Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz

SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
ÜNİTE 15/24: PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem
Al) Döngüsü
Prof.Dr. Halit Hami ÖZ
Kafkas Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi
Bilgisayar Mühendisliği Bölüm Başkanı
Bilgisayar Yazılımı Anabilim Dalı
Kars, Türkiye
Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 1

Bilgi:
 SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ
Derslerinde yardımcı öğrenim materyali olarak hazırlanan
bu sunum
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1821
 ISBN 978-975-06-1530-6
dokümanından yararlanılarak hazırlanmıştır.
Üniversitesi 2

PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-
Önlem Al) Döngüsü
 Gelenekselleşmiş kalite iyileştirme süreçlerinde yararlanılan
tekniklerden veya metotlardan birisi olan PUKÖ döngüsü,
Shewhart’ın başlattığı daha sonra Deming’in geliştirdiği bir
döngüdür.
 Sağlık işletmeleri açısından ele alındığında önemli bir husus;
 kalite iyileştirme faaliyetlerinin kalite araç ve teknikleri kullanılarak
sistematik bir yaklaşımla özellikle hasta ve yakınlarının
memnuniyetsizliği,
 süreçlerin hedeflendiği şekilde yürütülememesi ve kaynak israfı gibi
problemli alanlara odaklanması gerekliliğidir.
 Bu noktada, PUKÖ döngüsü problemlerin çözümlenmesi ve
süreçlerin iyileştirilmesi amacıyla metodolojik bir yaklaşım
sunmaktadır.
 Döngü aynı zamanda Shewhart döngüsü olarak da bilinmektedir.
Üniversitesi 3

PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol
Et-Önlem Al) Döngüsü
 Bu döngü, ortaya çıkan aksaklıkların bir iyileştirme fırsatı olarak değerlendirilmesi,
 suçlu veya sorumlu aranmaması,
 söz konusu istenmeyen sonucun sistemdeki hangi aksaklıklardan kaynaklandığı
ve nasıl ortadan kaldırılabileceği üzerinde yoğunlaşılmasını gerektirmektedir.
 Böylece kalite araç ve teknikleri kullanılarak PUKÖ döngüsünü esas alan bir
sistematiğin kuruluşa yerleşmesi mümkün olmaktadır.
 Doğal olarak iyileştirme çalışmaları sonucunda iş akış sistemi veya süreçler
yeniden tasarlanabilir,
 bazı durumda yeni süreçler, işlem adımları veya prosedür ve talimat gibi yeni
dokümanlar sisteme eklenebilir.
 Ayrıca gerekli ise insan, teknoloji, bilgi kaynakları tahsis edilmesi söz konusu
olabilmektedir.
 Son olarak planlanan iyileşmenin sağlanıp sağlanmadığının ölçülmesi ve
izlenmesi önem taşımaktadır.
Üniversitesi 4

PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-
Önlem Al) Döngüsü
 PUKÖ döngüsünde, veri ve ölçüm döngünün temelini
oluşturur.
 Şekil 5.4’te gösterilen döngüler dizisinde, değişime doğru bir
rampa oluşturulmuştur.
 Her toplantıda çalışma grubu modele temel oluşturan pratik
sorular sorabilir ve böylece iyileştirme süreci her bireyin ve
her ekibin görevi ve sorumluluğu haline gelir.
 Döngünün her dönüşü ölçülebilir bir sonuç üretir.
 Ayrıca bu döngü mükemmele ulaşıncaya kadar asla sona
ermez.
 PUKÖ döngüsü aşağıda açıklanan dört aşamadan
oluşmaktadır:
Üniversitesi 5

1. Planla
 PUKÖ döngüsünün ilk aşaması olan planlama
aşamasında, kalite iyileştirmeye ihtiyacı olan alanlar
tespit edilir.
 Bu alanlar, yüksek maliyetli, yüksek hacimli ve yüksek
riskli alanlar olabileceği gibi işletmenin istediği düzeyde
iyi sonuçların elde edilemediği alanlar da olabilir.
 Daha sonra belirlenen bu alan ile ilgili iyileştirme planı
yapılır.
 Özetle planlama aşaması, iyileştirme olacağı tahmin
edilip önerilen faaliyeti gerçekleştirme ve onun sistem
üzerindeki etkisini kontrol etme yaklaşımını tasarlamayı
içermektedir.
Üniversitesi 6

1. Planla
 Planlama aşamasında atılabilecek adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek
araçları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:
 • Çıktıları, müşterileri ve müşterilerin beklentilerini belirleyin (beyin fırtınası,
odak gruplar, görüşmeler).
 • Şimdiki süreci tanımlayın (akış şemaları, odak gruplar).
 • Ölçün ve analiz edin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, eğilim şemaları,
histogramlar, alan araştırmaları).
 • Bir iyileştirme fırsatına odaklanın (karar matrisi, Pareto diyagramları, çoklu
oylama).
 • Kök nedenleri belirleyin (beyin fırtınası, ilişki diyagramları, neden-sonuç
diyagramları, ağaç diyagramları, kuvvet alan analizi, odak gruplar).
 • Çözümler üretin ve seçin (beyin fırtınası, karar matrisi, ağaç diyagramları).
Üniversitesi 7

