Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprises
Contrer les risques en mobilisant les gens 25 La gestion des risques est trop souvent une activité académique confiée à une équipe spécialisée Elle doit être une activité essentielle des leaders Certains risques doivent être pris en charge par la haute direction : Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous Le risque que l’organisation ne se transforme pas Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la solution est destinée n’en veuille pas L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux Ils doivent se sentir propriétaires de la solution Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
26. 10. Facteurs de mobilisation des ressources au sein d’un projet 26 Mandat clair et réaliste Engagement bilatéral En accord avec ma personnalité Mise à profit de mes compétences Environnement de travail agréable et stimulant Leadership inspirant et mobilisateur Marge de manœuvre Progression de ma carrière Compatibilité avec mon plan de vie Contribution à la société
27. 10. Contrer les risques en adoptant la bonne approche, selon le contexte 27 Risques d’affairesRisques TI Gestion de la capacité « TI » Gestion des bénéfices Risques de livraison Risques de bénéfices Gestion de la capacité « Affaires » Architecture d’entreprise
28. 10. Contrer les risques en concertant toutes les parties prenantes 28 Le seule manière de contrer les risques est de concerter : La direction et sa volonté de transformer l’organisation Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un environnement de travail qui les satisfait Le personnel des TI et sa volonté de conserver la maîtrise d’un environnement technologique en constante évolution Les partenaires ... Les fournisseurs …
29. Avez-vous d’autres leçons à partager ?
2011-03-16 Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprises
1. Grands projets Affaires et TI
Leçons apprises
Les amères leçons du passé doivent être réapprises sans cesse
Albert Einstein
Mars 2011
2. Contenu
2
État des projets TI dans le monde
Leçons apprises
1. S’assurer de l’urgence d’agir
2. Ne pas escamoter d’étapes
3. S’entendre sur les besoins et les exigences
4. Adapter le style de leadership à la nature du projet
5. Se doter des capacités requises
6. Adapter la démarche au contexte du projet
7. Apprendre à conjuguer : organisation, utilisateur et TI
8. Définir une solution de qualité : complète, pertinente et réaliste
9. Maîtriser la complexité
10. Contrer les risques en mobilisant les gens
7. État des projets TI dans le monde
7
Succès
À temps, à l’intérieur du
budget, avec les
fonctionnalités prévues
Échec
Arrêté ou livré mais
jamais utilisé
Enjeux
En retard, en
dépassement significatif
de coûts ou avec moins
de fonctionnalités que
celles prévues
<750K: 71% succès
750K à 10M: 38% succès
>10M: 2% succès
8. État des projets TI dans le monde
8
Utilité des fonctionnalités livrées
Quelques fois
16 % Rarement
19%
Jamais
45%
Souvent
13%
Toujours
7%
Souvent ou
toujours
20%
Rarement ou
jamais
64%
9. 1. S’assurer de l’urgence d’agir
9
Il est impératif de s’ancrer sur un véritable problème à régler
Plus de 70% des gens doivent reconnaître la nécessité d’un
changement avant d’engager un projet (Harvard Business Review,
Leadership IQ)
Une urgence d’agir bien comprise par la majorité des
utilisateurs facilitera d’autant la gestion du changement
Un changement est stimulant lorsqu’il est fait par nous, mais
menaçant lorsqu’il est fait pour nous (Accenture)
La « pointure » du directeur de projet démontre le niveau
d’urgence perçu par l’organisation
Une date butoir ferme énoncée en haut lieu renforce cette
démonstration
10. 2. Ne pas escamoter d’étapes
10
En rouge:
Activités insuffisamment
ou non réalisées
Stratégie d'affaires
Gestion de portefeuille
Diagnostiquer
l’entreprise et son
environnement
Identifier les
opportunités
d’affaires
Établir
la stratégie
d’affaires
Gérer les
programmes de
changement
Définir
le portefeuille
de projets
Établir
la stratégie
de transition
Livrer les
changements
Évaluer
les écarts
et impacts
Définir
le modèle cible
d’entreprise
Définir
le modèle actuel
d’entreprise
Concrétiser
les bénéfices
Architecture d’entreprise
11. 3. S’entendre sur les besoins et les
exigences
11
Contrainte
Opportunité
Directive
Orientation
Problème
Préoccupation
EnjeuBesoin
Attente
Mission
Norme
Règle
Règlement
Pratique
Attentes
Solution
Solution
Vision
Besoins
Pourquoi affaires ?
