perfect match

Master thesis Roeland Tameling
THE PERFECT MATCH
Hoe organisatieadviseurs gebruik kunnen maken van ´Rol-leren´
Begeleidend docent: Piet Hogervorst
Erasmus Universiteit Rotterdam – Master of Management Consultancy 2005
ES-05.0491

2
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2
Executive summary................................................................................................................................. 3
Hoofdstuk 1: Inleiding............................................................................................................................. 4
1.1 Aanleiding..................................................................................................................................... 4
1.2 Stelling.......................................................................................................................................... 5
1.3 Doelstelling................................................................................................................................... 5
1.4 Te beantwoorden vragen............................................................................................................... 6
1.5 Relevantie ..................................................................................................................................... 6
1.6 Focus van het onderzoek............................................................................................................... 6
1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer................................................................................................. 7
Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk ............................................................................................................ 8
2.1 Inleiding........................................................................................................................................ 8
2.2 Wat is een team? ........................................................................................................................... 8
2.3 Succesvolle teams ......................................................................................................................... 9
2.4 Samenstelling.............................................................................................................................. 10
2.5 Conclusie..................................................................................................................................... 10
Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag ............................................................................................... 11
3.1 Inleiding...................................................................................................................................... 11
3.2 Diagnosemodellen....................................................................................................................... 11
3.3 Wat zijn teamrollen..................................................................................................................... 13
3.4 Teamrolmodellen ........................................................................................................................ 14
3.4.1 Benne en Sheats................................................................................................................... 14
3.4.2 Belbin................................................................................................................................... 14
3.4.3 Marston/Geier...................................................................................................................... 15
3.5 Optimale combinatie van teamleden........................................................................................... 17
3.6 Conclusie..................................................................................................................................... 18
Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen................................................................ 20
4.1 Inleiding...................................................................................................................................... 20
4.2 Adviesconcepten......................................................................................................................... 20
4.3 Teamrolgedrag............................................................................................................................ 21
4.4 Teambuilding.............................................................................................................................. 23
4.5 The Grid...................................................................................................................................... 24
4.6 Teambuilding met teamrollen: Rol-leren.................................................................................... 25
4.7 Wanneer niet............................................................................................................................... 26
4.8 Conclusie..................................................................................................................................... 28
Hoofdstuk 5: Interventie........................................................................................................................ 29
5.1 Inleiding...................................................................................................................................... 29
5.2 Interventiemogelijkheden............................................................................................................ 30
5.3 Groepsprocessen ......................................................................................................................... 30
5.4 De rol van de adviseur ................................................................................................................ 32
5.5 Collectief leren............................................................................................................................ 34
5.5.1 Opleidings- en leerconcept .................................................................................................. 35
5.5.2 Randvoorwaarden voor een theoretische interventie........................................................... 35
5.6 Conclusie..................................................................................................................................... 38
Hoofdstuk 6: Slot .................................................................................................................................. 39
6.1 Inleiding...................................................................................................................................... 39
6.2 Conclusies................................................................................................................................... 40
6.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 43
6.4 Tot slot ........................................................................................................................................ 44
Bijlage 1: Belbin´s teamrollen............................................................................................................... 45
Bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen ............................................................................................ 46
Literatuur............................................................................................................................................... 47

3
Executive summary
Een organisatieadviseur kan effectiever interveniëren op de samenwerking binnen een team
wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van een aspect daarvan: rol-
leren.
De basis voor succesvolle teams wordt namelijk onder meer bepaald door de mate van
onderlinge samenwerking. De mate van samenwerking is niet alleen afhankelijk van de
functionele rollen die de teamleden op zich nemen, maar voor een groot deel ook van de
´teamrollen´ die ze vervullen. Onder ´teamrol´ wordt verstaan de gedragsstijl die een
medewerker kiest binnen een functioneel team. Ieder individu heeft een voorkeur voor een
bepaalde teamrol, maar moet in staat worden geacht verschillende rollen te kunnen vervullen.
Niemand kan alle rollen die in een team nodig zijn perfect vervullen, maar teamleden kunnen
wel leren om andere rollen te spelen dan hun voorkeursrol (´rol-leren´). Als de
voorkeursrollen binnen een team eenzijdig zijn verdeeld kunnen teamleden hier bijvoorbeeld
op inspelen door het accent van hun teamrol de andere kant op te verschuiven. Een
organisatieadviseur kan van deze mogelijkheid gebruik maken door de rolverdeling
inzichtelijk te maken, het team ontwikkelingsimpulsen te geven en zo de effectiviteit van het
team verhogen. Het ´DiSC´ model van Marston/Geier geeft hierbij de meest waardevolle
handvatten voor organisatieadviseurs omdat het een relatief ongecompliceerd model is en het
onderlinge begrip over communicatie tussen teamleden hiermee kan worden verbeterd.
Dit teamrolmodel kan het beste voor een (deel van een) theoretische interventie worden
gebruikt. De primaire rol van de adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van
trainer/opleider. De rol van de adviseur kan in de loop van het interventieproces evolueren
van trainer/groepswerker naar procesbegeleider/facilitator. Hij of zij treedt daarbij in eerste
instantie bij voorkeur op als faciliterende externe partij die theoretische kennis en ervaring
inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige trainingssessie te worden vermeden.
Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het geleerde moet worden herhaald, uitgebreid
en verdiept. Als aan deze en enkele andere randvoorwaarden is voldaan kan een team zo leren
om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken.

4
Hoofdstuk 1: Inleiding
Het is 13 mei 2006. De telefoon gaat. Aan de andere kant van de lijn klinkt de stem van Ruud
Gullit, de nieuwe bondscoach. Hij heeft je hulp nodig, want de resultaten van het Nederlands
Elftal zijn bedroevend. “Maar Ruud, ik weet toch helemaal niks van voetbal?” is je eerste
reactie. “Nee, maar daarvoor hebben ze mij al ingehuurd. Het ligt aan iets anders. Ik heb
talenten genoeg rondlopen, ze weten wat er van ze verwacht wordt en ik ben ervan overtuigd
dat ze beter kunnen spelen. Het is gewoon geen team weet je…”
Na enige bedenktijd neem je de opdracht aan. Jij gaat helpen om de samenwerking bij Oranje
te verbeteren.
1.1 Aanleiding
Verschillende organisaties werken met teams. In de afgelopen decennia is het gemiddelde
opleidingsniveau van de medewerkers drastisch toegenomen en wordt mede op basis hiervan
van de medewerkers enerzijds verwacht dat zij zelfstandig kunnen functioneren maar
anderzijds juist dat zij in samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie
kunnen werken.
Regelmatig worden organisatieadviseurs ingehuurd om de effectiviteit van deze teams te
verhogen.
Dit onderzoek zal daarom ingaan op verschillende literatuurbronnen waaruit blijkt dat er
diverse aanwijzingen zijn voor de stelling dat één van de succesfactoren van teams bestaat uit
het gebruik maken van de sterke kanten van ieder teamlid, waarbij tevens oog is voor zijn of
haar zwakke kanten. Om teamwerk, oftewel samenwerking op het hoogste niveau, te
realiseren kan de ingeschakelde consultant hiervoor gebruik maken van een theoretisch
teamrolmodel. Dergelijke modellen zijn namelijk niet alleen van waarde bij de samenstelling
van een team, maar ook in te zetten om de samenwerking binnen een team te verbeteren.

5
Het sleutelwoord bij de verschillende teamrolmodellen lijkt ´gedrag´ te zijn. Belbin heeft dit
weergegeven in een eenvoudig model:1
Figuur 1 - Wat ligt aan teamrolgedrag ten grondslag?
Het gaat te ver om al deze aspecten van teamrolgedrag (het gedragspatroon dat karakteristiek
is voor een individu binnen een team) te behandelen in dit stuk. Daarom wordt ingezoomd op
het fenomeen ´rol-leren´. Dit is namelijk één van de weinige aspecten waarop een
organisatieadviseur goed invloed kan uitoefenen.
1.2 Stelling
wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van rol-leren.
1.3 Doelstelling
Vaststellen van mogelijkheden voor een organisatieadviseur om kennis over ´rol-leren´ toe te
passen in doeltreffende interventies om daarmee de effectiviteit van een team te verhogen tot
het niveau van succesvolle teams.
1
Belbin, 1998, blz. 37

6
1.4 Te beantwoorden vragen
Ter verdediging van de stelling zal ik de volgende deelvragen behandelen:
- Wanneer zijn teams succesvol ?
- Welke rol speelt teamrolgedrag hierbij?
- Welke aspecten van teamrolgedrag bieden goede aanknopingspunten voor een
interventie?
- Op welke manieren kan een organisatieadviseur interveniëren op basis van ´rol-leren´?
1.5 Relevantie
Er is al veel onderzoek gedaan naar het optimaal laten functioneren van teams, waarbij
functionele aspecten maar ook psychologische en sociologische factoren zijn betrokken. Er is
dus al wel het één en ander bekend over de rol van de persoonlijke gedragsstijlen van
teamleden en de interactie tussen de verschillende teamleden. Deze kennis wordt vooral
toegepast bij aanbevelingen voor samenstelling van teams.2
Ik ga op basis van bestaande
modellen en onderzoeksgegevens in op de mogelijkheid voor organisatieadviseurs om gebruik
te maken van deze kennis. Hierbij onderzoek ik op basis van de bestaande literatuur niet
alleen welke combinaties van teamrollen het meest effectief zijn in teams, maar onderzoek
vooral ook et welke interventiegereedschappen om het functioneren van bestaande teams te
verbeteren.
1.6 Focus van het onderzoek
Het onderzoek richt zich primair op zakelijke teamverbanden die met behulp van een
organisatieadviseur betere prestaties zouden moeten leveren met behulp van kennis over
rollen van de teamleden. Dit geldt voor managementteams, maar ook voor teams in een
stafafdeling, teams in een lijnafdeling en projectteams. Hierbij ligt de focus op de
mogelijkheden voor een adviseur om op basis van waargenomen gedrag de interactie tussen
teamleden te verbeteren.
2
Zie ook hoofdstuk 2

7
1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer
Aan de hand van een voetbalmetafoor wordt in hoofdstuk 2 het fenomeen ´samenwerking
binnen een team´ besproken op basis van literatuurstudie. Als organisatieadviseurs
(onderdelen van) een organisatie willen helpen te verbeteren gebruiken ze over het algemeen
een aanpak waarbij eerst een diagnose wordt gesteld op basis van één of meer
diagnosemodellen, waarna een veranderstrategie wordt vastgesteld. Deze strategie wordt
vertaald naar een interventiemethode die vervolgens in de praktijk wordt uitgevoerd. In deze
master thesis wordt een vergelijkbare onderzoeksopzet gehanteerd. In hoofdstuk 3 worden
namelijk enkele diagnosemodellen besproken en wordt een keuze tussen deze modellen
gemaakt. In hoofdstuk 4 wordt uit een aantal mogelijke veranderstrategieën gekozen: welk
adviesconcept sluit het beste aan bij het gekozen teamrolmodel en hoe kan daarmee een
verbetering in de samenwerking binnen het team worden gerealiseerd? Hierbij wordt één
specifiek aspect van teamrolgedrag in het bijzonder behandeld, namelijk ´rol-leren´: Wat is
het en waarom is het relevant voor een organisatieadviseur?
Aansluitend hierop wordt in hoofdstuk 5 besproken welke interventiemogelijkheden een
organisatieadviseur kan inzetten om het ´rol-leren´ bij teamleden te verbeteren.
Tot slot wordt in hoofdstuk 6 teruggegrepen op de onderzoeksvragen en worden conclusies
geformuleerd over de bijdrage die organisatieadviseurs aan het functioneren van teams met
behulp van teamrolmanagement kunnen leveren. Tevens worden enkele aanbevelingen
gedaan voor verder onderzoek.

