Isi

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di dalam manajemen, kita mempelajari beberapa fungsi yaitu perencanaan,
pengorganisasian atau pelaksanaan, pemantauan (monitoring) dan pengendalian. Ini merupakan
sederetan fungsi-fungsi manajemen tradisional yang dibutuhkan oleh organisasi untuk menjamin
organisasi yang bersangkutan berjalan baik, tetapi yang akan dibahas dalam makalah ini adalah
Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi. Evaluasi sama pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen
lainnya. Evaluasi sering dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam suatu rapat kerja, rapat
pimpinan, atau temu muka, baik secara reguler maupun dalam menghadapi kejadian-kejadian
khusus lainnya.
Sebagai bagian dari fungsi manajemen, fungsi evaluasi tidaklah berdiri sendiri. Fungsi-fungsi
seperti fungsi pemantauan dan pelaporan sangat erat hubungannya dengan fungsi evaluasi. Di
samping untuk melengkapi berbagai fungsi di dalam fungsi-fungsi manajemen, evaluasi sangat
bermanfaat agar organisasi tidak mengulangi kesalahan yang sama setiap kali.
B. Rumusan Masalah
1. Apa Pengertian Evaluasi?
2. Bagaimana HR Score Card?
3. Bagaimana Motivasi Dan Kepuasan Kinerja?
C. Tujuan
1. Mengetahui Evaluasi
2. Mengetahui HR Score Card
3. Mengetahui Motivasi Dan Kepuasan Kinerja
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI 1

BAB II
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN EVALUASI
Kata evaluasi berasal dari bahasa Inggris evaluation yang berarti penilaian atau
penaksiran . Evaluasi adalah suatukegiatan sistematis dan terencana untuk mengukur,
menilai dan klasifikasi pelaksanaan dan keberhasilan program. Dalam suatu organisasi
penggunaan evaluasi sangatlah penting guna untuk menilai akuntabilitas organisasi .
evaluasi adalah proses penilaian. Penilaian ini bisa menjadi netral, positif atau negatif
atau merupakan gabungan dari keduanya. Saat sesuatu dievaluasi biasanya orang yang
mengevaluasi mengambil keputusan tentang nilai atau manfaatnya
1.1 Pengertian Evaluasi Menurut Pendapat
• Suharsimi Arikunto (2004 : 1)
Evaluasi adalah kegiatan untuk mengumpulkan informasi tentang bekerjanya sesuatu,
yang selanjutnya informasi tersebut digunakan untuk menentukan alternatif yang tepat
dalam mengambil keputusan. Fungsi utama evaluasi dalam hal ini adalah menyediakan
informasi-informasi yang berguna bagi pihak decision maker untuk menentukan
kebijakan yang akan diambil berdasarkan evaluasi yang telah dilakukan.
• Worthen dan Sanders (1979 : 1)
Evaluasi adalah mencari sesuatu yang berharga (worth). Sesuatu yang berharga tersebut
dapat berupa informasi tentang suatu program, produksi serta alternatif prosedur tertentu.
Karenanya evaluasi bukan merupakan hal baru dalam kehidupan manusia sebab hal
tersebut senantiasa mengiringi kehidupan seseorang. Seorang manusia yang telah
mengerjakan suatu hal, pasti akan menilai apakah yang dilakukannya tersebut telah sesuai
dengan keinginannya semula.
• Stufflebeam dalam Worthen dan Sanders (1979 : 129)
Evaluasi adalah : process of delineating, obtaining and providing useful information for
judging decision alternatives. Dalam evaluasi ada beberapa unsur yang terdapat dalam
evaluasi yaitu : adanya sebuah proses (process) perolehan (obtaining), penggambaran
(delineating), penyediaan (providing) informasi yang berguna (useful information) dan
alternatif keputusan
• Rooijackers Ad

