2. Apresentação
Theory Of Constraints
Renato Zachi, Consultor Empresarial, Pós-graduado pela Fundação Getúlio
Vargas, especialista em Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos de
Negócios, atuando em grandes empresas nacionais e multinacionais.
Principais competências e conhecimentos:
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Leader Coach Training;
Mapeamento (metodologia EPC, BPMN, IDEF0 e Fluxograma), análise e melhoria de
processos;
Construção de Cadeia de Valor;
BPM (Business Process Management);
TOC (Theory of Constraints);
Lean;
Six Sigma;
Metodologia PDCA;
Metodologia ServPro / Blue Print - mapeamento, análise e melhoria de serviços e
processos de atendimento;
Estratégia do Oceano Azul - estratégia empresarial;
Gerenciamento Ágil de Projetos - Metodologia SCRUM;
Metodologia PSM (Practical Software and System Measure) na elaboração de
indicadores de desempenho.
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4. O que é a TOC?
Theory Of Constraints
DOR DE CABEÇA
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5. O que é a TOC?
Theory Of Constraints
DOR DE GARGANTA
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6. O que é a TOC?
Theory Of Constraints
DOR NO PEITO
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7. O que é a TOC?
Theory Of Constraints
EXAMINOU O CORPO TODO
PNEUMONIA
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8. O que é a TOC?
Theory Of Constraints
• Quais são os sintomas (efeitos)?
• Exames (sangue, urina, radiografia...)
• Entender os sintomas e identificar a doença (causa)
• Corrigir a causa e não o efeito
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9. Theory Of Constraints
Conceito
• Filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A
Meta, de 1984;
• Princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;
• A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos axiomas;
• Restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em
relação à sua meta;
• Restrições internas e restrições externas, ou de mercado;
• Ao longo do tempo a restrição pode mudar.
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10. Theory Of Constraints
Conceito
1° Premissa
Todo sistema possui uma meta e um conjunto de condições necessárias que precisam
ser satisfeitas para atingi-la.
Meta
“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve...”
Exemplos:
“Fazer mais dinheiro, agora e no futuro”
“Prover segurança para a população”
“Diminuir a poluição no meio ambiente”
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11. Theory Of Constraints
Conceito
2° Premissa
Qualquer sistema é mais do que apenas a soma de suas partes.
Não matematicamente;
Não refere-se aos ótimos locais resultarem no ótimo global.
• As ligações entre os elos são tão (ou mais) importantes que os próprios elos.
• Os problemas mais sérios de um sistema ocorrem nas interfaces entre os
componentes, não necessariamente dentro deles.
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13. Theory Of Constraints
Conceito
3° Premissa
Pouquíssimas variáveis (talvez apenas uma) limitam o desempenho de um sistema num
dado instante.
São as restrições do sistema.
• É impossível controlar um sistema com muitas variáveis independentes.
Especialmente num ambiente complexo e incerto.
• Ter poucas restrições possibilita:
Flexibilidade para gerenciar e controlar a
organização.
Previsibilidade no comportamento do sistema.
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14. Theory Of Constraints
Conceito
• Como uma corrente, um sistema é tão forte quanto seu elo mais fraco.
• Goldratt chama o elo mais fraco de restrição do sistema:
É o fator que limita, ou restringe, o sistema de atingir sua meta
Física: Gargalo (máquinas, locais, processos, pessoas, dinheiro, ...)
Não Física (políticas, regulamentos, medidas, mercado, ...)
• Reforçar qualquer elo que não seja o mais fraco NÃO aumenta a resistência da
corrente.
• Reforçar o elo mais fraco aumenta
imediatamente a resistência da corrente.
Até o nível do próximo elo mais fraco.
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15. Ferramenta/ Processo de Raciocínio
Theory Of Constraints
1. Determinar os limites, ou fronteiras, do sistema em questão:
Conceitual, não física;
Linha imaginária que separa o interior do exterior.
2. Definir a meta do sistema:
“Fazer dinheiro, agora e no futuro”
3. Determinar quais são os fatores críticos de sucesso:
• Condições necessárias para atingir a meta
Vantagem competitiva
Clientes satisfeitos
Funcionários capacitados e motivados
4. Aplicar “Os 5 Passos de Focalização”.
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16. Ferramenta/ Processo de Raciocínio
Theory Of Constraints
1. Identificar a restrição
O que limita o desempenho do sistema agora?
