THE BENEFITS THAT A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SYSTEM BRINGS TO GOODS DISTRIBUTION: HOW THE INTEGRATION AMONG ORGANIZATIONS MAY BENEFIT THE OUTBOUND LOGISTICS OF CONSUMER’S GOODS DISTRIBUTORS / OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ

GRUPO DE PRODUÇÃO INTEGRADA COPPE & ESCOLA DE ENGENHARIA/ UFRJ
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS INTEGRADOS EMBSIG

OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ A DISTRIBUIÇÃO
DE MERCADORIA: COMO A INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES PODE BENEFICIAR A
LOGÍSTICA DE SAÍDA DE DISTRIBUIDORES DE BENS DE CONSUMO.

RICARDO RABAY

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA ESCOLA DE ENGENHARIA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTÃO.

Aprovada por:

________________________________________

Nome: __________________________________

________________________________________

Nome: __________________________________

SÃO PAULO, SP – BRASIL

2009

Apoio:

24/4/2009


À minha futura esposa, pais e
mestres que me apoiaram e
suportaram ao longo do curso e do
desenvolvimento deste documento.
Apoio:

24/4/2009 II


AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais por sempre permitirem meu acesso a uma

educação de qualidade desde a base educacional até os cursos complementares de idiomas.

Aos mestres da graduação em Ciência da Computação da Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo, pela formação de uma base sólida de conhecimentos em computação,

permitindo desenvolver-me no mercado de trabalho.

Aos mestres da graduação em Administração do Instituto de Tecnologia Mauá (EAM -

Escola de Administração Mauá), que ofereceram o complemento sólido e necessário em

administração que me faltava para um melhor desempenho na área de Sistemas de

Informação.

Aos mestres que nos ministraram aulas e palestras ao longo do eMBSIG, que

permitiram-me atualizar e adquirir conhecimentos de total relevância para minha vida

profissional. Ao meu orientador, Leandro S. Jesus, pela paciência, orientação e

disponibilidade de acesso ao longo da construção deste texto

À Axia Consulting, por permitir acesso ao caso de sucesso na implementação da

EMBRACO.

Ao ETAPA e a UFRJ por proverem todo apoio necessário ao decorrer do eMBSIG.

E por fim aos meus amigos e familiares (em especial a Renata) pelo apoio e

compreensão de minha ausência no decorrer do desenvolvimento deste estudo.

Obrigado a todos!

Apoio:

24/4/2009 III


Resumo da Monografia apresentada à Escola de Engenharia / UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Especialista em Sistemas Integrados
de Gestão.

OS BENEFÍCIOS QUE UM SISTEMA DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TRAZ A DISTRIBUIÇÃO DE
MERCADORIA: COMO A INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES PODE BENEFICIAR A LOGÍSTICA DE SAÍDA DE
DISTRIBUIDORES DE BENS DE CONSUMO.

Ricardo Rabay

Abril/2009

Orientador: Prof. Leandro S. Jesus, M.Sc.

A crescente necessidade de integração entre as cadeias de organizações em
busca de ganho competitivo vem fazendo com que a gestão da cadeia de suprimentos
torne-se uma ferramenta praticamente indispensável no conjunto de aplicações de
grandes organizações e de seus stakeholders. Este estudo visa apresentar os benefícios
proporcionados pela aplicação desta ferramenta à logística de distribuição, tomando
como exemplo casos voltados a organizações de distribuição de bens de consumo que
utilizam a solução líder de mercado para grandes organizações atualmente.
Primeiramente o leitor encontrará um embasamento teórico, visando situá-lo em meio
ao assunto que será tratado, seguido da apresentação de casos onde a aplicação da
ferramenta proporcionou ganhos à logística de distribuição, culminando na afirmação
que o Supply Chain Management influencia positivamente a logística de saída.

Palavras Chave: Supply Chain Management, Sistemas de Informação, Logística de
Distribuição.

Apoio:

24/4/2009 IV


Abstract of Paper presented to Escola de Engenharia / UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements to achieve the degree of Specialist in Management Information
Systems.

THE BENEFITS THAT A SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SYSTEM BRINGS TO GOODS DISTRIBUTION:
HOW THE INTEGRATION AMONG ORGANIZATIONS MAY BENEFIT THE OUTBOUND LOGISTICS OF
CONSUMER’S GOODS DISTRIBUTORS.

Ricardo Rabay

April/2009

Advisor: M.Sc. Leandro S. Jesus

The increasing demand for integration observed in organization’s chains
seeking competitive advantage is converting the supply chain management into an
essential feature in the set of applications used by huge organizations and their
stakeholders. This study aims to present the benefits that the application of this
feature causes in the outbound logistics, being further supported by business cases in
which consumer goods distributors uses the currently SCM market leader solution.
First, a theoretical basis will be presented, in order to familiarize the reader with the
subject of discussion and, after that, some business cases will illustrate how the use of
this feature may enhance the outbound logistics operation, culminating in the
statement that Supply Chain Management positively influences the outbound logistics.

Key Words: Supply Chain Management, Information Systems, Outbound Logistics.

Apoio:

24/4/2009 V


SUMÁRIIO
SUMÁR O

1 Introdução ............................................................................................................... 14

1.1. Objetivos Gerais e Específico .......................................................................... 21

1.2. Relevância e Justificativa ................................................................................. 21

1.3. Método de trabalho e Resultados esperados ................................................. 22

2 Embasamento Teórico ............................................................................................ 23

2.1. Integração entre Organizações ....................................................................... 23

2.2. A Logística Geral e os Sistemas Logísticos ....................................................... 27

Definição................................................................................................................. 27

Histórico, Evolução e Importância atual ................................................................ 28

A Logística e a Tecnologia da Informação .............................................................. 31

2.3. Sistemas de Informações Gerenciais (SIG’s) ................................................... 33

Sistemas Integrados de Gestão .............................................................................. 33

Sistemas de Apoio a Decisão (SAD’s) ..................................................................... 39

Sistemas de Informação Gerenciais x Sistemas de Apoio a Decisão ...................... 43

3 Supply Chain Management e a Logística de Distribuição ....................................... 44

3.1. Supply Chain Management: O Conceito ......................................................... 44

Histórico e Definição .............................................................................................. 44

Conceitos Básicos ................................................................................................... 48

Modelos para Supply Chain .................................................................................... 59

3.2. Supply Chain Management: O SAD ................................................................. 75

Dos Sistemas ERP aos sistemas SCM ...................................................................... 75
Apoio:

24/4/2009


Sistemas SCM – Ferramenta de Apoio à Decisão ................................................... 77

Sistemas SCM – Principais Funcionalidades ........................................................... 81

Sistemas SCM – Soluções de mercado ................................................................... 91

4 Estudo(s) de caso(s)................................................................................................. 93

4.1. Distribuidora Z de bens de consumo – Somente com SAP ECC (ERP) ............. 93

Estrutura organizacional......................................................................................... 94

Sistemas e recursos de TI utilizados para Supply Chain ......................................... 95

Solução Supply Chain desenvolvida no ERP ........................................................... 96

Críticas a ferramenta .............................................................................................. 99

4.2. Caso Embraco – ECC (ERP) e SCM SAP .......................................................... 101

Histórico e posicionamento no mercado ............................................................. 102

Supply Chain global da EMBRACO ........................................................................ 102

2003: Desafios do Negócio ................................................................................... 103

O Projeto OTD: Estruturando os processos do Supply Chain ............................... 104

A implementação do S&OP na Europa: O primeiro passo ................................... 105

Implementando o planejamento tático integrado (S&OP) e de curto prazo nas

Américas ............................................................................................................... 106

A estruturação e implementação do Order Fulfillment na Europa ...................... 107

A última cadeia de operações: os desafios da implementação na Ásia ............... 107

Resultados expressivos para o negócio ................................................................ 108

Próximos passos: A integração global do planejamento de operações e o

alinhamento com estratégias lean de manufatura .............................................. 110

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a |7


4.3. A Importância do SCM como Sistema – Analisando os casos: Impactos

Positivos e Negativos na Logística de Distribuição ................................................. 110

4.4. Projetando a aplicação do SCM a Distribuidora Z ......................................... 113

5 Conclusão .............................................................................................................. 114

5.1. Considerações Finais ..................................................................................... 115

6 Bibliografia ............................................................................................................ 117

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a |8


ÍÍNDIICE DE IILLUSTRAÇÕES
ND CE DE USTRAÇÕES

FIGURA 1: COMPLEXIDADE DA GESTÃO ................................................................................................................ 15

