Resumo indicadores

TERMO DE COMPROMISSO

Este documento é parte integrante do CURSO “INDICADORES DESEMPENHO COM FOCO EM
RESULTADOS - COMO MEDIR AQUILO QUE É IMPORTANTE MEDIR”, cuja autoria e direito comercial
pertencem a GYC Consultoria Ltda – Cymo Tecnologia em Gestão.

O destinatário deste material não está autorizado a reproduzir seu conteúdo, parcialmente ou em
sua totalidade, salvo se formalmente autorizado pelos autores.

Quando de sua utilização como fonte bibliográfica pelo destinatário, pedimos a gentileza citar
CURSO “INDICADORES DESEMPENHO COM FOCO EM RESULTADOS - COMO
MEDIR AQUILO QUE É IMPORTANTE MEDIR”, GYC Consultoria Ltda – Cymo
Tecnologia em Gestão, 2010.

SOLUÇÕES INTEGRADAS EM GESTÃO

CURSOS DE CAPACITAÇÃO CONSULTORIA SOFTWARE DE APOIO À GESTÃO

• Implementando o • Gestão Estratégica • PROCYMO
Planejamento Estratégico • Estratégia
com o Balanced Scorecard • Gestão da Eficácia Operacional
• Redesenho de Processos • BSC
• Gerenciamento pelas
Diretrizes • Reestruturação Organizacional • GPD
• Gerenciamento da Eficácia • Gestão da Inovação • Projetos
Operacional • Metodologia de Análise e • Serviços de integração de
• Reestruturação de Solução de Problemas base de dados
Processos - Cumprindo a • Gestão Matricial de Despesas
Função do Processo
através da Inovação • Inteligência Competitiva

• Soluções Avançadas de • Plano de Cargos e Salários;
Problemas com PDCA • Gestão Estratégica de Pessoas
• Inteligência Competitiva • Remuneração Variável;
• Gestão Estratégica de • Levantamento das
Pessoas Necessidades de Treinamento
• Cargos e Salários
• Remuneração Estratégica

MODELO DE GESTÃO CYMO

RESULTADO

Melhorar
Inovar
Manter

OBJETIVOS DO CURSO

Objetivo Geral

Capacitar os participantes no estabelecimento de “Como medir aquilo que é
importante medir”

Objetivo Específico

Habilitar os participantes a identificar, definir e utilizar indicadores de desempenho
adequados e que realmente auxiliem a gerenciar o desenvolvimento da estratégia e a
rotina das organizações

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO
2. DEFINIÇÃO DE INDICADOR
3. POR QUE USAR INDICADORES?
4. A ORIGEM DOS INDICADORES
4.1. INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DA ROTINA
4.2. INDICADORES PARA GERENCIAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
5. A NATUREZA DOS INDICADORES
5.1. PROCESSO
5.2. PRODUTO
5.3. IMPACTO
6. TIPOS DE INDICADORES
6.1. QUANTITATIVOS
6.2. QUALITATIVOS
6.3. EXPECTATIVA-PERCEPÇÃO
7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTÃO ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO
8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS PROCESSOS
8.1. A METODOLOGIA FAST – FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE
9. COMO DEFINIR METAS PARA OS INDICADORES
10. COMO DESCREVER INDICADORES
11. CÁLCULO DE DESEMPENHO
12. ASPECTOS A CONSIDERAR NA MEDIÇÃO DE RESULTADOS
13. CONCEITO DE VARIABILIDADE – Abordagem somente em sala de aula
14. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS APLICADAS AO GERENCIAMENTO – Abordagem somente em sala de aula

A NATUREZA DO GERENCIAMENTO

CLIENTE
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE
N
- NEGÓCIO Q E
M C
MATERIAIS
C
E
E E S
ENERGIA S
M S O
CAPITAL R
S I C
INFORMAÇÕES D I
PESSOAS C A E
D D
CONHECIMENTOS PRODUTOS A E A
• CIENTÍFICO E SERVIÇOS S D
- TÉCNICO ESPECÍFICO D / E
BONS D
- GERENCIAL O E
- OUTROS RESULTADOS S
• FILOSÓFICO E
J
• INTUITIVO
GOVERNO/ O
SISTEMA DE GESTÃO ACIONISTA S
VIZINHOS
MEIOS FINS COLABORADORES

INTERESSADOS NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO

VIZINHOS SUCESSO
OU LUCRO ($)

MEIO AMBIENTE

CLIENTE
ACIONISTA
SATISFEITO
MORAL

FUNCIONÁRIO
SATISFEITO CLIENTE

LIDERANÇA

FUNCIONÁRIO


O QUE É UM INDICADOR?