Mendefinisikan evaluasi sebagai ; setiap usaha atau proses dalam menentukan nilai”.
Secara khusus evaluasi atau penilaian juga diartikan sebagai proses pemberian nilai
berdasarkan data kuantitatif hasil pengukuran untuk keperluan pengambilan keputusan
• Anne Anastasi (1978)
Mengartikan evaluasi sebagai ; a systematic process of determining the extent to which
instructional objective are achieved by pupils”. Evaluasi bukan sekadar menilai suatu
aktivitas secara spontan dan insidental, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai
sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan tujuan yang jelas.
• Meggison (Mangkunegara, 2005:9)
Mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan pimpinan
untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan
tugas dan tanggung jawabnya.
• Andew E. Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69)
Mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses
penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun
sesuatu (barang).
• Menurut Peter H. Rossi (1993:5)
Menyebutkan bahwa evaluasi merupakan suatu aplikasi penilaian yang sistematis
terhadap konsep, desain, implementasi, dan manfaat aktivitas dan program dari suatu
organisasi.
• Payaman Simanjuntak (2005:105)
Yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance)
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
• William N. Dunn
Istilah evaluasi mempunyai arti yaitu: “Secara umum istilah evaluasi dapat disamakan
dengan penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating) dan penilaian (assessment),
kata-kata yang menyatakan usaha untuk menganalisis hasil kebijakan dalam arti satuan
nilainya. Dalam arti yang lebih spesifik, evaluasi berkenaan dengan produksi informasi
mengenai nilai atau manfaat hasil kebijakan” (Dunn, 2003:608).

Menurut saya pribadi, evaluasi adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.
Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau
penghargaan kepada pekerja. Dengan cara pengawasan penilaian, pengumpulan informasi
untuk mendapat hasil yang sesungguhnya dibandingkan dengan hasil yang diharapkan
dalam kegiatan, apa sudah tercapai apa belum tercapai . selain itu juga menyediakan
informasi untuk pembuat keputusan dalam suatu kebijakan, nilai yang dihasilkan dari
evaluasi membuat suatu kebijakan bermanfaat terutama dalam mencari peluang
perbaikan yang tidak ditetapkan terlebih dahulu. Serta untuk menjamin cara kerja yang
efektif dan efisien yang membawa organisasi kepada penggunaan sumber daya secara
efektif dan efisiensi ekonomis . Untuk memperoleh laporan serta fakta tentang kesulitan,
hambatan, penyimpangan, dilihat dari aspek tertentu misalnya kemajuan kerja,dan
program kerja tahunan.Untuk mempelajari fakta dan kemungkinan perbaikannya, untuk
meningkatkan akuntabilitas, untuk meningkatkan kinerja.
TUJUAN EVALUASI
Kegiatan evaluasi adalah cara paling adil untuk menentukan penghargaan atau imbalan
pada karyawan. Evaluasi kerja tentu saja bertujuan untuk menjamin mencapaian sasaran
serta tujuan perusahaan . selain itu tujuan evaluasi untuk mengetahui posisi perusahaan
serta pencapaian yang telah diraih oleh karyawan . evaluasi ini sangat berguna untuk
mengetahui adanya ketidak beresan yang terjadi pada perusahaan. Misalnya untuk
mengetahui keterlambatan atau penyimpangan yang telah terjadi , setelah di evaluasi
maka akan di ketahui semua penyimpangan itu dan dapat segera diperbaiki sehingga
tujuan perusahaan dapat tercapai dengan optimal . selain itu tujuann evaluasi juga untuk
menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi
perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila
terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak
penggunaan.
Tujuan evaluasi menurut pendapat
• Menurut Cronbach (1963) seperti yang dikutip oleh Purwanto dan Suparman bahwa
“evaluasi mempunyai tujuan sebagai alat penyedia informasi untuk membuat keputusan”.