FIGURA 2: EXEMPLO DE EMPRESAS OPERANDO COM A CADEIA DE VALOR .................................................................... 16

FIGURA 3: COMPLEXIDADE DE OPERAÇÕES ........................................................................................................... 18

FIGURA 4: FRAMEWORK DA CADEIA DE VALOR...................................................................................................... 23

FIGURA 5: A LOGÍSTICA EMPRESARIAL (SIMPLIFICADO) ........................................................................................... 30

FIGURA 6: EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO........................................................................................... 33

FIGURA 7: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS (SIG'S) ..................................................................................... 35

FIGURA 8: ESTRUTURA CONCEITUAL DOS SISTEMAS ERP E SUA EVOLUÇÃO DESDE O MRP ............................................. 36

FIGURA 9: SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO ........................................................................................................... 40

FIGURA 10: EXEMPLO DA RELAÇÃO ENTRE OS SIG E OS SAD ................................................................................... 43

FIGURA 11: PRINCIPAIS COMPONENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................................................... 49

FIGURA 12: DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS COMPONENTES DO SCM ..................................................................... 49

FIGURA 13: MODELO PARA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................................................ 51

FIGURA 14: EXEMPLO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................................................... 58

FIGURA 15: VISÃO DO SCOR SOBRE MODELOS DE REFERÊNCIA ............................................................................... 63

FIGURA 16: ABRANGÊNCIA DO MODELO SCOR - DO FORNECEDOR DO FORNECEDOR AO CLIENTE DO CLIENTE.................... 64

FIGURA 17: SUBDIVISÃO DOS PROCESSOS ............................................................................................................ 66

FIGURA 18: NÍVEIS DE DETALHAMENTO DO MODELO SCOR (TRADUZIDO) ................................................................. 67

FIGURA 19: SCM FRAMEWORK ......................................................................................................................... 68

FIGURA 20: OS 8 PROCESSOS DO FRAMEWORK DO MODELO DO GSCF ...................................................................... 70

FIGURA 21: TIPOS DE RELACIONAMENTO NO MODELO DO GSCF .............................................................................. 72

FIGURA 22: A EVOLUÇÃO DOS SI'S ATÉ O SCM ATUAL............................................................................................ 76

FIGURA 23: A RELAÇÃO ENTRE O SCM E O ERP .................................................................................................... 77

FIGURA 24: POSSÍVEIS NÍVEIS DE HIERARQUIA ENVOLVIDOS NAS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO ..................................... 79

FIGURA 25: MODELOS DE REFERÊNCIA PARA SCM ................................................................................................ 80

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a |9


FIGURA 26: MODELO DE REFERÊNCIA PARA OS SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMAÇÃO PARA SCM ............................... 82

FIGURA 27: PERCENTUAL DE IMPLANTAÇÃO POR SEGMENTOS DE APLICAÇÃO EM SCM ................................................. 92

FIGURA 28: ESTRUTURA DA SOLUÇÃO SAP SCM .................................................................................................. 93

FIGURA 29: ESTRUTURA DISTRIBUIDORA / PRODUTORA SIMPLIFICADA ...................................................................... 95

FIGURA 30: AUTOMAÇÃO DO ABASTECIMENTO DA DISTRIBUIDORA ........................................................................... 97

FIGURA 31: TELAS DA SOLUÇÃO DESENVOLVIDA PARA A DISTRIBUIDORA .................................................................... 99

FIGURA 32: ESCOPO DA SOLUÇÃO ADOTADA PARA DISTRIBUIDORA.......................................................................... 100

FIGURA 33: O EFEITO CHICOTE (BULLWHIP EFFECT) .............................................................................................. 100

FIGURA 34: SUPPLY CHAIN DA EMBRACO ........................................................................................................ 103

FIGURA 35: EVOLUÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE ................................................................................................. 109

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 10


ÍÍNDIICE DE TABELLAS
ND CE DE TABE AS

TABELA 1: MARKET SHARE DE SOFTWAREHOUSES PARA SCM .................................................................................. 20

TABELA 2: EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL ............................................................................... 37

TABELA 3: OS 7 PRINCÍPIOS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT................................................................................. 57

TABELA 4: COMPARATIVO GSCF X SCOR ............................................................................................................ 74

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 11


LIISTA DE SIIGLLAS
L STA DE S G AS

AIS Arquitetura Integrada de Sistemas

APO Advanced Planner and Optimizer

APS Advanced Planning and Scheduling

ATO Assembly To Order

ATP Available-to-Promise

BI Business Intelligence

CAE Computer Aided Engineering

CAD Computer Aided Design

CAM Computer Aided Manufacturing

CIM Computer Integrated Manufacturing

CRM Customer Relationship Management

DSS Decision Support Systems (SAD em Português)

DM Data Mining

DRP Distribution Resource Planning

DW Data Warehouse

EAI Enterprise Application Integration

ECR Efficient Consumer Response

EDI Electronic Data Interchange

EIS Enterprise Information System

ERP Enterprise Resource Planning

ERM Employee Relationship Management

ES Enterprise Systems

EVA Economic Value Added

JIT Just- in-Time

MES Manufacturing Execution System

MIS Management Information System (SIG em Português)

MPS Master Production Schedule (PMP em Português)

MRP Material Requirements Planning

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 12


MRPII Manufacturing Resources Planning

MTO Make To Order

MTS Make To Stock

OTD Order To Delivery

OTIF On Time In Full

PCP Planejamento e Controle da Produção

PDM Product Development Management

PLM Product Lifecycle Management

PMP Planejamento Mestre da Produção

SAD Sistemas de Apoio a Decisão

SAE Sistemas de Apoio ao Executivo

SCM Supply Chain Management

SCOR Supply Chain Operation Reference Model

SIG Sistemas Integrados de Gestão

SIT Sistemas de Informação Transacionais

SLA Service Level Agreement

SOP Sales Operation Planning

SRM Supplier Relationship Management

TI Tecnologia da Informação

TOC Theory of Constraints

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 13


1 INTRODUÇÃO

Com o final do século passado e o decorrer da chamada “Era da Informação” o mundo

experimentou e absorveu um fenômeno chamado Globalização. Com a maior mudança já

sofrida em todos os tempos, na qual o mercado e o raio de ação das organizações passaram a

ser muito mais abrangentes, criou-se uma grande necessidade de adaptação ao novo

ambiente instalado.

Com este grande aumento no escopo de ação destas organizações, houve a

intensificação da necessidade de entregas de produtos nas mais diversas localidades onde os

clientes se encontravam, Assim como a disponibilidade de fornecedores, com condições

vantajosas (preços, tecnologia etc.) passou também a ser extremamente abrangente.

Apesar da abertura de novos mercados e disponibilidade de novos insumos, o antigo

modelo de “comprar o mais barato no momento” ou “apertar o fornecedor” para obtenção de

ganhos passou a não ser uma prática mais tão simples quanto antes. O cliente agora exige

mais qualidade e preço baixo, afinal a oferta neste momento é muito maior, o mercado é o

mundo. Além disso, os bons fornecedores passam a atender preferencialmente aqueles

clientes que pagam um preço melhor por seus produtos / serviços.

Assim, tornou-se imprescindível conhecer cada vez mais o cliente para saber quais as

suas reais necessidades e desejos, pois desta forma é possível saber o que oferecer no

momento certo em meio às tantas ofertas do mercado. Da mesma forma tornou-se inevitável

conhecer melhor o fornecedor, sabendo que o mesmo poderá suprir os insumos corretos com

valor e prazo compatível a operação da organização.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 14


1
Figura 1: Complexidade da gestão

A integração entre as organizações passou a ser um grande diferencial em um

mercado extremamente competitivo como o atual. Baseado no conceito da Cadeia de Valor,

criado por Michael Porter2, diversos especialistas3, ao entender que o conceito de Cadeia de

Valor era insuficiente para representar um ambiente complexo como o atual, desenvolveram o

conceito de Redes de Valor (Value Network), demonstrando a importância de possuir uma

rede de stakeholders4 com valores que supram as necessidades da organização.

