Khóa luận Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Moring – Huế

1. Khóa luận tốt nghiệp
VIẾT THUÊ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
LUANVANTRITHUC.COM
ZALO: 0936.885.877
TẢI TÀI LIỆU NHANH QUA ZALO
PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Hoạt động kinh doanh khách sạn đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược
phát triển du lịch của đất nước, là sự kết hợp hài hòa của nhiều nghiệp vụ chuyên sâu
như: kinh doanh dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung. Trong tất cả
các nghiệp vụ kinh doanh đòi hỏi nhà quản lý không được quá coi trọng nghiệp vụ này,
xem nhẹ nghiệp vụ kia mà phải biết kết hợp chặt chẽ, đồng bộ nhằm tạo thành một hệ
thống dịch vụ thống nhất, toàn diện và bổ trợ cho nhau.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, trước sức cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt thì đòi hỏi các nhà quản lý không chỉ quan tâm đến kết quả mà quan trọng hơn
phải quan tâm đến năng suất và chất lượng của mọi hoạt động. Theo quy luật tất yếu của
thị trường, doanh nghiệp nào sức cạnh tranh yếu kém thì buộc phải nhường chỗ cho
những doanh nghiệp năng động hơn biết thích ứng với cơ chế thị trường, biết tạo dựng
và củng cố ngày càng vững chắc uy tín và vị thế của mình. Vì vậy, việc đánh giá đúng
thực trạng và tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh
khách sạn đã, đang và sẽ luôn là vấn đề hết sức khó khăn, phức tạp nhưng lại mang tính
chất bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.
Ngày nay, do chất lượng cuộc sống ngày càng nâng cao, nhu cầu về sử dụng dịch
vụ ăn uống càng phức tạp và mang tính cao cấp. Việc ăn uống tại nhà nhiều khi mất thời
gian, trong khi đó, yêu cầu về tác phong công nghiệp nơi làm việc lại rất cao dẫn đến
nhiều người không có đủ thời gian để ăn uống tại nhà. Bên cạnh đó, đi ăn tại các nhà
hàng, khách sạn luôn tạo ra cảm giác thoải mái, lịch sự phù hợp với việc xã giao giữa
bạn bè, đồng nghiệp. Đến với các nhà hàng, người tiêu dùng còn có nhiều cơ hội được
thưởng thức nét văn hoá ẩm thực tinh túy từ mọi miền, mọi quốc gia. Ngoài ra, việc đến
ăn tại các khách sạn còn để mọi người thể hiện mình. Vì thế, nếu như trước kia điều này

2. bị coi là “xa xỉ” thì ngày nay đang trở thành “mốt” và là một hiện tượng phổ biến trong
đời sống hàng ngày. Từ những nhận định trên cho thấy, sự phát triển nhanh chóng của
ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống trong những năm tới là điều
1

3. Khóa luận tốt nghiệp
hoàn toàn có thể. Tuy nhiên, để giữ vững được vị trí trong làng kinh doanh ăn uống thì
các nhà hàng, khách sạn phải không ngừng tự mình nâng cao CLDV.
Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là một khách sạn có kinh nghiệm lâu năm trong
hoạt động kinh doanh ăn uống. Với hệ thống gồm 4 nhà hàng, dịch vụ ăn uống mang lại
khoảng 30% doanh thu mỗi năm cho khách sạn.
Xuất phát từ những lý do trên, cùng với nhận thức của bản thân sau 4 năm đại
học, tôi đã lựa chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Morin – Huế” làm đề tài cho khóa luận
tốt nghiệp của mình. Do hạn chế về mặt thời gian, tôi chỉ xin đi sâu vào nghiên cứu về
nhà hàng Âu – Á Morin – nhà hàng lớn nhất trong hệ thống các nhà hàng của khách sạn
Sài Gòn Morin, mỗi năm đóng góp trên 40% vào cơ cấu doanh thu từ dịch vụ ăn uống
của toàn khách sạn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhà hàng, kinh doanh ăn uống trong khách sạn;
chất lượng, chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách
sạn, để từ đó có cái nhìn tổng quan về những vấn đề này.
- Điều tra, thu thập ý kiến đánh giá của khách về CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu
– Á Morin, từ đó có cơ sở để đánh giá đúng thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng và
tìm ra các tác nhân ảnh hưởng.
- Đưa ra những giải pháp và một số kiến nghị nhằm nâng cao CLDV ăn uống
tại nhà hàng Âu – Á Morin trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về dịch vụ ăn uống và CLDV ăn uống tại nhà hàng
Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài đi vào đánh giá CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin,
khách sạn Sài Gòn Morin – Huế thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng lưu trú tại
khách sạn. Từ đó, đưa ra các định hướng và giải pháp thích hợp nhằm nâng cao CLDV.
- Về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi khách sạn Sài Gòn Morin,
trên địa bàn thành phố Huế.
2

4. Khóa luận tốt nghiệp
- Về thời gian:
 Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu, tài liệu về du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế
và khách sạn Sài Gòn Morin từ năm 2007 – 2009.
 Số liệu sơ cấp: Các số liệu điều tra khách hàng được tiến hành từ tháng 1
đến tháng 4 năm 2010.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp bảng hỏi
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích thống kê
- Phương pháp phân tích so sánh.
Và một số phương pháp khác.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà
hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống
tại nhà hàng Âu – Á Morin, khách sạn Sài Gòn Morin – Huế.
3

5. Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
A. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
1.1. Khái niệm nhà hàng
Trong xã hội tồn tại nhiều loại hình phục vụ ăn uống khác nhau trên cơ sở nhu
cầu, sở thích của con người và khả năng thanh toán của họ. Đối với khách du lịch và
người dân địa phương có khả năng thanh toán cao thì họ thường đến các nhà hàng.
Nhà hàng là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và
những người có khả năng thanh toán cao với những hoạt động và chức năng đa dạng. Về
hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24/24 giờ mỗi ngày. Về chức năng, nhà
hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, tối) cho khách mà còn
phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó, nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí
của khách trong thời gian họ ăn uống.
Hình thức phục vụ của nhà hàng cũng rất phong phú. Nhà hàng có thể phục vụ
khách theo thực đơn của nhà hàng, theo yêu cầu của khách kể cả việc cung cấp các món
ăn đồ uống cho khách tự chọn hoặc tự phục vụ.
Đối tượng phục vụ của nhà hàng cũng rất đa dạng, có thể là khách lẻ, khách đi
theo đoàn, khách hội nghị, hội thảo, tiệc chiêu đãi, tiệc cưới,...
1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có một số nét đặc trưng cơ bản sau:
- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và họ có thành phần
rất da dạng. Điều này đòi hỏi các DNKS phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu
cầu và tập quán của khách chứ không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của địa
phương.
- Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất
lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ
4

6. Khóa luận tốt nghiệp
bàn, chế biến món ăn, pha chế và phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục thanh
toán cho khách.
- Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên
của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch, kể cả các bữa ăn chính
(sáng, trưa, tối), các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống.
- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn uống tại chỗ
nhằm tạo sự thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn như: tổ chức
phục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích như bãi biển, các
trung tâm thể thao, các phòng họp,...
- Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho
khách. Vì thế, ngoài dịch vụ ăn uống, các DNKS còn cần chú ý tổ chức các hoạt động
giải trí cho khách hết hợp những yếu tố dân tộc trong phong cách bài trí kiến trúc, đồng
phục của NVPV hay ở các dụng cụ ăn uống, các món ăn đặc sản của nhà hàng.
- Việc phục vụ ăn uống trong khách sạn đòi hỏi chất lượng, tính thẩm mỹ cao
và nghệ thuật chế biến, trang trí món ăn, đồ uống phải phù hợp với từng loại thực đơn,
từng loại khách. Bên cạnh đó, việc đảm bảo về VSATTP là rất quan trọng.
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn có tính đa dạng về sản phẩm, ví
dụ như các dịch vụ ăn Âu, ăn Á, ăn đặt trước, ăn chọn món,... và các loại hình ăn uống
như tiệc đứng, tiệc ngồi, tiệc hội nghị,... Do đó đòi hỏi NVPV phải hiểu rõ về từng loại
sản phẩm cụ thể để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
1.3. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn
Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ
sở kinh doanh khách sạn hiện đại, bao gồm việc sản xuất, bán và phục vụ ăn uống cho
khách với mục đích tăng doanh thu và kiếm lợi nhuận. HĐKD dịch vụ ăn uống trong
khách sạn đóng các vai trò quan trọng sau:
- HĐKD dịch vụ ăn uống là một trong những phần hoạt động quan trọng trong
khách sạn. Dịch vụ này nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu
trú tại khách sạn cũng như lượng khách vãng lai trong khu vực đó.
- Nếu trong HĐKD khách sạn thiếu dịch vụ ăn uống thì sẽ thiếu hẳn sự đồng bộ
cũng như không đạt được tiêu chuẩn “sao” và làm giảm hiệu quả kinh doanh vì không
5

7. Khóa luận tốt nghiệp
khai thác triệt để khả năng thanh toán của khách. Đồng thời, do không đảm bảo tính tiện
lợi trong việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách nên nguồn khách của
khách sạn sẽ bị giảm xuống.
- Dịch vụ ăn uống trong khách sạn đảm bảo cung cấp những món ăn có hình thức
đẹp và chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách với những
phong tục tập quán, độ tuổi, giới tính và sở thích khác nhau. Do đó dịch vụ ăn uống sẽ
chính là cầu nối để thu hút khách đến với khách sạn và tiêu dùng các dịch vụ khác như
dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung.
- Trong kinh doanh khách sạn, việc kinh doanh dịch vụ ăn uống có thể tạo ra cho
khách sạn một sản phẩm độc đáo riêng biệt mang hương vị riêng của từng khách sạn.
Đó cũng là phương thức khác biệt hoá sản phẩm mà không khách sạn nào có thể bắt
chước được, từ đó góp phần tích cực vào sự tăng trưởng cầu của khách tại khách sạn.
- Với chất lượng tốt và tính đa dạng, phong phú trong HĐKD, dịch vụ ăn uống
cũng sẽ quyết định đến uy tín và thứ hạng của khách sạn. Nói một cách khác, việc kinh
doanh dịch vụ ăn uống sẽ đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyên truyền, quảng
cáo về thương hiệu khách sạn với người tiêu dùng, với khách du lịch.
- Việc kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ góp phần giải quyết vấn đề công ăn việc
làm cho lực lượng lao động của khách sạn, làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên. Kinh
doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn còn giúp cho việc tiêu thụ các sản phẩm nông
nghiệp (lương thực, thực phẩm, rau quả,…), giúp cho ngành chế biến lương thực, thực
phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển.
2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B
 Vị trí, chức năng
Bộ phận phục vụ ăn uống là một bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng
trong khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn, cần có sự hoạt động
tổng hợp của ba bộ phận sau:
- Bộ phận phục vụ bàn: trong và ngoài khách sạn nhằm phục vụ nhu cầu ăn
uống của khách.
- Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách.
- Bộ phận bếp: chế biến các món ăn cho khách.
6

