How to turn a threat into an opportunity. «The new normality» and the Smart working

1. Come trasformare
una minaccia in
opportunità.
«La nuova normalità»
e lo smart working
Verso nuovi modelli
aziendali

2. Imprese coinvolte per
tipo di attività e
grandezza
 A: informatica
 B: fornitura di energia
 C: attività professionali,
scientifiche
 D: istruzione
 E: attività finanziarie ed
assicurative

3. Dati sul Pubblico
impiego
 Stime 2020 Ministero Pubblica
Amministrazione.
 Nel periodo 1° Maggio-15 Settembre
2020 l’86% delle amministrazioni
coinvolte ha attivato lo SW.
 Le amministrazioni sopra I 10
dipendenti hanno fatto ricorso al lavoro
agile nella quasi totalità dei casi: 94-
100%. Il valore cresce al al crescere della
dimensione dell’amministrazione.
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4. Confronto per
comparto
 PA centrale: dal 3% di Febbraio all’87%
di Maggio per rimanere sopra il 71% a
Settembre 2020
 Segue Università e Ricerca, 6,8% a
Febbraio, 80% a Maggio, 70%
Settembre.
 Gli enti locali hanno qualche difficoltà in
più ad adottare il lavoro agile su più
ampia scala.
 I valori più bassi si riferiscono alla Sanità.
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5. Distribuzione
geografica
 CENTRO 82% a Maggio e 65% a
Settembre
 NORD 49% a Maggio e 32% a
Settembre
 SUD a Maggio 51% e 29% a Sud
 La Regione con il maggior utilizzo è il
Lazio , seguito dalla Liguria.

6. P.O.L.A. Piano Organizzativo lavoro agile
 Il Dipartimento della funzione pubblica ha emanato a Dicembre 2020 le linee guida
per la realizzazione del lavoro agile, con la finalità di indicare il percorso da seguire
per passare da uno smart working d’emergenza ad uno strutturato.
 L’intento è fornire un manuale attuativo alle singole amministrazioni per portare
avanti il progetto di lavoro agile.

7.  Flessibilità dei modelli organizzativi
 Autonomia nell’organizzazione del lavoro
 Responsabilizzazione dei risultati
 Benessere del lavoratore
 Utilità per l’amministrazione
 Tecnologie digitali per consentire il lavoro agile
 Cultura organizzativa per la riprogettazione delle competenze
 Organizzazione intesa come programmazione degli interventi organizzativi
 Equilibrio work/life
Le indicazioni contenute nel POLA si basano sui seguenti principi:

8. Progetto VELA
 REGIONE EMILIA ROMAGNA,
REGIONE AUTONOMA DEL
FRIULI, REGIONE LAZIO,
PIEMONTE, VENETO,
BOLOGNA, UNIONE
TERRITORIALE DELLE VALLI E
DELLE DOLOMITI FRIULIANE

9.  IL MODELLO SI PROPONE DI
ESSERE VELOCE PER
ACCESSIBILITA’ E ATTUAZIONE
 LEGGERO PER
IMPLEMENTAZIONE E
INVESTIMENTO
ORGANIZZATIVO
 AGILE PER FLESSIBILITA’ E
SOSTENIBILITA’

11. IL CASO INPS
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12. IL CASO INPS
 INPS prima della pandemia con Circolare 113 del 26 Luglio
2019 definisce le istruzioni operative per la
sperimentazione dello Smart Working
 Campagna di rilevazione condotta a Luglio 2020 per
misurare gli effetti dello smart working sull’Istituto fino a
quel momento

13. Indagine
interna Inps
Luogo di lavoro
Relazioni
Autonomia e tempo di lavoro
Work life/balance
Performance e smart working
Management

14. Inps. Produttività percepita

15. Pubblica
Amministrazione
 La Pubblica Amministrazione – dopo il primo
slancio dato dalla riforma Madia – sta
finalmente compiendo i primi passi avanti, ma
siamo ancora all’inizio del percorso. L’8% degli
enti pubblici ha avviato progetti strutturati di
Smart Working (in crescita rispetto al 5% un
anno fa), l’1% lo ha fatto in modo informale, un
altro 8% prevede iniziative il prossimo anno.
 Ma la maggioranza ancora non si è mossa: nel
36% delle Pubbliche Amministrazioni lo Smart
Working è assente ma di probabile introduzione,
nel 38% incerta, il 7% non è interessata.
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16. Aziende private

17. Cameo
 Il progetto Cameo parte nel 2016 e riguarda tutti gli ambiti
organizzativi del lavoro: politica organizzativa, tecnologie
digitali e spazi fisici
 Il progetto nasce dell’esigenza di progettare e realizzare
una nuova sede aziendale, il Campus Cameo.
 Obiettivo: garantire ai lavoratori una migliore gestione
della giornata lavorativa, grazie alla tecnologia, il
ripensamento degli spazi, flessibilità sul luogo, migliore
collaborazione e una più efficace condivisione delle
informazioni.