1
Extraído de http://www.scribd.com/doc/53408/SIGAula1
2
A cadeia de valor é um conceito de Michael Porter apresentado no livro Competitive Advantage no
qual ele demonstra um framework de valores principais e de apoio de uma organização, junto ao
conceito das 5 forças de Porter.
3
Clayton Christensen, Fjeldstad and Stabells, Normann and Ramirez, Verna Allee entre outros
compartilham a visão sobre a importância das organizações em rede e suas cadeias de valores.
4
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo que refere-se a qualquer
pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização.
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 15


5
Figura 2: Exemplo de empresas operando com a cadeia de valor

Resumidamente podemos colocar que o modelo das organizações em redes permite

que haja uma grande integração entre as organizações em diversos aspectos, uma vez que as

mesmas podem conhecer os valores de seus pares anteriores e posteriores no processo da

cadeia.

Uma vez colocado este novo modelo atual de organizações em redes, surge a

necessidade de uma logística de operação robusta que permita suportar a execução desta

operação altamente complexa e sincronizada. Para atender um mercado extremamente

competitivo, o conhecimento de fornecedores e clientes é um diferencial de grande relevância

para as organizações.

Com a disseminação dos estabelecimentos virtuais, operando através da modalidade

de ecommerce6, portais de procurement7, entre outros, a logística se tornou mais do que

nunca um grande diferencial competitivo. Neste novo ambiente integrado, a distribuição de

5
Fonte: http://www.proofofvaluenetwork.com
6
Comércio eletrônico
7
Ambientes virtuais onde se ofertam e compram produtos e insumos, compreendendo diversas
organizações (1-n e n-n)
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 16


mercadorias aos clientes não deve ser somente geograficamente ampla ou regionalmente

eficiente (com freqüência garantida), mas há de ser também extremamente rápida e flexível

para acompanhar a demanda dos stakeholders envolvidos na rede de valor, permitindo o fluxo

contínuo de andamento desta.

Quanto ao local de armazenagem e de industrialização dos produtos não basta

somente estar localizado em um ambiente protegido ou seguro, este deve ser

estrategicamente localizado de forma a garantir a agilidade e a velocidade da distribuição. Ao

transporte, nesta nova configuração, não basta ter segurança e confiabilidade somente, os

custos envolvidos devem ser baixos e a entrega rápida.

Imagine as operações de recebimento, processamento e distribuição envolvidas na

logística de cada organização para um ambiente como o atual, com altos graus de exigência.

Agora extrapole o controle de toda esta operação logística, operando de forma síncrona entre

cada componente da rede de valor.

O que temos em mente no momento seria seguramente um ambiente caótico com

operações travadas e atrasos caso não houvesse um grande auxílio da tecnologia para que seja

possível orquestrar toda essa movimentação com a confiabilidade necessária e prazos

sincronizados.

Hoje possuímos em todas as grandes organizações sistemas de planejamento dos

recursos empresariais (ERP’s8) que controlam toda a parte contábil, fiscal e logística da

operação. Estes sistemas trouxeram um grande ganho e agilidade aos processos internos das

empresas, porém foram concebidos com o intuito de controlar custos e contabilizações.

8
Enterprise Resource Planning. Amplamente difundidos estes tipos de sistemas permitem efetuar a
gestão integrada das operações internas de uma ou mais organizações, além de facilitar a comunicação
com sistemas externos.
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 17


Apesar de terem desenvolvido bem seus módulos9 logísticos, estes atendem bem

quando o escopo é a operação de uma empresa, porém ao extrapolarmos a amplitude para

um ambiente que opera em rede, os mesmos não atendem satisfatoriamente a complexidade

da operação.

Como exemplo imagine a complexidade que possui a logística de distribuição de uma

organização distribuidora de produtos de bens de consumo. Para atender as exigências de

mercado, uma vez inserida em uma rede, torna-se necessário, além de controlar suas

atividades, efetuar o papel de coordenadora das interações entre os stakeholders da rede.

10
Figura 3: Complexidade de operações

Imagine que nesta operação extremamente complexa, cada componente da rede

possua um sistema ERP e que estes tenham que interagir entre eles. Uma vez que são

ferramentas operacionais e permitem interações com sistemas externos, é possível com alguns

desenvolvimentos efetuar uma integração entre eles.

Com a rede operando integrada é possível agilizar processos e troca de informações,

porém, lembrando que os ERP’s são sistemas desenvolvidos para efetuar transações

operacionais, como podemos decidir se para a rede é mais interessante produzir o produto X

9
Conjunto de operações de uma área. Ex.: Compras, Vendas, Contabilidade etc.
10
Adaptado de http://www.eil.utoronto.ca/iscm-descr.html
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 18


na fábrica A ou na fábrica B, levando em conta a disponibilidade de insumos e prazo de

entrega dos fornecedores α e β e os anseios e necessidades dos clientes 1 e 2?

Percebe-se que a operação torna-se extremamente complexa para ser gerenciada pela

Distribuidora (no papel de coordenadora), por mais integrações que existam entre os sistemas

ERP de cada organização. Para este cenário torna-se necessária a implantação de uma

ferramenta analítica que possa atuar de forma integrada com cada sistema de gestão da rede,

permitindo que este exerça o papel que lhe é cabido: executar, agilizar e facilitar a operação;

deixando o papel de coordenação para um sistema analítico.

Hoje existem os mais diversos tipos de sistemas de análise e planejamento, cada um

com seu foco, seja ele no cliente (CRM11), no fornecedor (SRM12), na cadeia de abastecimento

/ demanda (SCM), entre outros. As opções no mercado de fornecedores de software de gestão

ainda são restritas, porém bem maduras devido ao desenvolvimento de aplicativos específicos

(agora transformados em ferramenta) ao longo dos anos.

É possível através do gráfico abaixo identificar os principais fornecedores e verificar

que as grandes softwarehouses13 do mercado estão tendo um maior crescimento conforme a

disseminação da ferramenta. Em contrapartida a grande parte dividida em “Outros” está

diminuindo, demonstrando que os aplicativos específicos estão perdendo mercado para os

conjuntos de ferramentas oferecidos pelos principais players.

11
Customer Relationship Management – Gerenciamento do relacionamento com o cliente
12
Supplier Relationship Management – Gerenciamento do relacionamento com o fornecedor
13
Produtores de software
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 19


Market Share SCM
2006 2007
52,50%
56,80%

22,40%
16,00%
20,00%
14,90%
3,90%
2,70%
2,60%
2,70% 3,00% 2,70%

SAP Oracle JDA Software Ariba Manhatan Ass.
Outros

Vendas Market Share Vendas Market Share
Empresa Crescimento
2007 (Us$ mil) 2007 2006 (Us$ mil) 2006
SAP 1.334,40 22,40% 1.011,60 20,00% 31,90%
Oracle 955,20 16,00% 757,50 14,90% 26,10%
JDA Software 229,60 3,90% 137,20 2,70% 67,40%
Ariba 160,30 2,70% 150,70 3,00% 6,30%
Manhatan Ass. 152,20 2,60% 134,60 2,70% 13,00%
Outros 3.131,50 52,50% 2.878,50 56,80% 8,80%
Total 5.963,20 100,00% 5.070,10 100,00% 17,60%

14
Tabela 1: Market Share de softwarehouses para SCM

Colocados os pontos discutidos até o momento, podemos identificar a relevância da

discussão sobre a ferramenta de Supply Chain Management (SCM), voltada à logística de

distribuição. Para facilitar o entendimento da aplicação e apresentação dos benefícios

proporcionados pela aplicação desta ferramenta analítica iremos tomar como exemplo casos

voltados a distribuidora de bens de consumo que utilizam a solução líder de mercado para

grandes organizações atualmente.

14
Fonte: Gartner (Maio, 2008). Obtido em http://www.sdcexec.com
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 20


1.1. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICO

Objetivos Gerais:

Apresentar os benefícios que um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos

pode proporcionar à logística de saída com foco em organizações que são distribuidoras de

bens de consumo.

Objetivos Específicos:

Permitir ao leitor conhecer a fundo os benefícios e perdas que um sistema de

gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM - Supply Chain Management) pode trazer a

distribuição de organizações que trabalham com bens de consumo.

1.2. RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA

A crescente necessidade de integração entre as cadeias de organizações em busca de

ganho competitivo vem fazendo com que a gestão da cadeia de suprimentos torne-se uma

ferramenta praticamente indispensável no conjunto de aplicações de grandes organizações e

de seus stakeholders.

Desta forma o tema torna-se relevante pela atualidade e pela crescente utilização nas

mais diversas organizações e setores da indústria. Os ganhos relatados pelos usuários desta

ferramenta de gestão desperta cada vez mais o interesse das cadeias de organizações em

possuir uma integração em prol do benefício mútuo.