• Informação quantitativa ou qualitativa estabelecida para
avaliar um objetivo, um serviço, um produto ou um processo.

• O indicador quantitativo pode ser um índice ou um número
absoluto.

• O indicador qualitativo é avaliado com base nos 5 sentidos
(olfato, tato, visão, audição e paladar).

O QUE É DEFINIÇÃO OPERACIONAL?

• Definição operacional põe significado comunicável em um conceito, e permite que
pessoas façam negócio.
• Uma definição operacional de seguro, redondo, confiável ou qualquer outra
qualidade deve ser comunicável com o mesmo significado para vendedor e
comparador, mesmo significado ontem e hoje para o operador.
• Uma definição operacional requer três elementos:
1. Um critério ou critérios para julgamento;
2. Um teste;
3. Uma decisão: sim ou não.


Se retirar o velocímetro como garanto que não estou acima de 80 km/h?

FALTA REFERENCIAL!


• Compreender prioridades de atuação;
• Decidir baseado em dados e fatos concretos;
• Possibilitar acompanhamento histórico;
• Definir papéis e responsabilidades;
• Medir o grau de satisfação dos clientes (internos e externos);
• Balizar as mudanças da organização;
• Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados;
• Permitir o auto-gerenciamento;


• Comunicar a estratégia e clarear valores;
• Identificar problemas e oportunidades;
• Entender o processo;
• Identificar quando e onde a ação é necessária;
• Guiar e mudar comportamentos;
• Tornar o trabalho realizado visível;
• Favorecer o envolvimento das pessoas;
• Servir de base para um sistema de remuneração variável;
• Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade.

4. A ORIGEM DOS INDICADORES
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
METAS MISSÃO / VISÃO
ESTRATÉGICAS PLANO LONGO PRAZO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANO MÉDIO PRAZO
PLANO ANUAL
DESDOBRAMENTO
DAS METAS

METAS DAS EQUIPES VINDAS
DA ESTRATÉGIA

GERENCIAR GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA
GERENCIAR
PARA MANTER OPERACIONAL PARA MELHORAR

A S A P
C D METAS DAS EQUIPES C D
VINDAS DA OPERAÇÃO
PADRONIZAÇÃO PLANO DE AÇÃO


Alguns autores utilizam outras nomenclaturas como indicadores de eficiência, eficácia, efetividade, drivers, outcomes, de
progresso, etc. Os nomes podem variar, use os que você achar melhor. O importante é entender a lógica e os
fundamentos da natureza dos indicadores.


Gestor
AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

Indicador de Indicador de Indicador de
Processo Resultado Impacto

PROCESSO SERVIÇOS E CONSUMO
Software PRODUTOS

ESTRUTURA
Hardware
Fins Conseqüências
Meios
Causa Efeito
Causa Efeito
Tempo


Um indicador oferece prova ou sinais que mostram que uma mudança ocorreu.
Para que os indicadores sejam bons, eles devem ser claros e compreensíveis para todas as pessoas envolvidas.

6.3. EXPECTATIVA - PERCEÇÃO

O QUE É SERVQUAL?

• Servqual é uma metodologia usada para pesquisar a satisfação dos clientes com o
serviço prestado por uma organização.

• Metodologia desenvolvida por três pesquisadores americanos (Parasuraman,
Zeithml e Berry), que foi extensivamente testada, de maneira científica.


O QUE SERVQUAL TEM DE ESPECIAL?

• O grande diferencial da pesquisa Servqual é que ela não mede somente o que o
cliente acha de nossos serviços;

• Ela mede a diferença entre a expectativa do cliente e a percepção que ele tem do
serviço recebido;

• Mede esta diferença em cinco dimensões diferentes (Tangibilidade, Confiabilidade,
Prontidão, Segurança e Empatia);

• Assim, a Organização fica sabendo não só o que pensa o cliente a respeito do
serviço recebido mas também o quanto ele acha importante cada aspecto deste
serviço;

• Isto permite que a organização oriente melhor suas ações de melhoria focando,
principalmente, nos aspectos que o cliente mais valoriza e eventualmente ele
perceba nossos serviços como aquém de sua expectativa.


