1. enterprise social software
L’Entreprise 2.0
Comprendre les nouveaux modes
de travail collaboratif
Mars 2011
Livre Blanc
blueKiwi: de la conversation à l’action.

2. 2
Préambule
Au cours des dernières années, les Réseaux Sociaux Professionnels sont devenus une réalité pour nombre
d’entreprises et une préoccupation croissante pour les autres. Ce qui a semblé être une mode limitée à
quelques secteurs économiques est en train de devenir un phénomène généralisé dans le monde des
affaires. De nombreuses questions demeurent, mais la mécanique du changement est durablement et
irréversiblement enclenchée.
En effet, si l'on se réfère à une étude Nielsen datée de mars 2009, il ressort que blogs et réseaux sociaux
sont devenus le 4ème usage le plus populaire sur internet (66,8%) devant l'email (65,1%). Plus intéressant
encore, ce taux de croissance est le double de celui des autres usages. Quant à Facebook, il a dépassé le
stade de phénomène de mode pour jeunes puisqu'un tiers des utilisateurs a entre 35 et 49 ans et un tiers
plus de 50.
Et c’est une opportunité formidable pour les entreprises, leurs salariés, leurs marques et leurs produits.
Dans une économie mondialisée et de plus en plus dématérialisée, la performance d’une entreprise tient
avant tout à sa capacité à mobiliser rapidement et efficacement ses talents, que ce soit pour vendre ou
innover, et à savoir sans cesse se réinventer. Le fonctionnement en réseau, la transversalité et l’utilisation
optimale du capital-savoir sont devenus les principaux leviers de croissance, obligeant l’entreprise à
reconsidérer profondément ses modes de travail et de collaboration.
L’avènement de ce que l’on a initialement appelé le « web 2.0 » et de ses logiciels sociaux (Facebook,
Twitter, LinkedIn, Viadeo,...) n’ont fait qu’accentuer cette nécessité. Ils ont mis à jour de nouveaux modèles
de partage d’informations inter-individus, principalement selon une logique « gagnant-gagnant ».
Pourtant, si tout le monde s’accorde sur le besoin impérieux de mieux fluidifier les échanges et de
capitaliser l’intelligence collective, les entreprises hésitent encore à franchir le pas, victimes de réticences
culturelles ou encore dubitatives quant au véritable retour sur investissement d’une telle démarche.
Par ailleurs les entreprises ont besoin d’être rassurées sur le niveau de sécurité et des Réseaux Sociaux
d’Entreprise et la visibilité commune avec les autres applications de l’entreprise afin de s’assurer de la
confidentialité de leurs données et interactions.
C’est l’objet de ce Livre Blanc : aider les décideurs à mieux saisir les facteurs de changements, mesurer
l’impact des évolutions en cours, et comprendre comment dégager plus de valeur grâce aux réseaux
sociaux d’entreprise.
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3. 3
I. Cartographie des changements
Les vingt dernières années ont apporté des changements fondamentaux à notre économie et à la société
en général. Les entreprises ont pu considérer ces tendances comme un simple bruit de fond pendant une
longue période, mais elles imprègnent maintenant le tissu social à tel point qu'elles doivent être traitées
de front et que leur impact est ressenti dans tous les domaines, y compris dans la sphère professionnelle.
Pour comprendre les changements fondamentaux dans ce paysage, il est nécessaire d'analyser ses
facteurs (économiques et sociaux), les nouveaux modes de communication et de propagation (via
Internet) et l'évolution des mœurs de ses intervenants (employés, clients et partenaires).
1. Economie : la nouvelle ère du partage de savoir et de la personnalisation
Un business plus rapide dans un environnement globalisé
Pour répondre à ses impératifs de développement économique, l'entreprise s'est étendue, divisée,
segmentée. Potentiellement présente sur plusieurs continents, elle parle plusieurs langues et doit gérer
de multiples implantations.
Bien que dotée de fonctions globales (Finance, R&D, Ressources Humaines, etc.), l’entreprise moderne
estime souvent qu’il est nécessaire de les répliquer au niveau local. Elles permettent ainsi à ses unités
d’affaires et bureaux étrangers de bénéficier de l’autonomie dont ils ont besoin pour poursuivre des
stratégies et objectifs spécifiques à leur marché régional. Les entreprises doivent donc mener de front la
globalisation et la localisation.
