1. iii. O Balanced Scared aplicado aos
fundos de pensão
Me. Rodrigo Romais
r.romais@gmail.com

2. “A riqueza de uma nação se mede pela riqueza do povo
e não pela riqueza dos príncipes”
Adam Smith
iii. O Balanced Scared aplicado aos
fundos de pensão

3.  Desenvolvido pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
 Inicialmente o BSC (Balanced Scorecard) foi tratado
como um método.
 BSC é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho.
iii. O Balanced Scared (BSC)

4. Para Kaplan e Norton:
 O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras.
Entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho.
 Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o
desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas.
iii. O Balanced Scared (BSC)

5.  Com isto, as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários
para o crescimento futuro.
 o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por
intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes;
processos internos; aprendizado e crescimento.
iii. O Balanced Scared (BSC)

6. iii. O Balanced Scared (BSC)
Perspectivas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

7. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado
por centenas de organizações do setor privado, público
e em ONG’s no mundo inteiro.
Foi escolhido pela renomada revista Harvard
Business Review como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
iii. O Balanced Scared (BSC)

8.  Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um
sistema de mensuração do desempenho e posteriormente,
como um sistema de gestão estratégica.
 O BSC também é classificado como um sistema de suporte
à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para
poder acompanhar o cumprimento da estratégia.
iii. O Balanced Scared (BSC)

9. O principal objetivo é o alinhamento do planejamento
estratégico com as ações operacionais da empresa.
Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas

10.  Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia:
É frequente as organizações possuírem uma visão e
estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas.
A clarificação e tradução da visão estratégica pelos membros
da organização, facilita o seu sucesso.
Definindo o mapa estratégico através de uma sequência de
relações de causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho,
o BSC ajuda a esclarecer as ações a empreender.
Este método também contribui para a criação de consensos,
entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas

11.  Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas:
O comprometimento dos colaboradores com a organização
só existirá quando os objetivos pré-estabelecidos estiver alinhados
com as expectativas dos gestores.
Se o sucesso da organização depende dos objetivos
estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só torna-se
possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como
seus.
O colaborador se esforçará na mesma medida e proporção
em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever
nelas.
A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio
canal interno de comunicação, como a intranet, newsletters, etc.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas

12.  Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas:
Gestores devem identificar metas desafiantes para os seus
funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho
financeiro e o crescimento.
A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos
comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução
das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no
aumento da sua capacitação e competências.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas

13.  Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico:
Permite monitorizar continuamente a organização, girando à
volta dos quatro itens:
 Perspectiva Financeira
Como somo vistos pelos nossos acionistas?
 Perspectiva de Clientes :
Como é que os clientes nos veem?
 Perspectiva de processos internos
Em que temos de ser excelentes?
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Como podemos melhorar e criar valor?
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas

14. O que a estratégia
deve alcançar e o
que é crítico para
seu sucesso?
Como será
medido e
acompanhado o
sucesso do
alcance
da estratégia?
O nível de
desempenho ou a
taxa de melhoria
necessária?
Ações chave
necessárias para
se alcançarem os
objetivos?
Objetivo Indicadores Meta Projeto
Correr 100 metros
rasos de forma
rápida.
Tempo de corrida.
Partida pontual.
9,7 segundos
Bater recorde
mundial de
atletismo: Prova
dos 100 metros
rasos.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Objetivos e Perspectivas
Fonte: Próprio autor (2014)

15.  Acompanha e controla o desempenho da empresa.
 Para a escolha dos indicadores, deve-se levar em conta o
tipo de emprego, estabelecimento de metas e objetivos,
expressos em números, taxas, índices, porcentagem, etc.
 O BSC utiliza indicadores tanto financeiros, quanto não
financeiros. Cada indicador deverá ter uma meta, com a
finalidade de mensuração do desempenho da organização,
e deverá ser atingível.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Indicadores

16. “A finalidade do sistema de feedback estratégico é
verificar se a estratégia realmente corresponde às
expectativas existentes no momento em que foram
fixadas”
(KAPLAN, 1998).
iii. O Balanced Scared (BSC)
Indicadores

17.  Identificar os temas chaves que conduzem a
estratégia;
 Construir os vínculos estratégicos;
 Determinar os indicadores e metas;
 Selecionar os projetos prioritários;
 Criar plano de implementação.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

18. “A mudança por trás da implementação do BSC é muito
maior do que a simples opção por um novo sistema de
indicadores”
(REZENDE, 2003).
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

19. Para a implementação segura e garantida, as
companhias que fizeram uso do BSC utilizaram o
seguinte modelo:
 Lançamento;
 Mobilização;
 Desenvolvimento e sustentação.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

20.  LANÇAMENTO:
“Caracterizado pelo estabelecimento de um grupo de
pioneiros que recebe a incumbência e treinamento para
esboçar, elaborar e implementar o BSC na organização”
(REZENDE, 2003).
Esse momento é crucial, e deve ser dotado de muita
credibilidade por aqueles que têm essa responsabilidade, de
demonstrar a estratégia para todos na organização.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

21. DESENVOLVIMENTO
Nesse momento promove-se a integração e interação
em nível de decisão diária, com soluções baseadas no
conhecimento, oriundas de um novo comportamento
organizacional, a aprendizagem estratégica com uma
mudança de filosofia e procedimentos.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

22.  SUSTENTAÇÃO
Esse é o ponto onde a implementação do BSC poderá
enfrentar maior dificuldade (como um todo, no ponto de
vista organizacional da empresa).
Necessária a ajuda de multiplicadores altamente
treinados e engajados com a nova ferramenta de gestão,
para sua disseminação e monitoramento e evolução das
novas práticas de gestão.
iii. O Balanced Scared (BSC)
Implementação

23.  Endereço Eletrônico: http://www.abrapp.org.br/
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. São Paulo: Campus, 1997.
 Revista da Católica, Uberlândia, v. 2, n. 3, p. 25-38, 2010 –
catolicaonline.com.br/revistadacatolica29.
 REZENDE, José Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a Gestão do
Capital Intelectual: Alcançando a performance balanceada na economia do
conhecimento. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 99-104.
 SOUSA, Marcos; GAMA, Luciana Santos. A Evolução do Pensamento
Estratégico. RMGN -Revista Mineira de Gestão de Negócios, Uberlândia, v. 1,
n. 1, p.29-51, jan./jun. 2005.
Referências
(Aula 1, 2, 3 e 4)