Şekil 5.4: PUKÖ döngüsünün
kullanımı
Üniversitesi 8

2. Uygula
 PUKÖ döngüsünün ikinci aşaması olan uygulama aşamasında,
planlama aşamasında tespit edilen çözüm pilot olarak uygulamaya
konulur.
 Örnek olarak, yeni tasarlanan bir süreç sadece belirlenecek bazı
kliniklerde uygulanarak test edilebilir.
 Uygulama aşaması, değişimi ve onun etkisini değerlendirecek
prosedürü gerçekten başlatmayı içerir.
 Uygulama aşamasında atılabilecek adımlar ve kullanılabilecek
araçlar şunlardır:
 · Test etmeyi (pilot uygulamayı) planlayın (beyin fırtınası, kuvvet
alan analizi, aksiyon planlama, ağaç diyagramları, akış şeması).
 · Test edin, yani pilot uygulama planını yerine getirin (kontrol
formları, kronolojik kayıtlar, histogramlar).
Üniversitesi 9

3. Kontrol Et
 PUKÖ döngüsünün üçüncü aşaması inceleme veya kontrol
etme aşamasıdır.
 Bu aşama; ölçümlerin analizini, değişimin etkisinin
değerlendirilmesini, temeldeki teorinin test edilmesini,
tahminlerin değerlendirilmesini içerir.
 Kontrol etme aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda
kullanılabilecek araçlar şunlardır:
 · Sonuçları değerlendirin (kontrol formları, kronolojik
kayıtlar, alan araştırmaları, odak gruplar, histogramlar, eğilim
şemaları).
 · Karara varın (Pareto diyagramları, odak gruplar, kuvvet
alan analizi).
Üniversitesi 10

4. Önlem Al
 PUKÖ döngüsünün son aşamasını önlem alma oluşturmaktadır.
 Bu aşama, deneyin sonucuna göre, değişimi standartlaştırmak ya da değişimden
vazgeçmek amacıyla faaliyette bulunmayı içerir.
 Hastaneler açısından değerlendirilecek olursa, eğer projeden beklenen sonuçlara
ulaşıldıysa, uygulama hastanenin ilgili diğer bölümlerine de yayılır.
 Yukarıda da belirtildiği gibi iyileştirme projeleri süreç akışının yeniden
tasarlanması, prosedür ve talimatların revize edilmesi veya sürecin etkinliğini
artırmak için bazı işlemlerin eliminasyonu ile sonuçlanabilmektedir.
 Ancak, istenen sonuçlara ulaşılamadıysa, tekrar planla aşamasına dönülerek
alternatif bir yol haritası oluşturulur.
 Önlem alma aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçlar
şunlardır:
Üniversitesi 11

4. Önlem Al
 • Çözümleri kalıcı olacak şekilde ayrıntılandırın ve
geliştirin (beyin fırtınası, akış şeması).
 • Yeni yaklaşımı mümkün olan her yere uygulayın ve
gerekli standardizasyonu sağlayın (kontrol formları, alan
araştırmaları, histogram, kontrol şemaları).
 İyileştirme çabasının bir parçası olarak döngüyü kullanmanın
en yaygın üç yolu şunlardır:
 • Modeldeki üç sorudan herhangi birine cevap vermeye
yardım edecek bilgi üretmek.
 • Bir değişimi test etmek.
 • Bir değişimi uygulamak.
Üniversitesi 12

FOCUS-PDCA Modeli
 PUKÖ (PDCA) döngüsü üzerine inşa edilen ve özellikle
Amerika’daki hastane işletmelerinde süreç iyileştirme
çalışmalarında kullanılan model, etkili bir performans
iyileştirme stratejisi olarak kendini kanıtlamıştır.
 FOCUS-PDCA modelinin en önemli özelliklerinden birisi
de iyileştirilmesi gereken bir sürece PUKÖ uygulanması
ile sürecin performansının maksimize edilmesinin
sağlanabilmesidir.
 FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş
harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur.
 Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar
belirtilmiştir:
Üniversitesi 13

FOCUS-PDCA Modeli
 • F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN.
 • O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin.
 • C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN.
 • U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN.
 • S=Select; İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç
iyileştirmeyi SEÇİN.
 • P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN.
 • D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN.
 • C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin.
 • A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın.
Üniversitesi 14

FOCUS-PDCA Modeli
 Hemşirelik, laboratuvar ve cerrahi hizmetleri içeren birçok tıp disiplini
tarafından dünyanın her yerinde başarılı uygulamalarla sonuçlanan
modelin bilinmesi gereken potansiyel zayıflıkları da vardır.
 Adımların çoğu birbirine yaklaşan ve ampirik terimlerle ifade
edilmiştir.
 Model, ekip üyelerinin, adımlar boyunca çalıştıkça, birbirinden
uzaklaşan ve yaratıcı düşünme ihtiyacını yeterince bileceklerini
varsayar.
 Model, yaratıcı çalışmayı engellemez ancak, bunu yapmayı ekibe
açıkça hatırlatmaz.
 Ancak, eğitim, iyi koçluk yapma veya diğer hatırlatıcı
mekanizmalarla bu zayıflıkların kolayca üstesinden gelinebilir.
Üniversitesi 15

Juran Enstitüsünün Kalite
İyileştirme Modeli
 Juran Enstitüsü tarafından geliştirilen
kalite iyileştirme modeli; projenin
tanımlanması ve organizasyonu,
teşhis yolculuğu, iyileştirme yolculuğu
ve kazançların elde tutulması
aşamalarından oluşmaktadır (Şekil
5.5).
 Bu model en yaygın biçimde ABD,
Kanada, Avustralya, İngiltere ve
Avrupa’da kullanılmaktadır.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 16