• Djuju Sudjana (2006) menyatakan berbagai macam tujuan evaluasi, yaitu:
1. Memberikan masukan untuk perencanaan program
2. Memberikan masukan untuk kelanjutan, perluasan, dan penghentian program.
3. Memberi masukan untuk memodifikasi program.
4. Memperoleh informasi tentang faktor pendukung dan penghambat program.
5. Memberi masukan untuk motivasi dan Pembina pengelola dan pelaksana program.
6. Memberi masukan untuk memahami landasan keilmuan bagi evaluasi program.
• Arikunto (2004)
Menurutnya ada dua tujuan evaluasi yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan
umum diarahkan kepada program secara keseluruhan sedangkan tujuan khusus lebih
difokuskan pada masing-masing komponen. Implementasi program harus senantiasa di
evaluasi untuk melihat sejauh mana program tersebut telah berhasil mencapai maksud
pelaksanaan program yang telah ditetapkan sebelumnya.
Ada empat kemungkinan kebijakan yang dapat dilakukan berdasarkan hasil dalam
pelaksanaan sebuah program keputusan, yaitu:
1. Menghentikan program, karena dipandang bahwa program tersebut tidak ada
manfaatnya, atau tidak dapat terlaksana sebagaimana diharapkan.
2. Merevisi program, karena ada bagian-bagian yang kurang sesuai dengan harapan
(terdapat kesalahan tetapi hanya sedikit).
3. Melanjutkan program, karena pelaksanaan program menunjukkan bahwa segala
sesuatu sudah berjalan sesuai dengan harapan dan memberikan hasil yang bermanfaat.
4. Menyebarluaskan program (melaksanakan program di tempat-tempat lain atau
mengulangi lagi program di lain waktu), karena program tersebut berhasil dengan baik
maka sangat baik jika dilaksanakan lagi di tempat dan waktu yang lain.
• James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah :
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4. Untuk membuat organisasi lebih produktif

5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
• Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi
yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang
diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang ingin diubah.
• GR. Terry, tujuan diadakannya evaluasi dalam sebuah organisasi antara lain :
1. Sebagai alat untuk memperbaiki kebijaksanaan program dan perencanaan program
yang ada
2. Sebagai alat untuk memperbaiki alokasi sumber daya
3. Sebagai alat untuk memperbaiki suatu pelaksanaan yang sedang berjalan
4. Sebagai alat untuk melaksanakan perencanaan kembali yang lebih baik dari suatu
program
FUNGSI EVALUASI
Evaluasi mempunyai beberapa fungsi yaitu :
a. Memberi informasi yang valid mengenai kinerja kebijakan, program dan kegiatan,
yaitu mengenai seberapa jauh kebutuhan, nilai dan kesempatan telah dicapai. Dengan

evaluasi dapat diungkapkan mengenai pencapaian suatu tujuan, sasaran dan target
tertentu.
b. Memberi sumbangan pada klarifiaksi dan kritik. Evaluasi memberi sumbangan pada
klarifikasi dan kritik terhadap nilai-nilai yang mendasari tujuan dan target. Nilai
diperjelas dengan mendefinisikan dan mengoperasikan tujuan dan target.
c. Memberi sumbangan pada aplikasi metode analisis kebijakan, termasuk perumusan
masalah dan rekomendasinya. Informasi mengenai tidak memadainya suatu kinerja
kebijakan, program dan kegiatan memberikan kontribusi bagi perumusan ulang
kebijakan, program dan kegiatan. Evaluasi dapat pula menyumbangkan rekomendasi bagi
pendefinisian alternatif kebijakan, yang bermanfaat untuk mengganti kebijakan yang
berlaku dengan alternatif kebijakan yang lain.
Menurut pendapat di atas, fungsi evaluasi untuk memberi informasi yang baik dan
benar. Memberi kritikan pada klarifikasi suatu nila-nilai dari suatu tujuan dan target,
kemudian membuat suatu metode kebijakan untuk mencapai kinerja sehingga program
dan kegiatan yang di evaluasi memberikan kontribusi bagi perumusan ulang kebijakan
suatu kegiatan dalam organisasi atau instansi.
TAHAP DAN PROSES PELAKSANAAN EVALUASI
Secara umum, evaluasi dibagi menjadi 3 tahap, yaitu :
1. Penilaian pada tahap awal program
Dilakukan ketika program belum dilaksanakan. Untuk menentukan skala prioritas dari
berbagai alternative dan kemungkinan cara mencapai tujuan yang telah dirumuskan
sebelumnya.
2. Penilaian pada tahap pelaksanaan program
Dilakukan ketika program telah dilaksanakan. Untuk mrnrntukan tingkat kemajuan
pelaksanaan rencana dibandingkan dengan rencana sebelumnya.
3. Penilaian pada tahap akhir program
Dilakukan ketika program telah selesai dilaksanakan; untuk mereview apakah pencapaian
program mampu mengatasi masalah yang ingin diciptakan; untuk menilai efisiensi,
efektifitas terhadap pencapaian program tersebut.

