R.M. & Trappole cognitive Roberto Meli roberto.meli@dpo.it

2. Alcuni dati societari
• Data inizio attività: 1967
• Fatturato 2015: 549K€
• 45% monitoraggio
• 30% consulenza
• 14% formazione
• 4 % prodotti
• 6% altro
Fatturato
€ -
€ 100.000,00
€ 200.000,00
€ 300.000,00
€ 400.000,00
€ 500.000,00
€ 600.000,00
€ 700.000,00
€ 800.000,00
€ 900.000,00
€ 1.000.000,00
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fatturato

3. L’Offerta DPO

4. 6 buoni motivi per sceglierci
Esperienza:
svolgiamo servizi
nell’ambito del governo
dei sistemi informativi fin
dal 1967
Qualità sostanziale:
attestata dalla
soddisfazione dei nostri
clienti e dal loro
elevato livello di
fidelizzazione
Certificazione ISO9001:
progettazione e erogazione
di servizi di consulenza e
formazione sul Project
Management, monitoraggio
contratti e misura
funzionale del SW
Ricerca & Sviluppo:
contribuiamo attivamente
alla ricerca applicata
internazionale con oltre 100
pubblicazioni scientifiche
all’attivo in 15 anni
Flessibilità/Tempestività:
le dimensioni contenute,
l’impostazione manageriale
ci consentono una grande
flessibilità e rapidità di
ingaggio
Stato dell’arte:
aggiornamento costante
del know-how del nostro
personale, considerato la
maggiore ricchezza
patrimoniale della società

5. Evento organizzato da
Istituto Italiano di Project Management®
Agile Management by metrics
Roberto Meli
roberto.meli @dpo.it

6. Tutto è iniziato da qui…

7. I 12 principi del Manifesto
• La nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando software di
valore, fin da subito e in maniera continua.
• Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I
processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del
cliente.
• Consegnamo frequentemente software funzionante, con cadenza variabile da
un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.
• Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per
tutta la durata del progetto.

8. I 12 principi del Manifesto
• Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l'ambiente e il
supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di
portare il lavoro a termine.
• Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più
efficace per comunicare con il team ed all'interno del team.
• Il software funzionante è il principale metro di misura di progresso.
• I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli
sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere
indefinitamente un ritmo costante.

9. I 12 principi del Manifesto
• La continua attenzione all'eccellenza tecnica e alla buona
progettazione esaltano l'agilità.
• La semplicità - l'arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto -
è essenziale.
• Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da
team che si auto-organizzano.
• A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace,
dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.

10. Considerazioni
• L’approccio mentale agile è orientato al servizio continuativo più
che al progetto.
• In termini cognitivi si privilegia lo scouting ed il discovering allo
structured design.
• Le iterazioni producono risultati utilizzabili in campo.
• Esso tende a enfatizzare la produzione di output di alta
qualità/accettazione per il cliente finale.
• Il cambiamento dei requisiti in corso d’opera non è l’eccezione ma
la norma.
• La pianificazione è centrata sulla collocazione di feature nel piano
delle release attese.

11. Considerazioni
• Approccio di pianificazione:
• Quantità variabile a fronte di un impiego fisso di risorse
(staff/duration).
• Dato un piano di rilasci prefissato, quali requisiti possiamo
inserire nelle prossime release ?
• Enfasi
• Dalla capacità predittiva alla capacità produttiva
• Dalla stima dei preventivi alla sorveglianza dei consuntivi
• Finchè c’è da fare si fa…

12. Punti di forza
• Abbassa rischio di rifiuto dal cliente coinvolto
• Permette agli utenti di chiarirsi in corso d’opera le idee
su cosa vogliono veramente
• Permette di intercettare presto gli errori
• Sfrutta bene i talenti e le motivazioni
• Consente di apprendere dall’esperienza in modo rapido
• Ha tempi di risposta rapidi a bisogni estemporanei