Şekil 5.5: Juran Enstitüsünün
Kalite İyileştirme Modeli
Üniversitesi 17

 Modele göre uygulama aşaması, öncelikli olarak
sorunların belirlenerek önceliklendirilmesi ve iyileştirme
çalışmasını gerçekleştirecek proje ekibinin
oluşturulması ile başlar.
 İkinci aşamada iyileştirilmesi düşünülen sürecin
incelenmesi ve tanımlanması gelmektedir.
 Bu aşamada ayrıntılı analiz edilerek süreçle ilgili
hataların ve iyileştirme fırsatlarının neler olduğu
belirlenir.
 Üçüncü aşamada artık iyileştirme yapılacak sürecin ne
olduğu ve bu süreçle ilgili sorun oluşturan temel
nedenler belirlenmiş olacağından, bu aşamada
belirlenen bu sorunların iyileştirilmesi gerekmektedir.
Üniversitesi 18

 Dolayısıyla__iyileştirme süreci özellikle iyileştirme
konusundaki alternatiflerin belirlenmesi, iyileştirmelerin
yapılması ve yapılan değişime karşı oluşan direncin ele
alınması aşamalarından oluşmaktadır.
 Son aşama kazançların elde tutulması aşamasıdır.
 Çünkü, iyileştirmeler yapıldıktan sonra, eğer kazançları
sürdürmek için özel birtakım uygulamalar yapılmaz ise
süreçler önceki performans_ düzeylerine gerileme eğilimi
gösterebilirler.
 Bu nedenle,_ son aşamada iyileştirme adımı sonrasında
performans kontrolü yapılarak, sürecin performansı iyileştirip
iyileştirmediği ve kontrol sisteminin izlenmizlenmesi ile de
sürecin yeni performans düzeyinde işleyip işlemediği ortaya
konabilir.
Üniversitesi 19

Yalın Düşünce
 Buraya kadar tartışılan iyileştirme modelleri, herhangi
bir performans iyileştirme amacıyla kullanılabilir.
 Bazı iyileştirme modelleri ise, belirli amaçlarla
tasarlanmıştır.
 Bu tür modellerden biri, performansı olumsuz olarak
etkileyen verimsizlikleri ortadan kaldırmak için kullanılan
yalın iyileştirme modelidir.
 Yalın bir süreç, sadece değer katan adımları içerir ve bu
yüzden çok az israf üretir.
 Yalın iyileştirme modeli, Yalın üretim veya Yalın
düşünce olarak da adlandırılır.
Üniversitesi 20

Yalın Düşünce
 Yalın teriminin ilk olarak Massachusetts Institute
of Technology (MIT) Uluslararası Motorlu Araç
Programı’ndaki araştırma ekibinde yer alan Jon
Krafcik tarafından ortaya atıldığı ileri
sürülmektedir.
 Bu ekip tarafından 1980’lerin sonunda küresel
otomobil endüstrisini inceleyerek Japonya’nın
başarısına yol açan uygulamalar araştırılmıştır.
 Bu araştırmanın ortaya koyduğu önemli bir
sonuç, tüm Japon otomobil üreticilerinin bir
şeyleri farklı yaptığı varsayımlarının aksinin
kanıtlanmış olmasıdır
Üniversitesi 21

Yalın Düşünce
 Yalın terimi, fiziksel alan, işgücü,
sermaye yatırımı ve stok dâhil olmak
üzere, her şeyin yarısıyla ve hatalar ile
güvenlik olaylarının yarısından daha
azıyla idare etmeyi başaran bir sistemi
(Toyota’nınkini) tanımlamak için türetilmiş
bir kelime olarak ortaya çıkmıştır.
 Görüldüğü gibi yalın düşünce ilk olarak
otomotiv sektöründe ortaya çıkmış ve
daha sonra diğer sektörlerde de
benimsenmeye başlamıştır.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 22

Yalın Düşünce
 Yalın hakkında çok çeşitli kitap ve makalelerin
bulunmasına rağmen kapsamlı tek bir tanımının
yapılması oldukça zordur. Ancak Toyota’nın önemli
isimlerinden olan Taiichi Ohno’un Yalın tanımı şu
şekildedir:
 Müşterinin sipariş verdiği andan nakit ödemenin
gerçekleştiği ana kadar zaman çizelgesini incelemek ve
bu zaman sürecinde değer katmayan israfların ortadan
kaldırılması.
 Buradaki “israf” ise, insanların işlerini etkin şekilde
yapmalarını engelleyen herhangi bir sorun ya da
müşteriye değer kazandırmayan herhangi bir faaliyet
anlamını taşımaktadır.
Üniversitesi 23

Yalın Düşünce
 Yalın tanımlarına aşağıdaki örnekler
de verilebilir:
 • “Yalın; insan gelişimi, teknik
yöntemler, yönetim yaklaşımları ve
felsefeden oluşan ve Yalın kurum
kültürü yaratan bütünleşik bir
sistemdir.”
 • “Yalın, israfı tamamen gidermeyi ve
insanlara saygı göstermeyi öngörür.”Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 24

Yalın Düşünce
 Tanımlarda da ifade edildiği gibi yalın
düşünce özetle şu şekilde
açıklanabilir:
 Yalın düşünce yalındır;
 çünkü gittikçe daha az şeyle (daha az
insan gücü, daha az ekipman, daha az
zaman ve daha az yer) gittikçe daha
çok şey yaparken müşterilere tam
istediklerini vermeye gittikçe daha
yaklaşmanın yolunu temin eder.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 25