Parallèlement, les entreprises ont besoin d’accélérer leur capacité à répondre en temps réel, en particulier
sur le service client. Alimenté par les changements d’habitudes des consommateurs, le marché lui même
connaît des cycles qui se comptent en jours et en semaines et non plus en mois et en années.
Les entreprises doivent donc s’adapter à cette accélération tout en composant avec les aléas de la gestion
d'une organisation mondiale : les différences de fuseaux horaires, la langue, la culture, l'environnement
réglementaire, les besoins du marché en produits … qui demandent des compétences spécifiques au
marché local.
Bien que les nouvelles technologies aient permis de surmonter ces obstacles et de raccourcir les temps
de réaction, il reste des lacunes, notamment concernant la libre circulation des idées, des investissements
et des ressources. Les canaux traditionnels de communication ne transmettent plus l'information assez
rapidement pour fournir une réponse pertinente aux demandes internes et externes des clients ou des
fournisseurs dans un délai acceptable. La nouvelle économie a besoin d'un paradigme de communication
qui permette au flux d’information de circuler en temps réel sans diminuer la productivité, la sécurité et la
facilité d’utilisation.
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4. 4
Une économie fondée sur la connaissance
La mondialisation en elle-même est l'un des principaux facteurs de transition d’une économie industrielle
à une économie fondée sur la connaissance. Cette transition est encore accentuée par l’expansion
continue du secteur des services pour lequel le travail intellectuel et le capital humain sont les facteurs
clés de différenciation. Par conséquent, dans l'environnement commercial d’aujourd’hui, l’innovation
constante est peut-être la seule voie pour maintenir son leadership sur le marché et des marges
bénéficiaires.
La numérisation des données et des processus a rendu indispensable la présence des « travailleurs du
savoir » dans les économies développées. Il n’est pas surprenant de constater qu’ils représentent
aujourd’hui plus de 60% des employés.
Une nouvelle génération d’outils et de technologies augmente la rapidité et l’efficacité d’exécution des
tâches tout en diminuant la complexité du traitement de l’information. Mais la vraie richesse réside
ailleurs. Ils libèrent la main d’œuvre de l’homme comme jamais auparavant. Les connaissances, l'expertise
et la capacité des employés et autres acteurs de l’entreprise à trouver et traiter l'information, concevoir et
proposer des solutions, sont les matières premières qui génèrent le plus de valeur aujourd'hui.
Les savoirs et expertises sont dispersés et diffus
Comme vu précédemment, l’effet conjoint de la globalisation et de la localisation rendent impossible le
cumul de toutes les expertises pour un seul groupe d’individus. Cette « matière première » se trouve de
fait dispersée dans toute l'entreprise, en autant de points qu'il y a de collaborateurs, chacun titulaire de
ses savoirs et de ses expériences passées.
Malgré l’importance d’un tel patrimoine informationnel, peu d’entreprises ont réussi à le capitaliser de
manière collective pour le rendre accessible aux autres. Qu'elle soit pyramidale ou matricielle, l’entreprise
se trouve confrontée à la même difficulté : elle est conçue pour distribuer une information selon des
circuits prédéfinis, confinés dans une structure hiérarchique composée d’unités, de départements et
d’équipes. A contrario, la nouvelle économie nécessite une diffusion de l’information ascendante et
descendante, mais aussi de manière transversale, indépendamment de toute logique géographique,
fonctionnelle ou hiérarchique.
Le défi est ici d’extraire la valeur des échanges informels qui sont, par nature, liés à un contexte et non un
procès spécifique.
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5. 5
La personnalisation de masse et la gestion des exceptions
Le phénomène de personnalisation de masse, caractéristique à l'économie de la connaissance, complique
encore la situation. Dans une économie axée sur le service et l’interaction, chaque dossier est un cas
particulier qui nécessite une réponse personnalisée. Il faut pour cela un modèle d'organisation qui soit
diamétralement opposé au modèle de production traditionnel, qui se contentait de répliquer une même
action à l'infini.
Une personnalisation de la demande entraine la discontinuité des processus de production, des
méthodes de travail, voire de la stratégie. Si les objectifs du collaborateur restent décidés par l'entreprise,
ses missions lui sont dictées au coup par coup par son client, fut-il interne ou externe. Encore une autre
nouveauté qui s'accommode mal du modèle planificateur descendant.