13. Punti di debolezza
• Domanda difficile: dato un insieme di requisiti utente quanto
effort ci vuole e quando sarà disponibile un software che li
implementerà ?
• In caso di sistemi strutturati di grandi dimensioni e complessi
rischia di far girare a vuoto i vari gruppi
• In caso di utenza vasta e eterogenea
• In caso di utenza indisponibile
• In caso di rapporti conflittuali
• In caso di condizioni di lavoro “difficili” o demotivanti
• In caso di contratti formali / gare pubbliche

14. Un framework interessante
• Iterazioni
• Continuous integration
• Continuous delivery

15. Aspetti metrici
• La misura aiuta la governance
• Per misurare occorre standardizzare gli oggetti di misura
• La misura deve essere leggera e sufficientemente precisa
• La misura non deve diventare rito
• La misura deve supportare processi decisionali
• Misura di prodotto e di processo
• Misure tecniche e misure funzionali

16. Simple Function Point - SiFP
• Un nuovo metodo funzionale basato su soli due BFC:
• Unspecified Generic Elementary Process (UGEP)
• Unspecified Generic Data Group (UGDG)
• Totalmente compliant con IFPUG benchmarks
• Da 2 a 5 volte più veloce
• Minori dispute cliente-fornitore
• Facile da imparare e padroneggiare
• Disponibile per i non specialisti della misura
• Stessi costi unitari dei IFPUG FP
• Immediata conversione di asset

17. FP e metodologie Agili

18. Legame tra le variabili in gioco

19. La derivazione dell’effort
variables
FUR
NFR
Q & T
PR
≈50%
effort
Effort = f (FP)
Effort = f (FP, FDFi)
≈ 100%
WBS
Effort = f (FP, FDF, NFDF)
FUR = Functional User Requirements
NFR = Non-Functional Requirements
PR = Process Requirements
FDF = Functional Dependent Factors
NFDF = Non Functional Dependent Factors

20. Cosa fare per approfondire l’argomento?

21. Grazie!

22. Evento organizzato da
Istituto Italiano di Project Management®
Il coaching per il PM
Sandra Vaudagna
sandra.vaudagna@dpo.it

23. Cos’è il Coaching?
video.mp4

24. Situazione
presente
ll coaching è un rapporto di partnership che si stabilisce tra coach e cliente con lo
scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo
che personale. Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti sono in grado di
apprendere ed elaborare le tecniche e le strategie di azione che permetteranno loro
di migliorare sia le performance che la qualità della propria vita.
(/www.icf-italia.org)
Situazione
futura

25. Riconoscimento
del Gap
Nuovi punti di
osservazione
Pratica di
nuove azioni
Nuovi comportamenti
Cambio di
percezione
Il processo

26. Illivellidicambiamento
Identità Chi sono?
Convinzioni Valori Perchè?
Capacità Come?
Comportamenti Cosa?
Ambiente
Dove?
Quando?
Con chi?
Spiritualità
Visione
Dove vado?
Che senso ha per me?
Come funziona il coaching?

27. Quanto sei consapevole?
Risorse/Abilità Convinzioni
MotivAzioni
Valori
Limiti
Obiettivi
Strategie/opzioni
Processi di pensiero

28. Spesso la conoscenza dei processi, tecniche, competenze
richieste e prassi metodologiche non è sufficiente, da sola, a
trasformarsi in azioni concrete ed efficaci.
“Follia è fare sempre la stessa cosa aspettandosi risultati diversi.”
Albert Einstein

29. Quali aree di intervento
Leadership
Comunicazione
Gestione del team
Empowerment delle
risorse
DelegaGestione dello
stress
Resilienza
Work Life balance
Dove è efficace?

30. Nel rispetto della unicità degli individui

31. Caratteristiche del coaching
Personalizzato: “tagliato su misura”
per la singola persona
Mirato: lavora esattamente sullo
sviluppo e/o potenziamento delle
competenze richieste per lo specifico
ruolo

32. Concreto: orientato “al fare”
attraverso la “messa in atto” di
comportamenti “nuovi”
Efficace : acceleratore di
cambiamento
Caratteristiche del coaching

33. Ambiti di applicazione
• Percorsi di coaching individuale (Project Manager, Team
leader)
• Team coaching per gruppi di progetto
• Formazione Project Manager vs Project manager- Coach