QUALIDADE EM SERVIÇOS É ...

“A DIFERENÇA ENTRE A EXPECTATIVA OU DESEJO DO CLIENTE E SUA
PERCEPÇÃO DO SERVIÇO RECEBIDO”

“PORTANTO, É IMPORTANTE MEDIR NÃO SÓ A PERCEPÇÃO QUE O CLIENTE TEM
DE NOSSOS SERVIÇOS MAS TAMBÉM, A EXPECTATIVA QUE ELE TEM A
RESPEITO DOS MESMOS!”

O OBJETIVO DE TODA ORGANIZAÇÃO DEVE SER ...

“ALCANÇAR OU EXCEDER O QUE O CLIENTE ESPERA DO SERVIÇO”


MODELO GRÁFICO DA VISÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇO PELO CLIENTE

Dimensões da Comunicação Necessidades Experiência Comunicação
Qualidade em Serviço boca-a-boca pessoais passada externa

Tangibilidade

Confiabilidade Expectativa

QUALIDADE EM
Presteza SERVIÇO
PERCEBIDA

Segurança Serviço
percebido

Empatia
Resultado
medido pela pesquisa

TÓPICOS PARA DISCUSSÃO


• Indicador de resultados é sempre melhor que de processo?

• Tem ocasiões que é importante ter indicadores de processo? Quando?

• Indicador de impacto é melhor que o de resultado?

• É melhor ter um pouco de cada tipo ou não?

• Quando usar um ou outro indicador?

7. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS ESTÃO
ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO ?

Partindo da Estratégia da Organização, identificar indicadores que representarão
se a estratégia está ou não sendo cumprida.

Considerar a tabela abaixo:


ANALISAR
ANÁLISE DO AMBIENTE
PROBLEMAS DO NEGÓCIO ANÁLISE COMPETITIVA
INTERNO
ANO
MISSÃO CENÁRIOS FORÇAS E FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES E OBJETIVOS
VISÃO
AMEAÇAS ESTRATÉGICOS

POSICIONAMENTO MAPA ESTRATÉGICO
CRENÇAS E VALORES
ESTRATÉGICO BSC
IDENTIFICAR E DESDOBRAMENTO DE
METAS GLOBAIS
RESOLVER PADRONIZAR METAS

PROBLEMAS

PLANOS DE AÇÃO PROJETOS

A P
C D
N META S

ATINGIDA?

IMPLEMENTAR
VERIFICAR PLANOS DE AÇÃO E
RESULTADOS PROJETOS

DESDOBRAMENTO

Partindo da Estratégia da Organização, realizar o
desdobramento dos indicadores obedecendo a
Lei de Causa e Efeito.

DESDOBRAMENTO

“CATCH-BALL” - BATE-BOLA

É um processo interativo de desenvolver objetivos e planos para obter os
objetivos, compartilhá-los com as pessoas que devem executar os planos,
reconhecendo e considerando seus “inputs” (recursos) e finalizando os
objetivos e planos após suficiente envolvimento e compromisso por todas
as partes afetadas.
“Catch-ball” é uma efetiva comunicação nos dois sentidos que resulta em
compromisso e propriedade compartilhada;
O processo de “Catch-ball” é provavelmente melhor entendido quando se
tenta praticá-lo;
Quem recebe sabe que a bola está vindo, que o arremesso é exato e
cuidadoso e que não haverá nenhuma surpresa. Isso fortalece a confiança
de quem recebe e aumenta grandemente a chance de recepção.

DESDOBRAMENTO

METODOLOGIA DE DESDOBRAMENTO

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES (Metas + Ações)
Alta
Alta Administração
Administração Presidente
Gerência Supervisão
Diretores Gerentes
Liderança Operação
Monitores

Orientações e Alinhamento

PLANO
META Medidas
ESTRATÉGICO
Conhecimento
Planos de
META Medidas Operacional
Ação e
Projetos
Planos de META Medidas
Ação e
Projetos

Planos de
Ação e
Projetos

Áreas de Apoio Técnico / Administrativo

DESDOBRAMENTO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Método de Desdobramento A