8. Khóa luận tốt nghiệp
Ba bộ phận trên hoạt động riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng, thống
nhất với nhau nhằm mục đích cuối cùng là đáp ứng các nhu cầu ăn uống của khách.
Trong nhà hàng, bộ phận bàn giữ vị trí quan trọng đảm nhiệm công việc đón tiếp,
phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. Bộ phận bàn trực tiếp tiếp
xúc với khách, thông qua quá trình phục vụ khách ăn uống, thực hiện chức năng tiêu thụ
hàng hóa dịch vụ, tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ, nhân viên bộ
phận bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn của nhà hàng để khách biết và
thưởng thức. Họ cũng phải có khả năng hiểu được tâm lý, thị hiếu ăn uống của khách, từ
đó tư vấn cho bộ phận bếp, bar thay đổi thực đơn và cách chế biến các món ăn, đồ uống
hợp khẩu vị hơn với từng đối tượng khách, giúp nhà hàng ngày càng thu hút được nhiều
khách hơn.
 Nhiệm vụ chung
Tùy theo tính chất công việc mà mỗi bộ phận có những nhiệm vụ riêng để tạo
thành một SPDV ăn uống hoàn chỉnh phục vụ khách. Tuy nhiên, có thể tổng hợp nhiệm
vụ chung của bộ phận F&B như sau:
- Hằng ngày, phối hợp chặt chẽ với nhau để phục vụ mọi yêu cầu ăn uống của
khách nhằm tạo hiệu quả kinh doanh.
- Tổ chức sắp xếp, bố trí phòng ăn, quầy bar, phòng bếp hợp lý, gọn gàng sạch
sẽ, nhất là phòng ăn còn phải có tính nghệ thuật.
- Đảm bảo vệ sinh cho mọi trang thiết bị, dụng cụ phục vụ khách.
- Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống.
- Quản lý tốt các tài sản vật tư hàng hóa được giao.
- Chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách báo cáo thường ngày.
- Hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch được giao.
- Thường xuyên trao đổi, học tập trau dồi thêm kiến thức về kỹ năng nghiệp vụ,
văn hóa, ngoại ngữ,...
3. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng
Quy trình phục vụ ăn uống trong nhà hàng phải tuần tự qua công đoạn chuẩn bị
phục vụ, phục vụ khách và thu dọn. Các công đoạn này bao gồm những công việc cụ
thể, ảnh hưởng trực tiếp đến CLPV của một nhà hàng cũng như tâm lý và quyền lợi
7

9. Khóa luận tốt nghiệp
của khách, do vậy không thể bỏ sót bất cứ một chi tiết nhỏ nào. Quy trình được tóm tắt
theo sơ đồ sau:
Chuẩn bị phục vụ Phục vụ khách Thu dọn
Chào đón và xếp chỗ
Nhận lệnh gọi món
Chuyển lệnh gọi món
vào bếp
Nhận món ăn từ bếp
Tiễn khách
Trưng cầu ý kiến khách
Thanh toán
Phục vụ trực tiếp
khách ăn, uống
Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng
4. Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn
4.1. Một số khái niệm
4.1.1. Chất lượng và chất lượng dịch vụ
Theo quan điểm cổ điển, người ta coi: “Chất lượng là mức độ phù hợp với các
quy định định sẵn về một đặc tính của sản phẩm”.
Theo quan điểm hiện đại thì: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và
là mức độ làm thỏa mãn khách hàng”.
Tiêu chuẩn ISO 8420 (TCVN 5814 – 94) đã định nghĩa: “Chất lượng là toàn bộ
những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn
những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn. Những yêu cầu tiềm ẩn đó bao hàm nội dung chất
lượng đối với xã hội của sản phẩm, tức là sản phẩm làm ra không chỉ thỏa mãn khách
hàng mua sản phẩm mà còn không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung
quanh.
Trước khi đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ khách sạn, cần tìm hiểu khái
niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ nói chung.
8

10. Khóa luận tốt nghiệp
- Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên,
khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo quan điểm hệ thống.
- Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là
một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm và bản thân dịch
vụ mà người ta có thể đưa ra khái niệm CLDV theo những cách khác nhau, nhưng nhìn
chung thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ. Tức là, CLDV phụ
thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng
dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng
khách hàng đã nhận được. Hay có thể nói một cách khác, CLDV luôn được so sánh với
mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ.
4.1.2. Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống
 Chất lượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng,
chính là mức độ thỏa mãn của khách hàng của khách sạn.
Tức là: Chất lượng dịch vụ khách sạn = Sự thỏa mãn của khách
Mà sự thỏa mãn, theo kết quả nghiên cứu của Donald M.Davidoff, lại được đo
bởi biểu thức tâm lý: Sự thỏa mãn = Sự cảm nhận – Sự mong đợi
- Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong đợi mà
họ có trước đó, khi đó CLDV khách sạn sẽ bị đánh giá là tồi tệ.
- Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn
sự kỳ vọng mà họ đã có trước đó, trong trường hợp này, CLDV khách sạn được đánh
giá là rất tuyệt hảo.
- Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy CLDV khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm
nhận đúng như sự mong đợi đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ. Trong trường hợp này,
CLDV khách sạn chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình (tạm được).
Như vậy, mục tiêu mà các DNKS phải đạt được là thiết kế một mức cung cấp
dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì mà khách hàng của họ kỳ vọng. Vấn đề là ở
chỗ, các khách sạn phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục
tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn hệ thống (khách sạn) để mọi
thành phần, mọi người trong hệ thống đó phải tuân thủ.
9

11. Khóa luận tốt nghiệp
Theo cách này, chất lượng dịch vụ khách sạn cũng có thể dược hiểu là mức cung
cấp dịch vụ tối thiểu mà một DNKS đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu
của thị trường khách hàng mục tiêu của mình. Đồng thời, mức cung cấp dịch vụ đã được
xác định đòi hỏi phải được duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh.
 Chất lượng dịch vụ ăn uống: Là mức cung cấp dịch vụ ăn uống tối thiểu mà
một nhà hàng đã lựa chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu ăn uống của thị trường
khách hàng mục tiêu của mình. Mức cung cấp dịch vụ này phải được đảm bảo
duy trì nhất quán trong suốt quá trình kinh doanh.
4.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống
4.2.1. Khó đo lường và đánh giá
Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm ăn uống.
Sản phẩm ăn uống bao gồm bốn thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa
bán kèm, dịch vụ hiện và ẩn. Vì thế khi đánh giá chất lượng sản phẩm ăn uống, người ta
phải đánh giá chất lượng của cả bốn thành tố trên.
Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực
hiện dịch vụ và hàng hóa bán kèm có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ
thể hiện hữu. Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng các số đo
có tính quy ước cao. Vì bản thân chúng đều có tính chất lý hóa cụ thể như kích thước,
khối lượng, màu sắc, mùi vị v.v... Song với hai thành phần sau là dịch vụ hiện và dịch
vụ ẩn thì ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước đo cụ thể vì thế
rất khó lượng hóa khi đánh giá. Những yếu tố này luôn có thể thay đổi theo thời gian. Vì
vậy, cùng một mức cung cấp dịch vụ của những nhà hàng khác nhau sẽ được khách
hàng cảm nhận rất khác nhau. Vào các thời điểm khác nhau, cùng một người khách
cũng có những cảm nhận đánh giá về CLDV của nhà hàng là không giống nhau.
4.2.2. Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp
Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:
- Do CLDV ăn uống khó đo lường và đánh giá nên nó phụ thuộc rất lớn vào sự
cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp các món ăn, đồ uống của nhà hàng.
- Do đặc điểm của SPDV ăn uống là quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của
các dịch vụ diễn ra gần như đồng thời về thời gian và không gian đã khẳng định rằng,
10

12. Khóa luận tốt nghiệp
khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với SPDV của nhà hàng. Khách hàng chính là
một thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình này. Họ là “nhân vật
chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ của nhà hàng với tư cách là người tiêu dùng
dịch vụ ăn uống. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của
người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của nhà hàng. Đánh giá của họ về CLDV của nhà
hàng được xem là chính xác nhất.
Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của nhà hàng càng tốt thì
tức là khách cảm thấy mức độ thỏa mãn càng cao. Như vậy với những người không trực
tiếp tiêu dùng sản phẩm sẽ không cảm nhận được một cách chính xác chất lượng của sản
phẩm nhà hàng.
Từ đặc điểm này, các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính xác CLDV ăn
uống phải luôn đứng trên cái nhìn của khách hàng, của người tiêu dùng trực tiếp sản
phẩm. Phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của
khách chứ không phải dựa trên nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng mình để
xem xét.
4.2.3. Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng
Một quá trình cung cấp dịch vụ ăn uống bao giờ cũng được thực hiện dựa trên
hai nhân tố cơ bản, đó là CSVCKT của nhà hàng và những nhân viên tham gia vào quá
trình cung cấp dịch vụ. Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ nhà hàng – chất
lượng của một sản phẩm vô hình, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng
kỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh giá CLDV.
- Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần CSVCKT nhà
hàng hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ
trong trang trí nội thất và thiết kế nhà hàng, mức độ vệ sinh bên trong và bên ngoài nhà
hàng, mức độ bảo đảm an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc trong
nhà hàng v.v...
- Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan tới con người, đặc biệt
là những NVPV trực tiếp tại nhà hàng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp,
hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình trạng tâm lý,
trình trạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính v.v… của NVPV.
11

13. Khóa luận tốt nghiệp
Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động tới
hình ảnh của một nhà hàng và quyết định đến CLDV ăn uống được cảm nhận của nhà
hàng. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nhà hàng là phải luôn quan tâm và tìm cách cải
thiện cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng một cách thường xuyên dựa trên
những sự thay đổi trong nhu cầu, sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục
tiêu.
4.2.4. Tính nhất quán cao
Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:
- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động
của tất cả các thành viên trong nhà hàng từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần
đạt được của nhà hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính sách
kinh doanh của nhà hàng phải đồng bộ nhau.
- Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa
mà nhà hàng đã công bố với khách hàng. CLDV ăn uống đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc
mọi mơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với mọi nhân viên trong bộ phận nhà hàng.
Điều đó có nghĩa là không thể tồn tại thứ CLDV chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu
vực quan trọng nào đó mà nhà quản lý nhà hàng cho rằng khách hàng dễ dàng nhìn thấy
nhất để nhằm mục đích đối phó.
Tuy nhiên, tính nhất quán của CLDV nhà hàng không được đánh đồng với tính
cố định bất biến. CLDV ăn uống không phải chỉ được diễn ra trong một thời điểm nhất
định nào đó, cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng mãi mãi mà
không thay đổi. Nó đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh
cho phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường.
4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống
4.3.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật
CSVCKT phục vụ ăn uống tại nhà hàng tốt hay không luôn có sự ảnh hưởng rất
lớn đến CLPV, từ đó ảnh hưởng đến việc khách có quyết định tiêu dùng dịch vụ ở đây
hay không. Bên cạnh đó, CSVCKT đầy đủ với chất lượng tốt còn ảnh hưởng tích cực
đến việc tăng NSLĐ, tăng doanh thu cho nhà hàng, tăng hiệu quả kinh tế và tăng thu
nhập cho nhân viên.
12