Yalın Düşünce
 Yalın düşüncenin beş temel prensibi vardır. Bu prensipler şu şekilde sıralanabilir:
 • Değerin tanımlanması: Değer, müşteri ihtiyaçlarını belirli bir zaman
diliminde, uygun bir fiyatla karşılayan ve belirli özelliklere sahip ürün veya hizmeti
ifade etmektedir.
 Değer akışının belirlenmesi: Üretimin başlangıcından sonuna kadarki
akışı belirleyerek, değer oluşturmayan (israf) süreçlerin ortadan kaldırılmasını
esas alır.
 • Değer akışının sürekliliğinin sağlanması: Üretimin müşteri istek ve
beklentileri doğrultusunda talep edilen miktar ve zamanda gerçekleştirilmesi
sağlanmalıdır.
 • Müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi: Müşterinin talebi olmadan
üretim başlatılmamalıdır. Böylece fazla üretimden kaynaklanan israfın önüne
geçilmiş olacaktır.
 • Mükkemmellik: Süreçlerin mükemmelliğe ulaşması için sürekli
iyileştirmeler yapılmalıdır.
Üniversitesi 26

Yalın Düşünce
 İşletmelerin yalın hale gelmesini
sağlayan planlama ve uygulama süreci
Değer Akışı Yönetimi olarak ifade
edilmektedir.
 Değer Akışı Yönetimi, yukarıda sıralanan
yalın düşüncenin beş temel prensibi
üzerine kurulmuş bir yöntemler dizisidir.
 Bu yöntem sekiz adımdan oluşmaktadır.
 Bu adımlar sırasıyla:
Üniversitesi 27

Yalın Düşünce
 1. Yalın hale getirmek.
 2. Değer akışını seçmek.
 3. Yalını öğrenmek.
 4. Mevcut durumu haritalandırmak.
 5. Yalın metrikleri belirlemek.
 6. Gelecek durumu haritalandırmak.
 7. Sürekli iyileştirme planları yapmak.
 8. Sürekli iyileştirme planlarını uygulamak.
Üniversitesi 28

Yalın Düşünce
 Yalını bir hastanenin hedefleri ve amaçları açısından
tanımlamak önemlidir.
 Çünkü hastanelerin de diğer kurumlar gibi, daha azla
daha fazla iş yapmaya ihtiyaçları vardır.
 Ancak burada unutulmaması gereken Yalın’ın sadece
“gittikçe daha az” demek olmadığı; hastalara ve
topluma daha fazla değer ve daha fazla hizmet
sunmaya çalışılması olduğudur.
 Yalın sayesinde, daha yüksek kalite, hastane
çalışanlarının daha az iş tekrarı yapması, hastaların
hastanede daha kısa süre kalması, hastane için daha
az alan ve daha az ekipman ihtiyacı gibi sonuçlar elde
edilebilir.
Üniversitesi 29

Yalın Düşünce
 İsrafın Giderilmesi; Japonca “muda” kelimesiyle
ifade edilen israf kelimesi, yalın düşüncede
kendine özgü bir anlama sahiptir.
 İsraf hastalara yardım etmeyen veya onların
tedavi sürecinin olumlu yönde devam etmesine
engel olan herhangi bir faaliyet olarak
tanımlanabilir.
 Dolayısıyla, hastaneler açısından israfa örnek
olarak; hastanın bir randevuyu veya tedavi
sürecindeki bir sonraki adımı beklerken harcadığı
zaman verilebileceği gibi hastaya zarar veren ve
onu taburcu olmaktan veya iyileşmekten
uzaklaştıran faaliyetler de verilebilir.
Üniversitesi 30

Yalın Düşünce
 İnsanlara Saygı; İsrafta olduğu gibi saygı
kelimesine de yalın düşüncede farklı bir
anlam yüklenmektedir.
 Saygı, yöneticilerin sonuç iyi olduğu sürece,
bir güven duygusuyla, çalışanlara işlerini
istedikleri gibi yapma özgürlüğü tanıdıkları
anlamına gelmiyor.
 Tam tersine yöneticiler ve liderler işlerin nasıl
yapıldığı ile ilgili olarak, hastaya duyulan
saygı nedeniyle çalışanlara da saygılı bir
şekilde yaklaşarak ayrıntılı denetlemeler
yaparlar.
Üniversitesi 31

Yalın Düşünce
 Ayrıca Yalın, çalışanlardan ellerinden gelenin en iyisini
yapmasını isteyen, ama sırtlarına aşırı yük yüklemeyen
bir sistemdir.
 Bunun sonucu olarak yönetim ve çalışanlar arasında
oluşturulan güven duygusu, verimliliği ve aynı zamanda
bir rahatlama duygusunu teşvik edebilmektedir.
 İsrafı gidermek ve insanlara saygı duymak olarak
tanımlanan bu iki kavram Yalının önemli unsurlarıdır.
 Sağlık sektörüne uygulandığında, insana saygı
hastalara, çalışanlara, hekimlere, topluma ve
hastanenin tüm paydaşlarına saygıyı; insanların
birbirine kötü davranmasının kabul edilemeyeceği bir
ortamı içermektedir.
Üniversitesi 32

Hastanelerde Yalın Yöntemin
Kullanım Alanları
 Yalın, sağlık hizmetlerindeki herhangi bir
büyük sorunu düzeltmekle ilgilenmek
yerine, her gün hastanelerin uğraşmak
zorunda oldukları yüzlerce veya daha
fazla küçük sorunu çözmekle ilgilenir.
 Diğer bir ifadeyle, Yalın düşüncede
başarılı olabilmek için hastanelerin büyük
sorunlara (geniş kapsamlı politik çözüm
gerektiren) odaklanmaları yerine, günlük
küçük meselelere yönelik sorunlara
odaklanmaları gerekmektedir.
Üniversitesi 33