19. Cameo
 L’iniziativa è supportata dalla Direzione generale e
coinvolge le diverse business unit:
 IT
 Corporate Communication
 HR
 Area Tecnica

20. Cameo
Sotto progetti attuativi:
 Change management alle risorse umane
 Ideazione nuovi spazi, Area Tecnica
 Introduzione di nuove tecnologie e device,
reparto IT
 Introduzione dei «change agent»,
collaboratori dalle diverse funzioni, con
l’obiettivo di supportare la transizione verso
il cambiamento

21. Cameo
Nuova configurazione degli spazi:
 Open space
 Disk sharing
 Spazi costruiti secondo la logica
dell’Activity Based Working
 Lo sviluppo di un moderno Feng Shui
degli spazi di lavoro

22. Cameo
 Progetto pilota che ha inizio nel 2018
 20 persone tra il personale di sede per 18 mesi
 Durante questa fase è stato stilato un regolamento e redatti accordi individuali: 3
giorni al mese di SW da svolgersi in qualunque luogo con una fascia di operatività
dalle 6 alle 22.
 Nel 2019 modello esteso al 100% dei lavoratori eleggibili per ruolo, l’adesione è
stata al 93% tra gli eleggibili e del 26% dei dirigenti esclusi le figure Sales.

23. Cameo
 Dotazioni tecnologiche per lavoratore:
 Laptop con telefonia integrata
 Piattaforme di document sharing
 Lancio di app interna per la comunicazione
diffusa e condivisa tra tutti i lavoratori

24. Cameo
 Il sistema di performance
management dell’azienda non ha
evidenziato scostamenti
significativi della produttività

25. Dalla cultura
del controllo a
quella della
fiducia
 Smart Working inteso come nuova cultura del lavoro
 Non fare le cose nella vecchia maniera con strumenti più
tecnologici e uffici ridisegnati, ma applicare nuove
metodologie di lavoro, nuovi processi e approcci alla
gestione aziendale e del lavoro di squadra

26. Definizione degli
obiettivi
MBO
SMART
KPI
OKR
ABW

27. Talent acquisition e branding reputation
“THE BIG QUIT”
 Secondo l’associazione Italiana
Direzione del personale il 60%
delle imprese italiana ha avuto
un picco di dimissioni
volontarie nel range 26-35 anni
durante il 2021.

30. Smart working, società ed ambiente
 CSR
 JUST TRANSITION
 SDGs AGENDA 2030
 EMISSIONI E CONSUMO DI
SUOLO
 CITTA’ SOSTENIBILI
 15 MINUTES CITY
 GENDER GAP REDUCTION
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31.  In tutti i paesi, i risparmi
annuali complessivi di
carbonio durante il Covid
derivanti dal pendolarismo
evitato e dalle emissioni degli
uffici evitate superano le
emissioni domestiche
aggiuntive determinando un
risparmio netto.

32.  Risparmo potenziale in termini
di emissioni di tonnellate
equivalenti di CO2 annuali
lavorando in smart working

33.  south · working / è un progetto di promozione sociale che stimola e studia il
fenomeno del lavoro agile da una sede diversa da quella del datore di lavoro o
dell’azienda, in particolare dal Sud Italia e dalle aree marginalizzate.
 Il lavoro da remoto da presidi di comunità è uno strumento utile a ridurre il divario
economico, sociale e territoriale nel Paese, ed è in grado di migliorare la qualità
della vita di lavoratori, aziende e territori.

34.  Poter offire ai lavoratori meridionali occupati al Centro Nord la possibilità di
lavorare dai rispettivi territori di origine potrebbe costituire un inedito e quanto
mai opportuno strumento per la riattivazione di quei processi di accumulazione di
capitale umano da troppi anni bloccati per il Mezzogiorno e le aree periferiche del
Paese.
 Si è stimata la platea in 60.000 giovani laureati

35. Interventi necessari
 Incentivi di tipo fiscale e contributivo
 Creazione di spazi di coworking
 Investimenti sull’offerta di servizi alle famiglie
 Infrastrutture digitali diffuse in grado di colmare il gap Nord/Sud e aree urbane,
periferie
 Investimenti dei trasporti e nell’intermodalità stazioni/aeroporti

36. Le critiche allo smartworking
Normativa in tema di lavoro
Aspetti psicologici e sociali
Gender assesment
Tempo e spazio

37. E’ QUINDI
POSSIBILE
PENSARE IL
FUTURO
SENZA SMART
WORKING ?
«Without deviation from the norm,
progress is not possible.» — Frank
Zappa

38. GRAZIE PER L’ATTENZIONE!