Corporate strategy analysis of Samsung Electonics referring to: - vision, goals - business strategy - Quantative/Qualitative Business MAtrix Analysis - strategic resources analysis - financial index - Best alternative analysis of Medical Devices Business

1. Cl.5
Gruppo
1
ARCIERI Chiara
GIOVANNINI Riccardo
PETRAROLI Davide
PIGLIACELLI Marco
SOMAINI Martina

2. Samsung
Electronics’
Profile
Dalla sua nascita come divisione elettronica di Samsung nel 1969 a Daegu, Corea, Samsung Electronics è diventata
una delle principali società di elettronica del mondo, specializzandosi nell'offerta di supporti e apparecchi digitali,
semiconduttori, dispositivi di memoria e integrazione di sistemi. Samsung fornisce inoltre una gamma di soluzioni
per l’ospitalità, healthcare, la finanza, l’educazione e il settore assicurativo. Oggi i prodotti e i processi di Samsung,
tutti innovativi e di qualità superiore, sono riconosciuti a livello globale.
Vision
2020
«Arricchire
la
vita
delle
persone
con
tecnologie,
design
e
prodo4
innova5vi,
guardando
ad
un
futuro
Core
Resources
Stru%ura
Organizza-va
responsabile
e
sostenibile»
Mul-business
Technology-­‐driven
-­‐>
Condivisione
A?vità
CE:
Visual
Display,
Digital
Appliances,
Prin5ng
Solu5on,
H&M
Equipment
Board:
9
membri
(5
esterni)
Divisionale
per
prodoAo
(3
macro
BU)
con
funzioni
corporate
Competenze:
Brand
Value,
HR
Management,
R&S,
Marke5ng,
integrazione
filiera
Risorse:
Breve4
IT:
Mobile
Comunica5on,
Networks,
Digital
Imaging
DS:
Memory,
LSI,
LED

3. Starting Point
(2007-2013)
“The trust and
dedication
of our
consumers,
shareholders
and society
drives change
and innovation
at SEC.”
“Inspire
the
World,
Create
the
Future”
Vision
2020
Vision 2020
(2009)
Arricchire la vita
delle persone con
tecnologie, design
e prodotti
innovativi
guardando a un
futuro socialmente
responsabile e
sostenibile.
ObieFvi
QuanItaIvi
Ø 400$
Mld
revenues
Ø 1°
place
IT
Ø Prime
5
aziende
al
mondo
Ø Top
5
brand
al
mondo
Ø Top
ranked
in
eco-­‐friendly
management
ObieFvi
QualitaIvi
Ø Azienda
innova5va
Ø Buona
reputazione
Ø Tra
i
migliori
10
pos5
di
lavoro
Ø Leader
crea5vo
Ø AAra4vità
talen5
Traguardi
raggiunI
nel
2013
Ø Revenues
154$
Mld
Ø Global
Top
Ten:
14°
Ø 8°
Brand
al
mondo
Ø 2°
Most
InnovaIve
Company
Ø 7°
Greener
elect
Cosa è cambiato nei 5 anni?
SEC dal 2009 in poi ha posto in essere un progetto che coniughi la
visione tradizionale di creazione del valore del cliente attraverso la
ricerca tecnologica con obiettivi di medio termini alla ricerca di una
posizione globale predominante in ogni settore.
Tre punti cardine:
1) Rinforzare i core business e raggiungere la leadership in ogni
settore;
2) Fortificare capacità chiave e strutture nei business emergenti;
3) Assicurare la base per i nuovi business in H&M Equipment.

4. Una
struZura
in
conInuo
divenire
Partendo
da
una
divisionale
con
2
BU…
• Raggruppamento
dei
business
di
SEC
in
virtù
delle
tra
i
prodo4.
• SfruAamento
2009
delle
economie
di
scala
nella
R&D
e
nel
marke5ng
...
si
passa
alla
suddivisione
in
8
BU…
• Massimizzazione
similarità
2010
della
velocità
decisionale
e
dell’efficienza
dei
cosI.
• Orientamento
ad
una
struAura
customer
focused
and
field
driven
dedicando
specifica
aAenzione
ad
ogni
mercato.
• Aumento
della
supervisione
di
ogni
singolo
segmento
e
responsabilizzazione
sui
risulta5.
• Downsizing
di
una
linea
manageriale.
…
tornando
infine
a
focalizzarsi
su
3
BU.
• Enfasi
2012
dell’impresa
sui
business
chiave
creando
3
BU
sulla
base
delle
sinergie
sviluppabili
all’interno
dei
singoli
segmen5
rispondendo
agli
sImoli
del
mercato;
• Creazione
di
due
ulteriori
BU
al
di
soAo
di
CE:
Prin%ng
solu%on
e
Medical
Equipment,
segmen5
su
cui
SEC
punta
molto.
• Raggruppamento
segmento
PC
nella
divisione
IM
in
modo
da
sfruAare
la
con5nua
interconnessione
tra
disposi5vi
mobili
(smartphone/tablet)
e
fissi
(PC)
sia
dal
lato
dello
sviluppo
socware,
sia
del
marke5ng.

5. Risorse
e
business:
cambiamenI
marginali
2011
2012
Introduzione
della
BU
Led
(DP)
Introduzione
BU
H&M
Equipment
• Prima
del
2011
solamente
produzione
di
Panel
TV
LCD
(prima
accorpato
a
DS
e
poi
considerato
singolarmente)
• Scorporo
LCD
perché
considerato
maggiormente
profiAevole
produrli
esternamente
sia
per
SEC
che
per
esterni.
• Tasso
crescita
composta
Revenues
DS
(‘08-­‐’12):
+13,8%
• Revenues
ü ‘10-­‐’11à
-­‐2%
DS
(calo
in
BU
Memory
-­‐13%)
ü ‘12-­‐’11
à
+45%
LED;
‘12-­‐’10:
+41%
LED
ü ’12
à
LED
48%
di
DS
ü ’12
à
Opera5ng
Profit
11%
del
totale:
3,2TRL
Won
Revenues
Opera5ng
Profit
Il
business
trainante
sia
in
termini
di
faAurato
sia
in
termini
di
profiAo
opera5vo
è
quello
Mobile
(con
l’intera
unità
IM
che
genera
54%
e
68%
di
ricavi
e
O.P.
)
grazie
alla
vasta
gamma
di
prodo4,
allo
sfruAamento
di
sinergie
e
alla
creazione
di
componen5s5ca
all’interno
della
società.
La
creazione
della
BU
LED
ha
portato
un
beneficio
incrementale
in
termini
di
faAurato
e
quota
mercato.
Lo
scorporo
di
LCD
(guardando
all’incidenza
sul
faAurato
dei
DP
(’11%))
è
stato
una
mossa
vincente
perché
ha
permesso
di
sfruAare
sinergie
interne
e
mercato
di
terzi.
§ Esordio
nel
segmento
H&M
Equipment
nel
2011
§ Completamento
della
fusione
con
Medison
in
Samsung-­‐Medison
nel
2012,
con
conseguente
creazione
di
una
BU
specifica
soAostante
alla
divisione
CE.
§ Revenues
ü ‘12:
$300Mln
ü ‘13:
$500Mln
(expected)

