Comunicare nell'emergenza - extended version

Vademecum per i sindaci
ai tempi dell’ansia collettiva
Comunicare
nell’Emergenza

Proforma è un’agenzia di comunicazione nata a Bari nel 1996.
Presto alla sede barese se n’è aggiunta una romana, ma rimaniamo
orgogliosamente meridionali.
Offriamo creatività e consulenza strategica, senza far distinzione fra
mezzi tradizionali e nuovi media. Siamo a nostro agio con entrambi
perché ci appassionano i nuovi linguaggi della comunicazione e ne
seguiamo costantemente l’evoluzione.
Frequentiamo molto la comunicazione politica, un settore “di trincea”
che ci ha permesso di sviluppare competenze utili anche per i clienti
istituzionali e commerciali. La politica ci ha insegnato a riconoscere
situazioni critiche e reagire in fretta, a realizzare azioni instant mirate
ma anche a elaborare strategie di lungo periodo.
In ciò che facciamo portiamo sempre il nostro contributo di riflessione:
mai limitarsi a eseguire acriticamente, ma comunicare pensando.
CHI È PROFORMA
2
Comunicare nell’Emergenza

PREMESSA DI METODO
IN COMUNICAZIONE I FORMAT NON ESISTONO
Siamo convinti che non esistano rigidi modelli preimpostati che
vadano bene per tutte le realtà. A maggior ragione se parliamo,
come in questo caso, a comuni diversissimi tra loro per dimensioni,
popolazione, stratificazione socio-economica. E a sindaci
anch’essi diversi tra loro per stile comunicativo, livelli di consenso,
dimestichezza con gli strumenti della comunicazione. Eppure
in un momento eccezionale come questo, forse qualche regola
“universale” si può cercare di individuarla.
L’avvertenza è sempre quella: non applicatela mai in modo
automatico. Cercate di calarla nella vostra realtà e di adattarla al
contesto. Niente è più nocivo di un’azione di comunicazione
forzata, imposta dall’alto, incoerente.
3

due premesse di scenario
la colpa è sempre del sindaco
la comunicazione è nel caos

In una recente campagna elettorale abbiamo scritto persino
una canzone sul fatto che la colpa è sempre del sindaco.
Ebbene, in contesti ordinari, è abitudine dei cittadini interpretare
qualunque accadimento in città come diretta responsabilità
del sindaco. Sia che si tratti di cose belle, sia di cose brutte.
In situazioni emergenziali, questa dinamica si moltiplica.
Non importa quanta e quale sia tecnicamente e giuridicamente
la responsabilità diretta del sindaco in materia di salute pubblica.
Egli sarà automaticamente visto come responsabile
dalla maggior parte della cittadinanza.
PREMESSE DI SCENARIO
A. LA “COLPA” È SEMPRE DEL SINDACO
IL RAP “È colpa di Decaro”
5

Non siamo così ambiziosi da pensare di poter invertire con la
comunicazione questa dinamica distorta. Ma possiamo provare
a gestirla nel migliore dei modi. Provare a ridurne i rischi.
Provare addirittura a trasformarla in una opportunità per
migliorare il rapporto tra amministrazione e cittadini.
Parafrasando l’Uomo Ragno, da grandi poteri derivano
grandi responsabilità, da grandi responsabilità derivano
grandi doveri. Primo tra tutti quello di comunicare
con i cittadini.
A. LA “COLPA” È SEMPRE DEL SINDACO
6

Esistono tre questioni, tra loro fortemente intrecciate, che
rendono il quadro assai più complesso rispetto al passato:
a. Rovesciamento della gerarchia degli influenzatori
b. Ingresso nella “era biomediatica”
c. Infodemia
B. LA SITUAZIONE È CAOTICA
7

A. ROVESCIAMENTO DELLA GERARCHIA DEGLI INFLUENZATORI
Chi un tempo era considerato l’ispiratore dei comportamenti dei cittadini
(incluso quelli elettorali) è oggi il mittente più screditato in assoluto.
Le persone tendono a fidarsi molto più del parere di persone presenti
all’interno delle proprie cerchie relazionali, reali o digitali, rispetto a
quello di politici e media.
8

© Ipsos | Veracity Index 2019 | November 2019 | Version 1 | Public
Veracity Index 2019 – all professions
95%
93%
90%
89%
86%
86%
84%
81%
81%
76%
65%
65%
64%
61%
54%
46%
45%
43%
41%
35%
30%
26%
17%
17%
14%
Nurses
Doctors
Dentists
Teachers
Engineers
Professors
Scientists
Judges
Members of the Armed Forces
The Police
The ordinary man/woman in the street
Civil Servants
Clergy/priests
Television news readers
Pollsters
Trade union officials
Charity chief executives
Bankers
Local councillors
Business leaders
Estate agents
Journalists
Government Ministers
Advertising executives
Politicians generally
“Now I will read you a list of different types of people. For each would you tell me if you generally trust them to tell the truth, or not?”
% trust to tell the truth
Base: 1,020 British adults aged 15+, interviewed face-to-face 18 - 27 October 2019
9