14. Khóa luận tốt nghiệp
Nhu cầu ăn uống của khách trong nhà hàng khách sạn là nhu cầu cao cấp và rất
đa dạng. Chính vì vậy các sản phẩm mà nhà hàng cung ứng phải thoả mãn được các nhu
cầu đó. Nhưng để có được sản phẩm tốt thì trước tiên yêu cầu về CSVCKT phải đáp
ứng được cho việc chế biến tốt và bảo quản thức ăn phục vụ khách, với điều kiện vừa
văn minh, hiện đại, vừa đồng bộ và đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, thẩm mỹ, nhất là trong
các khách sạn lớn, có thứ hạng cao.
Kinh doanh dịch vụ ăn uống đòi hỏi chất lượng VSATTP và tính thẩm mỹ rất
cao, vì vậy cần có hệ thống CSVCKT chuyên dùng trong các khách sạn. Ví dụ như: để
có đồ ăn ngon thì yêu cầu nguyên liệu, thực phẩm chế biến phải tươi sống vì vậy phải có
kho lạnh để bảo quản, để có bánh chất lượng thì phải có lò bánh chuyên dùng, để có
kem ngon thì phải có máy làm kem, để có những cốc cocktail, mocktail, coffee tuyệt
hảo thì phải có dụng cụ pha chế theo từng kiểu loại và thể hiện được văn hoá đồ uống
v.v… Ngoài ra, các trang thiết bị khác trong nhà hàng như bàn, ghế, các dụng cụ ăn
uống như bát, đĩa, dao, dĩa,… cũng phải đảm bảo chất lượng tốt, hình thức đẹp, cách bài
trí phòng ăn hợp lý mới tạo được ấn tượng ban đầu và cảm hứng ăn ngon cho khách.
Như vậy, điều kiện CSVCKT là không thể thiếu được đối với việc tạo ra các
SPDV nhà hàng, việc tiêu dùng các SPDV của khách và việc phục vụ khách. Do đó,
CSVCKT khách sạn, nhà hàng và các công trình dịch vụ khác phải đảm bảo tính hiện
đại, đồng bộ trong xây dựng, bài trí hợp lý, có tính thẩm mỹ cao. Công tác bảo trì, bảo
dưỡng trang thiết bị, CSVC phải được thực hiện thường xuyên và kịp thời, đảm bảo chất
lượng, đảm bảo về yếu tố môi trường, khung cảnh thuận tiện và thoải mái để khách lựa
chọn và tiêu thụ các loại hàng hóa, dịch vụ.
4.3.2. Đội ngũ nhân viên phục vụ
Trong kinh doanh nhà hàng, sản phẩm mang tính vô hình, khó cơ giới hóa nên
yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng. NVPV là người trực tiếp tiếp xúc với
khách, trực tiếp tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Họ tạo ra mối quan hệ với
khách hàng nên người nhân viên chính là chiếc cầu nối giữa sản phẩm của nhà hàng với
khách. Người NVPV có thể làm cho một SPDV đạt đến mức chất lượng cao hơn nhờ
quá trình phục vụ của mình. Chất lượng và ấn tượng mà họ đem lại cho khách hàng
chính là chất lượng và ấn tượng mà khách hàng biết đến nhà hàng của khách sạn. Thái
13

15. Khóa luận tốt nghiệp
độ và cung cách phục vụ của đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới mức độ hài lòng của
khách về CLDV. Khách du lịch không chỉ thỏa mãn ở những nhu cầu tiện nghi mà còn
đòi hỏi rất cao về tính chuyên nghiệp, trình độ và khả năng của nhân viên. Do vậy, một
đội ngũ nhân viên có trình độ cao, phẩm chất tốt, hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình
là điều kiện tốt ảnh hưởng đến CLDV, làm cho khách cảm thấy hài lòng, khai thác tối
đa khả năng thanh toán của khách, làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà hàng.
Vì ý nghĩa, vai trò to lớn của đội ngũ NVPV đối với khách sạn nói chung và đối
với bộ phận kinh doanh nhà hàng nói riêng nên yêu cầu đội ngũ NVPV ăn uống phải:
- Có nghiệp vụ chuyên môn cao và khả năng ứng xử tốt.
- Hiểu biết xuất xứ của từng món ăn, đồ uống vì có khi khách tò mò muốn hỏi,
nhất là các khách du lịch phương Tây.
- Hiểu biết về tâm lý khách hàng theo từng nền văn hoá, phong tục tập quán,
từng khẩu vị ăn uống, từng lứa tuổi.
- Hiểu biết về lễ nghi và giao tiếp.
- Yêu cầu về độ tuổi: NVPV trực tiếp tại bàn, bar về độ tuổi lao động phải trẻ
(20 – 30 tuổi), còn với các bộ phận khác thì thâm niên công tác được xem là quan trọng
hơn độ tuổi.
- Yêu cầu về giới tính: Các công việc ở bar và bếp phù hợp với nam giới hơn là
nữ giới vì nó yêu cầu tính nhanh nhẹn, hoạt bát và khỏe mạnh. Còn công việc phục vụ
tại bàn có thể cần nhiều nữ vì họ là những người nhẹ nhàng và chu đáo hơn.
- Yêu cầu về ngoại ngữ: Đối với lao động phục vụ trực tiếp trong kinh doanh ăn
uống không cần người phải có trình độ học vấn cao nhưng đòi hỏi họ phải có chuyên
môn nghiệp vụ và đặc biệt họ phải giao tiếp được bằng ngoại ngữ.
Từ những đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống nên việc tổ chức lao
động cũng phải hợp lý. Không chỉ riêng với hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống mà
trong bất kỳ hoạt động nào việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý, khoa học sẽ quyết
định đến việc tăng NSLĐ và giảm chi phí. Tuy nhiên, trong HĐKD dịch vụ ăn uống đòi
hỏi tính chuyên môn cao, các bộ phận ít có thể thay thế nên việc bố trí lao động hợp lý
sẽ tạo điều kiện sử dụng tốt hơn trình độ tay nghề của nhân viên, tạo sự ăn
14

16. Khóa luận tốt nghiệp
nhập hài hoà trong tập thể, tạo ra một môi trường tốt để nhân viên có thể phát huy và
hoàn thiện mình.
4.3.3. Chất lượng và chủng loại sản phẩm
Trong ngành kinh doanh khách sạn, yếu tố sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ tới
CLDV. Để có được một SPDV chất lượng cao thì chủng loại sản phẩm phong phú, đa
dạng thôi là chưa đủ. Yêu cầu đặt ra là hàng hóa dịch vụ được sản xuất ra, được nhà
hàng cung cấp phải đảm bảo về khối lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, các tiêu
chuẩn về vệ sinh, về độ an toàn và tiện lợi, các tiêu chuẩn về thương phẩm học v.v...
Đặc biệt là phải phù hợp với thói quen tiêu dùng, tâm lý và sở thích của từng đối tượng
khách. Chất lượng và chủng loại SPDV ăn uống có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín và thứ
hạng của khách sạn, quyết định đến doanh thu của khách sạn. Đối với các khách sạn
càng lớn thì yêu cầu về CLDV ăn uống càng cao và các loại hình SPDV càng đa dạng.
Tóm lại, ba yếu tố trên của CLDV nằm trong mối quan hệ tương hỗ mật thiết với
nhau. Chất lượng hàng hóa dịch vụ do nhà hàng cung cấp phụ thuộc vào mức độ sử
dụng CSVCKT và người phục vụ. Các trang thiết bị, CSVC chỉ có thể được sử dụng
một cách hiệu quả khi có một đội ngũ nhân viên có kiến thức, có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cao. Công nghệ sản xuất chế biến, quy trình kỹ thuật phục vụ tiên tiến chỉ có
thể áp dụng tốt đối với CSVCKT và nhân viên phù hợp.
Ngoài ra, chất lượng SPDV khách sạn còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như:
Tùy vào đặc điểm của nguồn khách mà họ có những nhu cầu, sở thích khác nhau do đó
mà đưa ra những đánh giá khác nhau; tùy thuộc vào trạng thái tâm lý của khách tại thời
điểm tiêu dùng SPDV; tùy vào các điều kiện khách quan về thời tiết, về môi trường bên
ngoài mà khách sạn không thể kiểm soát được; việc quản lý chất lượng của Nhà nước
cũng có tác động lên tiêu chuẩn CLPV của doanh nghiệp v.v...
Phục vụ là quá trình phức tạp bởi nó tạo ra sản phẩm với giá trị sử dụng đặc biệt,
nhằm thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của du khách. Khi đánh giá CLDV, khách
hàng thường không xem xét từng khâu, từng công đoạn mà thường xem xét cả một quá
trình, thậm chí nhiều khi họ chỉ tập trung vào khâu yếu nhất trong một chuỗi dịch vụ.
Do vậy, CLDV đòi hỏi phải có tính nhất quán cao và phải có được sự đồng bộ, kết hợp
hài hòa giữa các yếu tố.
15

17. Khóa luận tốt nghiệp
B. CƠ SỞ THỰC TIỄN
1. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới
Du lịch được xem là một trong những ngành quan trọng của thế giới và có xu
hướng phát triển mạnh, đồng thời là ngành rất nhạy cảm với các biến động về kinh tế,
xã hội, điều kiện tự nhiên, kỹ thuật và thể chế. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch thế giới
(UNWTO), năm 1950 số lượt khách du lịch quốc tế chỉ mới đạt 25,28 triệu, thu nhập từ
du lịch quốc tế chỉ đạt 2,5 tỷ USD. Đến năm 2009, các con số đó đã lần lượt đạt 876
triệu lượt khách và 863 tỷ USD.
Do khủng hoảng tài chính, sự suy thoái kinh tế toàn cầu và dịch bệnh cúm
A/H1N1, du lịch thế giới suy giảm từ giữa năm 2008 đến nay. Theo UNWTO, số lượt
khách du lịch quốc tế năm 2009 giảm 5% so với năm 2008. Trong các tháng cuối năm
2009, du lịch thế giới có dầu hiệu hồi phục. Sự suy giảm về lượt khách kéo theo sự giảm
sút về công suất sử dụng phòng khách sạn, giá phòng và công suất sử dụng hàng không.
Nhìn chung, công suất sử dụng phòng khách sạn giảm ở tất cả các khu vực, đặc biệt tại
khu vực châu Á – Thái Bình Dương giảm 8%. Giá phòng bình quân cũng giảm đáng kể,
tại một số điểm đến của châu Á giảm đến 30%. Doanh thu du lịch năm 2009 giảm 7%
so với năm 2008.
Du lịch đã chứng tỏ là một ngành quan trọng cả về mặt kinh tế và xã hội trên
phạm vi toàn thế giới. Theo thống kê của UNWTO, đến năm 2009, du lịch đã mang lại
nguồn thu tới 856 tỷ USD và tạo ra hơn 300 triệu chỗ làm việc trên quy mô toàn cầu. Du
lịch được đánh giá là ngành mang lại nguồn thu ngoại tệ số một trên thế giới. Du lịch
hiện là nguồn thu ngoại tệ chính của 38% quốc gia trên toàn cầu. Du lịch phát triển sẽ
kéo theo các ngành kinh tế khác như: xây dựng, vật liệu, chế biến, cung cấp dịch vụ, cơ
sở hạ tầng v.v... Du lịch đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới, góp phần giải
quyết việc làm, cải thiện cuộc sống của người dân, xóa đói giảm nghèo.
Tổ chức du lịch thế giới UNWTO dự báo năm 2010 du lịch quốc tế sẽ dần phục
hồi, tốc độ tăng lượt khách quốc tế có thể đạt từ 1 – 3%, khu vực châu Á được dự kiến
phục hồi sớm nhất. Số khách du lịch quốc tế có thể đạt gần 1,6 tỷ vào năm 2020, trong
đó có hơn 1,2 tỷ khách đi du lịch nội vùng và 378 triệu khách đi du lịch tới các vùng
16