Une réalité s'impose dès lors: la vraie valeur ajoutée du collaborateur est dans la gestion des exceptions
qui se font de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que la production glisse du bien manufacturé à
la prestation de service intellectuelle. L'entreprise se doit de fournir un cadre et des outils permettant au
salarié de faire face à ces exigences nouvelles qui ne naissent plus du haut mais de la base, devant lui, au
contact du client et dont la satisfaction lui incombe de fait.
La personnalisation de masse exige donc la transversalité, l'utilisation optimale du capital-savoir et un
fonctionnement en réseau. La discontinuité requiert une organisation plus à même de satisfaire
rapidement les demandes du terrain. Autant d'impératifs qui obligent l'entreprise à réfléchir à de
nouveaux modes de travail et d’échanges plus flexibles, sous peine de voir la pyramide s’écrouler sous la
pression de ces forces nouvelles.
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2. Internet : de la distribution à l’interaction
Du Web 1.0 au Web 2.0
Internet tel qu’on le connaît a effectué ses premiers pas dans les années 60 sous des acronymes divers.
Mais il faudra attendre l'avènement du World Wide Web au milieu des années 90 pour qu'il devienne une
réalité et s’érige en un véritable phénomène de masse dans la décennie suivante.
Pourtant sans jamais vraiment tenir sa promesse d'origine, celle de fournir une plateforme d'échange
entre ses utilisateurs.
Le web, à cette époque, est essentiellement un outil de distribution de contenus, le plus souvent générés
par des professionnels (entreprises, médias), peu fréquemment renouvelés, à destination d'un public
“passif”. Passif puisque se comportant essentiellement comme des récepteurs sans aucune possibilité
d'interagir ni avec l'émetteur ni au sein du public d'un même média. Finalement simple transposition en
ligne des médias traditionnels il ne drainera ni l'activité ni le public attendu, loin des attentes qu'il avait
fait naître.
La transition a eu lieu lorsque internet a commencé à tenir sa promesse initiale d'être une plateforme
interactive où les gens pouvaient communiquer, créer du contenu ensemble, et tirer parti de leurs
relations. En un mot: le consommateur passif cède la place à un utilisateur connecté et interactif, le
“consommacteur”. Ce que Tim O'Reilly désigne en 2004 par le terme "Web 2.0".
Les piliers du web 2.0
De manière synthétique on peut considérer que les piliers du web 2.0 sont:
• Des technologies permettant le partage, le reformatage et la déconstruction - reconstruction de
l'information dans l'optique de sa réutilisation (encore appelé philosophie du « remix »).
• Des interfaces légères, connectées, faciles d'accès (un navigateur internet suffit), permettant leur
utilisation par le plus grand nombre et surtout, par les non technophiles.
• Des usages nouveaux fondés sur la co-création, l'interaction, le fonctionnement en réseau, la
désintermédiation des relations et l’agrégation des « liens faibles ».
• La généralisation des liaisons à haut débit sans-fil, qui ont fait du web un produit grand public doté
d'un certain confort d'utilisation, disponible (presque) n’importe où.
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Examinons maintenant comment le Web 2.0 redéfinit le paysage de la communication et augmente les
enjeux pour les entreprises de rester en phase avec les besoins du nouveau paysage professionnel social.
Le web comme une plateforme de réseautage personnel et social
Le web est désormais véritablement une plateforme, parce que nous l'utilisons comme un prolongement
naturel de notre réseau d'interactions personnelles et sociales.
Sur le plan personnel, nous pouvons maintenant publier des informations sous n'importe quelle forme:
texte, image, son, vidéo, etc. les concevoir et les modifier ensemble. Aucune information n’est
prisionnière de sa source d’origine, elle peut être récupérée, combinée avec d’autres données,
republiée… Le tout avec des outils simples qui permettent à chacun d’organiser son flux d’informations
sans avoir à passer des heures à chercher.
D'autre part, le Web permet également l'échange d'informations autour d'un sujet donné, rassemblant
des personnes qui partagent les mêmes intérêts pour former progressivement des «communautés». La
multiplicité des échanges au sein de ces communautés permet à chacun de construire sa sphère sociale.