B. INGRESSO NELL’ERA BIOMEDIATICA
Prima dei social media:
La comunicazione politica e istituzionale prima dei social media
consisteva in un rapporto dialogico tra media e politica, in cui i
cittadini (non impegnati attivamente nella vita politica) erano
fruitori del prodotto di quel dialogo.
I media erano ‘gatekeeper’: decidevano cosa era
notiziabile e cosa no. Ciò che non passava da quel filtro
era sostanzialmente invisibile.
10

Oggi:
Ogni utente è potenzialmente un vettore di
comunicazione attraverso i suoi canali social e può
informare gruppi di persone di grandezza diversa, oltre
a essere a sua volta informato dai media (e da altri
utenti). Questo porta alla frammentazione delle fonti
informative, alla perdita di potere di filtro da parte
dei media tradizionali e anche alla possibilità della
comunicazione politica di ‘disintermediare’, cioè di fare
a meno dei media per comunicare con i cittadini.
Fig. 2 - L’utenza complessiva di social network, piattaforme online e servizi di messaggistica
(val. %)
Fonte: indagine Censis, 2019
11

Esempio: in un comune sotto i 10mila abitanti non c’è né una
tv né un giornale locale. Il sindaco di quel comune ha una pagina
Facebook con 2000 “mi piace”. Supponiamo che il 70% degli utenti
che seguono quella pagina risieda nel comune amministrato da
quel sindaco (1400 persone) -> ogni post Facebook potrebbe essere
visto dal 14% della popolazione (al netto di eventuali condivisioni
da parte degli utenti), dunque la pagina FB di quel sindaco è
di fatto il mezzo di comunicazione più ‘forte’ della città.
12

C. INFODEMIA
L’infodemia è la «circolazione di una quantità eccessiva di informazioni,
talvolta non vagliate con accuratezza, che rendono difficile orientarsi su
un determinato argomento per la difficoltà di individuare fonti affidabili»
(dai Neologismi del Vocabolario Treccani - qui un approfondimento).
L’infodemia è favorita da tre conflitti:
• conflitti tra livelli istituzionali: se un’amministrazione dice/decide
una cosa e un’altra ne dice/decide un’altra, i cittadini non sapranno
a quale amministrazione credere e si affideranno più facilmente al
“sentito dire”;
13

• conflitti tra esperti: se le persone considerate competenti
e/o titolate a prendere decisioni in circostanze di crisi
si contraddicono tra loro, soprattutto pubblicamente,
i cittadini non sapranno a quale versione credere;
• conflitti tra media: se l’atteggiamento di giornali
e televisioni cambia molto rapidamente nel corso del tempo,
i cittadini saranno disorientati.
14

10 CONSIGLI PRATICI PER GESTIRE
LA COMUNICAZIONE DI CRISI

È certamente importante chiarire le singole competenze,
le singole responsabilità, ma ciò non deve costituire il cuore
della comunicazione di un sindaco. Un sindaco che, in situazioni
di emergenza, si limiti a dire “non è mia competenza, non è mia
responsabilità”, che si tratti di chiudere le scuole, di far controllare i
voli, di allestire tende davanti agli ospedali, di disporre quarantena
per categorie di persone) sarà percepito come una figura
debole, nella quale non si può confidare.
È un atteggiamento che potrebbe dare qualche risultato positivo
nel brevissimo periodo ma che sarebbe senz’altro deleterio nella
costruzione o nel consolidamento del rapporto sindaco-cittadino.
1. NO SCARICABARILE
16

Il difetto opposto rispetto allo scaricabarile è quello di
ritagliarsi un ruolo eccessivo nella gestione della crisi.
Accentrare su di sé tutta la comunicazione di crisi,
scavalcare le competenze altrui, eccedere nella presenza
sui social e sui media tradizionali locali e non, finisce per
drogare la figura del sindaco ben al di là del suo
ruolo.
E per confermare, invece di disinnescarla, la dinamica
“è sempre colpa del sindaco” a cui accennavamo all’inizio.
Il che, in situazioni di crisi sanitaria, può trasformarsi in una
sciagura.
2. NO ECCESSO DI PROTAGONISMO
17

È fondamentale provare a rispondere al desiderio più diffuso
nella popolazione: quello di ricevere informazioni chiare e precise.
Esistono purtroppo (vedi infodemia) tante e diverse fonti, a volte
con informazioni controverse.
Il ruolo del sindaco in questo caso può essere quello
di filtro, selezionando le informazioni più utili alla propria
comunità, rispetto alla comunicazione spesso molto ridondante o
complessa proveniente da enti superiori. Selezionando, o creando
appositamente, luoghi reali e/o virtuali sui quali è possibile
approfondire.
3. LE INFORMAZIONI PRIMA DI TUTTO
18