18. Khóa luận tốt nghiệp
xa. Tốc độ tăng trưởng khách của khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương dự báo
đạt 6,2 – 6,5% so với mức bình quân chung của thế giới là 4,1%.
Với những thay đổi trong điều kiện kinh tế – xã hội và trào lưu trên thế giới, du
lịch thế giới trong tương lai sẽ phát triển theo các xu hướng sau:
- Phát triển du lịch văn hóa và sinh thái, kết hợp với những khu vui chơi giải trí
hoặc những khu chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp cho khách du lịch. Những loại hình du lịch
như thăm thân, du lịch gắn với những sở thích đặc biệt phục hồi nhanh chóng. Loại hình
du lịch mang tính gia đình có xu hướng gia tăng. Loại hình du lịch hội thảo, hội nghị
(MICE) cũng được dự báo tăng nhanh trong thời gian tới.
- Loại hình lưu trú mới phát triển khá rộng rãi, bên cạnh các loại hình lưu trú
truyền thống, các loại hình mới cũng phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu đang tăng về các dịch
vụ và đội ngũ NVPV hạng nhất.
- Xu thế đi du lịch châu Á nhiều hơn, với chi phí thấp hơn, thời gian ngắn hơn.
- Du khách thực hiện nhiều kỳ nghỉ hơn và việc đi lại cũng tự do hơn.
- Du khách đi du lịch những điểm đến gần hơn, bao gồm cả du lịch trong nước.
Xu hướng này chiếm ưu thế do với du lịch đường dài.
- Các điểm đến và các hãng lữ hành đều phải hợp tác chặt chẽ với nhau trong
chuỗi giá trị du lịch.
- Sự khan hiếm về nguồn nước và một số tài nguyên thiết yếu khác của con
người ở một số điểm đến, sự chống đối ngày càng tăng của công chúng đối với các
hoạt động gây ô nhiễm môi trường v.v... sẽ buộc nhiều thành phần của ngành phải chấp
nhận thực hiện các chính sách có trách nhiệm xã hội như bảo vệ môi trường và bảo đảm
lợi ích cộng đồng.
2. Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng
cao chất lượng dịch vụ
Du lịch phát triển như chiếc cầu nối cho mối quan hệ giao lưu kinh tế giữa các
nước. Trong đó, HĐKD lưu trú, đặc biệt là kinh doanh khách sạn giữ vai trò quan trọng
trong việc thu ngoại tệ, tạo việc làm, đóng góp tỷ trọng lớn vào thu nhập của ngành du
lịch. Trong những năm qua, bên cạnh những dấu hiệu tốt về sự tăng trưởng của ngành
và lượng khách đến nước ta liên tục tăng thì ngành kinh doanh khách sạn
17

19. Khóa luận tốt nghiệp
vẫn còn tồn tại một số vướng mắt. Gần như không có ngành nào là không đầu tư vào
kinh doanh khách sạn, số lượng khách sạn quá nhiều tạo ra tình trạng cung vượt cầu.
Ngành nào càng có tiềm lực kinh tế thì khách sạn của ngành đó càng cao sao, tạo ra sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường cung. Ưu thế thì luôn nghiêng về các khách sạn Nhà
nước nhưng hiệu quả thì các khách sạn tư nhân vẫn hơn do vận dụng cơ chế linh hoạt,
nhanh gọn. Số lượng quá lớn đòi hỏi các khách sạn phải cạnh tranh về giá để thu hút
khách. Điều đó dẫn đến các khách sạn đua nhau giảm giá, phá giá nhằm tranh giành thị
trường, tạo ra một môi trường cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng trực tiếp đến
CLDV và lòng tin của khách hàng. Năm 2008, cả nước có 6.720 cơ sở lưu trú với
136.240 buồng. Năm 2009, đã tăng lên đến 10.900 cơ sở và 215.000 buồng, tăng 60%
so với năm 2008. Trong đó, khách sạn 5 sao có 35 cơ sở với 8.810 buồng, hạng 4 sao có
95 cơ sở với 11.628 buồng và 3 sao có 184 cơ sở với 13.168 buồng.
Ở Thừa Thiên Huế, số lượng các cơ sở kinh doanh lưu trú cũng tăng mạnh trong
thời gian qua. Năm 2006, lần đầu tiên Thừa Thiên Huế có khách sạn đạt tiêu chuẩn 5
sao. Tính đến nay, toàn tỉnh có 279 cở sở lưu trú với 6.131 phòng, 11.345 giường. Sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường cung về dịch vụ lưu trú do sự phát triển ồ ạt của các
cơ sở kinh doanh lưu trú ở Việt Nam nói chung, Thừa Thiên Huế nói riêng đã đặt ra
những thách thức mang tính cấp thiết trong việc hoạch định và đưa ra phương án kinh
doanh sao cho hiệu quả nhất. Chính vì thế mà vấn đề đặt ra có ý nghĩa sống còn đối với
các đơn vị kinh doanh lưu trú trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đó là CLDV. Nó phải
được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
trên thị trường.
Trong những năm gần đây, lượng khách đến Việt Nam nói chung và Thừa Thiên
Huế nói riêng ngày một đông. Năm 2009, cả nước đã đón và phục vụ 3,8 triệu lượt
khách quốc tế, 25 triệu lượt khách nội địa. Năm 2010, ngành Du lịch đề ra chỉ tiêu: đón
khoảng 4,2 triệu lượt khách quốc tế, 25 – 27 triệu lượt khách nội địa. Điều này đòi hỏi
lượng lao động trong ngành du lịch cũng phải tăng lên. Theo khảo sát của Tổng cục du
lịch, đến năm 2009, tổng số lao động của ngành du lịch là 1,035 triệu người, trong đó
lao động gián tiếp là chủ yếu, chiếm 72,5%, lao động trực tiếp chiếm
18

20. Khóa luận tốt nghiệp
27,5%. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, lao động trong ngành du lịch có thu nhập
tương đối cao và tạo ra NSLĐ xã hội tương đối lớn.
Việc tập trung phát triển nguồn nhân lực tỉnh nhà và nâng cao trình độ kỹ năng
nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên là việc làm rất cần được chú trọng. Hệ thống CSVCKT
phục vụ đào tạo nguồn nhân lực du lịch được nâng cấp phát triển, chuyên ngành QTKD
Du lịch thuộc trường Đại học Kinh tế Huế, Khoa Du lịch Đại học Huế và trường Cao
đẳng Du lịch, Trung cấp Du lịch Huế được tăng cường CSVC và lực lượng giáo viên
đảm nhiệm vai trò đào tạo nguồn nhân lực không những để cung cấp cho ngành du lịch
tỉnh nhà mà còn cho một số tỉnh miền Trung và cả nước. Các ngành nghề đào tạo bậc
đại học và cao đẳng chủ yếu là QTKD Du lịch, hướng dẫn viên du lịch, Văn hóa du lịch,
Địa lý du lịch, bậc trung cấp đào tạo chủ yếu là nghiệp vụ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp.
Số lượng đào tạo hàng năm khá lớn, đã giải quyết được phần nào nhu cầu bức bách của
xã hội, tuy nhiên vẫn chưa hình thành được hệ thống các cơ sở đào tạo chuyên sâu về
quản lý khách sạn, đào tạo giám đốc khách sạn để đáp ứng được nhu cầu khá lớn của
các DNKS về loại lao động này.
Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là liên doanh giữa công ty du lịch Hương Giang
và Saigon Tourist. Đây là một trong những khách sạn lớn và có uy tín của thành phố
Huế. Là một khách sạn phục vụ hơn 90% là lượng khách quốc tế thì vấn đề chất lượng
phải được đặt lên hàng đầu, nó phải là vũ khí sắc bén nhất trong cuộc cạnh tranh gay gắt
hiện nay. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường ngày càng khó khăn và khốc
liệt này, khách sạn Sài Gòn Morin phải không ngừng nổ lực để nâng cao CLDV nhằm
chiếm lĩnh thị trường, tạo dựng niềm tin và ấn tượng tốt đẹp trong lòng du khách, từ đó
củng cố thêm vị trí của thương hiệu Sài Gòn Morin.
19

21. Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT
LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG
ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN –
HUẾ
A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ
1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn Morin – Huế
1.1. Vị trí khách sạn
* Địa chỉ: 30 Lê Lợi, TP. Huế, TT.Huế,
Việt Nam
* Điện thoại: (84.54) 3 823 526
* Fax: (84.54) 3 825 155
* Email: sgmorin@dng.vnn.vn
* Website: www.morinhotel.com.vn
* Xếp hạng:
Khách sạn Sài Gòn Morin tọa lạc ở vị trí trung tâm thành phố Huế, ngay đầu cầu
Tràng Tiền lịch sử, bên bờ Nam dòng sông Hương thơ mộng, quyến rũ và lãng mạn.
Nằm ở vị trí trung tâm nên du khách có thể dễ dàng tìm đến với khách sạn bằng nhiều
loại phương tiện.
Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15 km, cách biển Thuận An 12 km, ga xe lửa 2
km. Từ khách sạn, du khách cũng rất thuận tiện trong việc tham quan các điểm du lịch
của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã v.v...
Hơn thế nữa, với 4 mặt tiền bao quanh giúp du khách dễ dàng tiếp cận khách sạn
từ bên ngoài. Bên trong khách sạn là một sân vườn với những cây cổ thụ lâu năm và
một hồ bơi trong mát, bãi đậu xe thuận tiện cho khách nghỉ ngơi và tham quan v.v...
1.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn
Ra đời từ năm 1901, khách sạn Sài Gòn Morin nổi tiếng với ba cái nhất là khách
sạn du lịch sớm nhất, độc nhất và lớn nhất ở Cố đô Huế. Đây là khách sạn lớn nhất Huế
và miền Trung vào đầu thế kỷ XX. Ngoài việc phục vụ khách, nó còn đảm
20

22. Khóa luận tốt nghiệp
nhiệm vai trò nhà khách của Chính phủ Nam triều và Chính phủ bảo hộ (Tòa khâm sứ
Trung kỳ) – một bộ phận du lịch của phòng Đông Dương thuộc Pháp với cái tên là
khách sạn Bogeart.
Năm 1904, ông Bogeart chuyển nhượng lại cho nhà tư sản Guérin và tiếp tục hoạt
động với cái tên A.Guérin – Grand hotel de Hué (A.Guérin – khách sạn lớn của Huế).
Năm 1907, khách sạn được chuyển nhượng cho anh em nhà Morin làm chủ và có
tên là Morin Frères (Morin huynh đệ).
Năm 1954, khách sạn được giao lại cho ông Nguyễn Văn Yến kinh doanh và
được đầu tư tu sửa lại thành hãng buôn lớn.
Đến năm 1957, Ngô Đình Cẩn đại diện cho Chính phủ miền Nam Việt Nam đã
tịch thu toàn bộ cơ sở Morin cho Chính phủ Sài Gòn thuê làm trường Đại học Huế. Kết
thúc 9 năm cai trị của anh em nhà họ Ngô, cơ sở Morin đã trở thành tài sản của toàn dân
và là nơi đặt trụ sở của Tổng hội Sinh viên Huế.
Sau ngày miền Nam giải phóng (1975 – 1988), khách sạn được tiếp tục dùng làm
cơ sở của Đại học Tổng hợp Huế. Năm 1991, tỉnh Thừa Thiên Huế chuyển cho công ty
du lịch Thừa Thiên Huế và khách sạn Morin lại được trở về nguyên thủy là kinh doanh
khách sạn, tuy nhiên quy mô khôi phục không lớn, chất lượng phòng ngủ và tiện nghi
sinh hoạt còn thấp so với yêu cầu phục vụ khách quốc tế.
Năm 1992, khách sạn được bàn giao sang Ban Tài chính quản trị Tỉnh ủy Thừa
Thiên Huế để nâng cấp sửa chữa nhằm mục đích kinh doanh. Để trở thành một cơ sở
kinh doanh có hiệu quả trong thời kỳ mở cửa, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế
đã liên doanh với Công ty Du lịch Sài Gòn để xây dựng khách sạn gồm 127 phòng ngủ,
được xếp hạng 3 sao, đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đến ngày 26/3/1995, sau 5 năm cải tạo
nâng cấp, khách sạn Sài Gòn Morin được chính thức khai trương đi vào hoạt động do
ông Nguyễn Ngọc Ánh làm giám đốc.
Đầu năm 2000, Ban Tài chính Tỉnh ủy Thừa Thiên Huế đã chuyển giao lại khách
sạn cho Sở Du lịch Thừa Thiên Huế mà trực tiếp là Công ty Du lịch Hương Giang. Và
hiện nay, khách sạn Sài Gòn Morin là liên doanh giữa Công ty Du lịch Hương Giang và
Saigon Tourist.
21