34. Cosa fare per approfondire l’argomento?

35. Grazie!

36. Evento organizzato da
Istituto Italiano di Project Management®
System Dynamics e progetti
Habib Sedehi
habib.sedehi@uniroma1.it

37. Contesto
Progetto Complesso
Progetto non completamente strutturato
Presenza di Rischi significativi
Necessità di valutare in anticipo
conseguenze di azioni (what-if analysis)
Valutazione degli Scenari alternativi

38. Proposta metodologica
Approccio Sistemico (System Thinking)
Analisi dinamica causale e produzione del diagramma
d'influenza (Causal Loop Diagram)
Disegno del Modello del progetto (System Dynamic
Modelling)
Valutazione delle scelte progettuali attraverso le
Simulazioni del modello costruito (What-if analysis &
Scenarios Evaluation)

39. Monitoraggio dello stato di “salute”
di un bene culturale:
un modello dinamico di
simulazione per valutare i fattori di
rischio
Progetto: Beni Culturali

40. Aspettative del Progetto

41. Degrado di un bene culturale mobile

42. Degrado di un bene culturale mobile

43. Principali Fattori di Rischio

44. Struttura Aggregata del Modello
Stato Opera
Stato
Desiderato
Opera
Gap
Restauro
Degrado
Migliorie ordinarie/
incrementali
Eventi
Umani
Eventi
Naturali
Luogo
Conservazione&
Tempo
Fruizione
Delay
Delay
+
+
++
+
-
-
+
+
+
COSTI
RICAVI Bilancio
Positivo
+
+
+
+
+
-
Restauri
Non
Appropriati
+
++
-+

45. Sottosistema Restauro
Sottosistema Restauro Opera
Opera in Restauro
RESTAURO
Stato Iniziale Opera
Restaurazione
Gap
STATO OPERA
Opera Restaurato
Mese
Tempo medio di
Restauro
Sw itch x Effettuare
Restauro
Autore-Anno
Stato Desiderato Opera Stato desiderato
Sw itch As-Is
Luogo storico Cons
Ritardo Percepito
Accorgimenti di
Miglioramento
Contributo aleatorio
Spolveramento
Miglioramento
incrementale
Mese
Sw itch As-Is
Sw itch x Effettuare
Restauro
Sw itch Budget
ridotto
Sw itch Budget
ridotto
Opera Restaurato
Passo di
simulazione
0,00 Sta to O pe ra
0,17 Sta to O pe ra /m o
2,00 Sta to O pe ra
6,00 m o
0,00 Sta to O pe ra /m o
2,00 Sta to O pe ra
1,00 Sta to O pe ra
1,00 Sta to O pe ra
3,00 Sta to O pe ra
fa lse
3,00 Sta to O pe ra
true
1,00 m o
0,02 Sta to O pe ra
0,33
0,05 Sta to O pe ra
0,00... Sta to O pe ra /m o

46. Leve Decisionali del Modello
Inquinamento
nullo (ambienti protetti)
basso (aree rurali)
medio (città)
alto (zona industriale)
Tempo medio di Restauro
2 4 6 8 10 12
m o
Num Spostament x Anno
0 1 2 3 4 5 6
Num Spo sta m e nto
Stato Desiderato Opera
1 2 3 4 5
Sta to O pe ra
Leve decisionali Restauri Leve decisionali Degrado
Quota x Fruizione
0,795 0,800 0,805
1/Num Spo sta m e nto
Quota di degrado annuale
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
1/yr
Atta cchi pa ra ssita ri in a tto
fa lse
true
Num Int eff sul opera
0 1 2 3 4 5 6

47. Leve Decisionali del Modello
Mesi di fruzione dell'Opera
1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt
2013 2014 2015 2016 2017
0
1
Fruizione Pianificata Periodo Fruizione
Non-commercial use only!

48. Qualche Risultato del Modello
Lo Stato Evolutivo del Bene Culturale
1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt
2013 2014 2015 2016 2017
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
STATO O PER A (Stato O pera) R ESTAUR O (Stato O pera/m o) *STATO O PER A (Stato O pera)
Non-com m ercial use only!
Degrado e Migliorie del Bene Culturale
1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt 1st qt 2nd qt 3rd qt 4th qt
2013 2014 2015 2016 2017
0,0
0,1
0,2
0,3
Stato O pera/m o
DEGRADO Degrado annuale naturale Degrado x Fruizione
Non-com m ercial use only!