Kullanım Alanları
 Farklı hastanelerde farklı boyutlarda yaşanabilecek ve Yalın
kullanılarak çözüme ulaşılabilecek bazı sorunlar aşağıdaki
şekilde sıralanabilir:
 • Çalışanların başka hastanelere gitmek üzere ayrılması.
 • Malzemelerin temininde karışıklıklar.
 • Hatalı sipariş yüzünden malzeme teslimatlarında
gecikme.
 • Doğru kullanılmayan malzemeler nedeniyle sınırlı
depolama alanı.
 • Çalışanların yeni getirilen teknoloji ve ekipmanları
kullanma zorluğu.
Üniversitesi 34

Kullanım Alanları
 Farklı hastanelerde farklı boyutlarda yaşanabilecek ve Yalın
kullanılarak çözüme ulaşılabilecek bazı sorunlar aşağıdaki şekilde
sıralanabilir:
 • Doğru yapılmadığı için diğer servislerden geri dönen malzeme
ve hizmetler.
 • Kullanılmayan güvenlik donanımı.
 • Bildirilmeyen küçük yaralanmalar veya hastalıklar.
 • Doğru prosedürlerin izlenmemesi.
 • Çalışanların sorumluluğu veya işlerini başkalarına yüklemesi,
vb.
Üniversitesi 35

Kullanım Alanları
 Daha da artırılabilecek bu sorunlar,
hastanelerin genellikle süreçlerinin
aynı yapıda tasarlanmaları ve fiziksel
yerleşim planlarının benzer özellikler
göstermesi nedeniyle hepsi için geçerli
olabilecek sorunlardır.
 Sorunların Yalın düşünceyle
çözümünde önemli ve ilk aşama
sorunları kabullenmeye açık olmadır.
Üniversitesi 36

Yalın Düşünce Kapsamında
Kullanılan Yöntemler
 Sorunların belirlenmesi ve iyileştirmelerin
geliştirilmesi için Yalın düşüncede kullanılan
birtakım yöntemler mevcuttur.
 Günümüzde kullanım alanı bulan
yöntemlerden bazıları, Kanban, 5S, Kaizen,
Hatasızlaştırma (Poka-Yoke) ve Görsel
Yönetim olarak sıralanabilir.
 Bu yöntemlerden özellikle hastanelerde
kullanım alanı bulan kanban, 5S,
hatasızlaştırma ve görsel yönetim yaklaşımı
hakkında aşağıda uygulamalı bilgiler
verilecektir.
Üniversitesi 37

Yalın Düşünce Kapsamında
Kullanılan Yöntemler
 Burada önemli bir husus şudur:
 Tek bir yöntemden ya da bir yöntem
grubundan bahsetmek Yalını tam olarak
tanımlamamaktadır.
 Yöntemlerin tanımlanması ve kopyalanması
daha kolaydır ancak,
 Yalının tam etkisini elde edebilmek için,
 tüm yönetim sistemini uygulamaya çalışmak
gerekmektedir.
Üniversitesi 38

Kanban
 Kanban, hastanelere malzeme ve stok
yönetimi için basit ama etkili bir
yöntem sunmak üzere,
standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel
yönetim kavramlarını temel alan bir
Yalın yöntemidir.
 Kanban kelime anlamı olarak “sinyal”,
“kart” veya “işaret” olarak çevrilen
Japonca bir kelimedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 39

Kanban
 Kanban genellikle fiziksel bir sinyal, bazen bir
kart veya plastik bir kutu olarak; daha fazla
sipariş verilmesinin zamanının geldiğini,
kimden ve ne miktarda sipariş verileceğini
belirtir.
 Dolayısıyla bu sistem sayesinde ihtiyaç
duyulan malzemelerin doğru yerde, doğru
miktarda, doğru zamanda olması temin
edilerek hastaların ve çalışanların
desteklenmesi ve malzemelerin gerekli en
düşük stok seviyelerinde bulundurulması
sağlanmaktadır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 40

Kanban
 Kanban yöntemi, malzemeler için optimum yeniden
sipariş noktasını belirlemeye olanak tanır. Bu imkânı
sağlarken aşağıda belirtilen faktörler de dâhil olmak
üzere birçok unsuru dikkate alır:
 · Bir malzemenin ortalama kullanımı veya talebi.
 · Yeniden siparişi ne sıklıkla değerlendiriyoruz?
 · Tedarikçinin malzeme ikmali için teslimat süresi.
 · Kullanım değişkenliği ile tedarik süresi değişkenliği
ve stok tükenme maliyeti dikkate alınarak, güvenli stok.
Üniversitesi 41

Kanban
 Güvenli stok miktarının belirlenmesinde,
kullanılan malzemenin söz konusu
değişkenlik miktarı önemlidir.
 Eğer bir malzeme kritik ölçüde öneme
sahip ise, son derece yüksek bir kullanım
oranı ve en kısa zamanda teslimat
gerekmesine rağmen, teslimat süreleri 2
gün ile 2 hafta arasında değişebilen yani
güvenilmez bir tedarikçisi varsa,
hastanenin nispeten yüksek bir güvenli
stok miktarı bulundurması gerekecektir.
Üniversitesi 42

Kanban
 Kanban yaklaşımının bir diğer faydası da
artık bir malzeme çok az kalana (veya
tamamen bitene) kadar
beklenmemesidir.
 Böylece, çalışanların ara vermesiyle
gerçekleşen iş akışının kesintiye uğrama
miktarının asgariye indirilmesi sağlanmış
olur.
 Ayrıca sistematik kanban yöntemi, stok
tükenme olasılıklarını azaltmasının
yanında, aşırı stok birikmesini de
önleyebilir.
Üniversitesi 43