META META META

MEDIDA MEDIDA MEDIDA

Orientação
Análise
Fonte: Falconi, Vicente
Desdobramento Gerenciamento pelas
Diretrizes

DESDOBRAMENTO
Exemplo de aplicação do Método A
Meta do Gerente

Reduzir horas - Extras
H. Ext.99=0,50 x H.Ext 98
Meta do Diretor
Até Dez/99

Reduzir Custo Pessoal Meta do Presidente
Atingir valor
F. Pgto 99=0,95 x(F.Pgto/98)
Até Dez/99

Melhorar Lucro e Geração de
caixa Operacional
Atingir Valores
Lucro Oper.= R$ 35.000.000,00
Ger. Cx. Oper. = R$ 65.000.000,00
Até Dez/99

DESDOBRAMENTO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Método de Desdobramento B

META META META

MEDIDA MEDIDA MEDIDA

Orientação
Análise
Fonte: Falconi, Vicente
Gerenciamento pelas
Desdobramento Diretrizes

DESDOBRAMENTO

Exemplo de aplicação do Método B

Meta do Gerente Meta do Diretor Meta do Presidente
Regional

Melhorar a qualidade dos Melhorar a qualidade dos
Melhorar a qualidade dos
serviços da Empresa na serviços da Empresa no
serviços da Empresa
Regional âmbito da Diretoria
Atingir valor:
Atingir valor Atingir valor
IQSE > 89,5
IQSE > X IQSE > 89,5
Até DEZ/00
Até DEZ/00 Até DEZ/00

AÇÕES: AÇÕES: AÇÕES:

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O
REAL VALOR DOS PROCESSO?
A METODOLOGIA FAST – FUNCTION ANALYSIS SYSTEM TECHNIQUE

Origem
• Metodologia de Análise do Valor (AV);
• Desenvolvida em 1947 pelo engenheiro Lawrence D. Miles, enquanto funcionário da
General Electric Americana.

Contexto
Naquela época, a II Guerra Mundial, a escassez de certos materiais nobres (níquel, cromo,
platina, etc) forçou a busca por novas alternativas em substituição às da época, de
maneira a atender a qualidade e necessidades exigidas pelas circunstâncias


Importância / Relevância
• Identificar a função de um item, um produto, um serviço, um projeto de construção ou
de um processo é a ação - chave para a metodologia de Análise do Valor.
• Deve ser feito de modo a garantir a compreensão geral do que o elemento em estudo
faz.
• Conduz as pessoas de uma compreensão geral a uma compreensão específica e,
conseqüentemente, a melhor valorar o produto/serviço.
• O resultado da identificação de uma função é uma compreensão concisa do objeto em
estudo e o desdobramento dessa função contribui para definir vontades, necessidades
e desejos de um consumidor, usuário ou produtor.

Alguns Conceitos de Função
Csillag (1992):
• Característica a ser obtida do desempenho de um item, se o item realizar sua finalidade, objetivo ou meta;
• É a finalidade ou motivo da existência de um item ou parte dele;
• Característica de um item ou serviço que atinge as necessidades e desejos do comprador e/ou usuário;
• Característica de desempenho a ser possuída por um item ou serviço para funcionar ou vender.

Basso (1991)
• Todas as qualidades que um produto deve ter, de maneira a atender a uma necessidade real do consumidor;
• Toda e qualquer atividade que um produto desempenha;
• Tudo aquilo que faz o produto trabalhar e/ou vender.

Pereira Filho (1994)
• Toda atividade que o objeto desempenha;
• Conjunto de atividades que atendam às necessidades do usuário, representando uma visão abstrata do
objeto.

Snodgrass & Kasi (1986), segundo tradução do dicionário Webster's:
• Ação para a qual uma pessoa ou coisa é especificamente alocada, ou usada para, ou para a qual esta coisa ou
pessoa existe;
• Uma em um grupo de ações relacionadas que contribuem para um ação maior.

Classificação das Funções

Csillag (1992)


Análise Funcional

Passo 1: Identificação da função

Passo 2: Classificar a função de acordo com seu tipo

Passo 3: Estabelecer a hierarquia das funções em ordem decrescente.

A seqüência desses passos contribuirá para elaboração do diagrama FAST- Técnica de
Análise Funcional de um Sistema. Neste diagrama, a descrição de cada função deve ser
feita por meio de um verbo e um substantivo.