49. Qualche Risultato del Modello
Time
Spese Totale di Restauro
1 gen 2014 1 gen 2015 1 gen 2016 1 gen 2017 1 gen 2018
€ 3.236,44 € 4.379,86 € 4.734,90 € 5.275,98 € 6.207,15
3 4
Non-commercial use only!
13 14 15 16 17
€ 0
€ 500
€ 1.000
per m o
Utile-perdita m ensile Ricavi m ensili x fruizione Spese m ensili di restauro
Non-commercial use only!
Time
Ricavi Totali x Fruizione
1 gen 2014 1 gen 2015 1 gen 2016 1 gen 2017 1 gen 2018
€ 0,00 € 831,64 € 1.710,67 € 2.521,91 € 3.325,56
3 4
Non-commercial use only!

50. Utilizzo del Progetto

51. Cosa fare per approfondire l’argomento?

52. Grazie!

53. Evento organizzato da
Istituto Italiano di Project Management®
PM Business Game
Rocco Corvaglia
r.corvaglia@alice.it

54. Cosè un business game?
Il business game è uno strumento di formazione manageriale
innovativo e molto diffuso all’estero sia in ambito universitario
che nei master, utilizzato dalle organizzazioni più attente e
competitive per un’attenta ed efficace crescita professionale e
culturale dei propri dipendenti.

55. Cosè un business game?
Un business game è innanzitutto un gioco in quanto prevede
l’esistenza di uno o più giocatori interessati al raggiungimento
di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca.

56. Cosè un business game?
Inoltre un business game è una simulazione in quanto basata
su un modello gestionale che riproduce una realtà di progetto
virtuale, approssimata ma abbastanza accurata

57. Cosè un business game?
Ogni team di giocatori rappresenterà il
management di un progetto virtuale e compirà
scelte strategiche e operative all’interno di un
progetto simulato e basato su un modello
gestionale definito e realistico

58. Cosè un business game?
Il compito delle squadre sarà dunque quello di individuare e
attuare le strategie migliori per raggiungere gli obiettivi di
progetto gestendo tempi, costi, risorse, qualità, rischi, ecc.

59. Il nostro corso
Il nostro corso, seguendo il modello del gioco, si sviluppa in
due giorni possibilmente (ma non necessariamente)
consecutivi.

60. Parte prima
Nella prima parte del gioco, ai
partecipanti viene presentato un
progetto. In questa parte i
partecipanti devono gestire la fase
di planning e di bid.

61. Parte prima
Alla fine della prima giornata devono essere indicati:
• Il prezzo dell’offerta
• La data di consegna
• Le tranche di pagamento

62. Parte prima
Alla fine della prima giornata viene fornito un punteggio
finale legato all’economicità dell’offerta ed ai tempi di
consegna pianificati.
Qui è il cliente che valuta l’offerta e vince chi fa l’offerta
migliore dal punto di vista del cliente

63. Parte prima
Cosa si impara nella prima parte.
• Visione d’insieme del progetto
• Comprensione del trade-off tra tempo, costo, qualità, risorse e rischi
• Comprensione del business legato alla fatturazione ed al cash-flow

64. La visione d’insieme
E’ sicuramente
un ventaglio
E’ sicuramente
un serpente
E’ sicuramente
un albero
E’ sicuramente
un muro
E’ sicuramente
Una corda

65. Parte seconda
Nella seconda parte del gioco ai partecipanti è richiesto di gestire il progetto
durante l’esecuzione del lavoro.
Potranno accadere le cose che spesso accadono nei progetti: stime sbagliate,
richieste di cambi, eventi non previsti oppure rischi gestiti.
I partecipanti dovranno prendere delle decisioni sulla base dei dati che
otterranno durante i tre SAL previsti nel progetto.