O SCM (Supply Chain Management) vem sendo considerado a evolução dos módulos

de logística, que previamente eram contemplados em aplicações específicas ou em sistemas

ERP (Enterprise Resource Planning), que vem se mostrando insuficientes em ambientes

extremamente complexos.
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 21


Além disso, como especialista no módulo de Logística na ferramenta de ERP da SAP, o

tema desperta interesse pessoal e dos profissionais de logística devido à ligação direta com a

solução de sistemas de gerenciamento voltados à área. O fato deste estudo ser

especificamente voltado a empresas de distribuição de bens de consumo, seguramente

despertará o interesse dos stakeholders envolvidos em cadeias de organizações semelhantes.

1.3. MÉTODO DE TRABALHO E RESULTADOS ESPERADOS

O estudo estará estruturado de forma que seja apresentado um embasamento teórico,

visando situar melhor o leitor em meio ao assunto que será tratado, seguido da apresentação

de casos onde a aplicação da ferramenta proporcionou ganhos à logística de distribuição em

comparação com um caso onde não houve a aplicação da ferramenta. Por fim o estudo tem

como objetivo corroborar com a afirmação de que os sistemas de Supply Chain Management

influenciam positivamente a logística de saída e trazem ganhos a distribuição para o cliente.

Como premissa ao leitor, relacionada ao texto que este encontrará, o objeto de estudo

deste trabalho não é demonstrar em detalhes os algoritmos de cálculo utilizados para calcular

previsões de demanda, abastecimento, entre outros e sim apresentar os recursos

disponibilizados nestes sistemas e quais as razões da aplicação destes nas organizações podem

trazer diversos benefícios à logística de distribuição.

Espera-se que ao final do estudo o leitor possa conhecer genericamente o

funcionamento de um sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos e suas aplicações

na logística de distribuição, além de constatar que o sistema de distribuição das organizações é

diretamente beneficiado através de uma integração entre organizações, através de um sistema

de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 22


2 EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1. INTEGRAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES

Antes de entendermos o conceito de Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) torna-se

necessário construir um modelo mental de como a relação entre as organizações se dá no

mundo atual. Uma representação aceita mundialmente e amplamente utilizada para

representar uma organização é Cadeia de Valor, apresentada por Michael Porter em seu livro

Competitive Advantage (1985).

O framework da Cadeia de Valor é um modelo que permite analisar atividades

específicas pelas quais as organizações podem criar valor e vantagem competitiva.

Porter divide o modelo em Atividades Primárias e Atividades de apoio para representar

uma organização.

15
Figura 4: Framework da Cadeia de Valor

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

Logística de Compras (Inbound Logistics): Inclui recebimento, armazenamento,

gerenciamento de estoque e gerenciamento de transportes.
15
Extraído de http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html, baseado no
livro de Michael E. Porter - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 23


Operações - Produção (Operations): Inclui maquinário, embalagem,

montagem, manutenção de equipamentos, testes e outras atividades de

criação de valor que transformam os insumos em produto acabado.

Logística de Distribuição (Outbound Logistics): Atividades que são necessárias

para levar o produto acabado até ao cliente: gerenciamento de armazém,

atendimento de pedidos, transporte e gerenciamento da distribuição.

Marketing e Vendas (Marketing and Sales): As atividades associadas a trazer os

clientes à compra dos produtos, incluindo a seleção do canal de vendas,

propaganda, promoção, vendas, precificação, varejo etc.

Serviços (Service): As atividades que mantém e melhoram o valor do produto,

incluindo atendimento ao cliente, serviços de reparo, instalação, treinamento,

gerenciamento de peças de reposição, melhorias etc.

ATIVIDADES DE APOIO

Compras – Aquisição (Procurement): Cotação e compra de insumos, serviços,

peças de reposição, imóveis, máquinas etc

Desenvolvimento de tecnologia (Technology Development): Inclui o

desenvolvimento de tecnologia para apoiar as atividades da cadeia de valor,

assim como pesquisa e desenvolvimento, automação de processos, desenho e

redesenho.

Gerenciamento de recursos humanos (Human Resource Management): As

atividades associadas com recrutamento, desenvolvimento (educação),

retenção e recompensa de empregados e gerentes.

Infraestrutura (Firm Infrastructure): Inclui gerenciamento geral, planejamento,

direito, finanças, contabilidade, relações públicas, gerenciamento da qualidade

etc.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 24


Ao separar uma organização por suas atividades de relevância estratégica, torna-se é

possível ter uma visão geral de cada componente, permitindo traçar seus valores e identificar

possíveis ajustes a serem feitos. Representar uma organização através da Cadeia de Valor nos

permite ter de forma sintética o conjunto de produtos, serviços e benefícios que esta pode

oferecer.

Com a complexidade do ambiente atual, surgiu a necessidade de existir uma melhor

representação que pudesse contemplar não somente a organização e seus relacionamentos

internos e externos, mas sim um conjunto de organizações e como estes se relacionam entre si

em um mesmo ambiente.

O conceito de redes de valor vai além de analisar a organização como uma única

cadeia de valor, propondo que existem conjuntos internos e externos de valores à uma ou

mais organizações que compartilhem um mesmo modelo de negócio.

Segundo Clayton Christensen, redes de valor são "O conjunto dos fornecedores, canais

para o mercado e colaboradores que apóiam um mesmo modelo de negócio dentro de uma

indústria. Quando prováveis perturbadores entram em uma rede de valor existente, estes

devem adaptar os seus modelos de negócios conforme a rede de valor atual e, portanto, não

causar perturbação porque estes se tornam co-optados."

Freqüentemente, as Redes de Valor são consideradas por compor grupos de empresas

que trabalham em conjunto para produzir e distribuir um produto ao cliente. As relações entre

os clientes de uma única organização são exemplos de como redes valor pode ser encontradas

em qualquer organização. As empresas podem acessar os seus clientes diretamente, como,

por exemplo, através do telefone ou indiretamente através da combinação os recursos

próprios ou dos clientes juntos.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 25


O objetivo das redes de valor é gerar benefícios para todos stakeholders envolvidos na

rede. O valor do conhecimento intangível dentro destas redes é tão importante como um valor

monetário. Com o propósito de obter sucesso uma rede deve compartilhar o conhecimento de

forma que as melhores situações ou oportunidades possam ser criadas para seus

componentes, ou seja, uma rede deve trabalhar alinhada de forma que o propósito de obter

um resultado conjunto tenha prioridade em relação ao resultado individual.

Segundo Fleury16, existem dois tipos de integração entre empresas, a serem

considerados: integração através de Redes e integração através das Cadeias Produtivas. A

diferença entre as duas está diretamente relacionada com o poder de barganha, o qual

estabelece os papéis dos participantes e as regras para as operações integradas.

As Cadeias Produtivas são comandadas por empresas que estabelecem as regras de

formação e apropriação de valores. De uma forma geral este tipo de configuração envolve

questões de poder. Ex. a Cadeia da indústria automobilística. As Redes envolvem parcerias

entre empresas que tem o mesmo poder de barganha e interesses e competências

complementares. Como exemplo citamos as parcerias entre empresas da área de petróleo e

seus prestadores de serviços na área de engenharia. Neste caso, no desenvolvimento de

tecnologias específicas, as companhias de petróleo contam com seus parceiros especializados

e em geral estabelecem parcerias de longo prazo.

Este conceito será complementar a outros que se seguirão ao longo deste estudo e

deve ser considerado de suma importância para a boa prática do gerenciamento da cadeia de

suprimentos e distribuição de mercadorias.

16
FLEURY, Afonso - The changing pattern of Operations Management In developing countries
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 26


2.2. A LOGÍSTICA GERAL E OS SISTEMAS LOGÍSTICOS

Definição

Ultimamente a palavra Logística tem sido associada apenas para indicar a

movimentação de mercadorias (transporte). Porém, como podemos verificar nas definições

abaixo, o termo Logística representa muito mais do que somente mera movimentação de bens

e insumos.

Segundo o dicionário Aurélio, o termo Logística vem do francês Logistique, explicando

este como "a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e

desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção

e evacuação de material para fins operativos ou administrativos".

Segundo Ballou (1993, p.24):

“A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem,

que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de

consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,

com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”

Uma definição um pouco mais atual, já integrada à gestão da cadeia de Suprimentos, é

a do CSCMP:

“Gerenciamento Logístico é aquela parte da gestão da cadeia de suprimentos que

planeja, implanta e controla o eficiente, eficaz fluxo de saída e reverso e a armazenagem de

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 27


mercadorias, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de

consumo, a fim de satisfazer os requisitos dos clientes.”17

Histórico, Evolução e Importância atual

Desde a antiguidade a Logística faz parte da História da humanidade e das

organizações. Naquela época era necessário que os habitantes vivessem próximos as fontes de

suprimentos, pois os recursos de armazenagem e transporte eram escassos, devido a limitação

tecnológica.