Durante análise de função, em que o esforço encontra-se em entender o problema,
enfocando as necessidades, desejos e vontades do usuário/dono/consumidor, tem-se
um consumo de tempo maior na coleta e classificação das informações. Isto requer um
considerável tempo de treinamento e implementação, até que se vença as barreiras e
resistências as mudanças.

Análise Funcional

Algumas perguntas úteis, segundo Miles:

• O que é isto?
• O que isto faz?
• Quanto custa?
• Qual é seu valor?
• O que poderia fazer a mesma coisa?
• Quanto custaria esse substituto?

Durante o processo de análise funcional busca-se identificar o valor agregado
do produto ou atividade, conduzindo a forma de pensar das pessoas através
da integração das visões que elas possuem ao responderem às perguntas ou
questões citadas.


Análise Funcional

O diagrama FAST objetiva a identificação da função principal de uma parte, procedimento,
serviço, processo ou organização sob análise
Algumas características do Diagrama FAST:

• Possibilita uma compreensão do trabalho de avaliação e um entendimento das informações de
entrada e saída processadas dentro de um sistema.
• Dá uma visão sistemática do processo de avaliação, mostrando a cadeia de como será
desenvolvido, onde são apresentadas as atividades a serem desenvolvidas em sua hierarquia,
de maneira que a resposta a pergunta "como?" obriga dar solução ao problema e a resposta à
pergunta "por que?" motiva a busca de solução.
• Permite que se possa quantificar melhor o item em questão, pois, o fato de dividir o sistema em
partes facilita a compreensão do problema em seu todo.
• Colabora na definição da necessidade das partes interessadas (consumidor, usuário, produtor)
• Auxilia o desenvolvimento de soluções, mostrando as funções/atividades envolvidas com maior
clareza, direcionando as atenções para o propósito da questão.
• Permite identificar as funções/atividades que agregam valor, bem como de maior importância.

Construindo o Diagrama FAST
1. Descrever todas as funções (verbo + substantivo);
2. Classificar as Funções:
• Principal ou básica: finalidade do produto/processo; por que existe o produto/processo.
• Secundária: auxilia o desempenho técnico da função principal; melhora seu resultado.

• De uso: verbo ativo + substantivo
mensurável
• De estima: verbo ativo + substantivo não
mensurável

Construindo o Diagrama FAST – continuação...
3. Utilizar os questionamentos “como” e “ por que”
• As perguntas “como” e “por que” devem ser feitas para cada função descrita no item 1;
• Estas perguntas é que asseguram uma forma lógica para o correto relacionamento entre as funções identificadas

A. COMO (VERBO) + (SUBSTANTIVO)?
• Este questionamento deve ser feito para cada função identificada;
• Sua resposta será colocada imediatamente à direita.
• Esta pergunta deve ser feita quantas vezes forem necessárias até que a ordem funcional esteja numa
seqüência lógica.

B. PORQUE (VERBO) + (SUBSTANTIVO)?
• É o questionamento que dever ser feito após os “como” terem se esgotado;
• O questionamento é feito da direita para a esquerda e sua resposta será colocada imediatamente à esquerda.
• É a confirmação de que os questionamentos “como” foram satisfatórios.

TESTE
• A disposição das funções deve ser feita de forma clara;
• Os questionamentos “como” devem ser respondidos logicamente, lendo-se da esquerda para a direita;
• Os questionamentos “por que” devem ser respondidos logicamente, lendo-se da direita para a esquerda
• Se os questionamentos “como” e “por que” forem respondidos logicamente, significa que as funções estão na ordem
correta e a função principal devidamente identificada.

Construindo o Diagrama FAST – continuação...

4. Estruturando as funções no Diagrama FAST
• A construção do diagrama inicia-se pela esquerda, pela função considerada principal, que será posicionada no NÍVEL 1;
• As funções posicionadas no nível imediatamente posterior (NÍVEL 2) devem responder à pergunta “como?” da função
posicionada no nível imediatamente anterior (NÍVEL 1);
• As funções posicionadas no nível imediatamente posterior (NÍVEL 3) devem responder à pergunta “como?” da função
posicionada no nível imediatamente anterior (NÍVEL 2) e assim sucessivamente;

5. Fazendo a consistência do diagrama FAST construído
• A consistência do diagrama dever ser feita da direita para a esquerda, ou seja, da função de Maior Nível (Nível 3 no
caso) para a função de Menor Nível (Nível 2) e, assim, sucessivamente
• A consistência é feita utilizando-se a pergunta “por que?”