8
Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk
Na je gesprek met de bondscoach begin je te peinzen. Wat zijn de overeenkomsten tussen de
werkgroepen die je in zakelijke organisaties hebt begeleid en het Nederlands Elftal? Wat is
eigenlijk de basis van een succesvol team? En moet je je straks gaan bemoeien met de
opstelling?
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt eerst kort ingegaan op de definitie van een team: waarin onderscheidt
een team zich van andere groepsverbanden? Vervolgens worden de succesfactoren voor teams
beschreven en omdat de teamsamenstelling één van deze succesfactoren is wordt hieraan in de
derde paragraaf extra aandacht gegeven.
2.2 Wat is een team?
In dit onderzoek staat het team centraal. In het Van Dale woordenboek3
wordt als team
aangeduid een “groep mensen die samenwerken”. Er is dus een duidelijk onderscheid tussen
teams en groepen, maar Belbin heeft geconstateerd dat de termen ´groep´ en ´team´
regelmatig met elkaar worden verwisseld. Hij stelt dat deze taalverwarring schadelijk is voor
een functionele discussie over de principes van goed ´teamwork´4
. Daarom geeft hij een
overzicht van zes verschillen tussen een team en een groep5
:
Team Groep
Omvang Beperkt Redelijk tot Groot
Selectie Cruciaal Onbelangrijk
Leiderschap Gedeeld of wisselend Solo
Perceptie Wederzijds begrip voor
kennisverschillen
Focus op leider
Stijl Coördinatie verspreid over
teamrollen
Convergentie, Conformisme
´Spirit´ Dynamische interactie Gezamenlijkheid,
´groupthink´
3
Van Dale Handwoordenboek Hedendaags Nederlands (1994). Utrecht: Van Dale Lexicografie
4
In beide gevallen is weliswaar sprake van een afgegrensde samenwerkingsvorm met eigen taken,
bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen, maar het maakt volgens hem nogal wat uit of een afdeling
als uitgangspunt wordt genomen, of bijvoorbeeld een projectteam.
5
Belbin, 2000, blz. 13 e.v.

9
Hierbij legt Belbin de nadruk op de eerste twee aspecten: omvang en selectie. Dit sluit deels
aan bij de definitie die Anne Donnelon hanteert:
“A team is a group of people who are necessary to accomplish a task that requires the
continuous integration of the expertise distributed among them”6
. Een groep wordt
daarentegen gedefinieerd als een verzameling individuen, die in een bepaalde context meer
interactie (contacten) met elkaar hebben dan met anderen daarbuiten.
Kortom: niet élke groep is een team: de groepsomvang moet tussen vijf en vijftien liggen, er
moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn voor een complete taak en er moet onderlinge
afhankelijkheid zijn bij de taakuitvoering. De taak en het team kunnen overigens wel tijdelijk
zijn.7
2.3 Succesvolle teams
Naar de succesfactoren van een goed functionerend team zijn inmiddels diverse onderzoeken
gedaan.8
De uitkomsten zijn grotendeels overlappend en op basis daarvan kan het volgende
overzicht van succesfactoren worden vastgesteld:
Een succesvol team
- weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
- toont initiatief, gaat creatief te werk en kan zich flexibel aanpassen
- richt zich op gezamenlijke resultaten en wordt hiervoor beloond
- beschikt over voldoende middelen en voldoende informatie
- zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
- is goed georganiseerd
- ondersteunt leiderschap en elkaar
- lost onenigheid op en gaat open met elkaar om (open communicatie)
- neemt objectieve beslissingen
- controleert het eigen functioneren
- is voldoende opgeleid
- is gebaseerd op individuele kracht (met wederzijds respect)
Elke factor helpt bij het vormen van een effectief team, maar ze hangen ook samen. Zonder
open communicatie is het bijvoorbeeld lastig respect te hebben voor elkaar.
6
Donnelon, 1996, blz. 10
7
De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 168
8
Hackman, 1987; Hackman & Walton, 1986; Katzenbach & Smith, 1993; Larson & Lafasto, 1989; Parker,
1994; Vroemen, 1995

10
2.4 Samenstelling
De leden van een team kunnen op diverse punten van elkaar verschillen. Hierbij valt te
denken aan bijvoorbeeld leeftijd, ervaring, geslacht, ras, cultuur, communicatie, vermogen om
problemen op te lossen, assertiviteit, behoefte aan verandering, wijze van
gegevensinterpretatie, persoonlijke doelen, normen en waarden, gevoel voor humor,
enzovoorts.
Zowel verschillen als overeenkomsten kunnen een positief effect op teamprestaties hebben.
Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe meer je weet over de leden van je team, hoe
beter je kunt inspelen op hun unieke visies, kennis en vaardigheden. Als je de sterkte en
zwakten van de mensen kent kun je door daar actief op in te spelen hun collectieve prestaties
verbeteren. Trainers van sportteams houden voortdurend bij wat de sterke punten van hun
spelers zijn. De leiders van een dynamisch team doen hetzelfde met de kennis, de
vaardigheden en talenten van hun team. Teamleiders kennen de sterke en zwakke punten van
elk teamlid, zodat ze ten volle gebruik kunnen maken van ieders potentieel.
2.5 Conclusie
Met de term ´team´ bedoelen we een relatief kleine groep samenwerkende mensen ter
uitvoering van een taak waarbij continue onderlinge uitwisseling van de binnen de groep
beschikbare expertise noodzakelijk is. Het succes van een team bij het uitvoeren van haar taak
is van diverse factoren afhankelijk. In ieder geval moeten de bestaansreden en het doel van
het team voldoende helder zijn, moeten collectieve resultaten worden beloond, dienen
voldoende middelen beschikbaar zijn en zal de samenwerking tussen de teamleden goed
moeten verlopen. De samenstelling van het team speelt hierbij een belangrijke rol.

11
Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag
Je hebt verschillende gesprekken gevoerd bij de KNVB en bent inmiddels tot de conclusie
gekomen dat het probleem vooral bij de onderlinge samenwerking ligt. De andere
succesfactoren voor een scorend team lijken wel aanwezig. De spelers moeten nu alleen het
doel letterlijk nog weten te vinden. Hoe werkt het team eigenlijk samen? Zou het gedrag van
dat spitsenduo in en buiten het veld misschien van invloed zijn op de resultaten? Voetballen
kunnen ze wel, maar het zijn niet bepaald vrienden. Dan toch maar advies geven over de
opstelling?
3.1 Inleiding
Naast de al genoemde factoren is onderlinge samenwerking essentieel voor het succes van een
team. Deze samenwerking kan verbeterd worden door in te spelen op de verschillende
teamrollen die medewerkers in een team (kunnen) vervullen. Maar om tot een veranderaanpak
te komen moet eerst een adequate diagnose van het probleem zijn gesteld. Daarom gaat
paragraaf 3.2 in op de vaststelling van de diagnose: wat is de oorzaak van het gebrek aan
samenwerking? Hiervoor zijn meerdere modellen beschikbaar, maar deze master thesis
beperkt zich tot diagnosemodellen op basis van teamrollen. Daarom wordt in paragraaf 3.3
het fenomeen ´teamrollen´ beschreven en komt in paragraaf 3.4 een aantal teamrolmodellen
aan bod. De vraag of er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team bestaat
wordt vervolgens in paragraaf 3.5 beantwoord.
3.2 Diagnosemodellen
Een degelijke diagnose is onontbeerlijk: bij het verbeteren van teamprestaties moet immers
niet aan symptoombestrijding worden gedaan maar moeten de werkelijke (onderliggende)
problemen worden aangepakt.9
Zeker wanneer gedragsveranderingen gewenst zijn is het
risico groot dat de verkeerde handgrepen gebruikt worden. Organisaties zijn immers
bundelingen van menselijke relaties en gedrag moet dus altijd in samenhang met relaties
gezien worden. In de woorden van Mastenbroek: “Een mooie cultuurdiagnose, een
meeslepende formulering van de gewenste managementstijl, speciale
9
In deze master thesis wordt niet uitgebreid ingegaan op het volledige traject dat wordt gevolgd bij de keuze en
hantering van een veranderingsstrategie. De te kiezen veranderingsstrategie hangt over het algemeen af van
- Diagnose (op basis van interviews, observatie, vergaderingen, ramingen, testen, onderzoeken etc.)
- visiebepaling
- organisatieontwerp
- indicatie van veranderingsbereidheid (en weerstanden)

12
klantgerichtheidsmeetings en knappe videopresentaties, het leidt tot niets als de
afhankelijkheidspatronen in de beleving van de medewerkers niet veranderen”.10
De toets van
ander gedrag is voor de medewerkers of men ermee uit de voeten kan in de normale
werksituatie: wat is de ´context´ die het gedrag stimuleert dat men kennelijk niet wenst?
Wordt het gedrag gestimuleerd en afgedwongen door de gevoelde noodzaak om beter te
presteren? Wordt men erop aangesproken door de collega´s en de baas? Managers houden er
vaak te weinig rekening mee dat cultuur ontstaat onder omstandigheden die bepaald gedrag
bevorderen. Als die context buiten schot blijft, zullen veel pogingen tot cultuurverandering
mislukken. Aan het bedenken van een veranderingsstrategie gaat daarom de vraag vooraf:
“Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?”.
French en Bell onderscheiden vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen
zijn, namelijk: individu – diade/triade, groep, gelieerde groepen, instelling of bedrijf. In het
boek ´Ontwerp en invoering´11
wordt dit verband tussen de niveaus en probleemgebieden
waarop de interventies gericht moeten zijn als volgt schematisch weergegeven:
Niveau Potentieel probleemgebied Interventie gericht op
Omgeving Strategie Totale instelling
Instelling Structuur
Cultuur
Leidinggeven
Communicatie
Gelieerde groepen
Afdeling of groep Leidinggeven
Communicatie
Samenwerking
(overleg)
De groep / het team
Individu (Arbeids)motivatie
-satisfactie
Diade / triade
In dit geval gaan we ervan uit, dat de problematiek zich op groepsniveau (het team) afspeelt
en met name ligt op het vlak van onderlinge communicatie en samenwerking. Er zijn
verschillende diagnosemodellen op groepsniveau. De Caluwé en Vermaak vatten de
belangrijkste als volgt samen:
10
Mastenbroek, 1997, blz. 82
11
Cozijnsen & Vrakking, 1999, blz. 117