6. Risorse
corporate:
un
portafoglio
invariato
Di
seguito
vengono
analizzate
solo
alcune
delle
risorse
corporate
di
valore
di
SEC,
quelle
che
nei
5
anni
sono
cresciute
con
maggiore
intensità
Competenze in HR Management
• Creare il futuro (vision 2020) con
giovani talenti e un’organizzazione
creativa coltivando i manager di domani
• 326mila impiegati nel mondo
• 7mila dottorati (84% Korea)
• 40mila programmatori (51% Korea)
• 1,6mila designer (87% Korea)
• 34 R&D Centres e 5 PIT (production
Innovation Team)
Competenza in Brand Value Mgm
• Il trend crescente del brand Value
accomuna Sec e Apple fino al 2012;
• Il salto di ranking di SEC nel ‘12
(17°-9°) viene offuscato dalla mela
(17°-8°-2°)
• Nonostante lo stacco il Brand e la sua
gestione sono per SEC una risorsa
corporate di valore in grado di
influenzare quantitativamente le
vendite (vedi settore Mobile)
R&D /
revenues
Apple SEC
2008 2,96% 3,16%
2009 3,11% 2,85%
2010 2,73% 5,88%
2011 2,24% 6,01%
2012 2,16% 5,7%
Competenze in R&D
• ‘08-’09 à parità di spese R&D Apple-
SEC
• ’10-oggi à crescita più che proporzionale
delle spese di SEC rispetto a Apple
• Le spese R&D SEC crescono
compositamente del 28% in 5 anni (Apple
+24%)
• R&D pilastro nella creazione di
sinergie: la complessità tecnologica può
essere affrontata solo con adeguati
investimenti per garantire il costante
miglioramento delle risorse
A&JV: NON risorsa Corporate di Valore Ma à in un’azienda fortemente integrata quale SEC competenza necessaria per affrontare la
concorrenza nella BU H&M Equip. Dove mancano le risorse specifiche à Recenti acquisto di Medison (H&Mequip) per 399$Mln e quota
di Sharp à programmati 39$MLD Net Cash da investire in nuove M&A à creazione di una “future-strategy unit” per migliorare le
competenze in questione à focus anche su settore LED per migliorare tecnologia per prodotto OLED

7. Coerenza
esterna
Nell’arco
degli
ul5mi
cinque
anni,
ognuna
delle
cinque
forze
ha
risen5to
dei
cambiamen5
avvenu5
all’interno
del
seAore:
• COMPETITORS
NEL
SETTORE:
rivalità
alta;
trend
in
conInuo
aumento
Players
quali
Sony,
Panasonic,
LG,
Apple
-­‐>
compe5zione
all’interno
del
seAore
molto
alta
e
in
aumento,
nonostante
Samsung
sia
comunque,
per
il
momento,
leader
nella
vendita
degli
smartphone
e
delle
televisioni.
•
CLIENTI:
potere
contraZuale
medio;
trend
in
conInuo
aumento
Singoli
individui
e
famiglie
con
una
passione
per
i
prodo4
tecnologici.
La
ragione
dei
loro
acquis5
è
deAata
da
una
passione
per
questo
mondo
-­‐>
spesa
in
cifre
rilevan5
per
prodo4
il
cui
ciclo
di
vita
è
molto
breve.
•
NUOVI
ENTRANTI:
minaccia
bassa;
trend
variabile
La
minaccia
non
sembra
essere
rilevante-­‐>
mol5
players
afferma5
nel
seAore
e
necessità
di
avere
ingen5
risorse
in
termini
di
capitale.
OltretuAo,
per
quanto
riguarda
Samsung,
la
forza
del
suo
brand
(sinonimo
di
qualità
e
garanzia)
e
la
miglior
differenziazione
in
termini
di
offerta
di
prodo4
fa
sì
che,
per
quanto
già
bassa
la
minaccia,
preoccupi
ancora
meno
l’azienda.
•
FORNITORI:
potere
contraZuale
basso;
trend
variabile
Ci
sono
mol5ssimi
fornitori
compe55vi
all’interno
di
questo
seAore.
Nel
deAaglio,
i
fornitori
di
Samsung
hanno
bassi
“switching
costs”
e
differenziazione
produ4va.
Nel
complesso,
il
loro
potere
contraAuale
si
assesta
su
un
livello
basso
-­‐>l’aumento
dei
prezzi
delle
materie
prime
viene
tranquillamente
faAo
gravare
sui
clien5.
• PRODOTTI
SOSTITUTIVI:
minaccia
alta;
trend
invariato
Vasta
gamma
di
prodo4
appartenen5
a
qualsiasi
business
all’interno
del
seAore
dell’eleAronica.
CompeItors
-­‐alta
rivalità
-­‐trend
in
conInuo
aumento
Nuovi
entranI
-­‐Bassa
minaccia
-­‐trend
variabile
ClienI
-­‐potere
contraA.
medio
-­‐trend
in
con5nuo
aumento
Fornitori
-­‐basso
potere
contraAuale
-­‐trend
variabile
ProdoF
sosItuIvi
-­‐alta
minaccia
-­‐trend
invariato
L’ingresso
nei
business
“LSI”
e
“healthcare”
è
coerente
con
l’aumento
di
questo
minaccia:
difa4
si
cerca
di
diversificare
il
rischio
e
di
sfruAare
effe4
scala
e
possibili
sinergie