Due esempi di attivazione di una modalità di comunicazione
di crisi:
1. Rispondere a tutti i commenti che arrivano sui
social (anche se fino a quel momento non si era fatto così):
questo permette sia di verificare quali sono le tipologie di
richiesta più frequenti, sia di trasformare gli utenti (informati
da una fonte istituzionale) in vettori di informazioni corrette
sui loro profili.
2. Realizzare una sezione di domande e risposte
frequenti (FAQ) sul sito istituzionale o su un sito dedicato
(vedi punto 7), basandosi anche sul tipo di sollecitazioni
provenienti dai social: se molti utenti fanno la stessa
domanda, vuol dire che c’è un buco di comunicazione
istituzionale su un tema rilevante, che va colmato con un
gesto più “formale” da parte dell’Amministrazione.
3. LE INFORMAZIONI PRIMA DI TUTTO
[FAQ del Governo su Italia zona arancione]
19

Il cittadino ha bisogno di punti di riferimento, di sentirsi rassicurato.
Ciò non vuol dire minimizzare il problema ma collocare sempre tutte
le informazioni in un corretto contesto.
Ovvero spiegare perché si sono prese alcune decisioni, a cosa
servono, quali sono i rischi potenziali.
E spiegarlo con tono calmo, serio, sereno non ansiogeno.
Il sindaco deve rappresentare il tutore della tenuta psicologica
della sua comunità.
4. IL SINDACO CAPOFAMIGLIA
20

L’utilizzo eccessivo della propria immagine può essere un difetto
nella comunicazione di un sindaco. Ma in situazioni come queste,
il ricorso a un video può essere utile. La comunicazione deve
risultare empatica, non fredda e distaccata. E dunque una
voce, due occhi e un volto, possono assolvere al compito
molto meglio di un testo scritto.
Nelle zone non sottoposte a particolari limitazioni, potrebbe essere
sensato realizzare un video all’aperto, da un’area della città in cui
si svolgono attività “normali”. In questo modo, senza che il sindaco
debba necessariamente sottolineare a parole la normalità, essa si
manifesterebbe semplicemente con le immagini.
5. VOCE E VOLTO PER CREARE EMPATIA
21

Si può anche pensare di fare un video in diretta,
per aumentare ancora di più la percezione di realismo
e di verità dell’operazione di comunicazione. Il senso è:
cittadini, non siete soli, io sono con voi, sono tra voi,
siamo una comunità forte e coesa.
Possono sembrare particolari irrilevanti, ma, perché il video
sia efficace, si consiglia una inquadratura in primo piano e
una durata non superiore ai 3-4 minuti.
5. VOCE E VOLTO PER CREARE EMPATIA
22

Situazioni di crisi come quella in corso, in cui tutti i cittadini, simultaneamente,
investono il loro “patrimonio emotivo” su un singolo argomento, possono
rappresentare per alcuni ghiotte occasioni per accaparrarsi facile consenso.
Ma bisogna fare molta attenzione. Se qualcuno crede di capitalizzare
consenso screditando la controparte politica, attaccandola in
modo sferzante, anche se ve ne siano oggettivi motivi, si sbaglia.
Una crisi nazionale impattante come quella del coronavirus, da un punto
di vista della psicologia del cittadino, è esattamente sovrapponibile a una
situazione di guerra. C’è un nemico esterno, condiviso, forte e potenzialmente
assai pericoloso, e dunque chiunque si metta di traverso, remi contro, o crei
polemiche surrettizie, verrà associato a un “traditore”.
In situazioni di ordinaria amministrazione il cittadino tende a disprezzare
le scaramucce e i litigi tra politici. In situazioni di crisi e di pericolo, le trova
insopportabili e fortemente nocive. A nocumento di chi le amplifica o prova a
specularci sopra.
6. RIMANDARE LE POLEMICHE
23

Due sono le vie di comunicazione: una permanente, una occasionale
e di emergenza.
Nel primo caso si può pensare alla creazione di una pagina
web dedicata alla raccolta di tutte le informazioni, un punto di
riferimento per il cittadino dove troverà conforto e, soprattutto,
chiarezza “fuori” del caotico mondo informativo della rete.
Nel caso di comunicazioni urgenti si potrà invece fare
uso dei profili social, di una chat WhatsApp o Telegram
dedicata (anche attraverso la funzione broadcast, cioè messaggi
unidirezionale uno-a-molti), della newsletter del sito succitato.
7. I MEZZI DA UTILIZZARE E PERCHÉ
24