13
Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde
- Profitability formula for
professional firms
- Visgraatdiagram
- Taakgeledingsschema
- Rollen in teams
- Succesvoorwaarden
voor teams
- Rollen van
stafeenheden
- Optimaal
conflictniveau
- Leercurve
- Proces/
resultaatgerichthei
d
In deze master thesis wordt het diagnosemodel ´rollen in teams´ oftewel ´teamrollen´
behandeld en wordt onderzocht in hoeverre dit model ook veranderkundige waarde kan
hebben. Daarom wordt in de volgende paragraaf uitgelegd wat onder ´teamrollen´ wordt
verstaan.
3.3 Wat zijn teamrollen
Wat een individu van anderen onderscheidt, is met name zijn of haar voorkeur voor een
bepaalde gedragsstijl. Ieder mens is uniek en heeft, al naar gelang de situatie en omgeving, de
voorkeur voor een eigen bepaalde gedragsstijl. Deze hangt wel samen met de rol die van hem
of haar verwacht wordt in een bepaalde situatie.
Rollen zijn gedeelde verwachtingen over hoe iemand zich gedraagt, zich moet gedragen of
wil gedragen in een groep. Verschillende individuen beschikken elk over verschillende rollen
en ze maken –al dan niet bewust- keuzes tussen deze rollen. Een rol hangt af van de context,
zoals bijvoorbeeld de werksituatie en –omgeving. En heel belangrijk: de ingenomen rollen
van de andere individuen in het team. In die zin is het te vergelijken met het zoeken van een
positie op het voetbalveld: een vrije plek krijgt meestal de voorkeur boven een al ingenomen
plek, mits de benodigde vaardigheden aanwezig zijn. De rol op het werk is een mix van
persoonlijke behoeften, gedragskarakteristieken en verwachtingen vanuit de omgeving. Het
bekende ´schaap met vijf poten´ bestaat echter niet. Niemand kan alle rollen die in een team
nodig zijn perfect vervullen. Bij het vormen van een team en het selecteren van de deelnemers
moet daarom zorgvuldig worden overwogen welke rollen in een team vertegenwoordigd
dienen te zijn om haar taken uit te kunnen voeren. Daarnaast kan een organisatieadviseur zijn
kennis over teamrollen in een praktijksituatie gebruiken om de samenwerking binnen
bestaande teams te verbeteren.

14
In de volgende paragraaf zullen daarom de modellen op het gebied van teamrollen van Benne
en Sheats, Belbin en Marston worden behandeld. Dit is geen uitputtend overzicht, want er zijn
verschillende andere indelingen mogelijk. Deze indelingen variëren van een metafoor waarbij
de deelnemers aan een vergadering worden vergeleken met verschillende apen op een
apenrots12
tot modellen die individuele teamleden vrij gedetailleerd typeren zoals “Human
Dynamics”13
en de Human Synergetics/MBTI Test14
. Deze modellen zijn echter óf minder
goed uitgewerkt óf minder specifiek op samenwerking in teams gericht (en dus minder
bruikbaar).
3.4 Teamrolmodellen
3.4.1 Benne en Sheats
Benne en Sheats15
hebben de rollen vastgesteld die nodig zijn voor het bouwen en behouden
van een team en het uitvoeren van een taak door dat team. Zij hebben dit gedaan op basis van
onderzoek bij ongestructureerde discussiegroepen die de opdracht hadden om
gemeenschappelijke problemen te selecteren, te definiëren en op te lossen. Het probleem met
de rolcategorieën van Benne en Sheats is dat er 27 verschillende rollen (twaalf
taakgeoriënteerde rollen, zeven rollen voor ´groupbuilding´ en acht verschillende individuele
rollen) worden gehanteerd. In een echte werksituatie zijn teamleden niet in staat om op
hetzelfde moment zoveel rollen tegelijk te analyseren en zelf te ontwikkelen. Het ligt dan ook
niet voor de hand om dit model in de adviespraktijk te gebruiken.
3.4.2 Belbin
Belbin16
heeft acht rollen in teams die volgens hem essentieel zijn voor de effectiviteit van
managementteams17
geïdentificeerd en beschreven. Iedere teamrol is verbonden aan een
specifiek type persoonlijkheid. Deze acht rollen zijn:
12
M. Megens in Algemeen Dagblad 8 maart 2005: Vergaderen: herken de aap in uw collega
13
Zie o.a. http://www.humandynamics.nl/
14
Startpaginadochter met links over de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): http://mbti.pagina.nl/
15
Benne & Sheats (1948)
16
Belbin, 1981
17
Omdat zijn onderzoek voornamelijk gebaseerd is op groepen managers die meededen in management
opleidingen is er weliswaar sprake van een sterke situationele begrenzing waardoor niet meteen parallellen met
andere teams getrokken kunnen worden, maar voorlopig lijken andere onderzoeken bij teams zijn conclusies niet
te weerspreken.

15
Type (teamrol) Oorspronkelijke term Typische kenmerken
Bedrijfsman Company Worker Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar
Voorzitter Chairman Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen
Vormer Shaper Veel energie, extravert, dynamisch
Plant Plant Individualistisch, serieus, onorthodox
Bron-onderzoeker Resource Investigator Extravert, enthousiast, nieuwsgierig,
communicatief
Monitor Monitor Evaluator Nuchter, weinig emoties, voorzichtig
Groepswerker Team Worker Sociaal gericht, mild en gevoelig
Zorgdrager Completer-Finisher Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol,
gespannen
In bijlage 1 is een overzicht van deze rollen opgenomen.18
Inmiddels zijn er diverse varianten op het model van Belbin in omloop, onder meer bij
Civiq19
, maar ook in boeken als ´Mensen maken projecten´20
en ´Teams – A Game To
Develop Group Skills´ van Platt et al.21
Platt et al gebruiken het woord Innovator in plaats van
Plant en het woord Organiser in plaats van Company Worker, maar voor het overige is hun
systematiek vergelijkbaar met die van Belbin. Volgens Platt et al. heeft de mix van
functionele vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken een grote invloed op de resultaten
van de inspanningen van een team om haar doelen te bereiken.
3.4.3 Marston/Geier
De Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston ontwikkelde in de twintiger jaren een
alternatief persoonlijkheidsmodel op basis van gedragsonderzoeken. Marston beschreef vier
fundamentele gedragspatronen, die in elk mens terug te vinden zijn – maar wel in
verschillende mate. Menselijk gedrag is volgens hem in eerste instantie een gevolg van twee
wezenlijke invloeden of variabelen, al naar gelang een persoon
- zijn omgeving als gunstig of ongunstig waarneemt
- zichzelf als sterker of minder sterk ziet dan zijn/haar omgeving.
Daaruit ontwikkelde Marston een 2-assen model met de polen
- gunstige / ongunstige waarneming; en
- zichzelf zien als sterker of minder sterk dan de omgeving.
Deze beide dubbel-polariteiten werden later in
18
Later is nog de ´rol´ van specialist toegevoegd. Deze vervult niet zozeer een teamrol maar vooral een rol die
losstaat van het team.
19
Zie http://www.civiq.nl/emc.asp
20
Bremer-Ammann, 2002
21
Platt et al., 1988

16
- extravert / introvert
- taakgericht / mensgericht
veranderd. Dit levert vier kwadranten respectievelijk basis stijlen van gedrag op. Op basis van
de twee assen nam Marston vier fundamentele gedragsstijlen van een mens waar:
- “Dominance” (Dominant = taakgericht en extravert gedrag)
- “Inducement” (Invloed = extravert en mensgericht gedrag)
- “Submission” (Stabiel = mensgericht en introvert gedrag)
- “Compliance” (Consciëntieus = introvert en taakgericht gedrag)
Voor de vier stijlen beschreef Marston vijftien verschillende, waarneembare gedragswijzen en
stijlen (´DiSC´ gedragsstijlen), waarbij bij begrippen als Ontwikkelaar, Promotor, Specialist,
Objectief Denker etc. gebruikte. De gedragspsycholoog John. G. Geier vertaalde deze
inzichten vervolgens in een ´persoonlijkheidsprofiel´ op basis van het inzicht dat iedere
gedragstendens uit de vier dimensies D,i, S en C in iedere persoonlijkheidsstructuur aanwezig
is, maar bijna altijd verschillend in intensiteit.
Het voordeel van dit model is, dat op basis van het antwoord op een tweetal vragen al een
grove inschatting kan worden gemaakt van de teamrol die wordt gehanteerd:
1. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder extravert (dominant) of introvert
(passief)?
2. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder taakgericht (formeel) of mensgericht
(informeel)?
Het model is voldoende uitgebreid om recht te doen aan de verschillende rollen, maar met
behulp van het kwadrant is het ook goed schematisch weer te geven en kan het relatief
eenvoudig worden gebruikt. Dit model biedt naar mijn mening dan ook goed bruikbare
handvatten voor organisatieadviseurs die met behulp van een teamrolmodel de samenwerking
in een team willen verbeteren.