8. Un
passo
indietro
nel
2011,
tre
passi
avanI
fino
ad
oggi
2008
2009
2010
2011
2012
Acid
Test
1,52
1,58
1,54
1,61
1,86
Liq.sec.
0,42
0,61
0,56
0,61
0,80
D/E
30%
13,5%
12,59%
15,09%
12,72%
Sales
(g)
23,13%
12,39%
13,43%
6,71%
21,88%
EBITDA
(g)
-­‐30,04%
80,72%
58,10%
-­‐10,28%
71,95%
UN
(g)
-­‐25,53%
73,21%
65,06%
-­‐15,29%
73,25%
Ricavi
$MLD
104
119
131
143
187,7
Op.
cost(%
Rev)
95,03%
92%
88,81%
90,5%
85,56%
Op.Profit
5
10
15
14
27,1
UN
5
8,7
14
11
22
ü Il
2011
si
presenta
come
l’anno
con
maggiori
problemi:
• I
ricavi
crescono
ad
un
ritmo
rallentato
(6,71%)
a
causa
della
flessione
generale
del
mercato
(solo
la
BU
IM
conferma
i
trend
di
crescita
storica)
ed
in
par5colare
una
soAo-­‐performance
dei
semiconduAori.
• Un
faAurato
stagnante
accompagnato
nel
2011
da
un
aumento
delle
spese
di
R&S
di
circa
il
45%
(incidenza
sui
ricavi
del
6%)
spingono
verso
un
trend
decrescente
(solo
per
l’anno
considerato)
tuAe
le
voci
del
CE.
• Il
trend
nega5vo
‘10-­‐’11
dell’u5le
neAo
del
15%
è
dato
principalmente
da
un
aumento
di
quasi
1MLD
di
CosI
fissi
generali
e
amministraIvi
e
da
manca5
profi4
collega5
a
Joint
Venture.
ü Sec
non
presenta
problemi
in
termini
di
liquidità:
l’acid
test
presenta
valori
o4mali
e
costan5
nei
5
anni;
il
Cash
RaIo
segue
una
crescita
che
lo
avvicina
all’unità
nel
2012
(forte
incidenza
del
magazzino
in
un’impresa
come
SEC
fortemente
integrata
nei
core
business).
ü Gli
indici
di
reddiIvità
crescono
trascina5
dai
ricavi:
come
in
precedenza
l’unica
flessione
si
verifica
nel
2011
per
gli
stessi
mo5vi
che
hanno
spinto
verso
il
basso
tuAe
le
voci
di
CE
ü
La
struZura
finanziaria
si
aAesta
dal
2009
al
2012
intorno
al
13%
e
in
o4ca
quinquennale
vede
un
miglioramento
leggero
ma
costante:
eccezione
è
il
2008
che
vede
due
situazioni
dis5nte:
• Debito
a
lungo
termine
diminuisce
di
1MLD
tra
‘08
e
’09;
quello
a
breve
cala
della
stessa
en5tà;
• Equity
che
cresce
di
8
MLD
a
causa
di
un
payout
del
12,4%
che
permeAe
un
accantonamento
di
circa
7
MLD.

9. Samsung
Electronics
Co.
Ltd.
In
borsa
• Titolo
con
tendenza
rialzista
nel
lungo
periodo
• Valori
minimi
nel
2009
-­‐>
segui5
da
un
successivo
rialzo
• Neckline
violata
diverse
volte
-­‐>
non
ha
mai
inficiato
realmente
sul
trend
rialzista
• Titolo
profiZevole
sul
mercato;
raccomandazione:
TO
BUY
or
MANTAIN
• EPS
e
BVPS:
i
valori
per
Samsung
sono
più
che
posi5vi,
sintomo
che
l’azienda
gode
di
una
buona
reddiIvità,
• DPS:
valori
posi5vi
ma
non
entusiasman5;
nonostante
l’impegno
ad
aumentare
i
dividendi
nel
2013
rispeAo
al
2012,
dal
grafico
si
osserva
una
tendenza
decrescente
del
payout
ra5o
vs.
incremento
neAo
degli
u5li
• P/E
Adjusted.:
si
aAesta
tendenzialmente
su
valori
in
rialzo
nel
lungo
termine,
escluso
il
minimo
raggiunto
nel
2009
che
si
è
immediatamente
riallineato
con
il
trend

10. Evoluzione
CS:
Conclusioni
2008
2009
2010
2011
2012
Controllo
✓
✕
✓
✕
✓
Coesione
✓
✓
✓
✓
✓
Vantaggio
CompeIIvo
✓
✓
✓
-­‐
✓
Vantaggio
Aziendale
✓
✕
✓
✕
✓
A
Livello
esclusivamente
“scolas5co”
l’analisi
dell’evoluzione
della
CS
di
SEC
nei
5
anni
non
ha
sempre
portato
risulta5
posi5vi:
• 2008:
SEC
si
trova
in
piena
ascesa,
i
seAori
tecnologici
e
semiconduAori
sono
quelli
che
meno
subiscono
il
trend
nega5vo
del
mercato.
• 2009:
le
posi5ve
performance
economiche
e
finanziarie
si
trovano
a
fronteggiare
un’inadeguatezza
della
struAura
organizza5va
che
verrà
a
breve
scomposta
in
singole
BU.
Questa
trasformazione,
in
risposta
a
richieste
di
efficienza
e
taglio
di
cos5,
non
permeAe
di
raggiungere
un
fit
perfeAo
con
le
BU.
• 2010:
la
nuova
struAura,
i
buoni
risulta5
economici
e
la
forte
coesione
portano
al
vantaggio
aziendale;
le
performance
o4mali
di
SEC
vanno
ad
oscurare
la
possibile
inadeguatezza
di
un’organizzazione
che
si
è
focalizzata
solo
sulle
efficienza
senza
guardare
all’evoluzione
del
mercato.
• 2011:
anno
cri5co
per
SEC
a
causa
della
riorganizzazione
e
della
flessione
delle
performance
generato
del
trend
sta5co
del
mercato.
• 2012:
nuova
struAura,
prestazioni
in
crescita
e
focus
su
risorse
corporate
permeAono
il
raggiungimento
del
vantaggio
aziendale.
La
valutazione
complessiva
dell’evoluzione
della
Corporate
Strategy
di
Samsung
Electronics
meAe
in
luce:
ü Una
coesione
crescente:
l’accentramento
di
funzioni
corporate
quale
ad
esempio
la
R&S
ed
il
marke5ng
mostra
come
SEC
percepisca
queste
risorse
come”
gioielli
della
corona”;
ü Un
controllo
altalenante:
i
cambiamen5
organizza5vi
meAono
in
mostra
qualche
errore
di
leZura
del
mercato.
L’evoluzione
è
influenzata
da
spinte
contrastan5
nella
scelta
di
adozione
del
5po
di
controllo:
la
forte
autonomia
data
ai
business
nel
2009
(c.
sui
risulta5)
ha
messo
in
luce
come
SEC
in
realtà
necessitasse
di
un
controllo
misto
(dando
peso
sia
ai
risulta5
finanziari
di
divisione
monitorando
al
contempo
il
comportamento
dei
middle
manager
nella
ges5one
delle
macro
BU
e
nella
creazione
di
sinergie).
ü Un
vantaggio
compe--vo
ben
stru%urato:
un
portafoglio
di
risorse
corporate
di
valore
che
resta
inalterato
e
viene
col5vato
nel
tempo
permeAe
di
oAenere
performance
economiche
che
si
basino
non
su
con5ngenze
ma
su
reali
pilastri
di
valore.