Kanban
 Şekil 5.6’da bir hastane sisteminde bir
kan bankası deposundan veya
tedarikçilerden kullanım noktasına
çekilen kanban yöntemini gösteren
akış şeması görülmektedir.
 Şekilde de görüldüğü üzere, her bir
noktanın kendine ait kanban sinyali ve
yeniden sipariş noktaları olan bir dizi
çekme faaliyeti bulunmaktadır.
Üniversitesi 44

Şekil 5.6: Kullanıcının (servisin) kan ihtiyacını kendisinden bir önceki tedarikçiden
çektiği çok aşamalı bir kanban sistemi akış şeması
Üniversitesi 45

5S (Sınıflandır, Sırala, Sil,
Standartlaştır ve Sürdür)
Yöntemi 5S ifadesi, yöntemin Japonca beş
kelimesinin baş harflerinin birleşiminden
gelmektedir.
 Bu kelimeler sırasıyla;
 Seiri=Sınıflandır,
 Seiton=Sırala,
 Seiso=Sil,
 Seiketsu=Standartlaştır ve
 Shitsuke=Sürdür
 anlamlarını ifade etmektedir.Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 46

Sınıflandır/Ayıkla:
 Birinci S: Sınıflandır/Ayıkla: İlk 5S faaliyeti, servisi veya çalışma alanını
dolaşarak artık ihtiyaç duyulmayan malzeme veya ekipmanlardan yer
kaplayanların araştırılarak bulunmasıdır. Yapılan çalışmalar ve araştırmalar
sonucunda bu konuyla ilgili olarak hastanelerde 5S sınıflandırma faaliyetini
yürüten ekiplerin bulduğu sonuçlara birkaç örneği aşağıda sıralayabiliriz:
 • Hastaneye ait eski logoları taşıyan sararmış kırtasiye malzemeleri.
 • Hiç kullanılmamış ama artık kapasite olarak kullanılamayacak durumda
olan eski teknolojiye sahip bilgisayarlar.
 • Kullanım süreleri dolmuş reaktifler veya çok eski slaytlar.
 • Bozuk santrifüjler veya mikroskoplar.
 • Kullanılmayan eski monitörler.
 • Çekmeceleri işgal eden ve kullanım süreleri çoktan dolmuş olan tüpler, vb.
Üniversitesi 47

Sınıflandır/Ayıkla:
 Hiçbir anlaşmazlık veya daha sonra “ona
ihtiyacım vardı” diyecek birisi olmaksızın,
kolaylıkla atılabilecek malzemeler uygun olan
herhangi bir yöntemle hemen elden
çıkarılabilir.
 Çünkü ihtiyaç duyulmayan bu malzemeler
kullanılmakta olan alanları kapladığından
servis belirli bir zaman sonunda
gerektiğinden daha büyük hale gelir.
 Dolayısıyla yüksek inşaat ve bakım
maliyetlerine neden olabilir.
Üniversitesi 48

Sırala/Düzenle:
 İkinci S: Sırala/Düzenle: 5S sadece bir
malzeme atma alıştırması değildir.
 Bazı işletmeler ilk S’den sonra durma
hatasına düşmektedirler.
 İhtiyaç duyulmayan malzemelerin elden
çıkarılması faydalı olmakla birlikte,
sürekli bir israf giderme yöntemi, geride
kalan malzemeleri ve donanımları
gerektiği gibi düzenli bir şekilde
yerleştirmektir.
Üniversitesi 49

Sırala/Düzenle:
 Bu aşamada en sık kullanılan malzemeler çalışanlar
tarafından belirlenerek, bu malzemelerin kullanım noktalarına
en yakın yere yerleştirilmeleri sağlanır.
 Bu konuya örnek olarak bir acil serviste kullanılan eldivenler
verilebilir.
 Birçok kişi tarafından kullanılabileceğinden, eldivenler için
birkaç noktada depolama alanı oluşturulabilir.
 Böylece hareket israfı önemli ölçüde azaltılabilecektir.
 Dolayısıyla, şayet malzemeler pahalı değilse ve çok az yer
kaplıyorsa, çalışanların yürümesini ve zaman israfını önlemek
için daha fazla depolama noktaları cephesinde hata yapmak
daha iyi olabilir
Üniversitesi 50

Sil/Temizle:
 Ücüncü S: Sil/Temizle: İhtiyaç duyulmayan
malzemelerin atılması ve geri kalan kullanılan
malzemeler için en iyi depolama yerinin
belirlenmesinden sonra, 5S temizliğe odaklanır.
 Hastanelerde servislerin temizliği konusunda genellikle
katlar ve çöp kutuları gibi alanlar için ana temizlikten
sorumlu ev idaresi koordinatörlüğü/destek hizmetler
müdürlüğü biriminden yararlanılır.
 Çalışma ortamındaki masalar ve hassas cihazların
üzerinde tozlar birikebilir. 5S yaklaşımında, söz konusu
alanlarda çalışanlar kendi hafif temizliklerinin ve servisin
genel temizliğinin sorumluluğunu üstlenirler.
Üniversitesi 51

Sil/Temizle:
 Temizlik bir iş yapma faaliyeti olarak
değil, ekibin her zaman temiz tuttukları
işyerlerinden gurur duymalarını
sağlayacak bir fırsat olarak
değerlendirilmelidir.
 Ayrıca bu konuda sağlanacak bir diğer
fayda da, temizlenen donanımların ve
tezgâhların kontrol edilmesine fırsat
oluşturmadır.
 Bu sayede yıpranmış kablolar veya
çürümekte olan malzemeler belirlenerek
hemen rapor edilme imkânı doğabilir.
Üniversitesi 52