17
3.5 Optimale combinatie van teamleden
Bestaat er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team en zoja, welke combinatie
is dat dan? Met name Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan om het antwoord op deze
vraag te vinden. In zijn experimentele onderzoek bleek het meest geslaagde teammodel te zijn
opgebouwd uit een combinatie van factoren. De meest gunstige indicatoren voor succes
waren de eigenschappen van de Chairman, de aanwezigheid van een goede Plant,
uiteenlopende intellectuele vermogens bij de verschillende teamleden, uiteenlopende
persoonlijke eigenschappen als grondslag voor de verschillende teamrolcapaciteiten, een
verdeling van de verantwoordelijkheden over de teamleden die paste bij hun capaciteiten en
ten slotte oog voor onevenwichtigheid in de samenstelling van het team en de bereidheid
aanpassingen aan te brengen of te ontwikkelen.
Dit klassieke gemengde team met goed gedifferentieerde teamrollen was echter niet het enige
winnende team. Er waren ook winnende teams met een ander patroon, dat minder complex
was en vaker voorkwam in het bedrijfsleven dan het klassieke gemengde team. Dit tweede is
wat men het ´participerende team´ zou kunnen noemen, dat bestaat uit ontspannen extraverten
die het van nature prettig vinden om met elkaar samen te werken, en wiens teamrollen weinig
gedifferentieerd zijn.
Op basis van onderzoek bij een aantal managementteams van Britse bedrijven constateert
Belbin dan ook, dat er veel te zeggen is voor het vormen van een groep met leden die een
minder gespecialiseerde functie en minder gespecialiseerde vaardigheden hebben. Teams die
bestaan uit teamgerichte ontspannen extraverten die redelijk gedisciplineerd en intelligent
zijn, kunnen met elkaar alle nodige taken aan en halen consequent goede resultaten. Een
voordeel van dergelijke teams is dat de leden steeds opnieuw in andere teams en een andere
samenstelling kunnen worden gecombineerd zonder dat de doelmatigheid er veel onder te
lijden heeft.22
Geier en Downey23
hebben hun onderzoeken breder getrokken dan alleen managementteams.
Op basis van hun onderzoekservaringen geven zij aanwijzingen voor de ontwikkeling van
teams die als doel hebben het ontwikkelen van een creatieve oplossing voor een probleem;
22
Een bedrijf dat voor een consultatieve en participatieve managementstijl heeft gekozen en dat veelzijdige,
algemeen inzetbare managers zoekt, kan kandidaten proberen te vinden die typisch bij het tweede soort
winnende team horen. Vooral heel grote bedrijven kunnen veel profijt hebben van een dergelijke strategie. Het
alternatief om te proberen het klassieke model van winnende teams te evenaren, zou wel eens een erg moeizame
taak kunnen zijn. Voor veel grote organisaties is het moeilijk om invloed uit te oefenen op de samenstelling van
hun hoogste managementteams, omdat het promotiebeleid aan zoveel krachten onderhevig is. Kleine bedrijven
zijn wat dat betreft in het voordeel.
23
Geier & Downey, 1989

18
teams die een verbeterde procedure moeten ontwikkelen en managementteams. Net als Belbin
constateren zij dat (met name bij de vorming van een managementteam) sterke rolverschillen
het team kunnen versterken.24
Wat volgens hen echter minstens zo belangrijk is, is dat de
teamleden naast hun primaire rol ook een sterke tweede gedragsvoorkeur hebben: een
combinatie van rollen. Uit hun onderzoek en dat van de University of Arkansas25
blijkt, dat
heterogene teams (met een grote verscheidenheid aan rolstijlen) superieure resultaten behalen
als creatieve oplossingen nodig zijn. Aan de andere kant stellen ze vast, dat bij het aanpakken
van structurele c.q. procedurele problemen homogeniteit en overeenkomstige
persoonlijkheden binnen het team voor een beter resultaat kunnen zorgen.
In een aantal situaties is het dus handiger als het team relatief homogeen is, maar in de
meerderheid van de gevallen levert een heterogeen team betere resultaten.
3.6 Conclusie
Functionele rollen hebben te maken met de rol van een medewerker in de zin van ervaring,
deskundigheid en technische vaardigheden. Een teamrol beschrijft een gedragspatroon dat
karakteristiek is voor een individu binnen een team. Bij de samenstelling van teams zijn de
teamrollen die de verschillende teamleden (kunnen) spelen een belangrijke succesfactor naast
puur functionele criteria.26
Verschillende wetenschappers hebben onderzoek gedaan naar de gedragsstijlen van mensen
die samenwerken in een team. Met name de modellen van Belbin (´Teamrollen´) en
Marston/Geier (´DiSC´) bieden praktische handvatten voor de praktijk. In beide modellen
wordt een beperkt aantal herkenbare begrippen ter beschrijving van de diverse gedragsstijlen
gehanteerd. Het ´DiSC´ model heeft daarbij het voordeel dat de rollen ook eenvoudig in een
schematische weergave (kwadrant) kunnen worden geplaatst. Bovendien is dit model niet
alleen toe te passen bij de samenstelling van teams, maar ook bij de verbetering van begrip
over communicatie tussen teamleden onderling.
Op basis van onderzoek kan worden vastgesteld dat het in de praktijk moeilijk is een team
samen te stellen waarbij optimaal geprofiteerd wordt van de verschillende gedragsstijlen van
de teamleden. Verschillende soorten teamactiviteiten vereisen bijvoorbeeld verschillende
combinaties van teamleden. Bovendien spelen externe factoren naast de teamrollen een grote
invloed bij het samenstellen van een team (denk aan beschikbaarheid van het juiste type
24
Zie ook bijlage 2:´Combinaties van gedragsstijlen´
25
Verwijzing van Geier & Downey, (1989 blz.. 109) naar onderzoek van M. Aamodt en W. Kimbrough (1982)
26
Als een nieuwe medewerker voor een functie wordt aangenomen, gebeurt dit echter meestal vooral op basis
van zijn of haar kwalificaties en ervaring!

19
medewerkers, interne machtsverhoudingen enzovoorts): Het komt zelden voor dat degene die
een team moet samenstellen hierbij volkomen de vrije hand krijgt. Daarnaast is een dergelijk
team ook kwetsbaar: als een teamlid het team verlaat, dreigt het subtiele evenwicht snel te
worden verstoord.
Wel kan bij de samenstelling van een team rekening worden gehouden met de mate waarin
teamleden hun teamrol flexibel kunnen en willen aanpassen. Over het algemeen worden
organisatieadviseurs echter niet bij de samenstelling van teams maar ter ondersteuning van
bestaande teams ingeschakeld. Organisatieadviseurs die de samenwerking binnen een team
willen verbeteren hebben dan ook andere handvatten nodig dan enkel een ´selectie
instrument´ waarmee een team op basis van gedragsstijlen zou kunnen worden samengesteld.
Het volgende hoofdstuk behandelt daarom ´teamrolgedrag´ en de elementen waaruit dit
gedrag bestaat.

20
Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen
Je neemt de uitdaging aan, om zonder direct in de opstelling in te grijpen, de onderlinge
samenwerking te verbeteren. Je bemoeit je niet met de tactiek, maar gaat aan de slag met het
gedrag van de spelers. Als ze niet beter met elkaar gaan samenwerken, gaat de
kampioensbeker zeker aan hun neus voorbij.
Of het nu het Nederlands Elftal is of een projectteam bij een non-profit organisatie,
samenwerking tussen de teamspelers is cruciaal voor een goed resultaat. Maar hoe pak je dat
aan?
4.1 Inleiding
Op basis van de diagnose kan de adviseur een adviesconcept toepassen en zijn
veranderingsstrategie bepalen. De keuze van het adviesconcept bepaalt de keuze voor een
veranderstrategie. Daarom behandelt paragraaf 4.2 de verschillende adviesconcepten en wordt
een keuze gemaakt voor één van deze concepten, namelijk het opleiding/leerconcept. In
paragraaf 4.3 wordt de link gelegd naar teamrolgedrag en in paragraaf 4.4 komt teambuilding
aan bod. Teambuilding is namelijk een uitwerking van de gekozen veranderstrategie en vóór
in het volgende hoofdstuk de daadwerkelijk te plegen interventie kan worden behandeld moet
aandacht worden besteed aan achtergrond en randvoorwaarden voor deze wijze van
interveniëren. Daarom wordt in paragraaf 4.5 een bekend voorbeeld van het
teambuildingsconcept besproken: The Teamwork Grid®
van Blake en Mouton. In paragraaf
4.6 wordt een verbijzondering van het teambuildingsconcept gemaakt: hoe kan een
teamrolmodel bij teambuilding worden ingezet? Na deze paragraaf over ´rol-leren´ wordt
vervolgens in paragraaf 4.7 (´Wanneer niet´) een aantal randvoorwaarden geschetst en in de
laatste paragraaf is de conclusie van dit hoofdstuk te lezen.
4.2 Adviesconcepten
In grote lijnen zijn de volgende zes adviesconcepten te onderscheiden:27
- Initiatief/veranderingsconcept: Een nieuwe impuls in de organisatie geven en deze
ook realiseren
- Beleidsontwikkelingsconcept: Een nieuwe opvatting ontwikkelen bij
verantwoordelijkheidsdragers
- Stuurconcept: Het sturen en beheersen van processen
- Procesorganisatieconcept: Het aansluiten van organisatieprocessen op klantprocessen
27
Bekman, 2002

21
- Organisatie-ontwikkelingsconcept: Een organisatie die wil inspelen op
veranderingsimpulsen die van buiten komen
- Opleidings- en leerconcept: Investeren in menselijke capaciteiten, vergroten van het
potentieel
Bij alle zes concepten is het in meer of mindere mate mogelijk dat verbetering van het
teamrolgedrag leidt tot een substantiële bijdrage aan verbeterde samenwerking binnen een
team. Bij de één is die link echter directer dan bij de andere. Met name het opleidings- en
leerconcept lijkt directe raakvlakken te hebben met teamrolgedrag en en specifiek met rol-
leren. De onderbouwing voor deze stelling is te lezen in de volgende paragraaf.
4.3 Teamrolgedrag
In de behandelde teamrolmodellen lijkt de focus te liggen op ´persoonlijkheid´, maar
teamrolgedrag is gebaseerd op een zestal factoren:
1. Persoonlijkheid: Aan het gedrag liggen psychofysiologische factoren ten grondslag,
waaronder vooral extroversie-introversie en innerlijke spanning-innerlijke rust.
2. Mentale vaardigheden: Denkvermogen op hoog niveau kan de persoonlijkheid
onderdrukken en uitzonderlijk gedrag voortbrengen.
3. Huidige waarden en motivatie: Zwaarwegende waarden kunnen een bepaalde reeks
gedragingen afdwingen.
4. Gedwongen situaties: Gedrag kan afhankelijk zijn van factoren in de onmiddellijke
omgeving.
5. Ervaring: Persoonlijke ervaring en culturele factoren kunnen worden aangewend om
gedrag aan te passen of gedrag wordt aangepast om rekening te houden met ervaring
en conventies.
6. Rol-leren: Mensen worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar
behoefte aan is.
In hun boek ´Why teams don´t work´ onderstrepen Harvey Robbins en Michael Finley ook
dat niet zozeer een ´persoonlijkheidstype´ bepalend is, maar de uitingsvorm, het ´gedrag´. Zij
stellen: “Typology has virtually nothing to do with teams. It is not that personalities are
unimportant. (…) Personalities are very different – and when they clash on the job, in the
team, it´s bad news. But (…) teams do not rise or fall on how people are (either real or
perceived) deep down inside. They rise or fall on what they actually do, how they actually
behave toward one another on the outside”.