11. BCG
matrix
vs.
PARENTAL
matrix
ObieFvo
Confrontare
i
risulta5
di
due
matrici
a
logica
opposta
StrumenI
Matrice
Parentale
e
BCG
(modificata)
Logica
Sinergica
(Parental)
–
Finanziaria
(BCG)
Ostacoli
• BCG
modificata
(assenza
di
Cash
Flow
specifici
per
seAore)
• Parental:
assunzioni
(matrice
qualita5va)
Conclusioni
Matrice
BCG:
• Non
adaAa
a
rappresentare
le
sinergie
di
SEC
tra
business:
a
livello
numerico
non
viene
percepita
l’influenza
delle
RcV
• Porterebbe
a
eliminare
business
quali
DI,
DA,
PS
in
aven5
una
quota
mercato
leggermente
inferiore
ai
compe5tor
e
mercato
stabile
• Mostra
LSI
(Mobile)
quali
seAori
Star:
portafoglio
LSI
presenta
business
di
supporto
in
merca5
sta5ci
Matrice
Parent:
• Mostra
come
il
Parent
riesca
a
diffondere
tra
Businesses
le
caraAeris5che
parentali
(spinta
all’innovazione
e
simbiosi
tra
prodo4)
• PS
e
DA
sono
business
di
supporto
con
PS
che
si
sposta
verso
l’area
Core
(obie4vo
SEC
rete
Cloud
tra
PS
e
altri
Device)
• LSI
si
aAesta
come
BU
di
supporto
stazionaria
(il
core
SEC
non
è
creare
vantaggio
sui
semiconduAori
me
sul
prodoAo
finale)
Differenze
• BCG
non
percepisce
le
potenzialità
di
DA
e
PS
quali
mezzi
per
diffondere
un
nuovo
modo
di
vivere
la
casa
e
condividere
da5
• LSI
sovras5mato
da
BCG
(difficoltà
comunque
nel
definire
nello
specifico
un
business
che
comprende
soAo-­‐prodo4
eterogenei)
Similitudini
• H&M
Equipment
(business
nuovo
e
dalle
prospe4ve
incerte)
e
DI
(forte
la
concorrenza
product-­‐focused)

12. PARENTAL
matrix
[CE]
CaraZerisIche:
sviluppo
ed
espansione
dei
prodo4
che
potranno
apportare
vantaggio
strategico-­‐compe55vo,
tecnologie
d’eccezione
e
design
innova5vo
(
entrambe
considerate
risorse
inimitabili),
posizione
di
leadership
per
quanto
riguarda
i
FLAT
PANEL
TVs
e
i
MONITORS.
• VD
(core
business):
BU
caraAerizzata
da
una
domanda
in
crescita
con5nua
e
consistente
con
da5
prospe4ci
posi5vi
(e.g.
per
il
2016
sono
previs5
ricavi
per
$105
B
ed
un
CAGR
del
+5%).
Inoltre
SEC
vanta
una
posizione
di
leadership
per
mkt
shares
nelle
KEY
REGIONS
(Europe
38%,
Asia
Pacific
21%,
M.East
e
Africa
36%,
N.America
29%,
L.America
30%).
Al
centro
degli
obie4vi
futuri
di
SEC
vi
è
la
volontà
di
primeggiare
nella
categoria
UHD
e
rinforzare
le
«core
competencies»
(innovazione,
tecnologia,
differenzazione
di
prodoAo).
• PS(business
periferico-­‐core):
BU
marginale
ma
con
un
elevato
potenziale
di
crescita
vista
la
prospe4va
del
raggiungimento
della
posizione
di
leadership
nel
seAore
della
stampa
A4
entro
il
2017.
CaraAerizzato
da
inves5men5
nell’R&D,
presso
il
CeBit
2014
presenterà
«Samsung
Cloud
Print».
La
proprietà
su
cui
si
focalizzeranno
i
prodo4
di
tale
BU
sarà
lo
sfruAamento
dell’SMB-­‐sistema
di
condivisione
virtuale.
Obie4vo
quello
di
diffondere
la
tecnologia
cloud
(vision
2020)
facendola
divenire
FaAore
cri5co
di
successo.
• DA(business
periferico):
BU
caraAerizzata
da
una
domanda
non
in
forte
crescita
vis5
i
lunghi
tempi
di
sos5tuzione
dei
prodo4
e
gli
ingen5
inves5men5
necessari
(e.g
per
i
frigoriferi
quasi
doppi
rispeAo
al
seAore
TV).
SEC
vuole
creare
una
nuova
«Premium
Category»
per
espandere
la
clientela
tramite
l’introduzione
di
nuovi
5
manufacturing
sites
nel
2013
rispeAo
al
2008
e
5
Lifestyle
Research
Centers.
Il
mercato
stabile
posiziona
la
BU
nell’arco
di
rinforzo
parent
in
posizione
sta5ca
(difficile
creare
un
vantaggio
che
perduri
per
mol5
anni
a
causa
delle
innovazioni
tecnologiche)
• H&M(business
zavorra-­‐periferico):
in
realtà
di
posizione
incerta
si
colloca
verso
la
zona
periferica
essendo
una
BU
in
crescita
e
in
cui
SEC
intende
inves5re.
La
ques5one
viene
comunque
approfondita
nella
terza
parte.

13. Market
Share
Business
unit
Market
Growth
Market
Share
RelaIve
Market
Share
Main
CompeItor
RaIo
Visual
Display
35%
31,2%
18%(LGE)
1,72
Digit
Appliances
5%
10,5%
14%(LG)
0,36
PrinIng
SoluIons
6,8%
16%
20%(Canon)
0,8
H&M
7,7%
0,11%
5%(siemens)
0,022
VD
H&M
PS
DA
BCG
matrix
[CE]
StrumenI:
quota
di
mercato
SEC,
quota
di
mercato
Main
Compe5tor,
Tasso
di
crescita
del
mercato
e
Rela5ve
Market
Share.
• VD
(star):
il
seAore
dei
Display
è
uno
dei
più
prolifici
e
in
maggiore
crescita;
l’aspra
concorrenza
(con
LGE
che
raggiunge
il
20%)
impone
for5
inves5men5
e
con5nua
ricerca
[a
breve
uscita
UHD
curvo];
rappresenta
uno
dei
seAori
di
traino
a
livello
finanziario
per
SEC.
• PS(dogs-­‐?):
guardando
al
grafico
potremmo
affermare
che
tale
BU
dovrebbe
essere
dismessa
o
dovrebbe
subire
for5
inves5men5
(quota
di
mercato
stagnate
per
un
pdt
che
non
viene
totalmente
integrato);
aAualmente
prospe4va
di
inves5mento
in
nuovi
socware
abbandonando
il
new-­‐entry
level
e
focalizzandosi
sul
B2B.
• DA(dogs):
Come
sopra,
la
crescita
del
mercato
lenta
e
la
presenza
di
mol5
compe5tors,
oltre
a
product
replacement
cycle
eleva5
(frigoriferi14
anni
e
lavatrici15,9)
posiziona
la
BU
nei
dogs;
SEC
in
quest’o4ca
potrebbe
fare
a
meno
del
business.
• H&M(dogs):
considerando
la
frammentazione
del
mercato
(5%
Siemens)
e
il
recente
ingresso
nel
seAore
di
SEC,
il
business,
che
tuAora
è
posizionato
nell’area
“dogs”,
potrebbe
ragionevolmente
evolversi
in
futuro
(faAurato
da
300MLN
1
500
dal
‘12
al
‘13.)
PS