Gli obiettivi di comunicazione saranno quindi due:
• lead generation: dopo aver creato notorietà nei confronti
del sito: si punterà alla raccolta di dati/iscritti. Trattandosi di un
servizio di pubblica utilità non dovrebbe essere difficile ottenere
una lead generation corposa in tempi relativamente brevi e senza
eccessivi sforzi economici.
• reach: attraverso sponsorizzazioni mirate, messaggi broadcast
e DEM (messaggi di posta elettronica all’indirizzario raccolto),
si cercherà di fare arrivare le comunicazioni più urgenti al maggior
numero possibile di cittadini. A questi mezzi è sempre auspicabile
affiancare un lavoro di ufficio stampa puntuale.
7. I MEZZI DA UTILIZZARE E PERCHÉ
25

Come detto in premessa, una delle principali cause del disordine informativo
è il conflitto (pubblico) tra livelli istituzionali. Questo può valere, nel “piccolo”,
anche all’interno del Comune: se un sindaco dice una cosa diversa dal
suo assessore o da un suo dirigente, i cittadini potrebbero preferire
fidarsi di una voce terza, anche se non verificata.
Per questo è fondamentale stabilire un “protocollo” interno di
comunicazione tra gli assessorati e i dirigenti dei settori più
interessati dalla crisi per decidere chi deve parlare, cosa dire, come
e quando. Può essere utile fissare una breve riunione giornaliera di
coordinamento, supportata da strumenti di messaggistica istantanea
(esempio: chat Whatsapp) per la gestione delle questioni in tempo reale.
È fondamentale coordinare i tempi di comunicazione, i toni e che la gestione
e la risoluzione dei problemi sia realmente collegiale. Immettere informazioni
imprecise o avventate da canali istituzionali può infatti vanificare il buon
lavoro fatto dal resto dell’Amministrazione.
8. COORDINAMENTO DELLE VOCI
26

La coesione di una comunità, fisica o digitale che sia, passa dall’identificazione
tra il sindaco i suoi concittadini, a partire dai comportamenti quotidiani.
Tradotto in termini concreti, la comunicazione di crisi richiede due
accorgimenti (che in realtà sono validi sempre):
• se esistono regole specifiche, i pubblici amministratori devono
essere i primi a rispettarle e a comunicare il fatto che le stanno
rispettando attraverso i loro canali di comunicazione;
• se durante la gestione di una crisi di comunicazione si commette
un errore (il che è assolutamente possibile), va ammesso e va offerta
l’informazione in versione corretta. È ciò che in fondo si richiede ai
cittadini per ridurre i rischi di infodemia, dunque gli amministratori devono
essere i primi a dare l’esempio.
9. IL PATTO DI RESPONSABILITÀ
27

Ricerca Ipsos, giugno 2018: a parità di
caratteristiche di un determinato prodotto
(prodotto, prezzo, strategia di comunicazione
per lanciarlo, strategie di distribuzione
per farlo arrivare ai clienti), la reputazione
del brand che lancia quel prodotto è un
moltiplicatore dell’efficacia dell’azione
di comunicazione.
10. IL VERO ALGORITMO È LA REPUTAZIONE
11
DISTRUST A
GREAT DEAL
DISTRUST
A LITTLE
NEUTRAL TRUST
A LITTLE
TRUST A
GREAT DEAL
MEMORABLE ADS BELIEVABLE ADS PAY MORE FOR FEEL GOOD ABOUT PRODUCT USE
34%
54%
18%
12%
7%
38%
58%
39%
25%
13%
42%
46%
73%
37%
16%
57%
74%
88%
69%
37%
76%
85%
96%
87%
64%
Two metrics that are dramatically impacted by
trust are feeling good about using a product/
service, and being willing to pay a premium
for it. Feeling good about using a product/
service has a linear relationship with trust –
as trust increases, so does the percentage
Advertising believability suffers most from
active distrust, while willingness to pay a
premium benefits the most from active trust.
People who are neutral toward a company
are willing to believe the ads, but they are
unwilling to pay a premium. This suggests
28

Applicare molti (se non tutti) i consigli qui indicati permette di
difendere la propria reputazione come mittenti della comunicazione
istituzionale, e ciò permette di risultare più credibili anche in periodi
lontani dalla crisi (ad esempio a distanza ravvicinata dalle elezioni).
Al contrario: sbagliare (o scomparire) in comunicazione di crisi può
comportare danni reputazionali, anche permanenti.
suggerimento
Realizzare un sondaggio subito dopo la fine di un
evento che ha richiesto l’adozione di una strategia di crisi
per verificare se la reputazione dei mittenti è migliorata o
peggiorata durante quelle giornate, e per valutare eventuali
mosse future per capitalizzare il tesoretto reputazionale o
per ridurre l’effetto negativo di eventuali azioni errate.
29

proformaweb.it
Bari 70121
via Principe Amedeo, 82/A - tel 0805240227
Roma 00184
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