22
Dit sluit aan bij de adviespraktijk: Als een organisatieadviseur wordt ingeschakeld zal hij zijn
diagnose moeten stellen op feitelijk waargenomen gedrag.
Een adviseur is geen therapeut en het ligt dan ook minder voor de hand om het gedrag van
teamleden te beïnvloeden op basis van de factoren ´persoonlijkheid´ en ´mentale
vaardigheden´.
De factor ´huidige waarden en motivatie´ biedt voor een adviseur interessante
aanknopingspunten, zoals met name in de Grid van Blake en Mouton is gebleken. Daarom
wordt in dit hoofdstuk ook ruim aandacht geschonken aan de Grid-systematiek. Dit model is
echter minder specifiek gericht op teamrolmanagement en daarom ligt de focus van deze
master thesis niet op het aspect ´huidige waarden en motivatie´.
Als de factor ´gedwongen situaties´ een rol van betekenis speelt zal een adviseur over het
algemeen niet zozeer met teamrollen aan de slag gaan, maar met andere omgevingsfactoren
die de effectiviteit verstoren. Als bijvoorbeeld door de penibele financiële situatie bij een
organisatie een vacaturestop is ingevoerd en daardoor onderbezetting bij een team ontstaat,
ligt het in principe minder voor de hand om op basis van kennis over teamrollen de
samenwerking te verbeteren.
De factor ´ervaring´ biedt beperkte mogelijkheden om rolgedrag te beïnvloeden: over het
algemeen is dit onder andere afhankelijk van de HR strategieën (opleiding, job rotation,
management development beleid, etc.). Een adviseur kan zeker adviezen geven op dit vlak,
maar dit valt buiten de scope van deze thesis.28
De laatste factor, ´rol-leren´, is de meest voor de hand liggende factor waarop interventies
kunnen worden gepleegd: de adviseur kan teamleden ondersteunen bij hun leerproces. Dit is
vaak een onderdeel van ´teambuilding´. De term teambuilding is in het dagelijkse
spraakgebruik inmiddels verworden tot een containerbegrip waarbij vooral associaties met
survivaltochten en sociale activiteiten worden gemaakt, maar daarmee wordt onvoldoende
recht gedaan aan de wijze waarop organisatieadviseurs teambuilding kunnen inzetten als
verbeterinstrument.
28
Ervaring kan ook worden geïnterpreteerd als het hebben van vertrouwen dat een oplossing gaat werken of dat
collega´s hun werk zullen doen. In die zin kan een adviseur wel degelijk proberen om de ervaring en dus het
vertrouwen te beïnvloeden.

23
4.4 Teambuilding
Met de term ´teambuilding´ wordt bedoeld: “een groep helpen de manier waarop zij haar taak
uitvoert te verbeteren door het verbeteren van de interpersoonlijke vaardigheden en de
vaardigheden om (gezamenlijke) problemen op te lossen.”29
Het is gericht op het maximaal
gebruikmaken van de kwaliteiten en bijdragen van de individuele leden. Daarnaast kan het
helpen de motivatie te verhogen om groepstaken of –besluiten uit te voeren. Maar het kan ook
gericht zijn op een gebrek aan competenties in een groep; bijvoorbeeld slecht vergaderen,
geringe afspraakbetrouwbaarheid, gebrek aan initiatief enzovoort. De organisatieadviseur
gebruikt de theorie dan bijvoorbeeld om teamrollen, rolconflicten en roloffers bespreekbaar te
maken. Onder roloffers wordt verstaan de situatie waarin iemand een rol op zich neemt die hij
niet zomaar geneigd zou zijn te nemen maar wel in staat is te vervullen.
Teambuilding wordt bijzonder veel toegepast30
, vooral als de volgende condities gelden:
- er is een probleem met betrekking tot de communicatie of interactie;
- een teamleider en/of de teamleden willen een geïntegreerd team;
- de groepstaak vraagt om interactie in het team;
- men wil leren (teamleider en leden);
Ook Blake en Mouton onderstrepen in diverse publicaties het belang van effectieve
teambuilding en de rol die communicatie hierbij speelt. Ze stellen daarbij onder meer:
“Without planned, deliberate, organized follow-up, the insights into managerial behavior
acquired from a Grid Seminar are unlikely to find their way into operational action. Team
Building can increase the likelihood that behavior theories will be instituted into daily use by
contributing to the removal of operational barriers to excellence”31
. Blake en Mouton zijn met
name bekend geworden door hun publicaties over ontwikkelprocessen volgens de
´Organization Development´ (OD) benadering. Kenmerkend hiervoor is dat bij hun aanpak
vooral sprake is van gedragsbeïnvloeding, leren van eigen ervaring en het leren om problemen
op te lossen. Men leert conflicten op te lossen en goed samen te werken. Voldoende
aanleiding dus om langer stil te staan bij hun teambuilding aanpak.
29
30
31
Blake, Mouton, McCanse, 1989, blz. 150

24
4.5 The Grid
In het tweedimensionale schema van de Teamwork Grid®
vormt zorg voor de productie, dat
wil zeggen voor het behalen van resultaten, de ene dimensie. De andere is zorg voor de
mensen met en door wie het team resultaten bereikt. In de Teamwork Grid®
komen daarmee
twee belangrijke invalshoeken van succesvol teamwork naar voren: inhoud en proces. De
inhoud betreft de zakelijke kant van het functioneren van het team. Het gaat daarbij om het
totaal aan kennis, vaardigheden, informatie en inzicht, dat het team gebruikt om zijn
resultaten te bereiken. Het proces is de manier waarop het team met de inhoud omgaat.
Hoewel het mogelijk is de inhoud te verbeteren, zijn de mogelijkheden tot verbetering
volgens Blake en Mouton aan de kant van het proces het grootst. Hier zitten vaak de grootste
knelpunten en het proces vormt de basis voor de zakelijke kant. Participatie (actieve deelname
en betrokkenheid) is bij dit model het sleutelwoord. Voor een gezamenlijke inspanning is dit
volgens Blake en Mouton een vereiste. Als er geen participatie is, blijven potentiële kennis,
vaardigheden en creativiteit onbenut, synergie wordt onmogelijk en productiviteit en
werkvoldoening blijven onder de maat. In tegenstelling tot andere benaderingen, zoals
kwaliteitskringen, brainstorming en dergelijke, richt de Grid®
zich hierbij op het versterken
van de participatie door de leden bewust te maken van hun waarden en opvattingen en een
aantal interactievaardigheden bij te brengen die van belang zijn voor een daadwerkelijke en
verantwoorde participatie. De Teamwork Grid®
geeft de leden van de organisatie een dieper
inzicht in het ontstaan van obstakels binnen hun teamcultuur en geeft aanwijzingen wat er
concreet aangepakt kan worden.32
Het model maakt het namelijk mogelijk teamculturen te
herkennen en het effect ervan op de prestaties vast te stellen. Als leden van een team
32
Het gemeenschappelijke kenmerk van de andere benaderingen is dat ze directe methoden gebruiken om
participatie te verbeteren. Dit gebeurt doordat men een krachtig beroep op iemand doet, of door directe
beïnvloeding via beloning of afkeuring, of door het opheffen van traditionele gezagsverhoudingen.

25
vervolgens erkennen dat een verandering in hun cultuur nodig is, zijn twee voorwaarden aan
te wijzen:
1- de verbetering van individuele participatievaardigheden, zodat de teamleden door
henzelf bepaalde maatstaven ten aanzien van kwaliteit en kwantiteit hebben; en
2- een methode om van het huidige niveau van kwaliteit en kwantiteit van participatie te
evolueren naar een nieuw en effectiever niveau.
Als het ideale model (´soll´) is ontworpen en de kloof met de feitelijke toestand (íst) is
vastgesteld kunnen stappen tot verandering in gang worden gezet met gebruik van sturings-,
correctie- en kritiekmechanismen. Om de teamprestaties te verbeteren wordt hierbij door de
schrijvers gepleit voor een op theorie gebaseerde benadering, gericht op procesvaardigheden
waarbij de verantwoordelijkheid voor resultaten zoveel mogelijk bij het team worden gelegd.
Deze benadering zorgt ervoor dat de teamleden zelf de problemen onder ogen zien en
vermijdt het mogelijke gevaar dat men afhankelijk wordt van een adviseur of begeleider voor
de verdere effectiviteit. In plaats van (of voorafgaand aan) inhoudelijke teamverbetering is
volgens hen de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden van de teamleden, zoals het
geven van wederzijdse feedback en kritiek, essentieel.
Om succesvol in teams te werken moeten teamleden dus -bij voorkeur zelf- in ieder geval een
aantal communicatieve vaardigheden ontwikkelen. Hiertoe kan een breed scala aan
interventies worden ingezet variërend van confrontatievergaderingen, sociale activiteiten en
intervisie tot het expliciteren van mentale modellen maar in deze master thesis beperk ik mij
tot de teamrolaspecten van communicatieve vaardigheden. De vaardigheid om een rol te
spelen waaraan binnen een team behoefte is wordt ook wel ´rol-leren´ genoemd en het
aanleren van deze vaardigheid is naar mijn mening in wezen een bijzondere vorm van
teambuilding met gebruik van een teamrolmodel.
4.6 Teambuilding met teamrollen: Rol-leren
In het voorgaande hoofdstuk stelden we al vast dat bij de samenstelling van teams men vaak
op zoek is naar ćomplementariteit´. Niet iedereen kan zomaar elke rol vervullen: het moet bij
je passen. Maar vaak past er wel meer dan één rol bij een persoon. Met behulp van een
teamrolmodel kan men dus niet alleen de (huidige en potentiële) rollen beschrijven, maar deze
ook ´managen´. Hiertoe brengt men eerst (middels instrumenten of discussies) de teamrollen
in kaart en vergelijkt die met een óptimale of werkbare samenstelling´33
. De gedachte is dat
men, op basis van dit tweeledig inzicht, kan spreken over interne rolverdeling en roloffers. De
33

26
begrenzing van teamrol modellen kan dan ook schuilen in de ´maakbaarheid´: niet alle
roloffers kan of wil men opbrengen. De bespreking van teamrollen vraagt ook enige
veiligheid in een team. Als in een team allerlei politieke processen plaatsvinden, kunnen de
teamrollen misbruikt worden voor het bepalen van een interne pikorde en een gevecht om het
leiderschap.
4.7 Wanneer niet
Teambuilding – al dan niet op basis van teamrollen- is niet of erg moeilijk toepasbaar
wanneer er dominante stemmingmakers zijn die hun visie aan anderen willen opdringen, er
verborgen agenda´s zijn, wanneer er geen leermotivatie en/of leervermogen is of er binnen het
team een sluimerend conflict is. Een openlijk conflict hoeft op zich geen belemmering te
vormen.34
Als een conflict een oplossing van spanningen betekent, heeft het stabiliserende
functies en wordt het een ´integrerende component van de relatie´35
. Sterker: soms is juist het
gebrek aan conflicten een teken dat een team niet optimaal presteert. Een niet-geaccepteerde
of slecht functionerende leidinggevende is wel een faalfactor. In dit soort gevallen moeten
deze issues eerst gehanteerd worden voor er de veiligheid en openheid is om teambuilding te
doen slagen. Vaak is het belangrijk oog te hebben voor de ontwikkeling van het team in de
tijd, om beter te begrijpen waar het meest behoefte aan is en waar blokkades liggen.
34
In iedere organisatie bestaan (en ontstaan) conflicten. Veel mensen beschouwen conflicten als een teken van
het feit dat er iets in de organisatie fundamenteel fout zit. Men meent dat een organisatie pas goed functioneert
als er geen conflicten meer voorkomen; als er louter harmonie is. Door dat streven naar eendracht worden
conflicten uitsluitend als negatieve gebeurtenissen gezien en gaat de positieve werking verloren. Een conflict
heeft zeker ook positieve kanten, want
- het is een middel om problemen aan de orde te stellen/oplossingen te zoeken,
- het voorkomt indutten en vervlakking,
- het is belangrijk voor het op gang brengen van veranderingen,
- het kan mensen dichter tot elkaar brengen en de samenwerking bevorderen.
35
Remmerswaal, 1992, blz. 123-124: “ Het is alleen aan de starheid van sociale systemen te wijten, wanneer
conflicten bedreigend en destructief worden; de beste bescherming tegen deze negatieve gevolgen van conflicten
bestaat uit het officieel toestaan en tolereren van conflicten. Toch is een conflictoplossing niet mogelijk, wanneer
gedragsnormen en waardemaatstaven binnen een groep te sterk uiteenlopen. (…) Onopgeloste conflicten
bedreigen de duurzaamheid van een groep.”