14. PARENTAL
matrix
[IT]
CaraZerisIche:
leadership
in
una
teconologia
sempre
più
all’avanguardia,
sviluppo
di
nuovi
prodo4,
design
innova5vo
ed
inimitabile,
differenziazione
di
servizi
aAraverso
una
connessione
mul5-­‐device,
con5nua
espansione
di
Samsung
stores,
sponsorship
(vedi
Chelsea,
Swindon
Town,
Leyton
Orient),
rafforzamento
di
partnership
di
5po
«win-­‐
win».
• MOBILE
(core
business):
SEC
vende
nel
2013
100
mln
di
unità
di
smartphone
risultando
come
brand
preferito
dai
consumatori
e
fra
le
10
Global
Top
Brand
dal
2012.
La
crescita
nel
seAore
è
in
ascesa
e
con5nua
sopraAuAo
se
si
guarda
allo
Smartphone
Penetra5on
Rate
del
2013
pari
al
21%.
La
visione
di
SEC
prevede
lo
sfruAamento
di
altri
potenziali
merca5
quali
il
Brasile,
l’India
e
la
Cina.
Anche
per
quanto
riguarda
i
tablet
SEC
primeggia
con
40
mln
di
unità
vendute
nel
2013
e
un
CAGR
previsto
per
il
2017
del
+15%,
inoltre
SEC
è
stato
promotore
del
FONBLET
MARKET.
• NETWORK
(business
periferico-­‐core):
business
che
si
avvia
verso
il
posizionamento
core
grazie
all’esplorazione
di
SEC
in
nuovi
merca5
e
inves5men5
infrastruAurali,
tra
cui
la
costruzione
di
una
rete
estesa
all’Europa,
Sud
America
ed
Asia,
la
detenzione
di
Global
LTE
Patents
e
sinergie
create
con
il
seAore
Mobile
(incremento
delle
vendite
di
smartphone
pari
a
270000
unità.
• DIGITAL
IMAGING
(business
periferico-­‐zavoorra):
business
periferico
ma
che
presto
diventerà
una
zavorra;
nonostante
il
lancio
di
nuovi
prodo4
non
è
certo
come
SEC
affronterà
una
concorrenza
sempre
più
spietata
e
all’avanguardia.

15. Business
unit
Market
Growth
Market
Share
Main
CompeItor
RaIo
Mobile
CommunicaIon
38,4%
32,1%
13,4%
(Apple)
2,46
Networks
56%
9,36%
4,5%
(Fujitsu)
0,8
Digital
Imaging
4%
12,1%
17,4%(Sony)
0,7
Market
Share
RelaIve
market
share
BCG
Matrix
[IT]
Mobile
Networks
DI
• Mobile
(star):
la
punta
di
diamante
di
SEC.
Il
mercato
in
forte
crescita
e
la
leadership
fanno
del
Mobile
la
BU
che
maggiormente
contribuisce
alla
generazione
di
faAurato
(54%
del
totale).
La
saturazione
tecnologica
e
la
concorrenza
agguerrita
(China)
possono
spingere
ad
indirizzare
i
guadagni
oAenu5
nella
BU
per
il
segmento
DS
e,
nello
specifico,
per
lo
sviluppo
di
prodo4
altamente
innova5vi
(wearable).
Quindi,
in
termini
esclusivamente
finanziari,
potrebbe
essere
favorevole
un
lento
movimento
verso
cow.
• Networks
(STAR):
il
segmento
che
sfruAa
la
tecnologia
LTE
è
in
crescita
progressiva.
Insieme
alla
BU
DS
è
uno
dei
business
con
le
più
rosee
prospe4ve
grazie
ad
una
concorrenza
frammentata
ed
una
maggiore
espansione
verso
i
merca5
oltre
mare.
L’unico
ostacolo
è
il
mercato
fortemente
frammentato
e
quindi
la
richiesta
di
ingen5
inves5men5
per
consolidare
la
posizione
e
creare
barriere
all’entrata
per
eventuali
nuovi
compe5tors.
• Digital
Imaging
(DOGS):
uno
dei
segmen5
maggiormente
in
crisi
sia
sinergicamente
che
finanziariamente.
Il
principale
problema
è
la
concorrenza
con
imprese
che
hanno
nella
fotografia
digitale
il
loro
core
business
(vedi
Canon).
La
con5nua
R&S
potrebbe
non
essere
sufficiente
a
far
risalire
un
business
che
sembra
essere
des5nato
a
sprofondare
(le
componen5
per
Mobile
Imaging
non
risen5rebbero
della
dismissione).

16. PARENTAL
matrix
[DS]
CaraZerisIche:
leadership
per
quel
che
riguarda
la
tecnologia
e
l’efficienza,
differenziazione
di
prodo4,
domanda
in
crescita.
• LSI
(business
periferico):
R&D
che
apporta
vantaggio
compe55vo
e
processi
tecnologici
all’avanguardia
permeAono
di
oAenere
performance
eccellen5
con
un
basso
dispendio
a
livello
energe5co.
Una
risoluzione
sempre
più
avanzata
e
pixel
sempre
più
piccoli
hanno
guidato
SEC
nell’industria
dei
sensori
incrementando
le
vendite
nel
2013.
Nonostante
ciò
rimane
una
BU
finalizzata
al
supporto
delle
altre
pertanto
definita
periferica:
le
creazione
di
componen5,
in
linea
con
le
caraAeris5che
parentali,
non
permeAe
il
raggiungimento
di
qualifica
di
Fcs
a
causa
nell’immobilità
del
mercato
altro
rispeAo
a
quello
Mobile.
• MEMORY
(core
-­‐
rinforzo):
crescita
sempre
più
preponderante
vista
l’era
del
«mobile»
e
strategie
legate
al
prezzo
e
ai
cos5
di
innovazione.
Primo
rivenditore
per
quel
che
riguarda
i
PC
(40-­‐50%)
e
gli
handset
(70-­‐80%)
con
un
CAGR
previsto
del
+105%..
Il
collocamento
a
cavallo
tra
core
e
rinforzo
è
gius5ficato
dalla
preponderanza
di
strategie
di
efficienza
dei
cos5
ed
economia
di
scala
che
non
sfruAano
appieno
il
fit
tra
caraAeris5che
e
opportunità
parentali.
• LED(core
business):
BU
definita
eco-­‐friendly
per
via
delle
soluzioni
luminose
proposte
da
SEC
considerate
tra
le
migliori
a
livello
mondiale.
Vanta
una
posizione
di
leadership
nel
seAore
delle
«light
sources».
L’importanza
data
a
questa
BU
è
soAolineata
anche
dagli
obie4vi
di
acquisizione
che
SEC
si
pone
per
disporre
di
ulteriori
competenze
fonte
di
fcs.