Les réseaux sociaux sont fondés sur la reconnaissance des qualités de chaque membre et sur une relation
de confiance, et peuvent être utilisés à tout moment pour solliciter un avis, une recommandation ou une
invitation à participer à un projet commun. Tout cela sans obligation de se connaître dans le “monde
réel”! Les réseaux sociaux basés sur des "contacts informels" coexistent désormais avec notre réseau
personnel d'amis et connaissances.
La connectivité universelle: partout, tout le temps
Deux facteurs mêlant technologie et usages viennent renforcer le bouleversement de la donne:
• La généralisation des outils d’accès au réseau par la diffusion massive des Smartphones et des
Tablettes, qui donnent une réalité concrète au nomadisme professionnel (plus de 65 % des entreprises
du classement Fortune 100 reconnaissent posséder l'iPad).
• La disponibilité de connexion est devenue quasi-pervasive: il est désormais bien difficile de ne pas
trouver un « hotspot wifi » dans un milieu urbain, et si aucun réseau ouvert n’est disponible la bascule
sur un abonnement 3G (et bientôt 4G) se fait de manière transparente.
Il est devenu facile et rapide de trouver des informations chaque fois que nous en avons besoin, sur une
impulsion, ce qui facilite l'utilisation de réseaux sociaux qui sont fondés sur un échange fluide de
l'information.
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Libre circulation de l’information et de l’expertise
Sur le web, l'information est diffusée et circule sans barrière, elle est aisée à trouver et directement liée à
des experts parmi un champ de personnes qui partagent les mêmes centres d'intérêt.
L'information n'est plus uniquement descendante, elle est désormais horizontale: on peut réagir à son
propos, parfois contribuer à son amélioration. L'accès à ses connexions est immédiat et permanent, on
augmente son réseau personnel pour alimenter ses échanges, enrichir son savoir et découvrir de
nouvelles communautés et de nouveaux centres d'intérêt. Internet nous connecte tous à l’information au
sein d’un gigantesque système d'intelligence collective se reconfigurant instantanément au gré des
recherches et des besoins du moment.
La technologie intuitive ne dissuade plus les non-initiés, le Web 2.0 a eu un impact considérable sur le
comportement social et a fait venir à lui toute une catégorie de personnes qui n'avaient pas accroché à
l'Internet des débuts.
De nombreuses implications sur l’entreprise
L’utilisation accrue des technologies de l'information dans la sphère personnelle a une forte incidence sur
l'entreprise. Pour la première fois, les individus disposent à titre personnel d'outils de travail et de
collaboration beaucoup plus performants et efficaces que dans leur cadre professionnel. Et les
conséquences pour l'entreprise sont importantes.
Le collaborateur est naturellement dans l'attente de pouvoir développer en entreprise les mêmes usages
dont la simplicité et l'efficacité en matière d'interactions ont fait leur preuve dans sa sphère privée.
Sa performance individuelle repose notamment sur sa capacité à optimiser le traitement de l’information
et à activer son réseau. S’il n’a pas accès aux technologies qui permettent d’y parvenir, il s’interroge et la
frustration qui en découle est proportionnelle au manque à gagner en matière de productivité.
Le collaborateur essaie donc de palier l'insuffisance des solutions mises à sa disposition en utilisant les
outils grand public disponibles sur Internet à des fins professionnelles. Le danger est ici réel pour
l'entreprise. Elle n'a en effet aucun contrôle sur l'infrastructure ni sur le degré de sécurisation. Les droits
d’accès sont gérés par les collaborateurs eux-mêmes, ce qui pose un triple problème: ils invitent qui ils
veulent, ils peuvent oublier de fermer le compte d'une personne quittant l'entreprise, ils excluent d’autres
participants légitimes, soit intentionnellement, soit parce qu’ils ne les ont pas identifiés. Un phénomène
constaté à maintes reprises dans de nombreuses entreprises, s’apercevant tout à coup que des outils
grand public tels que les groupes Facebook avaient été utilisés comme plateforme d’échanges à leur insu.