27
Voor elk team building programma moet daarom in ieder geval de volgende testvragen op dit
vlak (nogmaals) beantwoord worden:
1. Is samenwerking werkelijk nodig voor een goede teamprestatie?
Als er voornamelijk sprake is van individuele werkzaamheden met een beperkte
hoeveelheid benodigde interactie ligt persoonlijke ondersteuning meer voor de hand.
2. Is de manager bekend met het idee van teamontwikkeling en staat hij daar werkelijk
achter?
Managers beseffen vaak niet dat team building een investering voor de lange termijn
vraagt in plaats van een tweedaagse heisessie.
3. Is de behoefte aan verbetering groot genoeg?
Als het programma bijvoorbeeld wordt opgezet om een budget op te maken of omdat
iemand er wel eens mee wil experimenteren is de motivatie onvoldoende sterk.
4. Is men daadwerkelijk bereid om problemen op te lossen en kritisch naar zichzelf te
kijken?
Als men niet meedoet als gevolg van angst, apathie of cynisme is dit een bepalende
factor.
5. Stellen manager en teamleden genoeg tijd beschikbaar?
Soms is de behoefte en belangstelling groot, maar voelen mensen de druk van
deadlines en andere zakelijke verplichtingen. De sleutelfiguren moeten dus voldoende
interesse hebben en tijd beschikbaar stellen.
6. Durft men de confrontatie met zichzelf aan?
Is men bereid om feedback te geven en te krijgen, en zelf te veranderen?
7. Liggen het probleem en de oplossing al vast?
Als de oplossingsrichting al is gekozen beschouwt men een teambuildingsprogramma
als manipulatie met als gevolg meer weerstand en cynisme.
In het volgende hoofdstuk wordt rekening gehouden met het bovenstaande en wordt ervan
uitgegaan, dat het accent in de diagnose ligt bij de capaciteiten van de medewerkers die samen
een team vormen.36
36
Oftewel: een zogenaamde ´verandering van de eerste orde´, waarbij het systeem in tact blijft en binnen het
systeem aspecten worden verbeterd en aangepast.

28
4.8 Conclusie
Als uit de diagnose is gebleken dat de samenwerking binnen het team kan worden verbeterd
met gebruik van een teamroltheorie moet vervolgens de vraag worden beantwoord welk
adviesconcept de basis voor de veranderstrategie gaat vormen. In dit hoofdstuk is vastgesteld
dat met name het opleidings- en leerconcept aansluit op het thema ´teamrolgedrag´. Mensen
worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar behoefte aan is en een
organisatieadviseur kan ze hierbij helpen. Verschillende personen willen in het team ook
verschillend behandeld worden. Bovendien gedragen mensen zich in een groep anders dan
wanneer ze alleen optreden. Beslissend is het potentieel van ieder afzonderlijk lid te
onderkennen en dit in het team naar voren te laten komen. Ieder teamlid zal succesvoller zijn,
naarmate het hem of haar lukt, zijn of haar persoonlijke sterke kanten ten volle in te zetten.
Een organisatieadviseur kan hierbij ondersteuning bieden. Adviseurs kunnen een groep
namelijk helpen de manier waarop zij haar taak uitvoert te optimaliseren door het verbeteren
van de interpersoonlijke vaardigheden en de vaardigheden om (gezamenlijke) problemen op
te lossen. Als er inderdaad een probleem op dit niveau speelt, de (verwachte) baten tegen de
kosten opwegen en de teamleden bereid zijn om met elkaar samen te werken en te leren, ligt
een dergelijke vorm van teambuilding voor de hand. Met name Blake en Mouton pleiten in dit
kader voor theorie- en confronterende interventies. Teamleden moeten participeren en zelf
conclusies trekken om zo voor procesverbeteringen te zorgen. Inhoudelijke verbetering volgt
dan vanzelf. Maar daarvoor moet wel aan een aantal randvoorwaarden zijn voldaan. Met
name veiligheid en openheid zijn hierbij sleutelwoorden. Als deze voorwaarden niet aanwezig
zijn zal een andere veranderstrategie moeten worden gevolgd.

29
Hoofdstuk 5: Interventie
Je hebt vastgesteld dat het Nederlands Elftal, dat al een tijdje in deze samenstelling speelt,
bestaat uit spelers die op zich best wel willen presteren, net als de trainer. Ze zijn in adviseurs
jargon ´bewust onbekwaam´: Wel willen, maar (nog) niet kunnen. Nu is de tijd rijp om hen te
helpen door ze leerervaringen te geven. Het ideaal is natuurlijk niet alleen dat de spitsen
scoren, maar dat iedereen zich ervan bewust is dat de overwinning behaald wordt door de
samenwerking in het team: Niet alleen die beslissende voorzet en de afwerking door de
aanvallers, maar ook die belangrijke redding van de keeper en de manier waarop de spelers
op het veld wisselen van rol: de opkomende middenvelder, de meeverdedigende aanvaller en
soms zelfs de meevoetballende keeper…
5.1 Inleiding
Uit de voorgaande hoofdstukken is gebleken dat organisatieadviseurs in bepaalde gevallen de
samenwerking binnen een team kunnen verbeteren met behulp van een teamrolmodel. Een
interventie die gericht is op ´rol-leren´ is in dit kader interessant, omdat deze interventie vrij
eenvoudig is toe te passen. Dit neemt niet weg dat de andere factoren die teamrolgedrag
bepalen ook een belangrijke rol kunnen spelen. Met name de factor ´huidige waarden en
motivatie´ biedt mogelijkheden voor een ingrijpende interventie, maar zoals in het vorige
hoofdstuk aangegeven valt dit buiten mijn onderzoek.
In paragraaf 5.2 worden kort de interventiemogelijkheden in het kader van ´rol-leren´
behandeld en in paragraaf 5.3 wordt ingegaan op de fase waarin het te ondersteunen team zich
bevindt. De rol van de adviseur en de wijze van interveniëren hangen hiermee namelijk nauw
samen. In paragraaf 5.4 wordt dan ook de rol van de adviseur gekoppeld aan de fasen in het
groepsproces en in paragraaf 5.5 wordt de interventie ćollectief leren´ weer opgepakt. Om
deze interventie optimaal effect te geven kan gebruik worden gemaakt van het ópleidings- en
leerconcept´ dat in paragraaf 5.6 wordt besproken. Ook hiervoor gelden randvoorwaarden en
deze worden in paragraaf 5.7 behandeld. Aansluitend worden de ervaringen uit dit hoofdstuk
samengevat in paragraaf 5.8 (ćonclusies´).

30
5.2 Interventiemogelijkheden
Een organisatieadviseur heeft de keus tussen de volgende interventiemethoden: theorie,
voorschrijvend, confronterend, kathalytisch en katharsis.37
Een theoretische interventie wordt
ingezet om de cliënt meer inzicht te verschaffen over een concept, een theoretisch model op
basis waarvan hij zelf verder kan. Bij voorschrijvende interventies is de cliënt niet in staat om
initiatieven te nemen en is vooral behoefte aan antwoorden. Een adviseur kiest voor
confrontatie om (onzichtbare) normen en waarden met negatieve effecten bij het
cliëntsysteem aan het licht te brengen. Bij een katalytische interventie wordt met name
informatie uitgewisseld omdat de effectiviteit geblokkeerd is door slechte communicatie.
Non-directieve interventies (katharsis) zijn op hun plaats als opgekropte spanningen de juiste
beeldvorming en te ondernemen acties blokkeren, waardoor geen initiatieven meer worden
ondernomen.
Hoe het team zich ontwikkelt en in welke procesfase het zit, kan erg belangrijk zijn voor de
rol die mensen vervullen en hun gedrag. Rollen die je in je team vervult, geven namelijk
veiligheid: “Ik gedraag me zo, en zo wil ik dat jullie met mij omgaan.” Rollen en gedragingen
zijn echter niet statisch, ze ontwikkelen zich analoog aan de ontwikkeling van het team en de
onderlinge relaties. Dit gedrag in teams wordt enerzijds gevormd door wederzijdse
beïnvloeding, waardoor in organisaties en teams posities en relaties geordend worden.
Anderzijds wordt gedrag beïnvloed door culturele normen en persoonlijke ontwikkeling. De
keuze voor een bepaald type interventie zal dan ook onder meer afhangen van de
groepsprocesfase waarin het team zich bevindt. Daarom zal in paragrafen 5.3 en 5.4 worden
ingegaan op de verschillende groepsfasen en de rol van de adviseur daarbij.
5.3 Groepsprocessen
Kuypers38
onderscheidt fasen van groepsontwikkeling waarin een groep (tijdelijk) kan blijven
steken, waardoor men niet effectief functioneert of leert functioneren. Deze fasen zijn
achtereenvolgens:
- De oriëntatiefase (Wie mag erbij horen? Hoe hoor je je op te stellen? Waarvoor zijn
we bij elkaar?);
- De invloedsfase (Wie bepaalt wat? In hoeverre moeten we ons conformeren? Hoe kan
ieder verantwoordelijkheid nemen?);
37
Indeling volgens Blake & Mouton in: ´Consultation: A handbook for individual and organization
development´
38
Kuypers, 1986