66. • In questa fasei dati Actual sono reali fino al time now,
e sono simulati come proiezione del progetto nelle
date successive al time now:
14
Tempo
Dati reali di progetto Dati simulati
Start
Parte seconda

67. Project Manager
Status attività xyz
Caro Rocco,
L’attività xyz è andata più lenta del previsto e ….
Parte seconda
• I partecipanti ricevono delle mail dallo staff con le informazioni
sul progress delle attività. Bisognerà fare lo status del progetto.
• Inoltre bisogna capire
se un eventuale ritardo
è di natura contingente,
strutturale o recuperabile

68. Parte seconda
• I partecipanti ricevono
delle Change Request (CR).
Essi devono valutarle e
decidere se accettarle o
rigettarle

69. Parte seconda
• Verifica se certi rischi sono accaduti ed i relativi impatti
• Decisioni su come proseguire. Si può decidere:
• Di agire sulle risorse per fare crashing delle attività
• Di agire sullo slack time

70. Parte seconda
Alla fine della seconda giornata viene fornito un punteggio finale legato alla
appropriatezza delle scelte gestionali effettuate ed al risultato economico
del progetto.
In questo caso è lo sponsor che valuta il progetto ed assegna dei punteggi in
funzione di come il progetto è stato gestito.

71. Parte seconda
Cosa si impara nella seconda parte.
• Comprensione dello stato (progress) del progetto
• Capacità di prendere delle decisioni in base a situazioni contingenti
• Capacità di relazionare agli stakeholder

72. Il nostro corso
Cosa si impara nel corso.
• Visione d’insieme del progetto
• Teamworking e capacità di prendere delle decisioni in gruppo
• Comprensione delle conseguenze delle decisioni manageriali nel progetto
• Visualizzazione dei rischi, dei loro effetti e della loro mitigazione

73. Cosa fare per approfondire l’argomento?

74. Grazie!

75. D.P.O. S.r.l. – Data Processing Organization S.r.l.
00142 ROMA - via Valentino Mazzola, 66 - Tel. +39 06.89.92.90.30 - Fax +39 06.89.92.90.50
P.IVA 00907421002 - C.F. 00492630587 - Trib.Roma 2063/67 – R.E.A. 305958 - ISO9001 n°73976-2010-AQ-ITA-SINCERT
PMExpo2016 – Intervento DPO - Mattina 30'
Gestire l'innovazione e innovare la gestione !
Agile Management by Metrics: nell'ambito ICT prende sempre più piede il processo di produzione Agile
nelle sue infinite varianti. Agile però non deve voler dire estemporaneo e incontrollato ma snello, adattivo
e gestito. Le misure possono aiutare a raggiungere un buon compromesso tra esigenze opposte a patto che
siano... agili anch'esse !
Coaching per il PM: Spesso la conoscenza di processi, tecniche e prassi metodologiche non è sufficiente, da
sola, a generare azioni concrete ed efficaci nella propria realtà lavorativa. ll coaching integrato è focalizzato
sullo sviluppo delle competenze “comportamentali” che supportano l’applicazione efficace delle
competenze “tecniche”e delle competenze “contestuali”, mettendole in relazione alle capacità personali.
PMExpo2016 – Intervento DPO - Pomeriggio 30'
Simulare per gestire !
La System Dynamics al servizio della governabilità: Ogni grande progetto può essere considerato un
“sistema dinamico complesso” (molte variabili con molte interazioni fra di esse che evolvono
continuamente) sia se si pensa all'iniziativa di produzione che a quello che lascia una volta terminata.
Proponiamo l’utilizzo di una metodologia basata sul “Systems Thinking” che permetta, attraverso
l’implementazione di un modello dinamico di Simulazione, di costruire degli scenari alternativi e valutare
in anticipo l’impatto di possibili decisioni strategiche.
Project Management Business Game: propone un percorso di apprendimento try and learn delle dinamiche
della gestione di un progetto. Utilizza uno strumento web-based e scalabile che permette di gestire
progetti di grandi dimensioni. Durante il gioco, ai partecipanti è richiesto di ragionare sulla gestione di un
progetto prendendo decisioni in alcune fasi critiche del processo progettuale.