6. Extraindo indicadores do diagrama FAST
• Quando do alcance do maior nível de detalhamento das funções definem-se as características a extrair do
cumprimento daquela função. Esta característica é o indicador que demonstrará se esta função está sendo cumprida
ou não.

FAST DE UM ISQUEIRO

COMO? POR QUE?

FAST DO PROCESSO EXPEDIÇÃO

FUNÇÃO BÁSICA SUB-FUNÇÃO NÍVEL 1 SUB-FUNÇÃO NÍVEL 2

Conhecer a
Atender a legislação
legislação fiscal e de
fiscal e de transporte
transporte

Preparar o veículo para a
viagem com a Conhecer a a
Controlar a ordem
documentação adequada, prioridade das
dos carregamentos
conforme as cargas
necessidades do cliente
Garantir a
no menor tempo possível
distribuição da carga
sobre os eixos
Acondicionar a carga
adequadamente
Garantir a segurança
da carga

COMO?

POR QUE?

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS
PROCESSO?
FAST DO PROCESSO PODA DE ÁRVORE
o o o
Função Básica 1 nível 2 nível 3 nível Indicador

Emitir
deferimento / Tempo médio de
indeferimento da emissão de parecer
solicitação
Confrontar Taxa de
Avaliar o impacto
solicitação com atendimento às
da solicitação na
normas normas ambientais
arborização
ambientais

Preservação da Taxa de
Programar o
arborização atendimento às
serviço
urbana programações

Executar o Tempo médio de
serviço execução do
serviço

Confrontar Taxa de serviços
deferimento com executados
serviço executado conforme parecer
Fiscalizar serviço
autorizado Penalizar serviço
Taxa de serviços
executado fora do
inadequados
previsto no
penalizados
deferimento

COMO? POR QUE?

8. COMO GARANTIR QUE OS INDICADORES DEFINIDOS MEDEM O REAL VALOR DOS
PROCESSO?
Função Básica 1o nível 2o nível 3o nível Indicador
Um processo deve conter um conjunto de atividades que garantam o
NOME DO cumprimento das funções Emitir
identificadas no FAST Tempo médio
deferimento/ de emissão
PROCESSO indeferimento de parecer
da solicitação

Avaliar o Confrontar
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL impacto da solicitação
Taxa de
atendimento
solicitação com normas às normas
na ambientais ambientais
GESTOR arborização

Preservação da Taxa de
arborização Programar o atendimento a
urbana serviço programações

SUPERVISOR
Executar o Tempo médio
serviço de execução
do serviço

Confrontar Taxa de
serviços
OPERADOR deferimento
executados
com serviço
executado conforme
Fiscalizar parecer
serviço
autorizado
Penalizar Taxa de
serviço serviços
RESULTADOS executado fora inadequados
ESPERADOS do previsto no
deferimento
penalizados

ATIVIDADES
PROPOSTAS


COMO DEFINIR UMA META

A meta tem que ter 3 componentes:
• Objetivo - o que se pretende alcançar?
• Quantidade/valor – qual o tamanho?
• Prazo – até quando?
Exemplo 1:
Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde de 50 para 80%, até dez de 2009

Objetivo: Aumentar a satisfação do usuário dos serviços de saúde
Valor: de 50 %para 80%
Prazo: até dez de 2009

Exemplo 2:
Diminuir os gastos com telefonia em 20%, até dez de 2009


As principais maneiras de se definir o valor da meta são:

1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes

2. Diminuindo o espaço entre as necessidades/desejos dos
clientes e nossa capacidade atual

3. Baseando-se no nosso desempenho anterior (V0)


1. Analisando as necessidades/desejos dos clientes

Existem algumas possibilidades para se analisar as necessidades/desejos dos
clientes

• Perguntando ao cliente - Pesquisa de opinião
• Avaliando benchmarks

Benchmark é o melhor resultado dentro de um universo definido em
organizações concorrentes ou correlatas, em determinados resultados


O PROCESSO DE COMPARAÇÃO (BENCHMARKING)