17. BCG
Matrix
[DS]
Business
unit
Market
Growth
Market
Share
Main
CompeItor
RaIo
Memory
23,5%
41,4%
16,6%
(Toshiba)
2,49
LED
20%
10,2%
1%
(LG)
10,2
AP
29,6%
72%
10%
7,2
CMOS
11%
28%
18%(Sony)
1,56
Market
Share
RelaIve
Market
Share
• Memory
(Stars):
il
posizionamento
nel
seAore
star,
con
una
forte
vicinanza
ai
ques5on
marks
è
dato
dal
business
dei
chip
stesso
che
ha
migliorato
l’efficienza
dei
cos5
nel
mercato:
la
forte
richiesta
di
inves5men5
è
data
dalla
necessità
di
essere
first
mover
dato
che
questo
è
un
mercato
dove
chi
prima
innova
conquista
l’intera
quota.
L’inasprimento
della
concorrenza
impone
a
SEC
di
aumentare
il
ROI
di
seAore
per
reggere
una
complessità
tecnica
che
necessità
a
una
crescita
di
CapEx
più
che
proporzionale
(2.0
rispeAo
all’1.5
della
tecnologia).
• LED
(star):
tale
segmento,
che
genera
il
10%
del
faAurato,
è
il
collante
tra
vari
business
all’interno
di
SEC
dato
che
fornisce
componen5
per
Lcd,
Monitor
e
PC.
La
concorrenza
frammentata
porterà
Samsung
a
cambiare
focus
di
produzione
da
AMOLED
(60%)
a
Led
LCD
puntando
su
un
segmento
di
mercato
a
bassi
prezzi.
• AP
(star)
-­‐CMOS
(?-­‐star-­‐cow):
il
segmento
LSI,
che
genera
il
6%
del
faAurato,
presenta
due
situazioni
dis5nte.
AP
ha
un
mercato
potenziale
dinamico
e
in
crescita
e
le
aspeAa5ve
di
vendita
sono
state
rispeAate,
grazie
anche
alla
complicità
della
BU
Mobile.
CMOS
ha
performato
al
di
soAo
delle
aspeAa5ve
a
causa
del
buco
nell’acqua
generato
da
Exynos;
sono
quindi
necessari
urgen5
inves5men5
al
fine
di
non
far
precipitare
CMOS
nel
seAore
Dogs.
In
generale
LSI
presenta
al
proprio
interno
una
duplice
iden5tà
(mobile-­‐non
mobile)
che
ne
rende
difficile
il
collocamento.
AP
LED
Memory
CMOS
?

18. Il
mercato
dei
Medical
Devices
si
presenta
come
un
seZore
diversificato
e
in
forte
crescita…
Il
seAore
dei
Medical
Devices
vale
$377billion
a
livello
mondiale,
con
ampie
prospe4ve
di
crescita
nei
prossimi
anni
come
mostrato
dal
grafico
soAostante.
Per
quanto
riguarda
i
business,
il
seAore
al
suo
interno
è
molto
diversificato.
La
quota
maggiore
è
rappresentata
da
apparecchiature
terapeu5che
e
diagnos5che.
I
due
merca5
geografici
principali
sono
rappresenta5
da
USA
e
Europa.
Al
contrario,
la
bassa
penetrazione
dei
merca5
asia5ci
accompagnata
da
un
loro
possibile
aumento
del
PIL
pro-­‐capite,
rappresenta
un’opportunità
di
sviluppo
negli
anni
a
venire.

19. …caraZerizzato
dall’assenza
di
un
leader
affermato
e
dalla
presenza
di
“giganI”
del
seZore
consumer
electronics…
Johnson
&
Johnson
,
8%
GE
Healthcare
,
6%
Siemens
Healthcare
,
5%
Medtronic
,
5%
Baxter
Int.
,
4%
All
other
Medical
device
companies
,
72%
Il
business
ha
un
valore
globale
di
$377billion.
L’assenza
di
un
leader
di
mercato
affermato
(8%
di
J&J)
è
indice
delle
grandi
opportunità
di
crescita
e
sviluppo
per
tu4
i
players
del
seAore.
COMPANIES
Revenue
2010
Revenue
2011
Revenue
2012
Revenue
2013
Rank
‘10-­‐’13
Top
Mecical
Devices
Company
J o h n s o n
&
Johnson
$
23,6
$
24,6
$
25,8
$
27,43
1-­‐1-­‐1-­‐1
GE
Healthcare
$
16,0
$
16,9
$
18,1
$
18,29
3-­‐2-­‐2-­‐2
S i e m e n s
Healthcare
$
17,4
$
16,7
$
17,0
$
17,54
2-­‐3-­‐3-­‐3
Medtronic
$
14,6
$
15,8
$
15,9
$
16,20
4-­‐4-­‐4-­‐4
B a x t e r
internaIonal
$
12,6
$
12,8
$
13,9
$
14,20
5-­‐5-­‐5-­‐5
P h i l i p s
Healthcare
$
11,2
$
11,4
$
11,4
$
13,19
6-­‐6-­‐6-­‐6
Covidien
$
7,8
$
8,4
$
9,6
$
9,85
9-­‐9-­‐8-­‐7
AbboZ
Labs
$
8,4
$
9,3
$
9,9
$
9,79
7-­‐7-­‐7-­‐8
Cardinal
Health
$
4,6
$
8,8
$
8,9
$
9,60
14-­‐8-­‐9-­‐9
Stryker
$
6,7
$
7,3
$
8,3
$
8,66
11-­‐12-­‐10-­‐10
La
presenza
di
players
come
GE,
Philips
e
Siemens,
da
sempre
leader
nell’eleAronica
di
consumo,
nelle
prime
6
posizione
nel
ranking,
è
un’indicazione
forte
circa
le
core
competences
necessarie
e
u5li
per
competere
in
questo
mercato.