23. Khóa luận tốt nghiệp
Tháng 10/2001, khách sạn Sài Gòn Morin được Tổng cục Du lịch Việt Nam xếp
hạng “khách sạn 4 sao” đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Từ tháng 10/2003 đến tháng 6/2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3 (thêm
53 phòng ngủ và 1 quầy Panorama Bar), nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng.
Đầu tháng 2/2005, Công ty liên doanh Saigon Tourist Morin Huế được đổi tên
thành Công ty TNHH Sài Gòn Morin – Huế.
Trong quá trình hoạt động, khách sạn có sửa chữa nâng cấp vào năm 2007, nâng
tổng số phòng ngủ lên 184 phòng. Đến nay vẫn giữ nguyên quy mô.
1.3. Chức năng, nhiệm vụ chung của khách sạn
Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp
nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu và tài khoản riêng. Tuy là một đơn vị liên
doanh nhưng khách sạn vẫn tự chủ trong kinh doanh, tự khai thác thị trường và lựa chọn
nguồn khách.
 Chức năng chính:
- Cung cấp các loại dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác cho
khách quốc tế và khách nội địa có nhu cầu.
- Tổ chức các dịch vụ khác như cưới hỏi, hội nghị,...
 Nhiệm vụ chung:
- Nâng cao hiệu quả, chất lượng phục vụ khách.
- Tổ chức các bộ máy kinh doanh phục vụ nhằm đáp ứng đầy đủ các nhu cầu
của khách, trên cơ sở nhằm hoàn thiện các chính sách đã đề ra.
- Sử dụng, quản lý tốt các CSVCKT, các nguồn lực như lao động, vốn, đảm bảo
tốt đời sống của CBCNV khách sạn.
- Thực hiện tốt các chỉ tiêu, kế hoạch của công ty, sở du lịch đề ra.
- Thực hiện các quy định của pháp luật về kinh doanh khách sạn.
- Đảm bảo hoàn thành các khoản nộp ngân sách Nhà nước.
1.4. Các dịch vụ khách sạn cung cấp
Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế là khách sạn 4 đạt tiêu chuẩn quốc tế, ngoài
hai lĩnh vực kinh doanh chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, khách sạn còn kinh
doanh thêm các dịch vụ bổ sung với nhiều loại hình như:
22

24. Khóa luận tốt nghiệp
* Dịch vụ giặt là
* Quầy bán hàng lưu niệm
* Tranh thêu tay XQ
* Các vật dụng cho người khuyết tật
* Dịch vụ hội nghị, hội thảo
* Bãi đỗ xe
* Dịch vụ cho thuê xe
* Dịch vụ đưa đón khách sân bay
* Du thuyền và thưởng thức Ca Huế
* Quầy thu đổi ngoại tệ
* Dịch vụ trông trẻ
* Dịch vụ y tế
* Bàn hướng dẫn tour tham quan
* Dịch vụ đặt vé máy bay
* Dịch vụ Internet
* Dịch vụ sauna, massage
* DV cắt tóc và chăm sóc sắc đẹp
* Phòng tập thể dục
* Hồ bơi ngoài trời
* Bàn chơi bi-da.
1.5. Tổ chức lao động trong khách sạn
Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức khoa học, linh hoạt, tối ưu và phù hợp với
tình hình thực tế của doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng. Nó giúp doanh
nghiệp sử dụng tốt nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân, từ đó tăng
khả năng thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đã đặt ra.
Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn Morin được tổ chức theo mô hình hỗn
hợp trực tuyến – chức năng.
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng Tổ chức Phòng
Hành chính Sales &
-Bảo vệ Marketing
Phòng
Tài chính
-Kế hoạch
Bộ phận
Tiền sảnh
Bộ phận
Buồng
Bộ phận
Nhà hàng
Bộ phận
Bếp
Bộ phận
Kỹ thuật
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế
Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo
Quan hệ phối hợp
23

25. Khóa luận tốt nghiệp
Hệ thống tổ chức gồm hai khối bộ phận:
- Khối văn phòng gồm 3 phòng: Tổ chức Hành chính – Bảo vệ, Sales &
Marketing và Tài chính – Kế hoạch.
- Khối tác nghiệp gồm 5 bộ phận: Tiền sảnh, Buồng, Nhà hàng, Bếp, Kỹ thuật.
Mối quan hệ giữa các bộ phận này được thể hiện qua sơ đồ trên.
2. Các nguồn lực chính của khách sạn
2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật
2.1.1. CSVCKT phục vụ lưu trú
Lưu trú một trong những nhu cầu thiết yếu của con người khi đi du lịch. Và kinh
doanh lưu trú là hoạt động mang lại doanh thu chủ đạo cho khách sạn. Vì vậy việc đáp
ứng tốt nhất nhu cầu chỗ ở cho khách cũng là cách nhanh nhất để tăng hiệu quả kinh
doanh cho DNKS.
Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin
Loại phòng Số lượng
Tỷ trọng
Loại giường
Diện tích
(%) (m
2
)
Superior 21 11,41 Twin & Double 45
Deluxe 97 52,72 Twin & Double 50
Junior Deluxe 48 26,09 Twin & Double 50
Junior Suite 5 2,72 King 60
Morin Suite 8 4,34 King 100
Executive Suite 5 2,72 King 120
Tổng 184 100,00
(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
Khách sạn Sài Gòn Morin có quy mô 184 phòng ngủ, được chia làm 6 loại với
các mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng
khách, đó là: Superior, Deluxe, Junior Deluxe, Junior Suite, Morin Suite và Executive
Suite. Mỗi loại phòng khác nhau về diện tích và mức độ tiện nghi nhưng vẫn đảm bảo
đầy đủ các dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn 4. Phòng có diện tích càng rộng thì chất lượng
càng tốt và do đó mà mức giá càng cao. Loại phòng Deluxe chiếm tỷ trọng lớn nhất là
78,81% (bao gồm phòng Deluxe và Junior Deluxe), đây là loại phòng có mức giá bán
trung bình, phòng rộng, tiện nghi khá, vị trí tốt. Sau phòng Deluxe là
24

26. Khóa luận tốt nghiệp
phòng Superior chiếm 11,41%, loại phòng này có mức giá thấp nhất, diện tích nhỏ nhất,
nằm ở những vị trí không tốt, tiện nghi khá. Loại phòng Suite chiếm tỷ trọng nhỏ nhất
(bao gồm Junior Suite, Morin Suite và Excutive Suite), chiếm 9,78%. Phòng Suite là
loại phòng rộng và sang trọng, có phòng khách riêng, tiện nghi tốt, dành cho những
khách VIP, những người có khả năng thanh toán cao.
Tất cả các phòng đều có ban công nhìn ra đường phố và cửa chính hướng ra vườn
hoa. Trong mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi hiện đại như: truyền hình
thu qua vệ tinh, tủ lạnh, internet không dây, điện thoại trực tiếp quốc tế, bàn ủi, đèn làm
việc, đèn ngủ, phòng tắm với bồn tắm nằm, bình nóng lạnh, máy sấy tóc, hồ bơi sóng tự
tạo trong các phòng suite, khóa phòng kín đáo, két sắt an toàn, ngoài ra còn có trà, cà
phê, nước khoáng miễn phí, trái cây, hoa tươi, mè xững, sách đọc và các đồ dùng cá
nhân khác.
2.1.2. CSVCKT phục vụ ăn uống
Nhà hàng và bar là cơ sở kinh doanh phục vụ ăn uống, đóng góp khoảng 30%
vào doanh thu của khách sạn. Hệ thống gồm 4 nhà hàng:
- Nhà hàng Morin: phục vụ các món ăn Âu – Á.
- Nhà hàng sân vườn Rendez-vous: phục vụ barbecue và buffet.
- Nhà hàng cung đình: phục vụ cơm vua.
- Panorama Bar: phục vụ ăn uống và nghe hòa tấu.
Các bữa ăn chính: buffet sáng, ăn trưa và tối phục vụ 24/24 giờ.
Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin
Tên nhà hàng
Quy mô
(chỗ ngồi)
NH Morin 450 – 500
NH Rendez-vous Garden 400 – 450
NH Cung đình 40
Panorama Bar 120 – 150
(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
2.1.3. CSVCKT các dịch vụ bổ sung
Là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 nên việc hoàn thiện và phát triển các dịch vụ bổ
sung để đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn là rất cần thiết.
25

27. Khóa luận tốt nghiệp
Khách sạn có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại để cung cấp cho khách các dịch
vụ bổ sung như: phục vụ tại phòng, các vật dụng phục vụ cho trẻ em, người tàn tật, điện
thoại, internet, quầy lưu niệm, bác sĩ chữa bệnh 24/24, quầy rút tiền ATM v.v...
Dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giải trí có: 2 bàn chơi bi-da, phòng xông hơi và massage,
phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng cắt tóc, phòng tập thể dục, bể bơi ngoài trời v.v... Dịch
vụ vận chuyển và đón tiễn khách cũng rất tiện lợi với các xe đời mới.
Phòng hội nghị đạt tiêu chuẩn quốc tế với quy mô 200 – 250 chỗ ngồi được trang
bị đầy đủ các thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại.
2.2. Nguồn nhân lực
Từ bảng số liệu (Bảng 2.3) ta thấy, số lượng lao động của khách sạn qua 3 năm
có sự thay đổi không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 đến 2 người. Năm 2008, khách sạn có
228 lao động, tăng 1 người so với năm 2007. Năm 2009, tổng số lao động là 226, tức
giảm đi 2 người so với năm 2008.
- Về giới tính: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số lao động của
khách sạn, tuy nhiên chênh lệch cũng không nhiều. Với nam chiếm khoảng 53%, nữ
chiếm 47% thì đây là một cơ cấu tương đối đồng đều và hợp lý. Lao động nữ chủ yếu
làm việc trong các bộ phận đòi hỏi sự trẻ trung, cẩn thận và khéo léo như lễ tân, bàn,
buồng, bếp, tạp vụ. Nhân viên nam được bố trí vào các công việc đòi hỏi sức khỏe và
mang tính kỹ thuật như bảo vệ, bảo trì, chăm sóc cây cảnh v.v...
- Về tính chất lao động: Do tính chất đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn
nên lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đến hơn 82% và được
duy trì tương đối ổn định qua 3 năm. Khối tác nghiệp với các bộ phận lễ tân,
buồng, bàn, bar, bếp là các bộ phận chính của khách sạn, đòi hỏi số lượng lao động trực
tiếp tương đối lớn. Lao động thuộc khối hành chính văn phòng chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ
khoảng 18%.
- Về cơ cấu lao động trong từng bộ phận: Lưu trú và ăn uống là hai hoạt động
kinh doanh chính của khách sạn, cung cấp các SPDV không thể cơ giới hóa mà đòi hỏi
phải được thực hiện bởi con người. Do đó, số lượng lao động trong hai bộ phận buồng
và bàn luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động. Nhân viên buồng chiếm trên
20% và nhân viên bàn chiếm khoảng 17% trong tổng số. Số lao động bộ phận
26

