadre de la recherche
Objectifs
Méthodologie
Résultats
Retour sur les objectifs /ConclusionRetour sur les objectifs /Conclusion

2. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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2
Quels sont les outils et les techniquesQ q
les plus utilisés?
Lesquels ont le plus grand potentiel de
contribuer au succès des projets?
Lesquels ont le plus de valeur?
Est-ce que les organisations
choisissent et supportent ces mêmes
o tils?outils?
Comment les réponses aux questions
précédentes varient selon le contexte
et le type de projet?
Support du département de la
recherche du PMI :
• Ed Andrews
• Harry Stefanou
Collaborations internationales
Chaire en GP de l’UQAM

3. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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3
Établir un étalon (benchmark)
Identifier où il faut investir
PMBOK Guide identifie les pratiquesPMBOK Guide identifie les pratiques
applicables « pour la plupart des
projets la plupart du temps »
• Sans identifier l’importances relatives
• Sans tenir compte des différences
Contextes
Caractéristiques des projetsj
Validation possible du contenu du
PMBOK Guide

4. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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4
Dé l i iDéveloppement questionnaire
web
Sollicitation de praticiens
expérimentés
• Phase 1 (2004) 750 répondants
• Phase 2 (2007) 750 répondants
1500 répondants
◦ ¼ Canada
◦ ½ USA
◦ ¼ le reste du monde
Age moyen 30-50 (74%)
Expérience (moyenne 7-8)Expérience (moyenne 7 8)
1/3 femme

5. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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5
En majorité des PMPs
Leur principaux rôles (2004) (2007)
◦ Membres d’une équipe de projet (8%) (14%)
◦ Gestionnaires de projet (51%) (43%)
◦ Directeurs de programme (24%) (28%)Directeurs de programme (24%) (28%)
◦ Autres (17%) (15%)
Ingénierie et construction 12% 15%
Services d’affaires 12% 12%
Services financiers 6%
TI et Télécommunications 58% 47%
Services Industriels 4% 3%
Nouveaux produits et R&D 4%
Autres 13% 13%

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6
Activity list Feasibility study Project charter
Baseline plan Financial measurement tools Project communication room (war room)
Bid documents Gantt chart Project Web site
Bid/seller evaluation Graphic presentation of risk information Quality function deployment
Bidders conferences Kick-off meeting Quality inspection
Bottom-up estimating Learning curve Quality plan
Cause and effect diagram Lesson learned/post-mortem Ranking of risks
Change request Life Cycle Cost ("LCC") Re-baselining
Client acceptance form Milestone planning Requirements analysisClient acceptance form Milestone planning Requirements analysis
Communication plan Monte-Carlo analysis Responsibility assignment matrix
Configuration review Network diagram Risk management documents
Contingency plans Parametric estimating Scope statement
Control charts Pareto diagram Self directed work teams
Cost/benefit analysis PM software for cost estimating Stakeholders analysis
Critical chain method & analysis PM software for monitoring of cost Statement of work
Critical path method & analysis PM software for monitoring of schedule Team building event
Customer satisfaction surveys PM software for multi-project scheduling/leveling Team member performance appraisal
Database for cost estimating PM software for resource leveling Top-down estimating
D t b f hi t i l d t PM ft f h d li T d h t S CDatabase of historical data PM software for resource scheduling Trend chart or S-Curve
Database of lessons learned PM software for simulation Value analysis
Database of risks PM software for task scheduling Work authorization
Database of contractual commitment data Probabilistic duration estimate (PERT Analysis) Work Breakdown Structure
Decision tree Product Breakdown Structure
Earned value Progress report
Réf.: PMBoK, MaxWideman.com, etc.
Variabilité dans les réponses
De 4.1 pour Progress Report
À 1.4 pour Monte Carlo Analysis
Considérer que tous les outils
sont égaux ne correspond pas àso t égau e co espo d pas à
la réalité

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7
6 listes de mesures directes
Plus utilisés Moins utilisés
Plus de potentiel Moins de potentiel
Plus de valeur Moins de valeur
4 Classes d’outils
1. Super outils
2. Outils discrédités
3. Outils adéquatement utilisés
4. Outils sous-utilisés
Progress report
Kick-off meetingg
PM software for task scheduling
Gantt chart
Scope statement
Milestone planning
Change request
Requirements analysisRequirements analysis
Work Breakdown Structure
Statement of work

8. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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8
Monte-Carlo analysis
PM software for simulation
Pareto diagram
Critical chain method & analysis
Cause and effect diagram
Decision tree
Control charts
Trend chart or S-CurveTrend chart or S Curve
Database of risks
Value analysis
In my opinion, more extensive or better
use of this tool or technique would
improve project performance.
◦ 5-point scale
◦ No improvement = 1
◦ Very extensive improvement = 5

9. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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9
Database of lessons learned
Lessons learned/post-mortemLessons learned/post mortem
Database of historical data
Risk management document
Requirements analysis
Ranking of risks
Database of risks
Scope statementScope statement
Database for cost estimating
PM software for monitoring of
schedule
Monte-Carlo analysis
Bidders’ conferences
Pareto diagramPareto diagram
Cause and effect diagram
Decision tree
Bid/seller evaluation
Bid documents
Control charts
Probabilistic duration estimate (PERT)
Network diagram
PM software for monitoring of
schedule

10. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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10
lUtilisation
+ Potentiel
= ValeurValeur
PM software for task scheduling
Progress report
SScope statement
Requirements analysis
Kick-off meeting
Gantt chart
Lesson learned/post-mortem
Change request
PM software for monitoring of
schedule
Work Breakdown Structure

11. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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11
Monte-Carlo analysis
Decision tree
Pareto diagram
PM software for simulation
Cause and effect diagram
Probabilistic duration estimate (PERT)
Control charts
Critical chain method & analysisy
Trend chart or S-Curve
Value analysis
Software for task scheduling
Scope statement
Requirements analysis
Lessons learned / post-
mortem
Utilisation +
Potentiel +
Valeur +

12. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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12
• Progress reportili i • Progress report
• Kick-off meeting
• Gantt chart
• Change request
Utilisation +
Potentiel +/-
Valeur +
Monte-Carlo
Decision tree analysis
Pareto diagram
Cause and effect
diagram
Utilisation -
Potentiel -
Valeur -

13. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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13
PM software for simulation
ili i
PM software for simulation
Critical chain method &
analysis.
Value analysis
Quality function deployment
Utilisation -
Potentiel +/-
Valeur -
Activity list
Work authorization
Self directed work teams
Top-down estimating
Bid documents
Utilisation +
Potentiel -
Valeur +/-
Client acceptance form

14. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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14
Database of lessons learnedDatabase of lessons learned
Database of historical data
Database of risks
Database for cost estimating
Database of contractual commitment data
PM software for multi-project
scheduling/leveling
PM software for monitoring of cost
PM software for cost estimating
PM software for resources leveling
Utilisation -
Potentiel +
Valeur +/-
PM software for resources leveling
Earned value
Feasibility study
Stakeholders analysis
Configuration review
Graphic presentation of risk information
50/5050/50
• Projets internes vs externes
• Plus ou moins un million$
• Plus ou moins un an
• Projet bien défini vs « ill-defined »
• Niveau de maturité en gestion de projet
• Etc• Etc.

15. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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15
Les outils les plus et les moins utilisés sont
t è i il i t ltrès similaires pour presque tous les
sous-groupes
Gestion de projet générique
Mais au même moment d’importantes
différences existent selon le
contexte et le type de projet
La mat rité n’est pas associée àLa maturité n’est pas associée à:
• Taille/durée des projets
• Interne/externe
• Etc.
Utilisation accrue de tous les outils
Plus grandes différences:
• PM software for cost estimating
• PM software for monitoring of cost
• Change request
• Database of lessons learned
• Team member performance appraisal
• Customer satisfaction surveys

16. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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16
Gros projets utilisent plus
d' l d l l
j
d'outils ; ¾ des outils plus
utilisés
Plus grandes différences:
• Change request
• Bid-seller evaluation
• WBS
• Software for monitoring ofSoftware for monitoring of
schedule
• Cost-benefit analysis
• Earned-value
• Self-directed work teams

17. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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17
Statement of work Database of lessons learned
Scope planning and control
and contract management
Historical data
Statement of work Database of lessons learned
Work Breakdown Structure Database of historical data
Milestone planning
Baseline plan
Re-baselining Trend chart or S-Curve
Work authorization Earned value
Change request PM software for monitoring of cost
Configuration review
Client acceptance form
Bid documents Quality plan
t t l it t d t Q lit i ti
Cost and schedule control
Quality control
33
contractual commitment data Quality inspection
Customer satisfaction surveys
Top-down estimating
Parametric estimating Database of risks
Bottom-up estimating Risk management documents
Database for cost estimating Other
PM software for cost estimating Quality function deployment
Cost estimating
Risk management
Cost/benefit analysis
34

18. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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18
Des outils plus utilisés dans le casDes outils plus utilisés dans le cas
de projets bien définis :
◦ Project Charter
◦ Databases for cost estimating
◦ Databases of lessons learned
35
Aucun outil plus utilisé dans le cas
des projets “ill-defined”
G jGros projets
Clients externes
Projets bien définis
Ingénierie et construction
36
Ingénierie et construction
TI et autres
types de projets???

19. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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19
Tools and Techniques E&C IT BuS
Scope and requirements definition
Scope statement more * more *
Requirements analysis less * more *
Project charter less more *
Cost/benefit analysis more *
Stakeholders analysis more
Contract award
Bid documents more * lessBid documents more less
Bidders conferences more less
Bid/seller evaluation more * less
Organising
Communication plan less more *
Project communication room (war room) more
Project Web site more
Kick-off meeting more *
Responsibility assignment matrix more *
Self directed work teams less
Team building event less more *
Planning & control
Metrics
Financial measurement tools more * less more *
Estimating cost
Database for cost estimating more * less
Top-down estimating more *
Parametric estimating more
PM software for cost estimating more
Planning
Quality plan more * more less
Baseline plan more *
PM software for task scheduling more * less *
PM software for resources scheduling more *
PM software for resources leveling more
Critical path method & analysis more * less
Control
Tools and Techniques E&C IT BuS
Control
Progress report more *
Change request more *
Configuration review more less
PM software for monitoring of schedule more * less *
PM software for monitoring of cost more less
Earned value more less
Trend chart or S-Curve more less
Quality inspection more * less
Control charts more
Work authorization more *Work authorization more
Client acceptance form more *
Rebaselining less
Design
Quality function deployment more
Value analysis more less
Risk
Risk management documents more *
Contingency plans more *
Ranking of risks more

20. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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20
Initiation/Concept 52%
Planning/Development 83%
Execution/Implementation 77%
Finalization/Commissioning/Handover 54%
Initiation/ Planning/ Execution/ Finalization/
concept development implementation handoverp p p
Stakeholder analysis +
Communication plan +
Feasibility study + -
Cost/benefit analysis +
Requirements analysis + +
Statement of work +
Scope statement + +
Work Breakdown Structure +
Project charter +
Kick-off meeting +g
PM software for task scheduling +
PM software for resources scheduling +
PM software for monitoring of schedule +
Gantt chart +
Re-baselining +
Progress report +

21. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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10/18/2007
21
Participation à la phase d’initiation
52% des répondants
La phase d’initiation est importante,
stratégique et spécifique
Considérer l’initiation comme un
groupe de processus est insuffisant
Environnement multi-projets
ÉÉquipes multidisciplinaires
Participation au développement d’affaires
Participation aux fonctions de services
d’affaires
Formation dans le domaine des affaires
Niveau d’autorité /rôle

22. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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10/18/2007
22
PMBOK suppose que les exigences
du projet sont identifiées avant la
phase d’initiation ; avant le début
du projet.
Analyse pour les produire et les
interpréter est une importante
partie du travail du GP
Moins en construction, plus en TI
3 sources de
éréponses:
1. Valeur des outils
2. Potentiel des outils
3. Différences par
sous-groupes

23. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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23
Similitude
des listes
GP générique
Différences entre
sous-groupes
Extension du
PMBOK par type
de projet
g p
de projet
Processus/phase d’initiation
• Phase absente du PMBOK Guide
• Importante (surtout pour projets
internes)
Compléter l’énumération et
qualifier le niveau d’utilité
Examiner d’autre points de vue:Examiner d autre points de vue:
point de vue des petits projets
internes complexes et mal définis

24. Claude Besner, Ph.D. PMP Professeur
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