20. …
le
cui
core
competences,
assieme
ad
altri
market
drivers,
spingono
ad
entrare
in
questo
seZore…
PERCHE’?
• SfruAamento
risorse
sviluppate
in
ambito
IT
e
mobile,
u5lizzabili
per
competere
nel
seAore
• Competenze
di
design,
user-­‐
convenience
e
sviluppo
display
(HD
e
3D),
caraAeris5che
sempre
più
richieste
nel
seAore
H&M
equipment
OPPORTUNITA’
ESOGENE:
• Aumento
della
popolazione
over
65
• Expected
CAGR
‘11-­‐’18
del
6,8%
• ProfiAabilità
del
seAore
• Aumento
della
domanda
di
disposi5vi
con
soluzioni
di
conne4vità,
monitoraggio
remoto
e
ges5one
dei
da5
• Affordable
Care
Act
negli
USA
che
porterà
milioni
di
nuovi
clien5
assicura5
nel
mercato
sanitario
statunitense
OBIETTIVI
E
TRAGUARDI:
“…
diventare
uno
dei
principali
player
nel
seNore
degli
apparecchi
medicali,
raggiungendo
entro
il
2020
un
faNurato
di
$10billion…”
COME?
• Puntare
sul
brand
value
(sinonimo
di
garanzia
e
affidabilità)
• Mix
tra
sviluppo
organico
(R&D)
e
acquisizioni
(M&A)
• SfruAamento
capacità
tecniche
acquisite
negli
altri
business

21. …e
Samsung,
dall’ingresso
in
questo
seZore,
ha
subito
“The
combina%on
of
Samsung’s
unparalleled
image
processing
and
IT
technologies
with
industry
leading
medical
equipment
will
serve
as
the
founda%on
for
con%nuing
innova%on
in
medical
technology.
By
upholding
customer
values
as
our
top
priority,
Samsung
Health
&
Medical
Equipment
will
support
fast,
easy
and
accurate
diagnosis
through
superior
technologies
and
products.”
Manoj
Bhoola
sperimentato
diverse
sinergie
tra
business…
(I)
L’ingresso
di
SEC
all’interno
del
seAore
inizia
nel
2011.
Nel
triennio
successivo,
l’impresa
meAe
a
segno
una
serie
di
operazioni
mirate
e
razionali
che
la
portano
ad
acquisire
aziende
aFve
in
diversi
segmenI
dell’H&M,
in
modo
da
disporre
di
un
70,00%
65,00%
60,00%
Cdv/FaZ
L’incidenza
del
costo
del
venduto
(CDV)
sul
faAurato
a
livello
corporate
scende
dal
68%
al
60%
tra
il
2011
e
il
2013.
Seppur
non
completamente
aAribuibile
al
business
helthcare,
tale
diminuzione
è
in
parte
dovuta
alle
sinergie
sopra
elencate.
Il
2011
rappresenta
infaF
l’anno
in
cui
viene
conclusa
la
fusione
con
Medison
e
l’acquisizione
di
Nexus.
Tale
trend
con5nua
inoltre
per
gli
anni
a
seguire.
Performance
divisione
CE,
in
cui
rientra
il
business
H&M
§ Revenue
(+35%)
tra
‘12
e
‘13
§ Export
(+44,8%)
tra
‘12
e
‘13
Pur
in
mancanza
di
da5
ufficiali,
si
suppone
che
il
business
H&M
abbia
apportato
il
suo
contributo
alla
crescita
della
divisione,
sopraAuAo
considerando
lo
sviluppo
dell’export,
cavallo
di
baAaglia
di
Samsung
H&M
che
vede
come
suo
mercato
di
riferimento
quello
USA
55,00%
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Cdv/FaA
range
eterogeno
su
cui
poter
basare
la
sua
strategia
di
crescita
ed
espansione.
Le
principali
operazioni
§ ‘10,
acquisizione
di
Nexus,
specializzata
nel
Cardiac-­‐tes%ng
system
§ ’11,
acquisizione
di
Medison,
impresa
a4va
nel
seAore
degli
ultrasound
monitor
§ ’13,
acquisizione
di
Neurologica,
produArice
di
scanner
diagnos5ci
e
Computed
Tomography
Sinergie
e
performance
del
nuovo
business

22. …che
hanno
portato
alla
creazione
di
apparecchiature
migliori
e
all’avanguardia
(II)
ULTRASOUND
(miglioramento)
• Tecnologia
3D
nella
visualizzazione
d’immagini
• Risoluzione
HD
• Schermo
piaAo
touch-­‐
screen
• Design
compaAo
• Panoramic
imaging
(360°)
DIGITAL
RADIOGRAPHY
(sviluppo)
• Sviluppo
XGEO
GC80
• Risoluzione
HD
e
3D
• Smart
switching
• Graphical
user
interface
• Remote
controller
• Schermo
touch-­‐screen
• Funzionalità
Samsung
Moove
IN-­‐VITRO
DIAGNOSTIC
(sviluppo)
• Sviluppo
Lagebo
PT-­‐10
• Touch-­‐screen
• Design
compaAo
• IS
solu5on
(inter
funzionalità
tra
varie
apparecchiature,
appartenen5
anche
ad
altri
business)
Oltre
all’ampliamento
della
gamma
e
al
miglioramento
di
alcune
caraAeris5che
già
esisten5,
SEC
ha
anche
sviluppato
un
sistema
di
interconnessione
tra
gli
apparecchi
medicali
e
i
suoi
disposi5vi
mobili
(smartphone,
L’interconnessione
tra
apparecchiature
medicali
e
disposi5vi
mobili,
crea
tablet,
stampan5)
valore
non
solo
per
la
nuova
divisione
H&M,
ma
anche
per
BU
già
esistenI
(CE)
sfruZando
i
benefici
ricavabili
dall’ingresso
di
SEC
nel
nuovo
business
L’u5lizzo
delle
competenze
sviluppate
nel
digital
imaging,
e
nella
produzione
di
display
(HD
e
3D)
ha
permesso
di
migliorare
la
qualità,
la
risoluzione
e
la
comprensione
delle
immagini
negli
apparecchi
medicali
Partendo
dalle
apparecchiature
di
Medison,
Samsung
è
riuscita
a
migliorare
notevolmente
la
qualità
dei
prodo4,
implementando
tecnologie
(Schermo
3D
e
HD)
fino
ad
allora
non
presenI

23. Ciò
nonostante,
nel
seZore
healthcare,
Samsung
si
trova
leggermente
indietro
rispeZo
ai
principali
compe-tors
monobusiness
SAMSUNG
2012
2013
Cdv/FaZ*
63%
52%
Ros*
14%
15%
R&D/FaZ
12,6%
13%
STRYKER
2012
2013
Cdv/FaZ*
32%
33%
Ros*
20%
14%
R&D/FaZ
5,4%
5,9%
ABBOTT
2012
2013
Cdv/FaZ*
45%
46%
Ros*
9%
12%
R&D/FaZ
7,1%
6,6%
ALCUNE
CONSIDERAZIONI
• L’incidenza
dei
CDV
sul
faAurato
è
maggiore
rispeAo
ai
compe5tors
mono
business.
Questo
potrebbe
indicare
una
minore
efficienza
di
Samsung,
anche
se
dal
2012
al
2013
c’è
un
neAo
miglioramento.
Ciò
dimostra
come
molte
delle
sinergie
sono
ancora
solo
potenziali,
dovendosi
sviluppare
a
pieno.
• La
capacità
di
ricarico
del
prezzo
(ROS)
si
aAesta
in
media
sugli
stessi
livelli
dei
compe5tors.
Questo
segnala
come
Samsung
si
sia
“adaZata”
velocemente
al
contesto
compeIIvo
generando
margini
in
linea
con
il
mercato
• Samsung
investe
il
doppio
in
R&D
rispeAo
ai
compe5tors,
grazie
sopraAuAo
alle
costan5
risorse
fornite
dalla
neo
acquisita
Medison.
• ROS
è
calcolato
come
[reddito
operaIvo/faZurato]
• Dal
2012
al
2013
si
suppone
(coerentemente
con
quanto
affermato
da
verIci
aziendali,
un
aumento
del
35%
del
CDV
insieme
a
un
aumento
del
66%
del
faZurato
nel
business
healthcare
• Il
reddito
operaIvo
si
presume
pari
a
$75
million
nel
2013