31
- De affectiefase (Hoeveel geven we ons bloot? Hoeveel willen we voor elkaar
betekenen? Hoe willen we met elkaar communiceren?);
- De separatiefase (Wanneer zetten we er een punt achter? Wat hebben we aan elkaar
gehad? Wat hebben we geleerd en hoe gaat ieder weer verder?).39
Bij de keuze van de veranderstrategie zal in meerdere gevallen rekening moeten worden
gehouden met de fase waarin een team zich bevindt: als het team al een tijd samen is maar de
bereidheid heeft verloren om constructieve conflicten te hebben, dan is men blijven steken in
het begin van de affectiefase. Het heeft dan weinig zin om teams te laten nadenken over hun
doelen of over hun rolverdeling: het gaat er dan om de onderlinge communicatie te
verbeteren.
In de literatuur wordt geen expliciete keuze gemaakt voor het inzetten van teambuilding in
een bepaalde fase. Wel kan worden gesteld, dat de wijze van ondersteuning per fase verschilt.
Met name Remmerswaal geeft hiervoor handvatten. Hij hanteert een iets andere vierdeling40
dan Kuypers, die als volgt kan worden samengevat in een tabel:
39
Onderzoekers hanteren verschillende faseringen in een groepsproces. Zo wordt ook wel voorafgaand aan de
oriëntatiefase in een proces de voorfase geplaatst. In de voorfase wordt de groep ontworpen, en worden de
grenzen en de doelen aangegeven, waarbinnen de nieuwe groep haar bestaan zal beginnen. En voor de
afsluitingsfase kan ook nog de fase van de autonome groep worden geplaatst: Wanneer de groep de machtsfase
en de affectiefase goed is doorgekomen, en ze een eigen taakstructuur, haar eigen invloedsverdeling en haar
eigen relatiepatroon ontwikkeld heeft, spreken we van een autonome groep.
40
Remmerswaal, 1992

32
Fase voorfase I (beginnende groep) II (groepsfunctioneren) III (autonome groep)
Thema prioriteit identiteit affectiviteit Openheid
behoeften Sociaal belang Duidelijkheid m.b.t. de
groep
Interpersoonlijke
verbondenheid
Zelfrealisatie
Weerstanden /
aangrijpingspunten
discriminatie stereotypering Sympathie/antipathie Afweermechanismen
Aard communicatie signalering Pseudo-interactie interactie Communiceren met elkaar
beïnvloedingsvorm indoctrinatie inwilliging identificatie Internalisatie
beïnvloedingseffecten motivatie kennis vaardigheden Houdingen
evenwichtspatronen Programma van wensen Taakstructuur van de groep relatiepatroon Groepsklimaat
Doel adviseur Vaststelling beleid m.b.t. de
groepsvorming
Ontwerpen van strategie
m.b.t. structuur
Ontwikkelen van
omgangsvormen m.b.t.
groepsfunctioneren
Vormen van oriëntaties m.b.t.
groepsproces
Inhoudelijke aspecten Organisationeel
- sociale functie
- samenstelling
- activiteiten
- bevoegdheden
Structureel
- groepsdoel
- rolstructuur
- programma
- normen en
procedures
Relationeel
- cohesie
- relatiepatroon
- wijze van
functioneren
Individueel
- persoonlijke waarde
- personen in
groepsklimaat
- procesgebeuren
- zelfregulatie
Procedure beleidsbepaling besluitvorming evaluatie Feedback
activiteiten Onderzoeken en rapporteren Luisteren en samenvatten Meevoelen en gevoelsmatig
reageren
Zich openstellen en eigen
beleving verwoorden
Functie beleidsadviseur Organisatiedeskundige
Structuralist (voorzitter)
Groepswerker
Interactionist (discussieleider)
trainer
Procesbegeleider
Facilitator
Katalysator (gespreksleider)
Therapeut
Hieruit concludeer ik, dat in de voorfase (en fase I) volgens de fasering van Remmerswaal de
teamrol modellen met name bij de samenstelling van een team van waarde kunnen zijn. De
verbetering van een bestaand team door haar onderlinge samenwerking en communicatie te
versterken past meer bij fasen II en III, waarbij het accent onderling verschuift van het belang
van groepseffectiviteit door verbeterde interactie (fase II) naar persoonlijke effectiviteit door
gewijzigde houdingen (fase III).
5.4 De rol van de adviseur
In de voorgaande paragrafen werd geconstateerd dat een standaardaanpak om de
samenwerking binnen een team te verbeteren niet bestaat. De activiteiten in het kader van
teambuilding kunnen erg diagnostisch van aard zijn (wat is er precies aan de hand?) of juist
erg probleemoplossend (hoe doen we het beter in de toekomst?), of beide. Cruciaal is ook de
rol van de manager/teamleider. Is hij onderdeel van de sessie of juist niet? Is hij aanwezig of
juist niet? Wat is de rol van de adviseur naar het team? Is die anders dan de rol van de

33
manager? Het is dus niet alleen van belang om vast te stellen of de juiste randvoorwaarden
voor effectieve teambuilding aanwezig zijn en in welke fase van het groepsproces een team
zich bevindt, maar ook om de benodigde functionele rol van de adviseur in deze fase vast te
stellen.
Daarbij is de eerste vraag of het wenselijk is dat een organisatie een adviseur inschakelt. Het
gaat te ver om hierbij uitgebreid stil te staan in dit onderzoek, maar Dyer41
is vrij expliciet in
zijn betoog “The use of a consultant is generally advisable if a manager is aware of problems,
feels he or she may be one of the problems facing the work unit, is not sure exactly what to do
or how to do it, but feels strongly that some positive action is necessary to pull the work
group together for more effective operation” waarbij hij nadrukkelijk aangeeft dat de manager
aan het roer blijft staan.42
Voor organisatieadviseurs zijn verschillende verandermanagementrollen te onderscheiden,
met verschillende niveaus van adviescapaciteit bij probleemoplossing. Naast de indeling van
Remmerswaal is een indeling van non-directief tot directief meer gebruikelijk. Dit kan als
volgt schematisch worden weergegeven:
reflector Proces-
specialist
Feiten-
verzamelaar
Vaststeller van
alternatieven
Medewerker
bij probleem-
oplossing
Trainer/
Opleider
Technisch
expert
Pleit-bezorger
Niveau van adviescapaciteit bij probleemoplossing
Werpt vragen
op ter
overdenking
Observeert
probleem-
oplossings-
processen en
stelt zaken aan
de orde waarin
feedback wordt
weerspiegeld
Verzamelt
feiten en
stimuleert
nadenken
Identificeert
alternatieven
en hulpbronnen
voor de cliënt
en helpt
consequenties
beoordelen
Biedt
alternatieven
aan en
participeert bij
beslissingen
Traint de cliënt
en ontwerpt
leerervaringen
Levert
informatie en
suggesties voor
beleids- of
praktijk-
beslissingen
Stelt richtlijnen
voor, overtuigt
of stuurt in het
probleem-
oplossings-
proces
Welke rol een adviseur bij het oplossen van het probleem kiest, hangt af van de door hem of
haar gekozen adviesaanpak of adviesconcept.
41
Dyer, 1977, blz. 45
42
Dit sluit ook aan op het gedachtengoed van Blake en Mouton in ´Spectacular Teamwork´: de adviseur dient bij
voorkeur theoretische bagage ter beschikking te stellen en het team zoveel mogelijk op de achtergrond te
faciliteren bij haar eigen verbeteractiviteiten.
cliënt
adviseur

34
Zoals o.a. Remmerswaal ook al had vastgesteld, kan een adviseur (onder bepaalde
voorwaarden) blijkbaar een goede bijdrage leveren aan de verbetering van teamprestaties door
de rol van trainer/opleider te vervullen. Deze functie kan worden samengevat onder de
noemer ´collectief leren´.
5.5 Collectief leren
Het is goed mogelijk om de teamprestaties te verbeteren met behulp van leeractiviteiten
(collectief leren). Men leert van en met elkaar. Vaak leert een team niet alleen de acute
problemen op te lossen, maar leert men ook hoe ze in de toekomst zelf nieuwe problemen
kunnen aanpakken (leren te leren). Denk bijvoorbeeld aan het expliciteren van mentale
modellen43
op basis van teamroltheorie. Mentale modellen expliciteren is veelal een
groepsactiviteit die erop is gericht die impliciete manieren van kijken bewust te maken. De
meerwaarde schuilt in het op deze manier enerzijds leren begrijpen ´waar anderen vandaan
komen´, anderzijds in de mogelijkheid eigen mentale modellen te transformeren of
gezamenlijk nieuwe mentale modellen te construeren die meer perspectief bieden.
Als regel kan men stellen dat elk team beter en succesvoller kan werken, als de teamleden:
- zich meer bewust worden van welke teamrol op een gegeven moment nodig is;
- zich meer bewust worden van de mate waarin zij door concreet gedrag het team
kunnen helpen, om aan die behoefte te voldoen;
- en een zelf-training beginnen om het gedrag voor deze teamrollen te verbeteren en
vaardigheden in te oefenen in het werkelijk vervullen van zulke functies.44
In zijn rol als trainer/opleider die de samenwerking in een team wil verbeteren kan de
adviseur teamleden zich dan ook bewust laten worden van de verschillen en de dynamiek
tussen de verschillende gedragstendensen van de teamleden. Het doel van echt teamwerk is de
positieve resultaten, en niet overeenstemming tot elke prijs. De uitdaging aan de
trainer/adviseur is hierbij niet zozeer het ´verkopen´ van deze boodschap, maar teamleden een
verbreding van hun perspectief te bieden.
43
Mentale modellen zijn de individuele en subjectieve voorstellingen die mensen vaak onbewust van de
werkelijkheid maken en die worden geconstrueerd en getoetst doordat mensen in hun dagelijkse doen en laten
met de werkelijkheid omgaan. Ze zijn vaak impliciet, omdat ze in het hoofd van een persoon zitten en niet
(onmiddellijk) ter beschikking staan voor overdracht aan, analyse door of dialoog met anderen.
44
Remmerswaal, 1992

35
5.5.1 Opleidings- en leerconcept
Opleidingen zijn dus niet alleen voorbehouden aan functionele en technische onderwerpen.
Ook ´zachte factoren´ zoals gedragsstijlen binnen een team kunnen met een leertraject worden
opgepakt. Een ´losse´ training of cursus levert daarbij echter relatief weinig rendement
volgens Bekman. Om een opleiding goed geïntegreerd te krijgen in de bedrijfspolitiek en
praktijk en deze niet als een op zichzelf staande activiteit te laten zijn werd in de jaren
zeventig daarom het opleidings- en leerconcept ontwikkeld. Dit concept heeft de volgende
componenten:45
1. Vraagstuk in de werksituatie
2. Analyse opleidingsbehoeften
3. Vaststellen opleidingsdoel
4. Maken van een opleidingsplan
5. Inrichten van de leersituatie
6. Leerproces
7. Leerresultaat
8. Integratie van het geleerde in werksituatie
Voor het eerste onderdeel van het leerconcept (´vraagstuk in de werksituatie´) is een
verwijzing naar hoofdstuk 3 over de vaststelling van de diagnose van belang. Het leerproces
gaat namelijk van start in een werksituatie waar zich een samenwerkingsprobleem voordoet.
De adviseur moet zich dan afvragen of het vraagstuk primair van doen heeft met de
capaciteiten van management en medewerkers, of dat het vraagstuk meer een organisatie-
inrichtingsvraagstuk is. En als toch voor een leeropzet wordt gekozen, is ook hierbij
zorgvuldigheid op zijn plaats.
5.5.2 Randvoorwaarden voor een theoretische interventie
Een leeropzet waarbij ´learning to learn´ centraal staat kan succesvol zijn, maar dan moet wel
aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. De focus moet in ieder geval duidelijk
blijven: middelen niet verwarren met doelen. Samenwerking is geen doel op zich. Als het gaat
om betere resultaten moet men ook gaan werken aan betere resultaten. Mastenbroek is
daarnaast geen voorstander van trainingen en opleidingen van medewerkers uit diverse
afdelingen.46
Hij pleit voor korte werkconferenties, liefst op de werkplek, van bestaande
teams met hun chefs om het eigen proces naar resultaatverbetering vorm te geven. Dit
45
Bekman, 2002, blz. 48
46
Mastenbroek, 2000, blz. 31