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Un réflexe courant des entreprises est d'empêcher l'accès à de tels outils depuis le lieu de travail. Maigre
rempart alors que le télétravail se développe et que certains collaborateurs animent de tels groupes
depuis chez eux en dehors de leurs heures de travail. Ensuite l'effet peut être fortement négatif
notamment à l'égard des jeunes populations (selon une étude réalisée par TELINDUS 39% des 18-24 ans
envisageraient de quitter l'entreprise si l'accès à des sites comme Facebook leur était interdit et 21 autres
% en tireraient une mauvaise image de l'employeur), enfin cela ne règle en rien le besoin premier qui est
celui de collaborer et d’échanger plus efficacement.
L'entreprise ne peut dès lors pas rester au bord de la route car elle se prive des outils permettant de faire
face aux enjeux stratégiques que sont le partage d'information et le travail en réseau; elle crée un
sentiment déceptif auprès de ses collaborateurs, et elle prend le risque de voir se développer des
initiatives pirates hors de son contrôle.
3. Génération Y : la nouvelle main d’oeuvre sociale
Les “Digital Natives”
Vous en avez certainement entendu parler dans les journaux, sur Internet, peut être en avez vous déjà
croisé dans les couloirs de votre entreprise. Il se peut fortement que vous en côtoyiez certains au
quotidien: vos enfants ! Eux, ce sont ceux qu'on surnomme la Génération Y, ou encore les Digital Natives.
Ils sont nés après 1978, succèdent à la génération X qui a, elle même, pris la suite des Baby Boomers, et
s'ils monopolisent l'attention des médias et des entreprises c'est en raison de traits de personnalité
nouveaux qui bouleversent leur rapport à la société, à l'entreprise et au travail.
Nés de parents souvent surinvestis dans leur travail, les Digital Natives sont individualistes et
débrouillards et n'ont pas l'intention de perdre leur vie à la gagner. Pragmatiques, seuls l'action et le
résultat comptent et ils rejettent tout ce qu'ils jugent déconnectés de la réalité.
Ils n'ont quasiment pas connu le monde d'avant Internet. Tandis que leurs aînés l’apprivoisent encore et
l’utilisent comme un outil, ils l’intègrent à leur vie comme un prolongement naturel de leur identité. La vie
"réelle" et la vie "en ligne" se confondent dans cette génération hyper connectée pour qui le
fonctionnement en réseaux, les échanges permanents et l'immédiateté du résultat sont un mode de vie.
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La Génération Y n’est pas sur Internet, elle en fait partie
Habituée à solliciter ses contacts pour s'informer, elle fait peu confiance à la « parole officielle », dans la
pensée « structurée » qu'elle soit celle de l'entreprise, du monde politique, religieux ou syndical. Rompue
dès son plus jeune âge à utiliser simultanément plusieurs médias, elle est devenue multitâches et peut à
la fois lire un document, participer à une discussion sur messagerie instantanée, discuter et écouter de la
musique. Appliquée au monde de l'entreprise, cette culture n'est pas sans inquiéter car elle ne ressemble
en rien à celle des ainés.
Le Y est un « surfeur » dans tous les sens du terme. Il surfe sur internet, sur les réseaux sociaux, passe
d'information en information et de contact en contact. Il surfe aussi sur les projets, les idées: conséquence
de son pragmatisme il n'a pas d'à priori et sait s'adapter en permanence au contexte, ou changer de
stratégie. Le Y est impatient: il veut des résultats rapides. Il va droit au but, veut communiquer de manière
instantanée avec la bonne personne, avoir une réponse immédiate et ne s'embarrasse pas des procédures
et des intermédiaires qui lui font perdre du temps.
Communauté, recommandation, curation
Outre n’avoir aucune appréhension avec le fait d’être constamment connecté (via son Smartphone par
exemple), le Digital Native est constamment dans une triple posture:
• La communauté au sens de partager des idées, des sentiments, avec d'autres personnes (son réseau
personnel et professionnel);
• La recommandation, autrement dit il n’hésite pas à donner son avis sur la base de son expérience
personnelle;
• La curation, dans l’optique de proposer aux autres une sélection de ce qui lui paraît pertinent dans un
domaine qu’il maitrise.
Au final, chacun devient un « hub » informationnel, physique et virtuel, tant dans le domaine personnel
que professionnel.