28. Khóa luận tốt nghiệp
buồng có sự thay đổi về tỷ lệ qua 3 năm nhưng vẫn duy trì cố định là 46 người. Số nhân
viên bàn mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, chỉ tăng giảm 1 người. Các bộ
phận còn lại chiếm tỷ trọng thấp hơn, dưới 15% và nhìn chung cũng ít biến động về số
lượng, đa số là giữ ổn định qua 3 năm.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)
Đơn vị tính: Người
Chỉ tiêu
2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % +/– % +/– %
Tổng số lao động 227 100 228 100 226 100 1 100,44 -2 99.12
1. Theo giới tính
- Nam 121 53,30 122 53,51 120 53,10 1 100,83 -2 98,36
- Nữ 106 46,70 106 46,49 106 46,90 0 100 0 100
2. Theo tính chất
- Trực tiếp 187 82,38 187 82,02 186 82,30 0 100 -1 99,47
- Gián tiếp 40 17,62 41 17,98 40 17,70 1 102,5 -1 97,56
3. Theo bộ phận
- Tổ chức – Hành chính 5 2,20 5 2,19 5 2,21 0 100 0 100
- Tài chính – Kế hoạch 31 13,66 32 14,04 31 13,72 1 103,23 -1 96,88
- Sales & Marketing 5 2,20 5 2,19 5 2,21 0 100 0 100
- Tiền sảnh 30 13,22 30 13,16 30 13,28 0 100 0 100
- Buồng 46 20,26 46 20,18 46 20,35 0 100 0 100
- Bàn–Bar–Cashier 39 17,18 38 16,66 39 17,26 -1 97,44 1 102,63
- Bếp 32 14,1 32 14,04 32 14,16 0 100 0 100
- Kỹ thuật 26 11,45 27 11,84 25 11,06 1 103,85 -2 92,59
- Bảo vệ 13 5,73 13 5,70 13 5,75 0 100 0 100
4. Hình thức lao động
- Hợp đồng dài hạn 172 75,77 174 76,32 171 75,66 2 101,16 -3 98,28
- Hợp đồng ngắn hạn 55 24,23 54 23,68 55 24,34 -1 98,18 1 101,85
(Ngu ồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
- Về hình thức lao động: Lao động theo hình thức hợp đồng dài hạn chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng số lao động, hơn 75%. Số lượng nhân viên này đảm bảo đáp ứng
cho việc phục vụ nhu cầu lưu trú và ăn uống hàng ngày cũng như nhu cầu về các dịch
vụ bổ sung khác của khách. Tuy nhiên, vào mùa cao điểm hay vào những thời điểm
khách sạn đông khách, lao động dài hạn không đủ để đáp ứng nhu cầu thì khách sạn
27

29. Khóa luận tốt nghiệp
cần phải huy động thêm lực lượng lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn. Đội ngũ
này mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ vào khoảng gần 25% nhưng cũng đóng vai trò rất
quan trọng trong việc phục vụ khách nhanh chóng, kịp thời và đạt hiệu quả cao.
Tóm lại, cơ cấu lao động tại khách sạn Sài Gòn Morin là khá hợp lý. Đội ngũ lao
động này đủ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường.
Tuy nhiên để mọi hoạt động được thực hiện dễ dàng, thông suốt hơn và để giảm bớt tình
trạng tăng ca liên tục cho nhân viên vào những thời điểm đông khách thì khách sạn cần
tăng cường thêm lao động ở hai bộ phận chính là buồng và bàn.
2.3. Nguồn vốn
Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh
doanh có hiệu quả thì cần phải có một lượng vốn lớn để đầu tư. Vốn là yếu tố quan
trọng hàng đầu, nó phản ánh tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp. Ở khách sạn Sài Gòn
Morin, nguồn vốn được hình thành do các bên liên doanh tham gia đóng góp theo tỷ lệ
50 : 50 để kinh doanh và hưởng lợi nhuận. Cơ cấu vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài
Gòn Morin qua 3 năm (2007 – 2009) được thể hiện ở bảng 2.4.
Xét theo tính chất:
- Vốn cố định: Đây là khoản vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn kinh
doanh của khách sạn (75 – 80%). Điều này rất hợp lý do đặc trưng của hoạt động kinh
doanh khách sạn đòi hỏi phải đầu tư rất lớn vào hệ thống nhà cửa và máy móc trang
thiết bị. Năm 2008, lượng vốn cố định của khách sạn là 73,796 tỷ đồng, tăng 14,45% so
với năm 2007, tương ứng tăng 9,32 tỷ đồng. Năm 2009, vốn cố định giảm so với năm
2008 là 16,61%, tương ứng giảm 12,256 tỷ đồng. Đây là dấu hiệu tốt đối với khách sạn,
chứng tỏ năm 2009, khách sạn đã tăng được khoản khấu hao tài sản cố định, do đó vốn
cố định giảm.
- Vốn lưu động: Chiếm tỷ trọng khoảng từ 20 – 25% trong tổng nguồn vốn của
khách sạn. Vốn lưu động được dùng để mua thêm vật tư, nguyên vật liệu phục vụ khách.
Năm 2007, lượng vốn lưu động của khách sạn là 20,361 tỷ đồng, năm 2008 là 19,146 tỷ
đồng, giảm 5,97% so với năm 2007, tương ứng giảm 1,215 tỷ đồng. Năm 2009, vốn lưu
động là 19,862 tỷ đồng, tăng so với năm 2008 là 3,74%, tương ứng tăng 716 triệu đồng.
28

30. Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 2.4: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu
2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % +/– % +/– %
Tổng nguồn vốn 84.837 100 92.942 100 81.402 100 8.105 109,55 -11.540 87,58
1. Phân theo tính chất
- Vốn cố định 64.476 76,0 73.796 79,4 61.540 75,6 9.320 114,45 -12.256 83,39
- Vốn lưu động 20.361 24,0 19.146 20,6 19.862 24,4 -1.215 94,03 716 103,74
2. Phân theo nguồn vốn
- Vốn chủ sở hữu 84.837 100 92.942 100 81.402 100 8.105 109,55 -11.540 87,58
- Vốn vay 0 0 0 0 0 0 0 100 0 100
(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
29

31. Khóa luận tốt nghiệp
Xét theo nguồn vốn:
Khách sạn Sài Gòn Morin kinh doanh bằng 100% vốn tự có. Do đó, lượng vốn
chủ sỡ hữu của khách sạn chính bằng tổng nguồn vốn của khách sạn. Điều này cho thấy
khả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn. Năm 2007, vốn chủ sở hữu của khách
sạn là 84,837 tỷ đồng. Năm 2008 là 92,942 tỷ đồng, tăng 9,55% so với năm 2007, tương
ứng tăng 8,105 tỷ đồng. Năm 2009 là 81,402 tỷ đồng, giảm 12,42%, tương ứng giảm
11,54 tỷ đồng so với năm 2008. Lượng vốn này phù hợp với quy mô của một khách sạn
4.
Nhìn chung, qua 3 năm, tổng nguồn vốn của khách sạn có thay đổi, đặc biệt là
tổng vốn năm 2009 giảm mạnh nhưng khách sạn vẫn đảm bảo được cơ cấu 100% vốn
chủ sở hữu. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn cần đưa ra
nhiều chính sách, biện pháp đúng đắn nhằm quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, mở
rộng phạm vi hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn.
3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế qua 3 năm
(2007 – 2009)
3.1. Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)
Nguồn khách là yếu tố quyết định sự sống còn của một DNKS. Nghiên cứu
nguồn khách là cơ sở để khách sạn biết được xu hướng đi du lịch của khách trong nước
và quốc tế, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng, thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng mục tiêu.
Qua bảng số liệu (Bảng 2.5), ta thấy tổng lượt khách đến khách sạn qua 3 năm có
xu hướng giảm dần. Năm 2007, tổng lượt khách là 42.600 LK, năm 2008 là 38.052 LK,
giảm 10,68% so với năm 2007, tương ứng giảm 4.548 LK. Năm 2009, tổng lượt khách
là 35.104 LK, giảm 7,65% so với năm 2009, tức là giảm 2.912 LK.
- Đối với khách quốc tế: Khách quốc tế là thị trường chủ yếu của khách sạn nên
bao giờ cũng chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu khách đến khách sạn, khoảng từ 87%
– 95%. Tổng lượt khách quốc tế cao nhất là vào năm 2007 với 40.449 LK, chiếm đến
94,95% trong tổng số và có xu hướng giảm dần qua 3 năm. Năm 2008, tổng lượt khách
quốc tế giảm 4.749 LK, tức là giảm 11,74% so với năm 2007. Mặc dù năm 2008 diễn ra
lễ hội Festival Huế, thu hút rất nhiều khách quốc tế nhưng do ảnh hưởng mạnh
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 30

32. Khóa luận tốt nghiệp
của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, nhất là vào các tháng cuối năm nên tổng lượt
khách vẫn giảm. Đây cũng là tình hình chung của các khách sạn khác trên địa bàn. Năm
2009, do khó khăn mới từ dịch cúm A/H1N1 và khủng hoảng kinh tế chưa phục hồi nên
tổng lượt khách quốc tế vẫn tiếp tục giảm 14,17%, tức là giảm 5.058 LK so với năm
2008.
- Đối với khách nội địa: Tổng lượt khách trong nước có xu hướng tăng lên rõ rệt
qua 3 năm. Năm 2008, tổng lượt khách trong nước tăng 9,34% so với năm 2007, tương
ứng với 201 LK. Năm 2009, tổng khách nội địa tăng đột biến, đến 2.146 LK,
tức tăng 91,24%. Trong năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cùng với đại dịch
cúm A/H1N1 đã gây ảnh hưởng tiêu cực làm cho lượng khách đến Huế giảm mạnh. Để
ổn định doanh thu, ban quản lý khách sạn đã phối hợp với các ban ngành chức năng
trong tỉnh đưa ra nhiều biện pháp chính sách để kích cầu trong nước như các chương
trình khuếch trương, quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và ăn uống cho
khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức các tour đi
trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ chức trong nước
v.v... Sự tăng vọt của tổng lượt khách nội địa chứng tỏ chủ trương thu hút khách nội địa
của khách sạn đã mang lại thành công rất lớn.
Cùng với sự suy giảm của tổng lượt khách thì tổng ngày khách cũng ngày càng
giảm mạnh qua các năm. Năm 2007, tổng ngày khách là 66.835 NK, năm 2008 giảm
xuống còn 63.896 NK và năm 2009 tiếp tục giảm xuống là 54.920 NK.
- Năm 2008 so với năm 2007: Số ngày khách giảm đi 2.939 NK, tương ứng với
4,4%, trong đó ngày khách quốc tế giảm 5,62% và ngày khách nội địa tăng 19,39%.
- Năm 2009 so với năm 2008: Số ngày khách quốc tế giảm 18,24%, số ngày
khách nội địa tăng 50,28% đã làm cho tổng số ngày khách giảm 14,05%, tức giảm
8.976 NK.
Thời gian lưu trú bình quân mặc dù có sự thay đổi nhưng không đáng kể, lần lượt
qua 3 năm như sau: Năm 2007 là 1,57, năm 2008 là 1,68, tăng 7,01% tức tăng 0,11
NK/LK so với năm 2007; năm 2009 là 1,56, tức giảm 0,12 NK/LK so với năm trước,
tương ứng giảm 7,14%. Thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế và khách nội địa
cũng theo xu hướng đó, tăng lên vào năm 2008 và sang năm 2009 thì giảm xuống.
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 31

33. Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 2.5: Tình hình khách đến khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)
Chỉ tiêu ĐVT
2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % +/– % +/– %
1. Tổng lượt khách Lượt khách 42.600 100 38.052 100 35.140 100 -4.548 89,32 -2.912 92,35
- Quốc tế Lượt khách 40.449 94,95 35.700 93,82 30.642 87,20 -4.749 88,26 -5.058 85,83
- Nội địa Lượt khách 2.151 5,05 2.352 6,18 4.498 12,80 201 109,34 2.146 191,24
2. Tổng ngày khách Ngày khách 66.835 100 63.896 100 54.920 100 -2.939 95,60 -8.976 85,95
- Quốc tế Ngày khách 63.560 95,1 59.986 93,88 49.044 89,30 -3.574 94,38 -10.942 81,76
- Nội địa Ngày khách 3.275 4,9 3.910 6,12 5.876 10,70 635 119,39 1.966 150,28
3. Thời gian lưu trú Ngày khách/
1,57 1,68 1,56 0,11 107,01 -0,12 92,86
bình quân Lượt khách
- Quốc tế
Ngày khách/
1,57 1,68 1,60 0,11 107,01 -0,08 95,24
Lượt khách
- Nội địa
Ngày khách/
1,52 1,66 1,31 0,14 109,21 -0,35 78,92
Lượt khách
(Nguồn : Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch
32

34. Khóa luận tốt nghiệp
- Đối với khách quốc tế: Thời gian lưu trú của khách quốc tế năm 2008 tăng
7,01% so với năm 2007 tức tăng 0,11 NK/LK; năm 2009 giảm 4,76% tương ứng giảm
0,08 NK/LK so với năm 2008.
- Đối với khách nội địa: Thời gian lưu trú bình quân năm 2008 tăng 9,21% so với
năm 2007, tức tăng 0,14 NK/LK; năm 2009 giảm mạnh nhất là 21,08%, tức giảm 0,35
NK/LK. Nguyên nhân của sự giảm mạnh này là do cả tổng ngày khách và tổng lượt
khách đều tăng lên vào năm 2009 nhưng tỷ lệ tăng ngày khách lại thấp hơn tỷ lệ tăng
lượt khách. Như vậy là lượng khách nội địa tăng nhưng thời gian lưu trú lại rút ngắn.
Qua đó có thể thấy rằng, khách sạn cần quan tâm đến việc nâng cao CLDV, đa
dạng hóa các dịch vụ bổ sung để vừa kéo dài thời gian lưu trú của khách, vừa kích thích
khả năng tiêu dùng của họ.
3.2. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn theo quốc tịch qua 3 năm (2007 – 2009)
Huế được đánh giá là điểm đến an toàn và thân thiện, cùng với các di sản được
thế giới được công nhận thì du lịch Huế ngày càng thu hút được nhiều du khách. Đối
tượng khách đến Huế rất phong phú và đa dạng. Họ đến từ nhiều quốc gia, châu lục
khác nhau nên có những nhu cầu, sở thích khác nhau về SPDV. Do đó, việc nghiên cứu
nguồn khách giúp khách sạn đưa ra được những chiến lược hợp lý nhằm vào những thị
trường khách cụ thể, với những đặc điểm khác nhau trong tiêu dùng sản phẩm để có thể
thỏa mãn tất cả nhu cầu của khách hàng.
Từ khi khách sạn đi vào hoạt động cho đến nay, thị trường khách châu Âu luôn
chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng lượt khách quốc tế đến với khách sạn, tiếp đến là
khách châu Mỹ, châu Úc và châu Á. Thị trường khách châu Phi chiếm tỷ trọng rất nhỏ,
không đáng kể. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn Sài Gòn Morin qua 3 năm (2007 –
2009) được thể hiện cụ thể qua bảng 2.6.
- Thị trường khách châu Âu: Đây là thị trường trọng điểm đem lại doanh thu
chính cho khách sạn, trung bình chiếm khoảng 53% trong cơ cấu nguồn khách. Đặc
điểm của thị trường này là có khả năng thanh toán cao, có yêu cầu cao về CLDV và du
lịch được xem như một nhu cầu thiết yếu của họ. Tuy nhiên, do tác động của các nhân
tố khách quan, lượng khách châu Âu đến lưu trú tại khách sạn giảm dần qua 3 năm, lần
lượt vào năm 2007, 2008 và 2009 là 23.059 LK, 21.016 LK và 18.146 LK. Năm 2008,
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 33

35. Khóa luận tốt nghiệp
khách châu Âu giảm 8,86% so với năm 2007, tức là giảm 2.043 LK. Năm 2009 tiếp tục
giảm 13,66% so với năm 2008, tức giảm 2.870 LK.
Trong cơ cấu khách châu Âu thì khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng
40%, đây là thị trường truyền thống của khách sạn. Họ đến Huế ngoài mục đích du lịch
thuần túy còn muốn tìm hiểu về văn hóa Việt Nam, một nền văn hóa có sự gần gũi và ít
nhiều chịu ảnh hưởng bởi nền văn hóa Pháp. Lượng khách Pháp đến với khách sạn năm
2008 giảm 11,64% so với năm 2007 và năm 2009 giảm 15,47% so với năm 2008, tuy
nhiên đây vẫn là thị trường quan trọng nhất của khách sạn. Sau khách Pháp là thị trường
khách Đức, Tây Ban Nha và Ý. Mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng đây cũng là
những thị trường truyền thống và ổn định của khách sạn.
- Thị trường khách châu Mỹ: Đây là thị trường khách quan trọng thứ hai sau
khách châu Âu, trung bình chiếm khoảng 21% trong tổng lượt khách đến khách sạn.
Khách châu Mỹ là những người có khả năng chi tiêu lớn và có yêu cầu cao về CLDV.
Năm 2008 có 9.136 LK khách du lịch từ châu Mỹ đến khách sạn, giảm 1.667 LK, tương
ứng giảm 15,43% so với năm 2007. Năm 2009, tổng lượt khách châu Mỹ đến khách sạn
giảm mạnh, khách sạn chỉ đón được 6.199 LK châu Mỹ, giảm 2.937 LK so với năm
2008, tức giảm 32,15%.
Khách có quốc tịch Mỹ chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu khách châu Mỹ đến
khách sạn. Năm 2007, lượng khách Mỹ chiếm 73,15% trong tổng cơ cấu, năm 2008 tăng
lên là 80,3%. Tuy nhiên, tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo quốc tịch lại giảm
7,16%, tương ứng 566 LK. Năm 2009 thì giảm xuống chỉ còn chiếm 74,93% trong tổng
lượt khách châu Mỹ và tỷ trọng khách Mỹ trong cơ cấu khách theo quốc tịch vẫn tiếp
tục giảm 36,68%. Nguyên nhân là vì Mỹ là nước bị ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu, do đó mà nhu cầu đi du lịch là một trong những nhu cầu
bị người Mỹ cắt giảm đầu tiên khi kinh tế gặp khó khăn. Bên cạnh khách Mỹ thì Canada
cũng là một thị trường quen thuộc của khách sạn.
- Thị trường khách châu Úc: Châu Úc được đánh giá là một thị trường tiềm
năng. Khách châu Úc đến khách sạn chủ yếu là khách Úc. Tỷ trọng khách Úc trong cơ
cấu nguồn khách theo quốc tịch của khách sạn được duy trì ở mức khá ổn định qua 3
năm: năm 2007 là 11,9%, năm 2008 là 12,3% và năm 2009 là 11,9%.
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 34

36. Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)
Đơn vị tính: Lượt khách
Quốc tịch
2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % +/– % +/– %
Tổng lượt khách 42.600 100 38.052 100 35.140 100 -4.548 89,32 -2.912 92,35
1. Châu Âu 23.059 54,13 21.016 55,23 18.146 51,64 -2.043 91,14 -2.870 86,34
- Pháp 9.457 22,20 8.356 21,96 7.063 20,10 -1.101 88,36 -1.293 84,53
- Đức 6.207 14,57 5.346 14,05 4.849 13,80 -861 86,13 -497 90,70
- Tây Ban Nha 4.345 10,20 3.722 9,78 3.233 9,20 -623 85,66 -489 86,86
- Ý 2.151 5,05 2.591 6,81 2.600 7,40 440 120,46 9 100,35
- Các nước khác 899 2,11 1.001 2,63 401 1,14 102 111,35 -600 40,06
2. Châu Mỹ 10.803 25,36 9.136 24,01 6.199 17,64 -1.667 84,57 -2.937 67,85
- Mỹ 7.902 18,55 7.336 19,28 4.645 13,22 -566 92,84 -2.691 63,32
- Canada 2.198 5,16 1.081 2,84 879 2,50 -1.117 49,18 -202 81,31
- Các nước khác 703 1,65 719 1,89 675 1,92 16 102,28 -44 93,88
3. Châu Úc 5.176 12,15 4.680 12,30 4.252 12,10 -496 90,42 -428 90,85
- Úc 5.069 11,90 4.578 12,03 4.182 11,90 -491 90,31 -396 91,35
- Các nước khác 107 0,25 102 0,27 70 0,20 -5 95,33 -32 68,63
4. Châu Á 3.417 8,02 3.083 8,10 6.227 17,72 -334 90,23 3.144 201,98
- Việt Nam 2.151 5,05 2.352 6,18 4.498 12,80 201 109,34 2.146 191,24
- Nhật Bản 771 1,81 438 1,15 1.273 3,62 -333 56,81 835 290,64
- Thái Lan 124 0,29 118 0,31 246 0,7 -6 95,16 128 208,47
- Đài Loan 303 0,71 156 0,41 140 0,4 -147 51,49 -16 89,74
- Các nước khác 68 0,16 19 0,05 70 0,2 -49 27,94 51 368,42
5. Châu Phi 145 0,34 137 0,36 316 0,90 -8 94,48 179 230,66
(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch
35