Standartlaştır:
 Dördüncü S: Standartlaştır: 5S’nin
dördüncü aşaması, bir hastane açısından
değerlendirildiğinde ilgili servisin ziyaretinde
gözle görünür en belirgin aşamadır.
 İhtiyaç duyulan malzemeler için en uygun
yerlerin belirlenmesinden sonra,
malzemelerin her zaman tanımlanan yerlerde
saklanmasının sağlanması aşamasıdır.
 Dolayısıyla bir servis içinde veya servisler
arasında standartlaştırma sağlanarak, birçok
bölümde çalışanlara veya hekimlere fayda
sağlanabilir.
Üniversitesi 53

Standartlaştır:
 Standartlaştırma işleminde genellikle, ana yerlerin vinil
bantlarla veya gölge çizgilerle işaretlenmesi şeklindeki
görsel yöntemler kullanılmaktadır.
 Bu şekildeki işaretlemeler birçok farklı faydaların
oluşmasını sağlayabilir.
 Örnek olarak; bir alet veya malzemenin eksildiğinde
veya bittiğinde derhal fark edilmesinin sağlanması,
 aletleri ararken daha az zaman israfının oluşması,
 çalışanlara aletleri ana yerlerine geri götürmelerini
sağlayacak görsel teşvikler sunması gibi faydaları
verilebilir.
Üniversitesi 54

Sürdür/Disiplin-Süreklilik:
 Beşinci S: Sürdür/Disiplin-Süreklilik:
5S’nin tek seferlik bir olay olmasını önlemek
için, işyeri düzenimizi sürdürmeye ve daima
iyileştirmeye yönelik bir plana ihtiyacımız
vardır.
 Servis sorumlusu, yeni standartlara uyulup
uyulmadığını görebileceği resmî bir denetim
planına ihtiyaç duyar.
 Standartlaştırılmış iş denetimlerinde olduğu
gibi bu işlem belli bir programa göre
yapılabilir. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 55

 Görsel yönetim yöntemleri
sorumluların servisleri gezerken bu
birimleri taramalarına imkân da verir.
 Bir şeyler yerinde yoksa veya eksik
gibi görünüyorsa, bunların nedenleri
hakkında sorular sorulabilir ve
çalışanlara düzeni koruma konusunda
koçluk yapılabilir.
Üniversitesi 56

 Bazı kurumlarda 5S yöntemine altıncı bir
madde olarak “güvenlik” eklenmektedir.
 Ancak bu yaklaşıma güvenliğin 5S’nin
sonuna tutturulacak bir şey olmadığı ve
kurumun temel felsefesi olması gerektiği
şeklinde karşı çıkanlar bulunmaktadır.
 Dolayısıyla güvenliğe gösterilecek
dikkatin 5S’nin tüm aşamalarının
odaklanması gereken bir konu olduğuna
dikkat çekilmektedir.
Üniversitesi 57

Hatasızlaştırma (Poka-Yoke)
 Yalın uygulamalarından bir diğeri de Japonca’da “poka-
yoke” olarak ifade edilen hatasızlaştırmadır.
 Poka; hata veya dalgınlık anlamına gelirken, yoke;
elimine edilmesi, önlenmesi, düzeltilmesi anlamına
gelmektedir.
 Hatasızlaştırma, donanımları ve süreçleri tasarlayan ya
da süreçleri yöneten kişilerde yaratıcılık gerektiren bir
zihniyet ve yaklaşımdır.
 Diğer bir ifadeyle hatasızlaştırma, sürekli olarak bir
hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir
dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne
yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi
gereken bir yaklaşımdır.
Üniversitesi 58

Hatasızlaştırma (Poka-Yoke)
 Hatasızlaştırma yöntemleri, önlemeye yönelik ve
bulmaya yönelik olmak üzere ikiye ayrılır.
 Önlemeye yönelik hatasızlaştırma, hata olmadan önce
uygun yöntemler kullanarak hata oluşmasını önlemeyi
hedeflemektedir.
 Bulmaya yönelik hatasızlaştırmada ise, hata oluştuktan
sonra, hatanın farkına varılarak devam etmesinin önüne
geçmek hedeflenmektedir.
 Bu iki hedefi gerçekleştirmek için hatasızlaştırmada
kullanılan araçların genel olarak, üretimi durdurma
(kapatma), düzeltici amaçlı kontrol ve ikaz (alarm)
olmak üzere üç özelliği bulunmaktadır.
Üniversitesi 59

Görsel Yönetim
 Bir başka standartlaştırılmış iş biçimi de
görsel yönetim yöntemidir.
 Görsel yönetimin hedefi israfı, sorunları
ve anormal koşulları çalışanlar ve
yöneticiler açısından kolayca görünür
kılmaktır.
 Burada amaç, sorunların gizlenerek
işlerin iyi görünmesini sağlamayı
öngören eski yaklaşımın aksine,
sorunları ortaya çıkararak çözümlemek
olmalıdır. Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 60

Görsel Yönetim
 Görsel yönetim, belirli bir teknolojiden çok bir zihniyettir.
 Dolayısıyla yönetici olarak hedefimiz, kendimize süreci nasıl daha
görsel ve sorunlarımızı daha görünür kılabileceğimizi sormak
olmalıdır.
 Gwendolyn Galsworth, görsel yönetimin amacının işyerlerindeki
enformasyon hatalarının azaltılması olduğunu belirtmektedir.
 Galsworth’a göre, enformasyon kıtlığı olan bir işyerinde, insanlar çok
sayıda soru sorarlar, çok sayıda aynı soruyu tekrar tekrar sorarlar
veya bir şeyler uydururlar.
 Bu durumu hastaneler açısından da görmemiz mümkündür.
 Çalışanların sorduğu sorulara örnek olarak birkaç tane sıralayacak
olursak:
Üniversitesi 61