Terdapat bebarapa proses dalam mengevaluasi suatu kinerja atau system dalam sebuah
organisasi, antara lain :
1. Menentukan tujuan evaluasi
2. Merumuskan masalah evaluasi
3. Menentukan jenis data yang akan dikumpulkan
4. Menentukan sampel sesuai dengan tujuan evaluasi
5. Menentukan model evaluasi sesuai dengan tujuan evaluasi
6. Menentukan alat evaluasi
7. Merencanakan personal evaluasi
8. Merencanakan anggaran
9. Merencanakan jadwal kegiatan
UNSUR-UNSUR EVALUASI DALAM MANAJEMEN
1. Input
a. Kemampuan
Untuk dapat mengikuti program dalam program kerja,pekerja harus memiliki
kemampuan yang sepadan. Alat ukur yang digunakan untuk mengukur kemampuan ini
disebut tes kemampuan atau attitude test.
b. Kepribadian
Kepribadian adalah sesuatu yang terdapat pada diri manusia dan menampakkan
bentuknya dalam tingkah laku. Dalam hal-hal tertentu, informasi tentang kepribadian
sangat diperlukan. Alat untuk mengetahui kepribadian seseorang disebut tes kepribadian
atau pesonality test.
c. Sikap-sikap
Sebenarnya sikap ini merupakan bagian dari tingkah laku manusia sebagai gejala atau
gambaran kepribadian yang memancar keluar. Namun karena sikap ini merupakan
sesuatu yang paling menonjol dan sangat dibutuhkan dalam pergaulan maka banyak
orang yang menginginkan informasi khusus tentangnya. Alat untuk mengukur keadaan
sikap seseorang dinamakan tes sikap atau attitude test. Oleh karena tes ini berupa skala,
maka lalu disebut skala sikap atau attitude scale.

d. Inteligensi
Untuk mengetahui tingkat inteligensi ini digunakan tes inteligensi yang sudah banyak
diciptakan oleh para ahli. Dalam hal ini yang terkenal adalah tes buatan Binet dan Simon
yang dikenal dengan tes Binet-Simon. Selain itu ada lagi tes-tes yang lain misalnya SPM,
Tintum, dan sebagainya. Dari hasil tes akan diketahui IQ (Intelligence Quotient) orang
tersebut.
2. Transformasi
Unsur-unsur dalam transformasi yang menjadi objek penilaian antara lain:
Kurikulum/materi
Metode dan cara penilaian
Sarana dan prasarana
Sistem administrasi
Atasan dan personal lainnya
3. Output
Penilaian terhadap kegiatan dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tingkat
pencapaian/prestasi kerja mereka selama mengikuti program. Alat yang digunakan untuk
mengukur pencapaian ini disebut tes pencapaian atau achievement test.
JENIS EVALUASI
1. Menurut waktu pelaksanaan dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu :
a. Evaluasi Formatif, dilaksanakan pada saat pelaksanaan prioritas, focus prioritas/
program prioritas, dengan tujuan memperbaiki tujuan pelaksanaannya. Temuan utama
biasanya berupa masalah-masalah dalam pelaksanaannya
b. Evaluasi Summatif, dilaksanakan pada saat prioritas focus prioritas/ program
prioritas sudah selesai diselenggarakan, bertujuan untuk menilai hasil pelaksanaan.
Temuan utama berupa capaian-capaian prioritas dari pelaksanaan prioritas atau kegiatan
prioritas.
2. Menurut tujuan dapat dilakukan 4 jenis evaluasi, yaitu :