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Le Y est en apprentissage permanent
Habitué à un monde qui change vite et à baigner dans des flux d'information, il trouve logique d'avoir
accès à toute l'information sans aucun cloisonnement. Il accorde d'ailleurs une grande importance au fait
de pouvoir s’instruire en permanence de ses expériences et se désengage rapidement lorsqu'il n'apprend
plus rien. Il n'y a, pour lui, de travail sans développement personnel et si possible de façon ludique. De la
même manière, vivant de manière connectée et très sensible à l'importance de savoir ce que font les
autres afin d'évoluer dans un monde en réseau, il exige cette même visibilité dans l'entreprise considérant
qu'on ne peut agir efficacement ensemble sans avoir une vision globale de qui sont les autres, de ce qu'ils
font et sans pouvoir interagir directement avec qui bon lui semble.
Dernier point et non des moindres, l'équilibre entre travail et vie privée n'est pas négociable. Le Y est
demandeur d'horaires flexibles, se sent plus engagé par un objectif à atteindre que par la nécessité d'être
physiquement présent dans l’entreprise, imagine mal oublier sa vie personnelle en arrivant au bureau dès
lors que son travail peut rogner sur son temps libre. Enfin, pragmatisme et exemple parental aidant, il ne
croit ni aux promesses ni à l'emploi à vie. Le Y n'hésitera pas à quitter son emploi s’il trouve mieux ailleurs,
n'apprend rien, ressent un déficit de confiance, n'a pas l'impression de « vivre » au travail. Pour preuve
l'étude citée dans la partie précédente.
Un collaborateur et candidat d’un nouveau type
Quoiqu’il en soit, avant de s'engager, le Y aura vérifié la compatibilité de la culture d'entreprise avec ses
propres attentes: il se sera renseigné, aura sollicité son réseau, fait un comparatif grâce aux informations
trouvées sur Internet. Le Y n'est pas seulement un nouveau profil de collaborateur, c’est un nouveau type
de candidat avec qui il faut (inter)agir différemment, avec transparence et engagement, bien en amont du
processus de recrutement.
Quelles conséquences pour l'entreprise qui voit arriver des flots sans cesse plus importants de Y sur le
marché du travail? Elle peut adopter deux attitudes:
La première est de s’éreinter à faire rentrer ses nouvelles recrues dans le moule. Choix court-termiste qui
ne fait que repousser l'inéluctable. Se conformer à des normes signifie souvent frustration et tout est
question d'offre et de demande: demain seuls les Y frapperont aux portes de l'entreprise. Enfin et ceci
explique cela, la question n'est pas de se demander s‘ils imprimeront leur marque à l'entreprise mais
quand et comment votre entreprise sera prête à en tirer le meilleur parti.
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La seconde est de faciliter l'arrivée de cette génération afin de préparer l'avenir, de gagner en agilité et
d’adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera la croissance future. L'occasion pour
l'entreprise de prendre les choses en main aujourd'hui plutôt que d'être sur la défensive.
L'enjeu est donc clair: il s'agit de faciliter l'intégration de ces nouveaux profils, en se servant de leurs
capacités comme d'un catalyseur mais tout en les cadrant pour éviter la dispersion et faire en sorte que
leurs spécificités servent efficacement les objectifs de l'entreprise.
Mais il n’y a pas que les Y…
Restreindre la virtuosité de la maitrise d’une nouvelle « philosophie » et les outils attenants à une
génération serait un égarement.
En effet, tous les membres de la Génération Y ne sont pas des virtuoses des médias sociaux; en revanche
ils partagent des traits communs de cette nouvelle culture décrite ci-avant.
Par ailleurs, ce serait aussi négliger toutes les personnes issues des générations précédentes qui, elles
aussi, ont décidé d’adopter massivement ces nouveaux usages, de manière à transformer leurs modes de
communication, et être plus à l'aise avec les nouvelles exigences du monde de l'information.
A titre d’éclairage, sur 500 millions d’utilisateurs de Facebook, la France est au 5e rang mondial du
nombre de membres, tandis que la moyenne d’âge des utilisateurs américains est de 38 ans, dont 61%
ont plus de 35 ans (étude FLOWTOWN). Ce sont les 50 ans et plus qui enregistrent la croissance la plus
rapide et ce sont eux qui font remonter l’âge moyen des réseaux sociaux. Ainsi on se rend compte que les
spécificités de la Génération Y se trouvaient déjà dans une grande partie de la main d’oeuvre existante
avant même que nous ne le remarquions.