DEFINIÇÃO DO GRUPO DE ORGANIZAÇÕES A SEREM COMPARADAS ENTRE SI

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE PERFORMANCE (PROCESSOS E RESULTADOS) A SEREM
UTILIZADOS POR TODAS AS ORGANIZAÇÕES DO GRUPO

DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA DE APURAÇÃO DOS INDICADORES: FÓRMULA DE CÁLCULO

MEDIÇÃO PERIÓDICA DOS INDICADORES

COMPARAÇÃO PERIÓDICA DO DESEMPENHO DE CADA UM DOS INDICADORES DAS
ORGANIZAÇÕS PERTENCENTES AO GRUPO

IDENTIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRESENTAM OS MELHORES DESEMPENHOS

IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS (AS PRÁTICAS DE GESTÃO) PARA QUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES
APRESENTEM OS MELHORES INDICADORES

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS ENTRE O GRUPO DE ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS


2. Diminuindo o espaço entre as necessidades / desejos do cliente e nossa
capacidade atual

Reduzir pela metade a diferença entre a nossa capacidade atual (V0) e o
benchmark
(V0) => nosso desempenho atual = 20%

Benchmark = 80%

Diferença = 60%

Meta : 50% de acréscimo = 30%

Meta = 20% + 30% = Aumentar de 20% para 50% até xx/xx


Novos indicadores sem dados ainda disponíveis

Acabei de inventar um indicador, não há dados sobre ele nem
possibilidade de benchmarking. Como fazer para definir a
meta?

HÁ SOLUÇÃO ?


Novos indicadores sem dados ainda disponíveis
Realizar algumas medidas e propor uma meta de reduzir pela metade a diferença
entre a média dessas medidas e o valor máximo teoricamente possível de ser
atingido.

Exemplo : Reduzir o índice de reclamações de clientes
Média das medidas realizadas (nosso desempenho atual) = 30%

Número ideal de reclamações = 0%

Diferença = 30%

Meta : 50% de redução = 15%

Meta = 30% - 15% = Reduzir as reclamações para 15% até xx/xx


3. Baseando-se no nosso desempenho anterior

Colocar como meta um incremento em relação ao nosso
desempenho histórico (V0)

Problemas:
a) Qual ∆ colocar
b) Se formos ineficientes, dependendo do ∆, estaremos
levando em conta nossa ineficiência

Apesar disso é o método mais utilizado ….


Uma meta deve ser desafiadora e motivadora. Deve sempre mostrar
superação, crescimento e ousadia.

Por outro lado, metas inatingíveis provocam deserção, ceticismo e um
falso envolvimento.

Portanto, é imperativo que as metas sejam ambiciosas, mas
perfeitamente realistas e factíveis.

10. COMO DESCREVER INDICADORES

Independente de sua origem (estratégia, desdobramento, mapa do negócio ou FAST), os
indicadores devem preservar a relação de causa e efeito com seu fato gerador (origem) e devem ser
descritos de forma que não haja possibilidade de interpretações diversas diante de seu significado.


QUANDO USAR CÁLCULO DE DESEMPENHO?

•Quando é necessário apurar uma nota que será
atribuída a um cumprimento parcial , ou mesmo,
superior a uma meta;

•Usado principalmente quando se paga bônus por
cumprimento de metas.


Tipos de cálculo de desempenho

1. Direto, calculando-se quantos por cento da meta foi atingido;
2. Utilizando-se de uma tabela que “corrige” o percentual da meta
atingido;
3. Utilizando-se o cálculo incremental, quando se avalia não somente a
percentagem da meta foi atingida, mas também o quanto o resultado
atingido se distanciou do valor original (V0).


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO DIRETO

A nota é calculada em cálculo simples de:
resultado dividido pela meta X 10
Indicador : Valor arrecadado
Meta = R$ 100.000,00
Realizado = R$ 80.000,00

resultado 80.000
X 10 X 10 0,80 X 10 Nota = 8,00
meta 100.0000


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO DIRETO

Cuidado com a matemática ....
Indicador : Gastos anuais
Meta = R$ 100.000,00

Quanto a Meta for Menor melhor

Nota = (1- (realizado-meta)/meta)x10
= (1- ( 120.000 – 100.000) /100.000) x10
= (1- (20.000/100.000) )x 10
= (1- 0,2)x10
= O,8x10= 8,00