Na Grécia, por volta do século III a.C., a Logística era conceituada como a arte de

calcular (aritmética aplicada). Já no inicio do século XVII, na França, o conceito logístico foi

introduzido ao mundo através da guerra. Devido às crescentes dificuldades operacionais

(posicionamento, transporte etc), os franceses criaram a patente de General de Lógis (do

verbo francês Lôger, que significa alojar) para coordenar as ações relacionadas às operações

da guerra.

Apesar da extrema importância do assunto, só no inicio do século XIX, a Logística foi

reconhecida do ponto de vista acadêmico, passando a ser estudada como ferramenta

estratégica e introduzida nas organizações, após algumas modificações, do conceito original.

CHING18 relata em sua obra que até 1950 as atividades da logística estavam dispersas pelas

mais diversas áreas. Com a falta de uma área específica, os conflitos eram constantes, uma vez

que nenhum departamento preocupava-se em tratar toda a operação e sim somente a parte

que lhe era competente. O desenvolvimento real da área ocorreu somente quando a área de

Marketing começa a ganhar destaque, voltando a área de produção para o consumidor.

17
Definição de gerenciamento logístico do Council of Supply Chain Management Professionals
18
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Supply chain (1999, p.20-25)
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 28


Após a Segunda Guerra Mundial, as organizações, com o mercado em recessão foram

forçadas melhorar a produtividade, além de reduzir os custos. Devido a esta necessidade, a

área de logística passou a ganhar destaque, pois permitia a otimização de custos, através de

seus controles. Em meados à década de 1970, a logística já estava implantada em diversas

organizações, porém ainda visando somente a redução de custos e não a otimização de

processos.

A evolução da logística continuou desenvolvendo-se através das décadas. Em 1980, a

logística possuía apenas foco nas metodologias e modais de transportar, e armazenar. Daí

surge o errôneo estigma que perdura até a presente data, resumindo de forma simplista

logística a transporte.

Já na década de 1990, a abrangência da logística começa a tomar a forma atual, pois

através dos cálculos iniciou-se a geração de conhecimento científico, dos estudos das relações,

dispersões e movimentos etc.; voltados à Administração de Materiais, Distribuição,

Movimentação e Armazenagem de Produtos.

Com o passar dos anos e o desenvolvimento dos mercados as organizações passaram a

se preocupar com a gestão de suprimentos, de forma a aperfeiçoar seus processos. Em um

ambiente muito mais complexo e amplo, com foco em Controle, Planejamento, Tecnologia da

Informação, Finanças e Serviço ao Cliente. Todas essas evoluções, aliadas ao processo de

globalização, trouxeram novos desafios para as organizações, introduzindo o conceito de

Logística Integrada que proporciona trabalhar em uma operação complexa no mercado

competitivo do mundo globalizado.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 29


19
Figura 5: A Logística Empresarial (Simplificado)

No Brasil, a Logística surgiu apenas no inicio da década de 1980, após a explosão da

Tecnologia da Informação através de algumas associações que tinham a difícil missão de

disseminar este novo conceito, voltado para as organizações. Apesar da grande divulgação e a

reconhecida importância do tema em um país de dimensões grandes como o Brasil, somente

ao final da década de 1990 surgiram as graduações e especializações e até mesmo os cursos de

aperfeiçoamentos na área especifica.

Mesmo com a evolução da logística no país, ainda hoje são mais utilizadas as

experiências práticas que o conhecimento cientifico. Porém estas práticas mostram-se

insuficientes para atender o mercado competitivo e exigente, ávido pela excelência e a eficácia

no atendimento. Podemos afirmar que seguramente que o ponto mais vulnerável na Logística

atualmente é o capital humano, que apesar do conceito, relativamente novo no Brasil, em

função do pouco tempo, foi menos desenvolvido, que as tecnologias. As organizações chegam

a ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais.

Exaltando a importância da área podemos dizer que a Logística, por ser uma grande

controladora de diversas operações, é ainda a principal iniciativa de redução de custo de uma

organização. Hoje é difícil se pensar em otimização dos recursos (produtividade) e redução de

19
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 30


custos sem que não se pense em Logística antes, daí a necessidade de aliar conhecimento,

habilidade, tecnologia e capital humano qualificado para planejar e operar este componente

tão importante das organizações e que cada vez mais ultrapassa o limite de uma organização,

integrando-se a rede.

A Logística e a Tecnologia da Informação

Apesar da informação sempre ter sido um elemento de vital importância nas

operações logísticas, com as possibilidades oferecidas atualmente pela tecnologia, ela está

impulsionando também a estratégia competitiva da logística. Com o desenvolvimento do

conceito do MRP, MRP II e sua evolução para os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG),

mais popularizados pelos ERP’s, a operação da Logística ganhou agilidade na apuração de

custos e controle da operação.

Segundo BALLOU (1993, p.278), “Os sistemas de informações gerenciais referem-se a

todo equipamento, procedimentos e pessoal que criam um fluxo de informações utilizadas nas

operações diárias de uma organização e no planejamento e controle global das atividades da

mesma”. Seguindo, BALLOU (1993, p.279) segue especificando que os sistemas de informações

logísticos são um subsistema do SIG com as “informações especificamente necessárias a

administração logística”.

Para BOWERSOX e CLOSS (2001, p.176) as necessidades de informações logísticas

podem ser divididas em quatro níveis funcionais dentro da empresa:

Nível transacional, que diz respeito ao registro das atividades logísticas

individuais e consultas;

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 31


Nível de controle gerencial que está relacionado a avaliação de desempenho e

elaboração de relatórios;

Nível de análise de decisão que utiliza a informação para identificar, avaliar e

comparar alternativas logísticas táticas e estratégicas; e

Nível de planejamento estratégico que trata a estratégia logística, o qual

envolve a definição de metas, políticas e objetivos, decidindo a estrutura

logística global.

Podemos ainda complementar esta relação entre a Tecnologia da Informação e a

Logística falando de sistemas específicos, complementares ou substitutos a módulos dos ERP’s,

como, por exemplo:

Sistemas de WMS´s (Warehouse Management Systems ou Sistemas de

Gerenciamento de Armazém) - utilizado para controlar e otimizar a

movimentação de mercadorias;

Os sistemas de Rastreamentos (tecnologia embarcada) - utilizado para

rastrear as unidades móveis de diversos tipos modais;

Roterizadores – utilizados para otimizar as rotas, proporcionando a menor

dispersão de tempo e quilometragem possível;

Etiquetas RFID (Radiofrequency Identification Data ou Identificação Via

Radiofreqüência) – Conhecido também como etiquetas inteligentes, utilizado

para comunicação e identificação de produtos, via rádio freqüência, bem

como a separação de mercadorias por comando de voz, que utiliza a

tecnologia RFID;

RFDC - Radiofrequency Data Collection ou Coleta de Dados por

Radiofreqüência;

Entre outros.

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 32


2.3. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG’S)

Sistemas Integrados de Gestão

Os Sistemas de Informação (Information Systems) são aqueles que efetuam o

tratamento do processo de coleta, armazenamento, processamento e recuperação da

informação. Um SI pode ser composto por um único computador ou por vários.

Para LAUDON & LAUDON (2004), Sistemas de Informação são o “Conjunto de

componentes inter-relacionados, trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar,

armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a

coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações”

20
Figura 6: Evolução dos Sistemas de Informação

20
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 33


Como podemos ver na Figura 6, os Sistemas de Informação vem sofrendo evoluções

constantes desde a década de 1950. Baseados no artigo publicado por LUPPI (2008)21 podemos

dizer que devido à existência de diferentes interesses, especialidades e níveis em uma

organização, são necessários diversos tipos de sistemas de informação, pois nenhum sistema

individual pode atender todas as necessidades de uma organização.

Este define a classificação destes em principais tipos de sistemas em:

Sistemas do nível operacional: prover apoio a gerentes operacionais, tais como

vendas, controle de estoque, faturamento, etc.;

Sistemas do nível de conhecimento: envolvem as estações de trabalho e

automação de escritório a fim de controlar o fluxo de documentos, como por

exemplo, sistemas de correio eletrônico e gerenciamento de documentos;

Sistemas do nível gerencial: tem como função atender atividades de

monitoração, controle, tomada de decisões e procedimentos administrativos

dos gerentes intermediários; e

Sistemas do nível estratégico: Permitem a diretoria analisar questões e

tendências, tanto no ambiente externo como interno a empresa, tais como

análise de tendências de vendas, planejamento de operações a longo prazo,

planejamento de curvas de lucro e investimento.