Está dentro ou fora?
Se puder ser quebrada sem muito investimento, faça-o agora!
2. Decidir como explorar a restrição
Conseguir obter o máximo da restrição, sem investimento adicional
Mudar o modo de operação para proteger a restrição
3. Subordinar tudo à decisão acima
A restrição é quem dita o ritmo do sistema
Todas as outras partes do sistema devem suportar a restrição
Focar os esforços nas coisas que ajudam a maximizar o desempenho atual
4. Elevar a restrição
Aumentar a capacidade (realizar investimentos no lugar certo)
5. Se a restrição for quebrada, voltar para 1
Não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema!
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17. Ferramenta/ Processo de Raciocínio
Theory Of Constraints
1. O que mudar?
Onde estamos? Se não soubermos, um mapa não adianta coisa alguma
Quais são os problemas raízes?
2. Para o que mudar?
Para onde vamos? Se não soubermos, qualquer caminho serve, mas não há
garantia alguma de que chegaremos “onde queríamos”.
Qual é a meta? De que políticas e métricas precisamos para que as partes
contribuam para atingir a meta?
3. Como causar a mudança?
Como faremos a viagem? Qual roteiro nos trará os melhores e mais rápidos
resultados?
Construir soluções simples e poderosas, de maneira intuitiva e metódica, com a
colaboração das diversas áreas da empresa
4. Como garantir a melhoria contínua?
Como não parar no tempo e no espaço? Como não sucumbir à inércia?
Ser uma organização que aprende
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18. Exemplo
Theory Of Constraints
O Supermercado XPTO, após uma grande negociação com seus fornecedores, passou
a praticar uma política de descontos e promoções, beneficiando seus clientes. Dois
meses após esta nova política, o gerente tem notado um aumento nas reclamações
dos clientes e diminuição no volume de vendas.
O que pode estar acontecendo de errado nesta Empresa?
Após observar a situação, o gerente entendeu que as filas e o tempo de espera
para pagar as compras, estavam deixando os clientes insatisfeitos e com isso
eles não voltavam mais a comprar.
Para resolver este problema, o gerente aumentou o número de caixas para
pagamento.
Os problemas relatados sumiram por aproximadamente duas semanas, quando os
níveis de vendas voltaram a normalidade. Quando isso aconteceu, os problemas
votaram a aparecer, com clientes cada vez mais insatisfeitos e reclamações mais
“contundentes”.
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19. Theory Of Constraints
Exemplo
Vamos analisar alguns pontos:
Pontos Positivos
Preços competitivos
Política de descontos
Promoções a cada hora do dia
Pontos Negativos
Demora no atendimento (média 10 min por cliente)
Filas nos caixas
Reclamações
Vendas em queda
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20. Theory Of Constraints
Exemplo
EFEITOS
CAUSA / RESTRIÇÃO
Conversando com os caixas
Promoções de hora em hora – atualizações no
sistema são lentas, obrigando os caixas
solicitarem auxílio aos supervisores, para liberar
o preço anunciado e não o preço que está no
sistema .
Demora Atendimento
Fila nos Caixas
Reclamações
Vendas em queda
Corrigir o sistema para que as
atualizações de preços sejam
realizadas em tempo real
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21. Theory Of Constraints
RESUMO
Israel/EUA
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Manufatura, Logística
Cadeia de Suprimentos
Marketing, Vendas
Gerenciamento de Projetos
TI, Operações, Educação
Hospital, Governo
Vida pessoal
Processo de
Melhoria Contínua
1.
2.
3.
4.
5.
Eliyahu M. Goldratt
Origem
Aplicações
“A Meta”, 1984
TOC
Estratégia
& Tática
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudança?
Identificar
Explorar
Subordinar
Elevar
Voltar a 1 (inércia!)
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22. Sugestão de Leitura
Theory Of Constraints
A TOC - Teoria das Restrições - é indiscutivelmente reconhecida
como um dos métodos de gestão mais eficazes da atualidade.
Criada pelo Dr. Eli Goldratt - autor do best-seller “A Meta” e descrito
como “guru da indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela
Business Week - e que nos últimos 30 anos tem proporcionado
resultados excepcionais na indústria, serviços, varejo, distribuição e
gerenciamento de projetos.
Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas
restrições.
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