Görsel Yönetim
 • Bu hasta daha başka testlere girecek mi,
yoksa eve gidebilir mi?
 • Bu ilaçlar iki kez kontrol edildi mi?
 • Bu oda boş mu?
 • Bu tüpler cihaza yerleştirmek için hazır mı?
 Tüm bu soruların kökeninde ya mevcut olmayan
veya kolaylıkla görülemeyen enformasyon
eksikliği yatar ve bu nedenle görsel yönetime
ihtiyaç vardır.
Üniversitesi 62

Yalın Düşüncenin Hastaneler Üzerindeki Etkisine
Yönelik Örnekler
 Henry Ford, 1922’de üretim yöntemlerini
Michigan, Dearborn’daki bir hastanede uygulama
çabaları hakkında bir yazı yazmıştır.
 Bu yazıda Ford, “Hastanelerin bugünkü yönetim
anlayışlarıyla, hastalar için mi, yoksa doktorlar
için mi var oldukları kesin değildir…
 Hastanemiz bütün bu uygulamalara son vermeyi
ve hastanın çıkarlarına öncelik vermeyi
amaçlar…
 Sıradan bir hastanede hemşirelerin gereksiz
adımlar atması gerekir.
Üniversitesi 63

Yönelik Örnekler
 Zamanlarının büyük bölümü hastalara bakmaktan çok
yürümekle geçer.
 Bu hastane adımlardan tasarruf etmek üzere
tasarlanmıştır.
 Her kat kendi başına eksiksizdir ve tıpkı gereksiz
hareket israfını ortadan kaldırmaya çalıştığımız
fabrikalarda olduğu gibi, hastanede de gereksiz hareket
israfını ortadan kaldırmaya çalıştık.” demiştir.
 Bu yazıdan da anlaşıldığı gibi Ford, Yalın
terminolojisindekine benzer bir içeriğe ve anlama sahip
olan israf kelimesini hastaya herhangi bir değer
sağlamayan bir hareket veya çaba anlamında
kullanmıştır.
Üniversitesi 64

Yönelik Örnekler
 Hastaneler Yalın yöntemleri
1990’larda kullanmaya başlamışlardır.
 Günümüzde Yalının tüm dünyadaki
hastaneler üzerinde yarattığı olumlu
etkiye ilişkin birçok örnek
bulunmaktadır.
 Bunlardan bazıları aşağıda özetle
sıralanmıştır: Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 65

Yönelik Örnekler
 • Personel veya yeni aletler eklenmeden, klinik
laboratuvar sonuçlarının teslim edilme süresi %60
kısalmıştır (Alegent Health, Nebraska).
 • 2004 Yalın Hızlı İyileştirme Çalıştaylarından 7,5
milyon dolar tasarruf edilmiş ve tasarruf edilen bu
meblağ hasta bakımına yatırılmıştır (Park Nicollet
Health Services, Minnesota).
 • Hasta kalış süresi %29 azalmış ve yeni acil servis
inşaatına 1,25 milyon dolar harcanmasının önüne
geçilmiştir (Avera McKennan, Güney Dakota).
 • Alet arıtma ve sterilizasyon döngüsü süresi
%70’ten fazla kısalmıştır (Kingston Hastanesi, Ontario).
Üniversitesi 66

Yönelik Örnekler
 • Ortopedik cerrahide hasta bekleme
süresi 14 haftadan 31 saate düşmüştür-
ilk muayeneden ameliyata kadar-
(ThedaCare, Wisconsin).
 • Damar yolu açma kitiyle bağlantılı
kan dolaşımı enfeksiyonlarından
kaynaklanan hasta ölümleri %95
azalmıştır (Allegbeny Hastanesi,
Pennsylvania).
 • Ameliyat geliri yılda 808.000 dolar
artmıştır (Ohio Health, Ohio).Prof.Dr.Halit HAmi ÖZ Kafkas
Üniversitesi 67

Sağlık Kurumlarında Kalite
Yönetimi
Üniversitesi 68
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 01-Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 02-SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 03-TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 04-Türkiye’de Durum-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 05-Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 06-Hasta Tatmininin Önemi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 07-Müşteri Memnuniyeti Ölçümü-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 08-Sağlık Hizmetlerinde Kalitenin Ölçülmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 09-ÖLÇÜLERİN OLUŞTURULMASI-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 10-SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 11-Kalite İyileştirmede Ekip Çalışması-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 12-Ekiplerin Temel Özellikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 13-KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 14-Sürekli İyileştirme-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 15-PUKÖ -Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 16-Altı Sigma-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 17-Kalite İyileştirme Araçları-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 18-Kontrol Grafikleri-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 19-Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 20-Hasta Merkezli Standartlar-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 21-Hizmet Kalitesinin Değerlendirilmesi-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 22-KALİTE ÖDÜLLERİ-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 23-Hasta Güvenliği-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ
 Sağlık Kurumlarında Kalite Yönetimi-Unite 24-HASTA GÜVENLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER-Prof.Dr.Halit Hami ÖZ

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz

Similar a Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz (20)

Más de Prof. Dr. Halit Hami Öz

Más de Prof. Dr. Halit Hami Öz (20)

Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 15-pukö -prof.dr.halit hami öz