Uma vez aplicados a uma organização inserida no mercado de negócios, este tipo de

sistema passa a basicamente prover suporte de seus processos e operações, suporte em suas

estratégias e suporte no apoio às tomadas de decisões.

21
Iria Luppi, Tipos de Sistemas de Informação na empresa.
Apoio:

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Para CAMEIRA (2003, p. 105) Sistemas de Informação Gerencial ou simplesmente SIG

(MIS – Management Information System)22 são “O conjunto de sistemas que manipulam,

diretamente, as informações que são tratadas e utilizadas pelos processos de negócio da

empresa e desta com seus fornecedores,clientes e colaboradores (parceiros, empregados,

etc.)...”.

23
Figura 7: Sistemas de Informação Gerenciais (SIG's)

Voltando a Figura 6, onde colocávamos a evolução dos SIG’s em uma linha do tempo,

podemos verificar que conforme as exigências do mercado aumentavam, novos tipos de

sistemas eram exigidos. A indústria foi uma das principais responsáveis por essa evolução, ao

passar pelos modelos de planejamento de materiais (MRP – Materials Requirements Planning),

planejamento de produção (MRP II – Manufacturing Resources Planning), aliados a

necessidade de integração das diversas áreas da empresa. Com isso surge uma nova classe de

SIG, denominada ERP (Enterprise Resource Planning), ou seja, Planejamento dos Recursos

Empresariais.

22
Apenas como conhecimento adicional DAVENPORT (2000) – apud. CAMEIRA 2003 – referencia-se aos
Sistemas Integrados de Gestão simplesmente como Sistemas Empresariais (Enterprise Systems - ES)
23
Apoio:

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24
Figura 8: Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP

CHOPRA e MEINDL (2003) definem ERP como sistemas que fornecem rastreamento e

visibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de sua Cadeia de

Suprimentos, possibilitando desta forma tomar decisões inteligentes. Seguindo estes

complementam sua definição afirmando que o ERP é um sistema integrado, que permite um

fluxo de informações único, contínuo e consistente a toda organização e, principalmente, sob

uma única base de dados.

Além disso, para CHOPRA e MEINDL (2003), o ERP é tido como uma importante

ferramenta para a melhoria de processos de negócios (produção, compras ou distribuição)

com informações on-line e em tempo real, permitindo visualizar por completo as transações

efetuadas pela organização, desenhando um amplo cenário de seus negócios.

Em uma visão mais ampla, CAMEIRA (2003) expõe que o uso dos ERP’s impacta não

somente nas diversas áreas da empresa, mas na “...estrutura organizacional, a cultura e a

estratégia da empresa, alterando seus processos, a forma como realiza suas atividades”.

Seguindo, o autor complementa sua idéia expondo que devido ao ganho proporcionado pela

24
Adaptado de PADILHA & MARINS apud. CORRÊA et al. (1999, p.350)
Apoio:

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integração estes forçam o “redesenho dos processos”, simplificando o fluxo de informações

causando reformulações na estrutura das organizações que passam a ser “...mais

horizontalizadas, flexíveis e democráticas...”, formando “Um efeito de rede” no processo de

mudanças da organização.

25
Tabela 2: Evolução dos Sistemas de Gestão Empresarial

Apesar de ser um grande promotor de mudanças e de proporcionar um grande

controle sob as operações da organização, os sistemas ERP ou Planejamento dos Recursos da

Empresa, em sua tradução literal, não refletem através de sua descrição sua real

funcionalidade. Segundo PADILHA & MARINS, referenciando KOCH, SLATER e BAATZ (1999)

sobre a descrição do ERP citam "…esqueça a parte do planejamento - ele não o faz, e esqueça

os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a real

ambição dos sistemas ERP".

Podemos verificar nas mais diversas organizações a veracidade da afirmação acima.

Desde sua concepção os ERP’s foram desenhados para oferecer um controle do fluxo de

operações, sendo fortemente embasados pelo controle de custos e contábil. Mesmo

possuindo em seu cerne toda a inteligência do MRP (I e II), JIT, SOP26, entre outros estes estão

ainda voltados à operação, ou seja, toda a atividade de Planejamento deve ser executado fora

25
Extraído de MAZUTTI,Caroline, MAÇADA, Antonio Carlos G., RIOS, Leonardo R.O Impacto do ERP na
Gestão da Cadeia de Suprimentos.
26
SOP – Sales Operation Planning, que traduzido significa Planejamento de Operações para Vendas, ou
seja, a estimativa do que deverá ser produzido / comprado para atender as vendas.
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 37


do sistema (ou em outro sistema) e posteriormente seus resultados inseridos (seja por meio

eletrônico ou manual) no ERP para que este permita “operacionalizarmos” as informações.

Um exemplo clássico desta insuficiência para o planejamento seria o da otimização da

distribuição de mercadorias aos clientes. Imagine a operação de uma distribuidora que precise

efetuar algumas entregas a clientes que estejam localizados em áreas com restrição de

circulação de grandes veículos e horários. Contudo o envio da mercadoria desde a

distribuidora deve ser efetuado em carretas, devido a custos e espaço para carregamento.

A maioria dos sistemas de ERP atuais estão preparados para receber tais informações e

operacionalizá-las, porém não possuem a inteligência para definir qual a melhor rota e como

deverá ser a transição do grande carregamento para veículos menores. Toda esta tarefa

deverá ser feita previamente e depois inserida no ERP para que este possa efetuar as tarefas

de cálculo de frete, faturamento e documentos fiscais, entre outros.

Outro exemplo clássico é o do cálculo do ponto de reabastecimento de um centro de

distribuição avançado. A maioria dos ERP’s atuais permite a inserção dos valores a serem

considerados pelo MRP, gerando as necessidades de produção, compras e transferências,

porém em nenhum momento este oferece a inteligência de como chegar neste número. Mais

uma vez torna-se necessária a intervenção manual ou de outro sistema.

A conclusão que temos a partir dos exemplos acima é que quando estamos diante de

tarefas operacionais, o ERP é a ferramenta mais adequada para as grandes organizações por

atender praticamente todas as necessidades das operações dos mais diversos ramos de

negócio. Porém, quando estamos diante de tarefas de planejamento mais complexo a

ferramenta mostra-se insuficiente, pois sua concepção foi direcionada às tarefas operacionais.

Apoio:

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Sistemas de Apoio a Decisão (SAD’s)

Relembrando a figura 6 do tópico anterior os Sistemas de Apoio a Decisão ou SAD’s

(DSS – Decision Support Systems) surgiram em meados à década de 1970. Estes sistemas

apareceram devido a um ambiente de competição cada vez maior entre as organizações,

aliado a necessidade de informações rápidas para auxiliar no processo de tomada de decisão.

Impulsionados pela disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar e

buscar rapidamente as informações, os SAD’s proporcionaram acumular o conhecimento e as

experiências de especialistas em bases de conhecimentos, permitindo desta forma apoiar o

processo de planejamento estratégico empresarial.

Atualmente as definições referentes aos SAD’s ainda são um pouco confusas, devido

ao entendimento que alguns possuem sobre os SIG’s e os SAE's (Sistemas de Apoio ao

Executivo, também conhecidos como EIS – Enterprise Information Systems).

Segundo SPRAGUE e WATSON (1991) um SAD deve ser um sistema baseados em

computador que ajude os profissionais que tomam decisões a obter um melhor desempenho

através de uma interação direta, utilizando Modelos de Aplicação e Modelo de Dados para

tentar modelar e dar soluções a problemas semi-estruturados.

Para LAUDON& LAUDON (2004) um SAD tem por objetivo auxiliar o processo de

decisão gerencial, combinando dados, ferramentas e modelos analíticos sofisticados e

software amigável ao usuário em um único e poderoso sistema que pode dar suporte à

tomada de decisão semi-estruturada e não-estruturada. Além disso, um SAD fornece aos

usuários um conjunto flexível de ferramentas e capacidades para analisar dados importantes.