Quoi affaires ?
Exigences
Comment affaires ?
Quoi TI ?
Spécifications
Comment TI ?
12. 4. Adapter le style de leadership
à la nature du projet
12
Vertical
(commande)
Latéral
(collabore)
Transformer
Visionnaire
Motivateur
Se réinventer
Mobilisateur
« Enabler »
Coopérer
Conciliateur
Médiateur
Portéeduleadership
Nature du leadership
Diriger
Autoritaire
Directif
Transformation
(réalise un changement)
Transaction
(règle un problème)
13. Tout projet doit avoir un promoteur influant et respecté
Il doit être disposé à défendre le projet en public
Il doit prôner la simplicité et l’essentiel
Il doit créer un certain sentiment d’urgence
Il doit être à la tête d’un réseau de promoteurs sectoriels
Il faut rapidement détecter et mobiliser les leaders
La structure organisationnelle est souvent peu utile à ce titre
Il faut leur donner une marge de manœuvre: délégation d’autorité
Mettez les ressources humaines à contribution !
Les leaders doivent s’intéresser à tous les membres de l’équipe
Çà les motive !
Établir une culture de respect et de confiance encourageant les idées
novatrices et le partage des problèmes
13
4. Adapter le style de leadership
à la nature du projet
14. Zone
de
succès
Dossierd’affaires
Approche adaptée
5. Se doter des capacités requises
14
Capacité de livraison
Avons-nous une cible, un budget et un plan de livraison jugés
réalistes par tous ? … avons-nous un bon dossier d’affaires ?
Avons-nous une structure et un processus de livraison optimaux ?
(approche adaptée) … utilisons-nous une approche adaptée au contexte ?
Avons les compétences ou avons-nous accès aux expertises
requises ? … avons-nous les compétences requises pour réaliser le travail ?
15. 5. Se doter des capacités requises
15
Capacité de changement
Avons-nous mesuré les impacts sur toutes les parties prenantes ?
… incluant les gestionnaires intermédiaires, souvent les grands oubliés
Capacité de décision
Est-ce que les leaders ont la marge de manoeuvre pour décider
rapidement ?
Aurons-nous le courage de maintenir le cap, même lorsque
certaines décisions feront mal ?
16. 5. Capacité à surmonter les difficultés
16
Un projet se déroule en général
selon la courbe suivante :
Comment entendons-nous résoudre
les difficultés lorsqu’elles surviendront ?
Enthousiasme
Temps
17. 6. Adapter la démarche au contexte
du projet
17
Se préparer plus lentement, livrer plus rapidement et apprendre
Une phase préparatoire axée sur trois éléments essentiels
Un énoncé du problème à régler (pourquoi ?) et les exigences
essentielles de la solution (quoi ?)
Une approche adaptée au contexte (comment ?)
Un plan de projet endossé par toutes les parties prenantes (qui ?
quand ? combien ?)
Ne pas essayer de résoudre tous les problèmes en même temps
à l’aide d’une grande solution complexe
Attention aux livraisons regroupant des changements d’affaires et
technologiques
Livrer rapidement une première solution « opportuniste » :
Règle un problème urgent
Crée de l’intérêt pour le projet
Établit la crédibilité de l’équipe
18. 6. Adapter la démarche au contexte
du projet
18
Toute solution devrait idéalement s’implanter en deux temps:
Un projet de livraison des fonctionnalités essentielles
La livraison des autres fonctionnalités en évolution continue
Confier la livraison à un ensemble de petites équipes
Pour être efficace, une petite équipe doit :
recevoir une commande claire (mandat spécifique)
s’y conformer « religieusement »
avoir les coudées franches pour s’organiser avec un souci d’efficacité
Un projet devrait être composé d’une succession de petites
livraisons
Le secret du succès est d’échouer rapidement
Thomas Edison
19. 19
7. Apprendre à coopérer :
Utilisateurs, organisation et TI
Les TI s’assurent
de structurer
l’information et
les applications
Les affaires
s’assurent
d’optimiser
les processus
d’affaires
Qui s’assure
d’optimiser
l’environnement
de travail des
utilisateurs ?