24. Be%er-­‐off
e
Best
Alterna-ve:
considerazioni
finali
BeNer-­‐off
Samsung
sviluppa
diverse
sinergie
tra
i
vari
business.
Esempio
è
l’interconnessione
tra
il
Galaxy
Tab
e
alcune
apparecchiature
Healthcare
che
permeAono
lo
sviluppo
sia
dei
“nuovi”
business
sia
di
quelli
“tradizionali”
evidenziando
come
l’ingresso
del
seAore
H&M
nella
corporate
di
Samsung
sia
posi5vo.
Dal
confronto
con
i
principali
compe%tors
monobusiness
emerge
come
SEC
abbia
ancora
da
lavorare
sul
fronte
dell’efficienza
(maggiore
incidenza
del
CDV),
a
tes5monianza
di
come
le
sinergie
siano
ancora
solamente
parziali.
Ciò
è
in
larga
parte
dovuto
a
recente
ingresso
di
Samsung
nel
seAore
che
punta
a
integrare
al
completo
le
sue
risorse
e
potenzialità
entro
il
2020.
L’ingresso
nel
seAore
è
ragionevole,
sia
per
la
trasferibilità
delle
risorse
sia
per
le
possibili
integrazioni
tra
i
vari
monitora5
in
futuro
alcuni
indicatori
(CDV/FaA)
per
verificare
l’effe4va
integrazione
del
segmento
Best
Alterna%ve
($billion)
Samsung
GE
Siemens
Philips
CosI
dist./FaZ.
Samsung
Stryker
AbboZ
2012
22,57%
40%
34%
2013
23,7%
45,07%
31,7%
Brand
Value
27,5
34,2
13,7
7,1
Brand
revenue
181,0
132,1
100,6
31,9
Possesso
di
risorse,
sviluppate
nel
tempo
in
altri
business,
capaci
di
far
fronte
alle
aAuali
esigenze
del
mercato
H&M,
sempre
più
focalizzato
sulla
qualità
della
risoluzione
degli
apparecchi
diagnos5ci.
Helathcare.
Nelle
imprese
che
rientrano
tra
le
business.
TuAavia
vanno
“top
10
medical
devices
company”
quaAro
(compresa
SEC)
sono
nella
lista
s5lata
da
Forbes
dei
“World’s
most
valuable
brands”.
I
valori
della
tabella
ci
indicano
come
il
brand
(value
e
revenue)
è
sinonimo
di
affidabilità
e
qualità
per
quanto
riguarda
Samsung.
L’incidenza
dei
cos5
di
distribuzione
sul
faAurato
è
neAamente
minore
in
Samsung
rispeAo
a
due
dei
principali
compe%tors
monobusiness
del
seAore
H&M.
Tale
risultato
è
fondamentale
data
l’importanza
che
riveste
la
distribuzione
in
un
seAore
come
quello
considerato.
Lo
sviluppo
avuto
dai
prodo4
di
Medison
successivamente
alla
fusione
con
Samsung
sono
un
indicazione
importante
circa
il
contributo
che
quest’ul5ma
ha
fornito.
Senza
le
sue
capabili-es
Medison
non
sarebbe
mai
stata
in
grado
di
vivere
uno
sviluppo
così
marcato
nel
breve/medio
periodo.
Dall’analisi
effeAuata
SEC
risulta
essere
il
miglior
owner
per
un’impresa
nel
business
dell’H&M
equipment.
La
forza
del
brand,
le
sinergie
nei
cos5
distribu5vi
e
il
possesso
di
competenze
necessarie
per
rispondere
alle
aZuali
esigenze
del
mercato
ne
fanno
un
oFmo
player.

25. RiferimenI
Bibliografici
• hAp://www.ukessays.com/essays/business/samsung-­‐as-­‐a-­‐modern-­‐innova5ve-­‐organisa5on-­‐business-­‐essay.php
• hAp://www.ledinside.com/news/2013/12/samsung_electronics_switches_business_strategy_from_amoled_produc5on_to_lcd
• hAp://tech.fortune.cnn.com/2013/01/22/samsung-­‐apple-­‐smartphone/
• hAp://best-­‐excel-­‐tutorial.com/56-­‐charts/176-­‐bcg-­‐matrix
• hAp://www.strategicmanagemen5nsight.com/swot-­‐analyses/samsung-­‐swot-­‐analysis.html
• hAp://www.samsung.com/it/aboutsamsung/samsungelectronics/companyreports.html
• hAp://www.samsung.com/it/aboutsamsung/samsungelectronics/vision2020.html
• hAp://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2013/2013_Sustainability_Report.pdf
• hAp://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2013/2013_Sustainability_Report.pdf
• hAp://online.wsj.com/news/ar5cles/SB10001424127887324010704578414251706522238
• hAp://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/sustainabilityreports/download/2013/2013_Sustainability_Report.pdf
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• hAp://inves5ng.businessweek.com/research/stocks/financials/financials.asp?5cker=005930:KS
• hAps://0-­‐orbis.bvdinfo.com.lib.unibocconi.it/version-­‐201457/report.serv?
display=Standard&recordbvdid=KR1301110006246&loginfromcontext=EOEWYQ&product=ORBISNEO&currentpipedformat=HEADER|
FINANCIAL_PROFILE
• hAp://www.interbrand.com/it/best-­‐global-­‐brands/2013/Samsung
• hAp://industryanalysts.com/samsung-­‐business-­‐core-­‐prin5ng-­‐solu5ons-­‐video/
• hAp://blogs.wsj.com/koreareal5me/2014/01/20/ge-­‐takes-­‐on-­‐samsung-­‐in-­‐health-­‐care-­‐business/
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• hAp://www.samsungmedison.com
• hAp://global.samsungtomorrow.com/?p=35043
• hAp://www.mddionline.com/ar5cle/top-­‐40-­‐medical-­‐device-­‐companies
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