Se analisarmos as três categorias descritas antes das definições acima, um SAE possui

ferramentas que também auxiliam no processo de tomada de decisão na área de

Apoio:

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planejamento estratégico e não é considerado um SAD. O mesmo acontece com os SIG’s na

área de controle gerencial. Além disso, um SAD também serve para auxiliar a resolução de

problemas estruturados.

Apesar dos SIG’s e dos SAE’s possuírem ferramentas que também forneçam

informações para apoio à decisão, estas classes de SI não foram construídas com o objetivo de

auxiliar o processo de tomada de decisão. Quando falamos em auxiliar o processo de tomada

de decisão, não significa somente prover informações que suportem o processo de decisão,

mas que também permitam analisar alternativas, propor soluções, pesquisar o histórico das

decisões tomadas, simular situações, etc.

27
Figura 9: Sistemas de apoio a Decisão

Como podemos verificar na Figura 9 os SAD’s possuem com característica própria a

obtenção e o processamento dados de diferentes fontes, porém talvez as principais

características que este tipo de sistema possui sejam a capacidade de executar análises,

comparações e simulações complexas e a capacidade de modelar e auxiliar na resolução de

problemas complexos. Um bom SAD deve responder rapidamente às decisões importantes,

fornecendo respostas precisas e consistentes, além de adaptar-se facilmente a eventuais

mudanças.

Podemos decompor um SAD em três grandes elementos:

27
Apoio:

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Base de Dados: É composta pelos dados internos e externos à ferramenta.

Armazena os dados que servirão de entrada aos modelos, bem como suas

saídas. Pode ser uma base de dados própria da ferramenta ou o acesso direto

a outras bases.

Diálogo: É composta pelas interfaces que interagem diretamente com o

usuário da ferramenta. Deve ser de simples entendimento (intuitiva) e de fácil

manuseio.

Base de Modelos: É composta pelo conjunto de modelos de resolução de

problemas, sendo o principal elemento de um SAD. Deve possuir um bom

gerenciador de modelos, permitindo a construção de novos modelos,

catalogar e manter uma ampla variedade de modelos e possuir a capacidade

de inter-relacionar os modelos disponíveis.

Para facilitar o entendimento faz-se necessário definir modelo em seu conceito para a

ferramenta. Segundo FREIRE “Um modelo é uma representação simplificada de uma situação

real, que pode ser construído através de muitos elementos (variáveis) e suas relações

(restrições impostas)”. A construção de um modelo para a solução de problemas é composta

de algumas etapas:

Definição do problema: definir qual o objeto de estudo do modelo que está

sendo construído, ou seja, qual a questão que o modelo deverá responder;

Construção do modelo: quais são as variáveis, restrições, o método de

resolução, entre outros que permitem encontrar a solução para o problema;

Solução do problema: quais os resultados em nível detalhado das variáveis e

de seu conjunto que respondem a questão do problema de forma mais

adequada;

Apoio:

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Análise da solução: permite a análise da solução do problema através do

modelo utilizado;

Formulação das conclusões: permite que sejam feitas as conclusões sobre os

resultados apresentados pelo modelo; e

Correção do modelo: permite que sejam feitas correções no modelo, caso

sejam identificados desvios em sua construção a partir das conclusões obtidas.

Uma vez conceituado o termo modelo, bem como as etapas de construção do mesmo,

para que um SAD permita uma boa tomada de decisão, o modelo utilizado deve permitir a

análise os dados fazendo uso de diferentes recursos e abordagens de forma que existam

alternativas para resolver determinado problema. Quanto maior o número e de melhor

qualidade forem os modelos contidos em um SAD, bem como suas fontes de dados, mais

poderoso será este no auxílio à tomada de decisão. Alguns exemplos de modelos clássicos

contidos em aplicações de SAD, voltados a Logística são: de otimização (ex.: produção), de

alocação, de transporte, de rede, de otimização de estoques, de previsão, de regressão, de

simulação, entre outros.

Concluindo a conceituação dos SAD’s, podemos dizer que estes estão divididos em três

grandes grupos:

Os SAD’s baseados em dados, que são aqueles que focam a análise e o suporte

a decisão baseados na comparação dos dados atuais, com os dados do

passado e com os dados que se pretende encontrar;

Os SAD’s baseados em análise de informações, que utilizam a base de dados

para dar uma determinada orientação à decisão e a pequenos modelos,

permitindo prever a situações para um período próximo; e

Os SAD’s baseados em modelos matemáticos, estatísticos, financeiros,

inteligentes, entre outros, estes fazem uso de relações e fórmulas definidas. A

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 42


funcionalidade destes modelos podem se apresentar de variadas formas,

como, por exemplo, os modelos representativos, de otimização e de sugestão.

Sistemas de Informação Gerenciais x Sistemas de Apoio a Decisão

Apesar da recorrente confusão sobre a classificação dos sistemas que são SIG e SAD,

este estudo irá considerar como SIG, sistemas com o foco principal em tarefas operacionais,

mais especificamente para este texto os ERP’s. Como SAD serão considerados os sistemas que

estejam voltados a planejamento, simulações e tomadas de decisões que não são de cunho

totalmente operacionais e nem de cunho totalmente estratégico, mais especificamente para

este texto os SCM’s.

28
Figura 10: Exemplo da relação entre os SIG e os SAD

28
Adaptado de http://www.bluedzine.com/solutions/ofcx/erp/
Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 43


Neste estudo, assim como a maioria dos autores pesquisados, consideramos os SIG’s e

os SAD’s classes de sistemas de informação complementares uma a outra. O texto em sua

maior parte irá se referenciar a sistemas ERP e SCM, e não as classes supracitadas, abordando

seu relacionamento quando pertinente.

3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E A LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO

Uma vez finalizada a construção do embasamento teórico passaremos ao principal

objeto de estudo deste texto: os sistemas de Supply Chain Management ou SCM. Neste ponto

iremos explorar o conceito de Supply Chain, suas aplicações em TI e sua relação com a logística

de distribuição.

3.1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: O CONCEITO

Histórico e Definição

Supply Chain Management ou simplesmente Gestão da Cadeia de Suprimentos, apesar

de divergências entre acadêmicos, talvez seja o termo que melhor descreva a aplicação da

Logística Empresarial em uma rede de organizações. Podemos conceituar a Cadeia de

Suprimentos como uma rede de organizações envolvidas em diferentes processos e atividades,

produzindo valor na forma de produtos e serviços ao cliente.

Para SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002), em uma definição sucinta, “A gestão da

cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio

Apoio:

24/4/2009 P á g i n a | 44


de ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma

de produtos e serviços para o consumidor final”

Em uma definição mais completa, CHOPRA e MEINDL definem Cadeia de Suprimentos

da seguinte maneira: “Supply chain consiste em todos os estágios envolvidos, direta ou

indiretamente, no preenchimento de uma ordem de um cliente. A cadeia de suprimentos inclui

não somente um fabricante e seus fornecedores, mas também transportadores, armazéns e

atacadistas, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como o fabricante, a

cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas no atendimento de uma ordem. Essas

funções incluem, mas não estão limitadas a, desenvolvimento de novos produtos, marketing,

operações, distribuição, finanças a serviço ao consumidor.”

Podemos verificar que historicamente as áreas de Marketing, Distribuição,

Planejamento, Produção e de Compras nas organizações vinham, antes do conceito de Supply

Chain chegar até o momento atual, operando de forma independente. Após o movimento da

integração interna das áreas e da “horizontalização” das operações este problema distribuiu-se

pela cadeia, uma vez que cada organização tem os seus próprios objetivos que por diversas

vezes são conflitantes.

O Marketing tem como objetivo um alto grau de atendimento ao cliente e a

maximização do volume de vendas, o que conflita diretamente com os objetivos de produção

e distribuição. Muitas operações produtivas foram concebidas para maximizar a fabricação e

reduzir os custos com pouca consideração para o impacto sobre a capacidade de

armazenagem e distribuição. Contratos de suprimentos são freqüentemente negociados com

pouquíssima informação sobre o padrão histórico de compras.

O resultado desses fatores é que não existe um plano integrado único para a cadeia de

organizações que compõem a rede, ou seja, se existem N organizações na rede, existem N

planos também. Claramente, existia uma necessidade de um mecanismo através do qual estas
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diferentes funções possam ser integradas entre as organizações. O Supply Chain Management

é uma estratégia através da qual essa integração pode ser alcançada.

Segundo LAVASSANI (2008) houveram seis grandes movimentos no estudo sobre as

Cadeias de Suprimentos. O primeiro movimento seria a chamada Era da Criação, na qual a

primeira utilização desta terminologia foi dada por um consultor americano, no início da

década de 1980. As características desta era da Gestão da Cadeia de Suprimentos incluem a

necessidade de grandes mudanças, re-engenharia, downsizing e às práticas da administração

japonesa.

