Unternehmen müssen in einer Zeit, die durch ständige Innovationen geprägt ist, resilient agil sein. Das bedeutet: flexibel auf äußere Veränderungen reagieren können. Dies gelingt, indem sich die Unternehmenskultur und interne Prozesse stets neu an die äußeren Anforderungen anpassen. Unter Arbeitsnamen wie „Arbeiten 4.0“, „New Work“, „Agile Business Development“ oder „Augenhöhe“ verbergen sich Initiativen, um den agilen Organisationswandel in Unternehmen voranzutreiben. In diesem Vortrag wird an reellen Praxisbeispielen erläutert, welche Herausforderungen bei einer agilen Transition zu meistern sind, was man unbedingt berücksichtigen sollte und welche Werkzeuge dabei eingesetzt werden können.

1. DER WEG ZUR AGILEN,
LERNENDEN ORGANISATION
Schnellstart in die
agile Organisation 2018 © Robert Gies - (123agile.de)

2. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
123agile.de
@rgies
Evangelist for Business Agility &
Lean Software Development
ÜBER 20 JAHRE FÜHRUNGSERFAHRUNG IN MEHR ALS 200
NATIONALEN UND INTERNATIONALEN IT-PROJEKTEN
#AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0
#SCRUM - #KANBAN - #AGILE THINKING - #AGILE TRANSITION
#ORGANIZATION DEVELOPMENT - #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK
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Robert Agile
Business
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B
u
siness Practi
ces
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gile -business.
c
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Management 3.
0
Ce
rtified Practitioner
KMPII•
KANBAN • CERTI
FIED

3. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
Großartiger
Nutzen
Großartiger
Arbeitsplatz
# great workplace # value maximizing
DAS GROßARTIGE UNTERNEHMEN
AGILITÄT IST NICHT DAS PRIMÄRE ZIEL
Motivation
Engagement
# happiness
index
# nps
score
# sick
rate
# engagement
index
# delivered
business
value
# customer
rating
# time to
market
# retention
rate
Großartiges
Unternehmen
Management des
komplexen Marktes
Management des
komplexen Systems

4. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
2. Ursachen
1. Symptome
3. Maßnahmen
Entscheidungs-
stau
Innovations-
stau
Wenig
Wertschöpfung
Mitarbeiter
Unzufriedenheit Unterschätzte
Aufwände
Keine
Eigeninitiative
Lange
Reaktionszeiten
Zielverfehlung
Fehlende
Freiräume
Autoritäre
Führung
Fehlende
Kunden-
nähe
Agiles Führungs-
verständnis
vermitteln
Agile
Arbeitsmethoden
einführen
Agile
Zielsysteme
benutzen
Identifizieren
Aufspüren
Ableiten
WARUM AGIL WERDEN?
WELCHE PROBLEME SOLLEN GELÖST WERDEN?

5. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ZEITEN ÄNDERN SICH
AGILER WANDEL

6. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
MIT KOMPLEXITÄT UMGEHEN
KOMPLEX IST NICHT GLEICH KOMPLIZIERT
Wie
Was
geringe Sicherheitgroße Sicherheit
großeKlarheitgeringeKlarheit
(Umsetzung)
(Zielsetzung)
Komplex
Chaos
Kompliziert
Kompliziert
EinfachEinfach
Checkliste
Erkennen - Kategorisieren - Reagieren
Planung
Erkennen - Analysieren - Reagieren
SOFTWARE
DEVELOPMENT
Unbekannt
Handeln - Erkennen - Reagieren
Vermutung
Ausprobieren - Erkennen - Reagieren
Stacey Matrix mit Cynefin Vorgehensmodell

7. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
DER WEG ZUM LERNENDEN, AGILEN UNTERNEHMEN
AGILER WANDEL

8. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
Ausrichtung
Kundenorientiert Mitarbeiterorientiert
SystemeInnovation MenschenErgebnisse Organisation
Agiles Unternehmen
Pyramide Wasserfall
Netzwerk IterativTeam-WorkKundennutzen
EinzelwissenPlanung
Nutzwert
Rendite
Revolutionär
Evolutionär
THINK
OUTSIDE
The Box
Agiles
Mindset
T-Skill
Mindset
Vertikale
Teams
Mitarbeiter
Circle
Cross-
Funktionale
Teams
Agile
Methoden
Werte
Handeln
Agile
Praktiken
Agile
Expertise
Kunden
Verständnis
Agile
Erkenntnis
Freiräume
Design
Thinking
Exploration
Day
Wert
Verständnis
Agile
Metriken
Business
Value
Business
Agility
Transformation
VERSCHIEDENE PERSPEKTIVEN DER VERÄNDERUNG
AGILER WANDEL

9. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
VORGEHEN MIT SYSTEM
AGILITÄT ERFORDERT DISZIPLIN

10. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
WARUM IST ES SO SCHWER AGIL ZU WERDEN?
AGILES HANDELN
Unbekannt
Vertraut
Kontrolle durch schnelles Reagieren
HypotheseFestlegung
Classic
Way
Agile
Way
Angst vor Kontrollverlust
Idee Verbesserung
DoCheck
Act
Planung
Umsetzung
Verbesserung
Überprüfung
Plan
Kontrolle durch detaliertes Planen
Lernen
Anforderungsanalyse
Konzeption
Planung
Umsetzung

11. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILER WANDEL
Agile
Business
Excellence
Produkte & Services
Geschäftsmodell
Organisationsmodell
Ein agiler Wandel führt
zu einer schlanken und
skalierbaren Organisation.
Eine agile Organisation
führt zu modularen und
skalierbaren Produkten
und Services.
Modulare und skalierbare
Produkte und Services
sind die Grundlage für
ein skalierbares Business.
Beeinflusst
(Conway's law)
Ermöglicht
Bestimmt
Agile
Leadership
Agile
Transistion
Business
Agility
AGILE UNTERNEHMENSTRANSFORMATION

12. AUSRICHTUNG

13. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
N
W O
S
VISION
MISSION
Start
STRATEGIE
STRATEGIEAUSRICHTUNG
KLARE AUSRICHTUNG NACH TRUE NORTH PRINZIP
WARUM?
WAS?
WIE?

14. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
WO WOLLEN WIR ZUSAMMEN HIN?
STRATEGIE ROADMAP

15. MENSCHEN

16. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
PASSIONSMODELL
EMPLOYEE ENGAGEMENT
P
A
S
S
I
N
O
Freiraum
Vertrauen
RisikobereitschaftMission
Offenheit
W
ertschätzung
Ermutigung
Sinngebung
Befähigung
Empathie
Glauben
Respekt Orientierung
Leidenschaft
Begeisterung
Identifikation
Einsatz
Energie
Mut
Spaß
Harmonie
Stolz
Copyright (c) 2016 - agile-lead.com
Transparenz
Leader-
ship
Notwendiger Nährboden auf Basis von Werten & Prinzipien für die Entstehung von Passion
intrinsische Motivation
mit der Mission
Flow-Erlebnis
zu Innovation
auf das Produkt
am Thema
und Herzblut
und Selbstverwirklichung
Kontrollabgabe & Zuversicht
Handlungs-/Gestaltungsfreiräume
Anerkennung & Achtung
Fehlertoleranz & Mut zu Experimenten
Vision, Philosophie, Perspektive
Veränderung & Innovation
Fortschritt & Herausforderung
Sinnstiftender Auftrag
Chemie & Team Spirit

17. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OFFICEVIBE
EMPLOYEE ENGAGEMENT

18. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OFFICEVIBE
EMPLOYEE ENGAGEMENT

19. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
POSITION & EINSATZGEBIET
DEN SWEETSPOT FINDEN
Höchster Mehrwert für
das Unternehmen
Optimaler Einsatz nach
Stärken & Interessen

20. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
OPTIMALER EINSATZ NACH STÄRKEN & WERTSCHÖPFUNG
STÄRKENAUSRICHTUNG (SED CARD)
Name
Hobby‘s
Fach Skills
Soft Skills
Motivatoren
Macher
Handlungsorientiert
Will etwas voranbringen,
ist kraftvoll, konsequent
und schnell ungeduldig.
Perfektionist
Handlungsorientiert
Sichert die Qualität
und behebt Fehler,
Liebe zum Detail.
Wegbereiter
Kommunikationsorientiert
Beurteilt neue Ansätze
und prüft die Anwend-
barkeit, ist pragmatisch,
mag keine Routine.
Innovator
Bringt neue Ideen
hervor und exper-
imentiert gerne.
Wissensorientiert
Spezialist
Wissensorientiert
Setzt professionelle
Standards durch und
trägt das nötige
Fachwissen bei.
Vermittler
Kommunikationsorientiert
Ist kooperativ, einfühlsam,
diplomatisch und kann
gut zwischen Interessen
vermitteln.
Robert
Gies
Kochen, Tec. Gadgets
Agile Leader, Agile Coach

21. ORGANISATION

22. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILES ORGANISATIONSMODELL
Umsetzungsteams
(direkte Wertschöpfung)
Service Teams
(indirekte Wertschöpfung)
Organisationsrahmen
(Richtung & Rahmenbedingungen)
Themen Circle
(Innovation & Weiterentwicklung)
ORGANISATIONSKOMPONENTEN
• Inhaber
• Geschäftsführer
• Vorstand
• Aufsichtsrat
• Board
• Human Resources
• Finance
• IT Administration
• Office Management
• Search Team
• Order Team
• Recommendation Team
• Exploration Team
• Executive Action Team
• Product Board
• Architecture Board
• DevOps CoP
• Frontend CoP
KUNDE

23. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
COLLABORATIVE STÄRKEN NUTZEN
DIVERSITÄT - CHARAKTERE
„Ideale Charaktereigenschaften im Team“ nach Dr. Meredith Belbin

24. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
GUTE ERGEBNISSE ERFORDERN EIN VOLLSTÄNDIGES SKILL-SET
FUNKTIONALE TEAMS
Nicht jeder kann
alles machen!!!
Aber
jeder kann jeden
Unterstützen!!!
Interdisziplinäre
Teams verfügen über
alle Kompetenzen,
die erforderlich sind,
um die Arbeit zu
erledigen

25. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
KOMMUNIKATIONSKOMPLEXITÄT BEI STEIGENDER TEAMGRÖßE
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Kommunikationskomplexität vs.Teamgröße“ nach Fred Brooks
(n * (n-1)) / 23 10 21
- - -

26. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
maximal mögliche
soziale Beziehungen
(kognitive Grenze)
125 35 500 1500
maximal sinnvolle Größe
einer Geschäfteinheit
high Performance
Team mit 3-5-7
Personen (intensive
soziale Beziehung)
Team
Kleine
Gruppe
Große
Gruppe
beste
Freunde
Vertraute Freunde
150 Unit
Bekannte
UnbekannteEntfernte
Bekannte
SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar

27. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
maximalsinnvolleGrößeeinerGeschäft-
einheit(kognitiveBeziehungsgrenze)
35Team
Verbund
150 Geschäfteinheit
max.150 Personen
3-7Team
(max.12 member)
1-3 Leader
(max.12 reports)
1-3 Leader
(max.12 reports)
1-3 Leader
(max.12 reports)
UMSETZUNG IN DER PRAXIS
ORGANISATIONSSTRUKTUREN
„Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar

28. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ALLE KÖNNEN MITMACHEN
EINLADUNG

29. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
TEAM BUILDING IN SELBSTORGANISATION
EMPOWERED TEAMS

30. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
EMPOWERED TEAMS
VERTIKALE END-2-END VERANTWORTLICHKEIT
Frontend/UI/UX
Backend
DevOps
Architektur
Testing
Web
Frontend
Mobile
APP
Backend
Interfaces
Admin
CrossfunktionaleTeams
Teams die in einem
Themenbereich die komplette
End-2-End Wertschöpfungskette
aus eigener Kompetenz heraus
abdecken können.
Bereitstellung / Betrieb
Idee / Anforderung

31. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AUFTEILUNG DER ARBEITS- & VERANTWORTUNGSBEREICHE
ORGANISATIONSEINHEITEN (UNITS)
Produkt-
aufteilung
Operative / Technische
Entkopplung & Informelle
Vernetzung
Merchant
Consumer
Internal
Tools
Core

32. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN
ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT

33. SYSTEME

34. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU
ARBEIT TRANSPARENT MACHEN

35. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
FOCUS SETZEN
STOP STARTING > START FINISHING
Little’s Law - 1961 von John D. C. Little
WIP Limit = 1
A B C
WIP Limit = 1
A B C
A B C A B C A B C A B C
WIP Limit = 3
250% schlechterer
Time-to-Market
WIP Limit = 1
A
>300% schlechterer
Time-to-Market
B C
A
WIP Limit = 3
B C
30% Produktivitätsverlust wegen mehrfachen Themenwechsels
A B C A B C A B C A B C
A B C A B C A B C
WIP Limit = 3
250% schlechterer
Time-to-Market
50 Tage
65 Tage
20 Tage

36. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AGILES SYSTEM
UNTERNEHMENSZIELE UMSETZEN
Die Initiativen in kleinen
aufgesplitteten Arbeitspaketen
umsetzen
Aus den
Umsetzungszielen maximal
wertbringende Initiativen
ableiten
Die strategischen
Unternehmensziele in qualitative
Umsetzungsziele übersetzen

37. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY FRAMEWORK
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Leitbild
Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele
Business Agility Flight Level by Klaus Leopold

38. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
COMPANY LEITBILD
Wo wollen wir hin und was tun wir konkret dafür?
Vision/Mission
Sinn/Zweck Prinzipien Werte
Welche Prinzipien
bestimmen unser
Handeln?
Welche Werte
sind uns wichtig?
Welchen Sinn hat
unsere Unternehmung
und welchen Wert
schaffen wir damit?
Robert Gies 2018 - agile-lead.com

39. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY FRAMEWORK
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Leitbild
Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate Flight Level 3
Strategie Board
(Planen,Messen&Anpassen)
Initiativen/Sagas
Business Agility Flight Level by Klaus Leopold

40. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 3
STRATEGIE BOARD

41. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY FRAMEWORK
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Leitbild
Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate Flight Level 3
Strategie Board
(Planen,Messen&Anpassen)
Initiativen/Sagas
Taktisch
Valueflow
Flight Level 2Wöchentlich
(Planen&Überprüfen)
End-2-End Flowboard
Epics/Stories
Business Agility Flight Level by Klaus Leopold

42. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 2
END-2-END FLOW BOARD
35 32wip limit
developmentclarification delivery validation

43. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY FRAMEWORK
True North
Hoch konzentrierter
Kundenwert
Visionär
Ausrichtung
6-12 Monate
(Überprüfen&Anpassen)
Leitbild
Vision, Mission, StrategieStrategische Unternehmensziele
Strategisch
Roadmap
1-3 Monate
(Planen,Messen&Anpassen)
1-3 Monate Flight Level 3
Strategie Board
(Planen,Messen&Anpassen)
Initiativen/Sagas
Taktisch
Valueflow
Flight Level 2Wöchentlich
(Planen&Überprüfen)
End-2-End Flowboard
Epics/Stories
Operativ
Taskflow
Täglich
(Abstimmen & Umsetzen)
Flight Level 1
Team Boards
Tasks
Business Agility Flight Level by Klaus Leopold

44. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 1
TEAM BOARDS

45. ERGEBNISSE

46. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
AUSWIRKUNGEN VON VERÄNDERUNGEN TRACKEN
ERFOLGSMETRIKEN

47. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
STABILE SYSTEME SCHAFFEN
TEAM VELOCITY & CYCLE TIME
Zeitverlauf
Story
Stabiles
System
CycleTime

48. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
JIRA CONTROL CHART
STABILE SYSTEME SCHAFFEN

49. INNOVATION

50. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
INNOVATION
EXPLORATION DAY

51. 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
INNOVATION
PRODUKT BAZAR

52. VIELEN DANK FÜR IHRE
AUFMERKSAMKEIT!
Twitter Feedback an: @rgies
2018 © Robert Gies - (123agile.de)
nellstart in die
e Organisation