21. 8. Définir une solution de qualité
Couvrant tous les volets de l’organisation
21
Écosystème
d’affaires
Volet
peu couvert
TIC
interne
Processus
d’affaires
Volet
bien couvert
Clientèle
et services
Organisation
du travail
TIC
publique
Gouver-
nance et
gestion
Modèle
d’affaires
Volet
moyennement
couvert
22. 22
Plus un produit / progiciel a fait l’objet d’implantations
similaires, plus faible sera le risque du projet :
Même industrie (fonctionnalités)
Même envergure d’organisation (extensibilité)
Même géographie (règlementation)
Le meilleur produit n’est pas celui qui obtient les meilleures
cotes, mais celui que l’on connaît le mieux
Les progiciels du marché soutiennent-ils bien les processus
du secteur public?
Services à la clientèle : de mieux en mieux
Processus de mission : certains processus mais pas la majorité
Gestion des ressources : oui, pour les progiciels « canadianisés »
8. Définir une solution de qualité
S’appuyant sur des produits maîtrisés
23. Une estimation ne peut être plus précise que la solution à estimer
Briser la solution en plusieurs morceaux et estimer chacun d’eux
Plusieurs éléments sont peu ou mal estimés (macro-barème !!!)
Utiliser plus d’une technique d’estimation: barèmes, comparables,
jugement d’experts
Chaque estimé devrait se voir attribuer une cote de confiance
23
8. Définir une solution de qualité
Pouvant être évaluée réalistement
Software Measurement and Estimation by Linda. M. Baird, 2006
Software Engineering Economics, B. W. Boehm, 1981
24. 9. Maîtriser la complexité
24
La règle du 80/20 est inspirante mais difficile à implanter.
La commande doit être plus précise …
Architecturer à partir de 20% des cas d’utilisation ? … les plus fréquents
Prioriser 80% des utilisateurs ? … ceux au cœur des principaux processus
Transférer 20% du développement en entretien ? … le « souhaitable »
Prioriser … ?
Il est difficile de contenir la quantité de contrôles à automatiser
Le gouvernement ne se donne pas de droit à l’erreur (risques politiques)
Une gestion des risques d’affaires pourrait réduire les contrôles requis
La sécurité, l’intégration et la performance sont des facteurs de
complexification qu’il faut adresser tôt
Assumer que l’on aura des difficultés à implanter ces volets
Prévoir une contingence spécifique
25. 10. Contrer les risques en mobilisant
les gens
25
La gestion des risques est trop souvent une activité
académique confiée à une équipe spécialisée
Elle doit être une activité essentielle des leaders
Certains risques doivent être pris en charge par la haute
direction :
Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous
Le risque que l’organisation ne se transforme pas
Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la
solution est destinée n’en veuille pas
L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux
Ils doivent se sentir propriétaires de la solution
Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
26. 10. Facteurs de mobilisation des
ressources au sein d’un projet
26
Mandat clair et réaliste
Engagement bilatéral
En accord avec ma
personnalité
Mise à profit de mes
compétences
Environnement de
travail agréable et
stimulant
Leadership inspirant et
mobilisateur
Marge de manœuvre
Progression de ma
carrière
Compatibilité avec
mon plan de vie
Contribution à la
société
27. 10. Contrer les risques en adoptant la
bonne approche, selon le contexte
27
Risques d’affairesRisques TI
Gestion
de la
capacité
« TI »
Gestion
des
bénéfices
Risques
de
livraison
Risques
de
bénéfices
Gestion
de la
capacité
« Affaires »
Architecture
d’entreprise
28. 10. Contrer les risques en concertant
toutes les parties prenantes
28
Le seule manière de contrer les risques est de concerter :
La direction et sa volonté de transformer l’organisation
Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un
environnement de travail qui les satisfait
Le personnel des TI et sa volonté de
conserver la maîtrise d’un
environnement technologique
en constante évolution
Les partenaires ...
Les fournisseurs …