O segundo movimento foi chamado de Era da Integração, quando o uso do EDI

(Eletronic Data Interchange)29 para troca de dados entre sistemas teve inicio na década de

1960, desenvolveu-se com a introdução do ERP na década de 1990 e continuou a expandir-se

até o século XXI com os sistemas colaborativos integrados a Internet. Esta Era teve destaque

para a redução de custos e agregação de valor através da integração.

O terceiro movimento foi a chamada Era da Globalização, que pode ser caracterizada

pela atenção dada aos sistemas de relacionamento com os fornecedores que expandiu as

fronteiras do suprimento entre países e continentes. Apesar de algumas indústrias já

praticassem este tipo de negociação, este movimento intensificou-se somente no final da

década de 1980, quando as organizações passaram a integrar fornecedores mundiais a seus

negócios. Esta era foi caracterizada pela globalização da cadeia de suprimentos em

organizações que, com o objetivo de aumentar a vantagem competitiva e reduzir custos,

implantaram a estratégia de Global Sourcing30 ou fornecimento global.

29
Troca de dados por meio eletrônico. No inicio eram apenas arquivos texto contendo informações que
seriam migradas de um sistema a outro. Hoje já existem inclusive padrões internacionais para a troca
destas informações entre sistemas.
30
Define-se como estratégia de Global Sourcing a busca por fornecedores que estão localizados em
outros países ou regiões distantes, ou seja, existe uma independência da localização geográfica.
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O quarto movimento deu-se através da terceirização da produção e distribuição, a

chamada Era da Especialização I, quando as organizações, na década de 1990, deixaram a

prática da verticalização31 para voltarem seu foco para suas competências centrais (core

competencies), adotando o modelo de especialização, e terceirizando estas atividades “não-

centrais” para outras empresas. Essa mudança provocou a extensão da cadeia de

abastecimento e distribuição pra limites fora da organização, gerando a necessidade de

controlar a cadeia com uma visão de integração entre organizações e não mais de controles

internos. Este modelo de especialização gerou redes de produção e distribuição compostas por

diversos fornecedores e clientes que agora precisam trabalhar em conjunto para desenvolver,

produzir, distribuir, divulgar, vender e oferecer serviços para os produtos.

O quinto movimento deu-se através da segunda Era da Especialização II, que tinha

como foco a inserção do serviço especializado. Esta especialização iniciou-se na década de

1980, com o inicio das operadoras logísticas, armazéns e transportadoras comuns e foi

amadurecendo com a incorporação de aspectos como o planejamento de suprimento,

colaboração, execução e gestão do desempenho, indo assim além da logística e transporte.

A especialização da cadeia de suprimentos permite que as organizações melhorem as

suas competências centrais da mesma forma que a terceirização da manufatura e distribuição

o fez. Este foco em suas principais competências lhes permite montar redes de melhor

desempenho, através de parceiros especialistas em cada atividade de cadeia, contribuindo

assim para a obtenção de um maior valor global da cadeia.

Por fim, o sexto e último movimento é o chamado Supply Chain 2.0, que pode ser

considerado o “estado da arte”32 em SCM. Construído a partir da globalização e da

31
Verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou
pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais.
32
O estado da arte é o “nível de desenvolvimento atingido (por uma ciência, uma técnica) na
atualidade” (CAMEIRA, 2003 apud FERREIRA, 1999).
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especialização, o SCM 2.0 foi moldado para descrever tanto mudanças dentro da própria

cadeia de abastecimento, bem como a evolução dos processos, métodos e ferramentas que

irão geri-la nesta nova e atual "era". Seguindo a linha da Web 2.033, o SCM 2.0 é voltado para

resultados, reunindo a combinação dos processos, metodologias e ferramentas para orientar

as empresas para os seus resultados com a rapidez e velocidade que a complexidade da cadeia

de suprimentos aumenta, devido aos efeitos da concorrência global.

O SCM 2.0 alavanca soluções comprovadamente concebidas para produzir resultados

rapidamente com a agilidade para gerenciar fluxos de cenários futuros de mudança contínua.

Estes são viabilizados através de redes de competência compostos das melhores práticas de

Supply Chain para compreender quais são os elementos, tanto operacionais como

administrativos, que influenciam os resultados, bem como a compreensão detalhada de como

gerir estes elementos para alcançar os resultados desejados.

Conceitos Básicos

As atividades de uma Cadeia de Suprimentos não são de responsabilidade de apenas

uma organização. Várias pessoas das mais diversas áreas das organizações componentes da

rede precisam ser ativamente envolvidas em uma série de diferentes processos para o

benefício da cadeia como um todo. Além disso, a cadeia também precisa de um coordenador34

para desenvolver um plano de operação, colocar as organizações em posições corretas e

monitorar o desempenho.

33
Web 2.0 é definida como uma tendência no uso da World Wide Web que se destina a aumentar a
criatividade, o compartilhamento de informações e colaboração entre os usuários. Na sua essência, o
atributo comum é que a Web 2.0 nos ajuda a navegar através da vasta quantidade de informações
disponíveis na Internet para encontrar o que procuramos. É a noção de um percurso utilizável.
34
Aqui entenda que o coordenador pode ser um grupo de pessoas de diversas organizações ou uma
organização principal (nó coordenador).
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Figura 11: Principais componentes da Cadeia de Suprimentos

Para que cada área da Cadeia de Suprimentos, das mais diversas organizações, possa

ter um bom desempenho, cada componente precisa entender qual é o seu papel dentro da

rede, desenvolver estratégias vencedoras e colaborar com seus parceiros na cadeia. Ao fazê-lo

de forma coordenada, os componentes do SCM podem impecavelmente executar os principais

processos, melhorando assim o desempenho como um todo.

Sob a visão de Supply Chain Management, as principais áreas que influenciam a cadeia

(Suprimentos, Produção, Logística e Marketing35) podem ser descritas da seguinte forma:

36
Figura 12: Detalhamento dos principais componentes do SCM

35
Aqui Marketing representa todo conceito comercial, incorporando também Vendas.
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Planejamento: O processo de planejamento busca criar estratégias eficazes de

curta e longa duração. Desde o desenho da cadeia de suprimentos à previsão

de demanda dos clientes, líderes em SCM precisam desenvolver estratégias

integradas para a cadeia.

Suprimentos: O processo de suprimentos tem como foco a compra de

matérias-primas, componentes e produtos de consumo para a operação da

cadeia.

Produção: O processo de produção envolve a manufatura, conversão ou

montagem de materiais em produtos acabados ou partes de outros produtos.

Os gestores de Supply Chain devem apoiar à produção e assegurar-se que

todos os insumos necessários estejam à disposição quando solicitados.

Logística: O processo logístico é quem controla o fluxo de mercadorias em

toda a cadeia de suprimentos. As empresas de Transporte, operadores

logísticos entre outros que possam assegurar que os bens são fluam com

rapidez e segurança na direção do ponto de demanda.

Marketing: O processo de demanda gira em torno de todas as questões que

estão relacionadas com o planejamento de interações com o cliente,

satisfazendo as suas necessidades e atendendo pedidos perfeitamente.

Um objetivo básico da cadeia de suprimentos, e de todas as áreas envolvidas, é

maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de

forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos,

como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Esta

redução dos custos vem sendo obtida através da diminuição do volume de transações de

36
Adaptado de http://www.careersinsupplychain.org/what-is-scm/flows.asp
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informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, da diminuição da variabilidade

da demanda de produtos e serviços, dentre outros.

Mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços

customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia

produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente

a lucratividade. Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais

têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.

Podemos classificar as decisões relativas à gestão da cadeia de abastecimento em duas

grandes categorias: Estratégica e Operacional. Como o termo sugere, as decisões estratégicas

são feitas normalmente ao longo de um horizonte temporal mais longo, estando intimamente

ligadas à estratégia corporativa (por vezes estas são a estratégia corporativa) e direcionam as

políticas de Supply Chain sob a perspectiva estrutural. Por outro lado, as decisões operacionais

são de curto prazo e concentram-se nas atividades do dia-a-dia da operação. O esforço neste

tipo de decisões é a de gerir de forma eficaz e eficiente o fluxo do produto na

"estrategicamente" planejada cadeia de suprimento.

Figura 13: Modelo para Cadeia de Suprimentos

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