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Source : http://www.flowtown.com/blog/older-people-flocking-to-social-networks
Ce sont ces « champions » qu’il est crucial de détecter et d’investir afin de rassurer l’ensemble des salariés
sur ces évolutions, et ne pas tomber dans le prisme déformant du « ce n’est pas pour moi, c’est pour les
petits jeunes qui arrivent ».
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2. Les réseaux sociaux d'entreprise : introduction
Exploiter les changements dans le paysage professionnel requiert un nouveau style de plateformes
logicielles, qui traduisent efficacement l'utilisation croissante des modes de communication personnels à
une utilisation en entreprise.
Présenté comme un outil de changement et d'adaptation à la nouvelle réalité du milieu de travail,
l'investissement dans un logiciel social d'entreprise est une idée très attrayante pour les entreprises. Un
tel logiciel fournit la plateforme pour construire des communautés d’employés, de clients et de
partenaires, permettant le partage, la conversation et la collaboration qui est au cœur de l'entreprise 2.0.
Ces communautés sont communément appelées “réseaux sociaux d'entreprise”.
Le déploiement de réseaux sociaux professionnels et leur adoption dans l’entreprise nécessite une
préparation et une plannification en amont. Il va sans dire que les entreprises ont besoin de sécurité, de
visibilité et d’un niveau de contrôle suffisant afin de prendre des décisions qui vont affecter
fondamentalement la culture de leur organisation.
Tout d'abord, il faut choisir les secteurs fonctionnels dans lesquels les changements induits par le travail
collaboratif en interne et en externe seront les plus impactants et les plus rapides.
A cet effet vous trouverez dans nos livres blancs d’accompagnement toutes les applications et avantages
des réseaux sociaux d’entreprises dans les secteurs des ventes, du marketing, des ressources humaines et
de l’innovation.
Deuxièmement, il faut désigner des évangélistes pour encourager la bonne dynamique organisationnelle
et procéder étape par étape pour favoriser la participation des utilisateurs finaux. Nous couvrons ces
divers aspects et les mesures à mettre en place dans un livre blanc dédié.
Troisièmement, une fois les meilleurs cas d’usage désignés pour assurer l’adoption des réseaux sociaux
d’entreprise, il faut choisir une plateforme sociale suffisamment flexible, intuitive et puissante pour
assurer la réussite de vos projets.
Avec les bons ingrédients en place, les entreprises sont prêtes à récolter les avantages d’un nouveau lieu
de travail s'appuyant sur les réseaux sociaux d'entreprise.
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15. 15
Les avantages des réseaux sociaux d’entreprise
Les Réseaux Sociaux d'Entreprise offrent de multiples avantages en cohérence avec les besoins du
nouveau du paysage professionnel collaboratif :
• Ils permettent d’améliorer le travail d'équipe et la collaboration entre les employés en les rendant plus
productifs et en leur permettant d’être plus efficaces plus rapidement
• Ils diminuent le coût des ventes et du marketing ainsi que le temps de retour sur investissement en
facilitant l’accès à l’information et en permettant un engagement direct avec les clients
• Ils facilitent la loyauté et les relations positives entre les différents acteurs, qu’ils soient employés,
partenaires, clients ou investisseurs grâce à une collaboration ouverte et un partage de l’information
• En permettant à chacun de contribuer de manière visible, indépendamment de leur position dans la
hiérarchie de l’entreprise, ils favorisent la créativité et l’innovation
• Ils fournissent au département des ressources humaines un tout nouveau système pour identifier,
évaluer et développer les talents présents dans l’organisation
Pour tout savoir sur les réseaux sociaux d’entreprise et comment ils transforment les conversations en
actions, rendez-vous sur www.bluekiwi-software.com.
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16. blueKiwi: de la conversation à l’action.
A propos de blueKiwi Software
blueKiwi est le leader européen du logiciel de Réseaux Sociaux pour Entreprise. Nos solutions permettent aux entreprises
d'engager des conversations et d'interagir avec leurs réseaux - internes et externes - et cela dans tous les domaines. Depuis 2007
blueKiwi est reconnu comme un "visionnaire" par Gartner Inc.
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