CÁLCULO DE DESEMPENHO : MÉTODO COM TABELA QUE “CORRIGE”O RESULTADO

A nota é calculada em cálculo simples de:
resultado dividido pela meta X 10
Meta = R$ 100.000,00

resultado 75.000
X 10 X 10 0,75 X 10 Nota = 7,50
meta 100.0000


CÁLCULO DE DESEMPENHO : MÉTODO COM TABELA QUE “CORRIGE” O RESULTADO

É , então, aplicada uma tabela que “corrige”o resultado

Exemplo de Tabela de Desempenho
Valor Apurado Nota
Até 5,00 3
de 5,00 a 6,00 5
De 6,10 a 7,00 6
De 7,10 a 8,00 8
De 8,10 a 9,90 9
10,00 10


CÁLCULO DE DESEMPENHO: MÉTODO CÁLCULO INCREMENTAL

∆ do resultado ∆ resultado = Resultado – Valor anterior (V0)
X 10 X 10
∆ da meta ∆ Meta = Meta – Valor anterior (V0)

Valor arrecadado no ano anterior = R$ 70.000,00
Meta = R$ 100.000,00

∆ resultado = 80.000,00 – 70.000,00
X 10 = 3,33
∆ Meta = 100.000,00 – 70.000,00

Neste caso o cálculo é o mesmo independente da polaridade do indicador


1. Existe um método de cálculo de desempenho melhor que outro?

2. Quando usar um método ou outro?


1. Não exagerar no número de indicadores;
2. Não utilizar indicadores cujo processo de medição seja mais caro que o
benefício de se ter a medida;
3. O uso dos indicadores tem que passar a ser uma rotina e não uma obrigação
ocasional;
4. Os indicadores devem estar claramente ligados aos objetivos da organização
(estratégicos) ou direcionar e suportar a melhoria contínua (rotina);


5. Princípio básico : “O que medir e não que indicador utilizar”;
6. Não utilizar somente um nível de agregação muito alto – desdobrar os
indicadores;
7. Não privilegiar as medições já existentes em detrimento das medições
desejáveis;
8. Associar indicadores de todos os tipos: processo, resultado, impacto;


9. Ter indicadores em diversas perspectivas (BSC);
10. O melhor indicador é aquele que perdura no tempo, pois permite fazer
comparações e avaliar progresso;
11. Ter uma ética de mensuração clara: quem vai utilizar os indicadores? Com
que finalidade? Serão publicados?
12. Colocar em prática um sistema de indicadores é um processo, ou seja, é
perfeitamente aceitável ir uma escala de evolução.


13. Todas as pessoas devem entender o que significa o indicador e os conceitos
que o fundamentam;
14. Qualquer indicador deve ser interpretado dentro de um contexto. Ele é um
sinal e nada mais que isso. Não deve ser utilizado como uma verdade
absoluta;
15. O acompanhamento formal e sistemático é o fator crítico de sucesso mais
importante na implementação de um sistema de indicadores.

15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• PAGNONCELLI, D. e Vasconcelos Filho, P. - Sucesso Empresarial Planejado – Qualitymark.
• MAZINI S., Alonso - Ferramentas para Melhoria de Qualidade – Apostila de curso.
• LOBATO, D. M. - Administração Estratégica - Papéis e Cópias.
• LIMA, L. O. - Piaget para Principiantes - Summus Editorial.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• KUME, Hitoshi - Statistical Methods for Quality Improvement – AOTS.
• KONDO, Y. - Motivação Humana – Gente.
• JURAN, J. M. - Juran on Planning for Quality - FP - Free Press.
• ISHIKAWA, Kaoru - Introduction to Quality Control - 3A Corporation.
• HUNGER, J. D. e Wheelen, T. L. - Strategic Management - Addison – Wesley.
• COLLINS, B. e Huge E. - Management by Policy - ASQC - Quality Press.
• COLLINS J. C e Porras J. I. - Feitas para Durar - Práticas Bem Sucedidas de Empresas Visionárias – Rocco.
• CAMPOS, Vicente Falconi – Gerenciamento pelas Diretrizes – QFCO.
• CAMPOS, Vicente Falconi – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia – QFCO.
• TROSA, Sylvie - Gestão pública por resultados – Quando o Estado se compromete

Resumo indicadores

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Resumo indicadores

Similar a Resumo indicadores (20)

Resumo indicadores