a. Evaluasi Formulasi : mengkaji formulasi apakah formulasi desain kebijakan atau
program yang dilakukan pada saat penyusunan awal telah menggunakan metode yang
benar.
b. Evaluasi Proses : mengkaji apakah pelaksanaan focus prioritas/ program prioritas
berjalan kearah pencapaian sasaran.
c. Evaluasi Biaya – Manfaat/Efektivitas (cost-benefit) : mengkaji apakah biaya prioritas
focus prioritas/ program prioritas untuk mencapai capaian atau sasaran yang sudah
ditetapkan.
d. Evaluasi Dampak : mengkaji apakah prioritas, focus prioritas/ program prioritas
memberikan pengaruh atau manfaat yang telah ditetapkan terhadapa penerima manfaat.
PRINSIP EVALUASI
Secara umum suatu proses evaluasi dalam pendidikan dapat dikatakan terlaksana secara
baik apabila memegang pada prinsip-prinsip dalam melakukan evaluasi, antara lain :
a. Berprinsip keseluruhan
dalam evaluasi seharusnya evaluasi tersebut dilaksanakan secara keseluruhan yaitu
menyeluruh kesemua bagian. Sehingga evaluasi dapat dikatakan baik karena semua pihak
yang dievaluasi dapat melaksanakannya semua.Dengan kata lain evaluasi hasil belajar
harus dapat mencangkup berbagai aspek yang dapat menggambarkan perkembangan
tingkah laku yang terjadi pada peserta didik. Dengan demikian evaluasi hasil belajar
dapat mengungkap aspek proses berpikir, bersikap, dan bertindak. Dari hasil evaluasi
belajar yang dilakukan secara menyeluruh maka akan didapat hasil hasil secara
menyeluruh pula. Yang dengannya menjadi bahan-bahan dan informasi yang lengkap
menganai keadaan dan perkembangan subjek didik yang sedang dijadikan sasaran
evaluasi.
b. Berprinsip kesinambungan.
Prinsip ini biasanya dikenal dengan prinsip kontinuitas, yang dimaksudkan di sini adalah
sebagai suatu evaluasi dapat dikatakan menjadi baik jika evaluasi itu dilakukan secara
sambung menyambung dan dilakukan dari waktu ke waktu. Dengan demikian maka akan
dapat diperoleh gambaran kemajuan yang terjadi di antara para siswa yang di evaluasi.
Dan gambaran kemajuan yang diperoleh dari peserta didik ini dapat dijadikan sebagai
langkah untuk menentukan langkah-langkah atau kebajikan-kebajikan yang perlu diambil
untuk masa-masa selanjutnya agar tujuan pendidikan dapat dicapai secara baik.
c. Berprinsip obyektivitas Prinsip

Obyektivitas mengandung makna bahwa evaluasi hasil belajar dapat dinyatakan sebagai
evaluasi yang baik apabila terlepas dari fakto-faktor yang bersifat subyektif. Maka dalam
melaksanakan evaluasi sebaiknya senantiasa berpikir dan bertindak secara wajar, menurut
keadaan yang senyatanya tidak dicampuri oleh kepentingan-kepentingan yangbersifat
subyektif. Maka prinsip obyektivitas ini sangat penting dilakukan. Sehingga dalam
melakukan evaluasi dapat menghasilkan evaluasi yang murni yang tidak ternodai oleh
sifat subyektif yang ada, karena keaslian dan kemurnian evaluasi inilah yang akan dapat
digunakan untuk menentukan langkah yang baik selanjutnya.
B. HUMAN RESOURCE SCORE CARD
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan
dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih
menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3
(tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku
karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba
mengukur sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk
menghasilkan perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi
aksi HR yang dapat diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab
(leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin
menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang
bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat
menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :

1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang
mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik
memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR
Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi
perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi
karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan
sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah
terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan
karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak
dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang
detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran
perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran
tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat

menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi
tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan
kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi
yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada
akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar
isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai
penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan
model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses
penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses
internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin
sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM
dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen
SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini
tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang
diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM
kemudian membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari
strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan
tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabales merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran

Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh
SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.
Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas
dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku
yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan
bersama yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi
perusahaan, hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi
bersama dengan sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara
kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari
pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari
pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal
terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari
fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator
critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer),
Internal Business Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth)
dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi
dan keuangan).

Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih
perusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan
mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga
perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber
internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya
proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance
scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih
actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari
strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis Balanced
Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan yang
terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin
meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif
untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif tahun
berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan
pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat
ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat
terkait dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif
finansial yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk
baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
Karenanya dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai

berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit
Rate, Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction
Index, Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan
Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan,
yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan
bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan
produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling
penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh
perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk
perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved Complaint dan
Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di
ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(yang terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi,
dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian
sasaran pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan
proses bisnis internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif
karyawan pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal
ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini,
perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan
konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari
seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal
ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur
produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of
Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained People, Training
Investment, Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index,
Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program
aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program

yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus
untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua
fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel,
grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja
perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah
timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen
SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-
SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja
perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di
perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data,
masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran
(KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian

mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data
pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced
Scorecard. Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan
jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke
loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah
distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard
maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian manajer tersebut mengirimkan laporan
Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer)
manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang
telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini
diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja
perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang
terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram
yang ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat
perkembangan terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah
pelaksanaan kerja tersebut dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai
rencana kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja
periode yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang
dapat mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan
kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah
ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.

Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat
sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan
diperluas untuk masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan
diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya
dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya
diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan
menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan
Balanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan
kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan,
intervensi strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan
program dengan investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan
merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke
arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan
hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih
luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap
sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC, yang
dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti
yang disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti
yang disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total
ukuran di dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang
bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran
strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang
sudah ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa
membawa perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat
disimpulkan bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika

dibandingkan dengan distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan
Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal sudah
optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi
internal untuk mewujudkannya tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif
internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya sasaran dalam perspektif
pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian
yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena
dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul
yang dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f
Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan
produk di samping melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang akan memiliki
informasi tentang data EP (Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal
secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-perusahaan internasional
yang selama ini menguasai data nasional secara tidak legal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel perusahaan untuk
meningkatkan kapasitasnya dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta
sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu membawa visi, misi, dan
tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment Index
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif
Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)

delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu menjelaskan
strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur
adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah
ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran
strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima)
ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability,
Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial
bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan
dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam
menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini,
perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan
dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. perusahaan juga berusaha untuk
memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang
diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena
sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran
pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu
Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai
dengan sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen
keuangan yang sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan
pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar
menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini
perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang
menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI
ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa
untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti
positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk
perusahaan beralih kepada produk lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi
pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk
menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan

pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi
maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan
dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target
tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang
relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery
Service, Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product
Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu
perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam
tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan
memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber
daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh
perusahaan. Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan
agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran
yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of
Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of Training Days. Dari
keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup
relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya.
Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi
pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan. yaitu
Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis
atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu
tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan
antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu
yang dapat menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi
kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya
motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.

Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif.
Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan
kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang
bersifat reaktif à cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama
demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial à dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk
finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan
lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu
sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat
Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti
kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan
kepuasan kerja adalah :

1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam
bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh
keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu
berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan
bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat
mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan

ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir.
Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja
maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal,
sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal.
Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji
dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan
berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada
tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan
berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian
yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati
beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara
praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga
Maslow" telah sangat influental.
https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcQ6FVq5bFP4IrkUyEh4l1sCLNEIThX4SPT2NvwIlbjsESe7J3XE
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain
yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang

bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-
kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara
penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga
diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara
terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi)
kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan,
mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan
bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau
rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri.
Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang
meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab
(responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility
of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk
berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran
menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada
jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang

dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi,
kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar
personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa
maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari
motivasi kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan
betapa banyak upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha
mencapai tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan
begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu
dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila
terdapat ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan
baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat
menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan
mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan
memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.

Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak
atau tidak
D. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu
adanya cipta, rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa
dikembangkan ke dalam potensi-potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi
intelektual atau intelectual quotient (IQ). Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau
emosional quotinet (EQ) dan potensi spiritual (SQ). Sedangkan potensi yang bersumber
dari karsa, adalah potensi ketahanmalangan atau adversity quotient (AQ) dan potensi
vokasional quotient (VQ).
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional
quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta
mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu
pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan
(intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu
hubungan. Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri
sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512). Seseorang dengan
kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik, kemungkinan besar akan berhasil
dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong

produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang
dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama
yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi,
menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan
emosional sehingga dapat meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey
juga memberikan definisi dasar tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama
yaitu, kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan bahwa yang dimaksud
dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu,
tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup
pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64)
berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu
kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para
ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu
pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai
perasaan diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan
secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang

tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional
akan menyediakan pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri
dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima
wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri,
memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina
hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam
dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri,
memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang
kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan
sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan
menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak sangat
efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain,
mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling percaya,
serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)

Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan baik
ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial
secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan perselisihan, serta bekerja
sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca
dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan
emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya
untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi
lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam
variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong
emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7
indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan
seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan
emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan
berfikir dan motivasi.

b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah
satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan
kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang
melatarbelakangi proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi
merupakan kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
1. Membaca situasi
Dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan mengetahui apa yang harus dilakukan.
2. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara
Dengarkan dan simak pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah
paham serta dapat menjaga hubungan baik.
3. Siap berkomunikasi
Jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak terjadi salah paham.
4 . Tak usah takut ditolak
Setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima atau ditolak, jadi siapkan diri dan
jangan takut ditolak.
5. Mencoba berempati
EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang mampu berempati atau bisa mengerti
situasi yang dihadapi orang lain.
6. Pandai memilih prioritas
Ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang mendesak, dan apa yang bisa
ditunda.
7. Siap mental
Situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan mental sebelumnya.

8. Ungkapkan lewat kata-kata
Katakan maksud dan keinginan dengan jelas dan baik, agar dapat salaing mengerti.
9. Bersikap rasional
Kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun tetap berpikir rasional.
10. Fokus
Konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat perhatian. Jangan
memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara bersamaan.
Pengukuran Kompetensi Emosional
EI Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja maksimum dan memiliki
hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional, sedangkan EI sifat biasanya diukur
dengan menggunakan kuesioner laporan diri dan memiliki hubungan yang kuat dengan
kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999, dan
Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang diciptakan pada tahun
2007.
The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan yang dapat
diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
E. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.

(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
Cara Membangun Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika
perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias
pegawainya, sehingga dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi.

Secara umum hal ini dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut
Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour
(Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi
adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut
perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau
jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The
Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan
serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses
rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi,
maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana
semua proses untuk mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan
kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna
menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah
ditetapkan.

Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan
dengan orang lain., seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan
memimpin, dan kemampuan untuk membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang
berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan
keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan
pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu
fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal
waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas
kepada karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan
sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat
memiliki standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan,
hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.

4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara
pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi
kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
17 Materi Presentasi SDM yang Cetar Membahana dan Top Markotop. Download
sekarang.
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
6. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai
acuan sebuah kompetensi.
7. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang
telah ditetapkan.

F. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu
melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada
standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi
dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan
dilakukan pada tingkat yang ekonomis, efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan
efektivitas saling berhubungan satu sama lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah.
Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional
organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal
dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti bahwa
jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan pengguna jasa
dengan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja
sebagai pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan
asek ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam
penjelasan UU tersebut dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi
kepentingan manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang
dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit
ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit, sedangkan audit
efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan
efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja
dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan
eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut
dari audit intern (internal audit)lalu berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional
(operational audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit
manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen
kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai
efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut
sebagai audit kinerja (performance audit).

Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent
thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh
pemerintah sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus
menunjukkan akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini
harus dinilai oleh pihak yang independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit
kinerja juga didaulat sebagai pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata
kelola yang demokratis yaitu dengan:
• Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
• Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
• Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
I. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
8. Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja

Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan

6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran

b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat

kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
E. Kertas Kerja Audit

Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan

5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 Pengendalian Mutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-
sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan
ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian
pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi
bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan
kegiatan pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi
perencanaan atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali
ini akan jelas bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi
penyimpangan dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil
pemeriksaan. (BPKP, 1990: 1-2)

(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa
(formulir KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan
(RPL) (formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah

Di Kantor BPKP Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit
pada BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai
obyek audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD.
Penerapan Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi:
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan perencanaan
pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control

– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah sebagai berikut:
 Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team
 Rencana Pemeriksaan yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview
 Rencana Pemeriksaan selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu
Penanggung jawab untuk disetujui
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah kerja
yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit sebagai alat
pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit harus
dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan dalam
suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi para
auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil
audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu mendapat
perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan tugas
audit.
Dalam pembuatan program kerja audit, auditor harus memperhatikan dasar-dasar sebagai
berikut:

 Tujuan audit harus dinyatakan secara jelas dan harus dapat dicapai atas dasar pekerjaan
yang direncanakan dalam program kerja audit
 Program kerja audit harus disusun sesuai dengan penugasan yang bersangkutan
 Program kerja audit harus mempertimbangkan hasil audit tahap sebelumnya
 Setiap langkah kerja harus merinci pekerjaan yang harus dilakukan disertai alasan-
alasannya
 Setiap langkah kerja harus berbentuk instruksi mengenai pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan
 Program kerja audit harus menggambarkan urutan prioritas langkah-langkah kerja yang
harus dilaksanakan
 Program kerja audit harus fleksibel, setiap perubahan harus dengan persetujuan
Pengendali Teknis/Pengendali Mutu
 Dalam penyusunan program kerja audit, auditor harus memperhatikan Aturan Perilaku
Pemeriksa, Norma Pemeriksaan APFP, Standar Audit Pemerintahan (SAP), dan Standar
Profesional Akuntan Publik (SPAP)
 Program kerja audit harus menyertakan taksiran-taksiran waktu yang diperlukan sesuai
dengan perencanaan kerja audit guna melaksanakan kegiatan yang bersangkutan. Anggaran
waktu diperlukan juga untuk menentukan jumlah tenaga audit yang harus dikerahkan agar tugas
audit dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat
 Program kerja audit disiapkan oleh ketua tim audit dan harus disetujui Pengendali Teknis
dan Pengendali Mutu.
C. Persiapan Audit
Persiapan Audit Kinerja yang dilakukan oleh Tim Audit, meliputi kegiatan-kegiatan:
C.1. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Untuk Pertama Kali
1) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
2) Tim mengumpulkan informasi mengenai seluk-beluk operasi perusahaan antara lain jenis
kegiatan/usaha, struktur organisasi

3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern obyek
pemeriksaan. Ketua Tim menyusun program pemeriksaan berdasarkan hasil penilaian sistem
pengendalian intern
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan
C.2. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Ulangan
1) Tim mempelajari Kertas Kerja Audit (KKA) tahun terakhir pemeriksaan
2) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern dan program
pemeriksaan obyek yang diperiksa yang telah dipersiapkan oleh tim pemeriksa sebelumnya
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan.
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit
mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk
memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan
relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya
mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.

2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan
mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya
masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis laporan
dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit pada
audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang lingkup
survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit
Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit
yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian
manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.

Isi

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Isi

Similar a Isi (20)

Último

Último (20)

Isi