37. Khóa luận tốt nghiệp
- Thị trường khách châu Á: Những năm gần đây, nhu cầu đi du lịch của khách
châu Á tăng cao và trở thành thị trường tiềm năng của các khách sạn. Trong 3 năm, tỷ
trọng khách châu Á đến khách sạn Sài Gòn Morin ngày càng tăng. Nếu như năm 2007,
khách châu Á chỉ chiếm 8,02% trong tổng cơ cấu nguồn khách thì năm 2008 tăng lên là
8,1% và đến năm 2009 thì tăng lên đến 17,72%. Năm 2008, khách sạn đã đón được
3.083 LK châu Á, giảm 334 LK so với năm 2007, tức giảm giảm 9,77% và năm 2009
đón được 6.227 LK, tăng 3.144 LK so với năm 2008, tức tăng 101,98%.
Khách Việt Nam chiếm đa số trong cơ cấu khách châu Á đến khách sạn. Năm
2008, khách nội địa đến khách sạn tăng lên về cả số lượng lẫn tỷ trọng so với năm 2007.
Năm 2007, tổng lượt khách Việt Nam là 2.151 LK, chiếm 62,95% trong cơ cấu khách
châu Á, năm 2008 là 2.352, chiếm 76,3%. Năm 2009, mặc dù khách sạn đón được nhiều
lượt khách nội địa hơn nhưng xét cơ cấu khách theo quốc tịch thì khách Việt Nam lại
giảm tỷ trọng xuống còn 72,23%. Tuy nhiên đây đã là một con số khá lớn, đủ để khẳng
định rằng chính sách thu hút khách nội địa của khách sạn đang từng bước phát huy được
hiệu quả. Tiếp sau khách nội địa thì khách từ các quốc gia châu Á khác đến khách sạn
còn có Nhật Bản, Thái Lan, Đài Loan, tuy nhiên các thị trường này còn chiếm tỷ trọng
nhỏ.
- Thị trường khách châu Phi: Trong 3 năm 2007 – 2009, lượng khách châu Phi
đến khách sạn luôn chiếm tỷ trọng rất nhỏ nhưng có xu hướng tăng dần. Năm 2007,
khách châu Phi chiếm ít nhất, chỉ 0,34%, tương ứng với 145 LK; năm 2008 tăng lên
0,36% và năm 2009 đạt cao nhất với 316 LK, chiếm 0,9% trong tổng cơ cấu khách đến
khách sạn.
Tóm lại, qua phân tích ta thấy rằng, thị trường khách mục tiêu của khách sạn là
khách châu Âu và châu Mỹ, trong đó chú yếu là khách Pháp và khách Mỹ. Bên cạnh
việc nhằm vào các thị trường khách này, khách sạn cần phải thực hiện các biện pháp
nhằm thu hút khách Úc, khách châu Á có thu nhập cao như Nhật Bản, Thái Lan. Từ
thực trạng về nguồn khách như trên thì khách sạn cần phải ngày một hoàn thiện CLDV
để làm tăng khả năng thu hút khách, khẳng định lòng tin của khách hàng, từ đó nâng cao
lòng trung thành của khách đối với khách sạn. Đồng thời với việc duy trì những thị
trường đã có, để mở rộng thị trường khách, đòi hỏi Ban quản lý khách sạn phải liên tục
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 36

38. Khóa luận tốt nghiệp
có những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thu hút khách như: tăng cường công tác
quảng cáo, tiếp thị về SPDV của khách sạn, giới thiệu thương hiệu và uy tín của khách
sạn đến từng đối tượng khách nhất là thị trường khách mục tiêu, tìm kiếm và đặt quan
hệ mở rộng thêm nguồn khách từ các hãng hàng không, văn phòng đại diện nước ngoài,
cán bộ Nhà nước ở các tỉnh đến công tác, làm việc tại Huế v.v...
3.3. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)
Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế có thâm niên hoạt động lâu năm, với chiến lược
kinh doanh phù hợp, hiệu quả, biết tạo dựng nên hình ảnh riêng và vị thế của mình trên
thị trường du lịch nên nguồn khách đến với khách sạn ngày một tăng cao. Điều này dẫn
đến kết quả kinh doanh trong các năm qua của khách sạn là tương đối tốt, được thể hiện
qua bảng số liệu về kết quả kinh doanh của khách sạn trong 3 năm (2007 – 2009), (Bảng
2.7).
- Về doanh thu: Qua 3 năm, doanh thu của khách sạn đạt mức khá cao. Năm
2007, doanh thu của khách sạn chỉ đạt 59,19 tỷ đồng, năm 2008 đã tăng lên 65,48 tỷ
đồng, tức tăng 6,29 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương với 10,63%. Đây là một
thành quả đáng khích lệ của doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn nhưng
khách sạn vẫn nâng cao được hiệu quả hoạt động, làm tăng doanh thu ở từng bộ phận,
do đó làm tổng doanh thu của toàn khách sạn tăng lên. Mặt khác, năm 2008 diễn ra lễ
hội Fesstival Huế, tạo điều kiện thuận lợi cho HĐKD của khách sạn. Công suất phòng
tăng chứng tỏ khách sạn đã tỏ ra hoạt động hiệu quả hơn năm trước trong việc thu hút
khách và giữ chân khách ở lại khách sạn, tức là tăng chi tiêu của khách, điều đó đã làm
cho doanh thu tăng lên. Năm 2009, doanh thu giảm xuống còn 49,074 tỷ đồng, tức giảm
25,05%, tương ứng với 16,406 tỷ đồng. Sự tác động quá mạnh của điều kiện khách
quan, khủng hoảng chưa hồi phục, nạn lạm phát và dịch bệnh đã làm giảm tổng lượt
khách và ngày khách, mọi sự chi tiêu của khách vào các SPDV giảm mạnh, do đó làm
doanh thu của khách sạn giảm xuống. Hơn nữa, trong tình hình kinh tế khó khăn, thị
trường khách du lịch đã bị thu hẹp lại phải chia năm xẻ bảy cho nhiều DNKS nên doanh
thu của khách sạn Sài Gòn Morin trong năm 2009 giảm xuống là điều dễ hiểu.
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 37

39. Khóa luận tốt nghiệp
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)
Chỉ tiêu ĐVT
2007 2008 2009 20008/2007 2009/2008
SL % SL % SL % +/– % +/– %
1. Tổng doanh thu Tr.đồng 59.190 100 65.480 100 49.074 100 6.290 110,63 -16.406 74,95
- DT lưu trú Tr.đồng 36.698 62,00 40.180 61,37 30.917 63,00 3.482 109,49 -9.263 76,95
- DT ăn uống Tr.đồng 17.402 29,40 19.070 29,12 14.231 29,00 1.668 109,59 -4.839 74,63
- DT dịch vụ khác Tr.đồng 5.090 8,60 6.230 9,51 3.926 8,00 1.140 122,40 -2.304 63,02
2. Tổng chi phí Tr.đồng 38.350 100 42.993 100 34.063 100 4.643 112,11 -8.930 79,23
3. Lợi nhuận Tr.đồng 20.840 100 22.487 100 15.011 100 1.647 107,90 -7.476 66,75
4. Nộp ngân sách Tr.đồng 11.503 100 12.203 100 6.123 100 700 106,10 -6.080 50,18
5. Lợi nhuận
Tr.đồng 9.337 100 10.284 100 8.888 100 947 110,14 -1.396 86,43
sau thuế
6. Công suất phòng % 60 61 54
(Nguồn: Khách sạn Sài Gòn Morin – Huế)
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch
38

40. Khóa luận tốt nghiệp
Kinh doanh của khách sạn chủ yếu dựa vào hai lĩnh vực chính là dịch vụ lưu trú
và dịch vụ ăn uống. Năm 2008, doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 40,18 tỷ đồng, tăng
9,49% so với năm 2007, tương đương với 3,482 tỷ đồng, góp phần lớn vào mức tăng
tổng doanh thu của khách sạn. Năm 2009 doanh thu lưu trú đạt 30,917 tỷ đồng, chiếm
63% trong tổng doanh thu, giảm 9,263 tỷ đồng, tức giảm 23,05% so với năm 2008. Bên
cạnh đó, doanh thu trong lĩnh vực ăn uống cũng đạt 14,231 tỷ đồng, chiếm 29% doanh
thu của khách sạn, doanh thu từ các dịch vụ khác đạt 3,926 tỷ đồng, chiếm 8% trong
tổng doanh thu.
- Về chi phí: Với một khách sạn 4 thì chi phí bỏ ra để đầu tư nâng cấp hệ
thống CSVCKT hàng năm cũng không nhỏ. Năm 2008, tổng chi phí của khách sạn Sài
Gòn Morin là 42,993 tỷ đồng, tăng 4,643 tỷ đồng so với năm 2007, tương đương tăng
12,11%. Năm 2009, tổng chi phí giảm 8,93 tỷ đồng, tức giảm 20,77% so với năm 2008.
Chi phí giảm là nhờ khách sạn đã đẩy mạnh chủ trương tiết kiệm điện, nước, điện thoại,
tái sử dụng đồ dùng hư hỏng v.v...
- Về lợi nhuận: Khách sạn luôn đạt được mức lợi nhuận bền vững qua 3 năm.
Năm 2008 lợi nhuận là 10,284 tỷ đồng, tăng 10,14% so với năm 2007, tương ứng với
947 triệu đồng. Năm 2009 đạt mức lợi nhuận là 8,888 tỷ đồng, giảm 1,396 tỷ đồng, tức
giảm 13,57% so với năm 2008. Trong cả 3 năm (2007 – 2009), khách sạn luôn đạt mức
doanh thu lớn hơn chi phí để đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn có lãi.
Để đạt được những kết quả như trên, trong năm 2009 khách sạn đã không ngừng
đổi mới nâng cấp CSVC và nâng cao CLDV, thường xuyên cử cán bộ đến các cơ quan
bạn học hỏi về chuyên môn nghiệp vụ, mời giáo viên và các chuyên gia về đào tạo tại
chỗ cho CBCNV v.v...
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 39

41. Khóa luận tốt nghiệp
B. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ
HÀNG ÂU – Á MORIN
1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Âu – Á Morin
1.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Âu – Á Morin
CSVCKT là yếu tố đem lại ấn tượng đầu tiên cho khách khi bước vào nhà hàng.
Khách hàng có thể chưa tiêu dùng SPDV nhưng vẫn có thể có cảm giác thoải mái, thích
thú và tin tưởng vào chất lượng khi hệ thống CSVC làm họ hài lòng. CSVC của dịch vụ
ăn uống bao gồm các công trình phục vụ khách ăn uống mà đại diện đầu tiên là hệ thống
các nhà hàng. Khách sạn Sài Gòn Morin có đầy đủ các kiểu nhà hàng Âu – Á, sân vườn,
cung đình với cách bố trí hợp lý tạo thành một chuỗi liên kết với nhau, thỏa mãn tối đa
nhu cầu ăn uống cho khách.
Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính trong hệ thống các nhà hàng của
khách sạn. Phòng ăn nằm ở tầng 1 nên rất tiện cho việc phục vụ cũng như việc đi lại của
khách. Nằm ở vị trí thuận tiện, có cửa chính thông với đại sảnh khách sạn, cửa phụ
thông ra bãi đỗ xe nên khách rất dễ dàng tìm thấy. Từ bên trong nhà hàng, khách có thể
nhìn thấy dòng xe cộ ngược xuôi trên đường Lê Lợi nhờ hệ thống cửa kính lớn. Đây là
một trong những đặc điểm mà khách rất ưa thích ở nhà hàng Morin, vừa tạo không gian
mở và sự sang trọng cho nhà hàng, vừa có công dụng giữ nhiệt cho máy lạnh trong
phòng ăn, lại vừa giúp khách quan sát được bên ngoài.
Căn cứ vào tính chất công việc, nhà hàng Morin được chia thành hai khu vực:
nhà hàng (gồm phòng ăn và quầy bar) và bếp. Và tùy theo chức năng nhiệm vụ của từng
khu vực mà được trang bị các CSVC và trang thiết bị khác nhau.
1.1.1. Khu vực nhà hàng
a) Phòng ăn
Với quy mô lớn nhất trong hệ thống, nhà hàng Âu – Á Morin có thể tổ chức phục
vụ cho 450 – 500 khách cùng một lúc. Đây thường là nơi phục vụ buffet sáng cho khách
vào những ngày thời tiết xấu và phục vụ các món ăn Âu – Á. Phòng ăn được bày trí với
phong cách sang trọng và ấm cúng, tạo cảm giác thoải mái cho khách ngay khi vừa mới
đặt chân vào:
Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 40