36
verbeterproces stelt ook eisen aan de managementstijl, te beginnen bij het topteam. Elke
manager moet met zijn eigen team concreet worden over verbetering van de resultaten. Het
topteam moet er ook op toezien dat dit gebeurt en van de teams concrete acties vragen.
Blijven mensen zich vrijblijvend opstellen, dan zullen ze door hun baas hierop aangesproken
moeten worden. Bovendien moet de vraag beantwoord worden of het organisatieontwerp
voldoende is toegesneden op resultaatverantwoordelijkheid.
Een opleidings- en leerconcept kan dan ook nooit op zichzelf staan. Mastenbroek pleit in dit
kader vooral voor resultaatverantwoordelijkheid waardoor onderlinge afhankelijkheid het
leren stimuleert, zo niet afdwingt. Dit leren dient dan op twee aspecten plaats te vinden:
resultaatsverbetering en relatieverbetering. In werkrelaties kunnen teamleden het namelijk
niet langer bij toevallige sympathieën en antipathieën laten. Daarvoor is men te afhankelijk
van elkaar geworden. Teams zullen meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor de
kwaliteit van hun werkrelaties. Dit vraagt een toenemend niveau van zelfkennis èn
mensenkennis. Dit lukt pas goed als er terugkoppeling is, niet alleen op resultaten maar ook
op de onderlinge effectiviteit. Van elkaar leren wordt namelijk vaak geblokkeerd door
onhandige onderlinge communicatie en een gebrek aan openheid en vertrouwen. ´Oud zeer´,
wrevels, wantrouwen etc. komen vroeg of laat naar boven en kunnen het verbeterproces hevig
frustreren. Maar ook minder effectief gedrag van de teamleden afzonderlijk wordt vaak
zichtbaar in de loop van het proces. Het benutten van dit leerproces gaat niet vanzelf. Het stelt
nogal wat eisen aan de cultuur die er binnen het team en tussen teamleden onderling bestaat.
Denk aan: een samenwerking waarin fouten gemaakt mogen worden, onzekerheden en
twijfels mogen bestaan en kunnen worden uitgesproken, teamleden die in staat zijn onderlinge
feedback op effectieve wijze te geven en te ontvangen, voorbeeldgedrag bij leidinggevenden.
Teams zullen moeten worden ondersteund bij het ontwikkelen èn vasthouden van het
gewenste en noodzakelijke gedrag.
Cozijnsen en Vrakking hebben de condities voor een goed ontwikkelingsprogramma dan ook
als volgt samengevat:47
1. Top-down support: Dit moet blijken uit de wijze van introductie van de opleidingen,
de betrokkenheid van het management bij het geven van inleidingen, enzovoort.
47
Cozijnsen & Vrakking, 1999, blz. 183

37
2. Het Education permanente-principe geeft aan dat opleiden nooit stopt: men moet het
geleerde herhalen, uitbreiden, verdiepen, toepassen en toetsen of het resultaat oplevert.
3. Veel on the job trainen, samen met en door mensen die deelnemen aan de ´dagelijkse
praktijk´.
Op basis hiervan komen Cozijnsen en Vrakking tot de conclusie dat effectieve
opleidingsprogramma’s voldoen aan de volgende kenmerken:
- permanent programma;
- veel zelfwerkzaamheid;
- interne eigen parttime docenten;
- gericht op werkprocessen;
- strategische thema´s;
- vaardigheden vergrotend;
- verplichtend voor allen;
- waar mogelijk workshop-karakter;
- problemen uit de praktijk zijn input.
Deze kenmerken kunnen door een adviseur gebruikt worden om vooraf helderheid te krijgen
en te verschaffen over het nut van een teambuildingsprogramma.

38
5.6 Conclusie
Met behulp van een theoretische interventie kunnen interne rolverdeling en roloffers aan de
orde worden gesteld. In situaties waarin een bedrijf of instelling er voor kiest druk uit te
oefenen op haar medewerkers kan een dergelijke training inzicht geven in hoe men naar een
meer motiverende en effectieve samenwerking kan toewerken. Ook in een goed functionerend
team is een training over teamrollen en de bijbehorende communicatiestijlen een goede
aanvulling op het onderling functioneren van de teamleden. Teamroltheorie kan dus voor een
(deel van de) theoretische interventie worden gebruikt. Niet alleen bij het vaststellen van de
rolverdeling binnen een team (vroeg in het groepsproces), maar juist ook om roloffers aan de
orde te stellen bij een bestaand team. Zo wordt de onderlinge samenwerking en communicatie
versterkt.
De primaire rol van de adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van
trainer/opleider. Hij of zij treedt daarbij bij voorkeur op als faciliterende externe partij die
theoretische kennis en ervaring inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige
trainingssessie te worden vermeden. Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het
geleerde moet worden herhaald, uitgebreid en verdiept. De rol van de adviseur kan zo ook in
de loop van het interventieproces evolueren van trainer/groepswerker naar
procesbegeleider/facilitator. Of voor het team zelf: van groepseffectiviteit naar persoonlijke
effectiviteit.
Daarnaast moeten middelen niet met doelen worden verward: verbeterde samenwerking moet
uiteindelijk leiden tot concrete prestatieverbetering en betere (toetsbare) resultaten. Dit kan
alleen als er terugkoppeling is op resultaten én onderlinge effectiviteit. Leidinggevenden
spelen bovendien een cruciale rol bij het al dan niet slagen van verbeteracties op dit vlak. En
naast top-down support is het ook belangrijk om veel ´on the job´ te blijven trainen: in
dagelijkse praktijksituaties beter samenwerken door het bewust gebruik van een effectief
communicatiemodel. In een opleidings- en leertraject waarbij teamroltheorie wordt ingezet
kan een team zo leren om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken
als men ieders sterke kanten kent en bereid is de zwakke kanten te compenseren en waar
mogelijk verder te ontwikkelen.

39
Hoofdstuk 6: Slot
Het is 13 mei 2006. Heel Nederland is oranje versierd als het Nederlands Elftal met haar
succesvolle bondscoach Ruud Gullit op het stadhuis van Rotterdam wordt ontvangen door de
burgemeester en koning Willem-Alexander. Het kampioenschap is binnen en Ruud bedankt
jou in zijn speech die live wordt uitgezonden op RTL 7: “Het is ons alleen gelukt omdat we
weer écht gingen samenwerken. Iedereen heeft zijn eigen kwaliteiten en zwakheden. Door
daar slimmer mee om te gaan staan we nu hier. Met het beste spitsenduo van de wereld en de
beste organisatieadviseur van Nederland… Geef ze nog eens een daverend applaus
mensen!!”
6.1 Inleiding
Uit onderzoek van de Duitse Kienbaum adviesgroep is gebleken dat van de 2.000 nieuw
ontwikkelde producten op de Duitse markt er 1.600 waren ontwikkeld door 4% van de
bedrijven.48
De sleutels tot succes bleken onder andere de volgende:
- De teams bestonden uit verschillende persoonlijkheden, die hadden geleerd hun
persoonlijke zwakke punten door de sterke van andere teamleden te laten
compenseren. Het betekent dat ze hun sterke kanten benutten om samen tot een
optimaal resultaat te komen. Dat kan natuurlijk alleen maar als men zijn sterke kanten
kent en bereid is aan zijn zwakke kanten te werken.
- Conflicten werden snel, open en fair opgelost. Intrige was een onbekend woord in
deze teams. Dit klinkt logisch, want waar nijd en intriges heersen, wordt elke vorm
van creativiteit gedood. Verschillende persoonlijkheden komen, door hun
verschillende behoeften, gewoonlijk zeer snel in conflict met elkaar. Blijkbaar hebben
deze teams geleerd met hun verschillen om te gaan en het eens te worden – wat niet
bepaald vanzelfsprekend is!
Deze observaties laten ons zien hoe belangrijk het voor het teamwerk is dat men zijn eigen
sterke en zwakke punten en de ideale omstandigheden kent en begrijpt – maar ook die van de
ander. Daardoor kan men als team wezenlijk productiever en met aanzienlijk meer plezier
samenwerken.
48
Donders, 1998

40
6.2 Conclusies
wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van een aspect daarvan: rol-
leren. Dit blijkt uit de antwoorden op de deelvragen die in dit onderzoek zijn behandeld:
- Wat vormt de basis voor het succes van een team?
Het succes van een team bij het uitvoeren van haar taak is van diverse factoren afhankelijk. In
ieder geval moet de bestaansreden en het doel van het team voldoende helder zijn, moeten
collectieve resultaten worden beloond, dienen voldoende middelen beschikbaar te zijn en zal
de samenwerking tussen de teamleden onderling goed moeten verlopen.
- Welke rol speelt teamrolgedrag hierbij?
Een teamrol beschrijft een gedragspatroon dat karakteristiek is voor een individu binnen een
team. Bij de samenstelling van teams zijn de teamrollen die de verschillende teamleden
(kunnen) spelen een belangrijke succesfactor naast puur functionele criteria.
Het blijkt in de praktijk moeilijk om een team samen te stellen waarbij een optimale
combinatie van teamrollen wordt bereikt. Dit komt door de kwetsbaarheid van dergelijke
teams met een subtiel evenwicht, de mogelijke veranderingen van teamactiviteiten gedurende
haar bestaan en de soms beperkte mogelijkheden om volkomen onafhankelijk van andere
(externe) factoren een team samen te stellen. Wel kan bij de samenstelling van een team
rekening worden gehouden met de mate waarin teamleden in staat en bereid zijn andere rollen
te vervullen dan hun favoriete teamrol. De gedragsstijl van teamleden vormt dan ook een
waardevol aanknopingspunt voor verbeteracties.
- Welke aspecten van teamrolgedrag bieden goede aanknopingspunten voor een
interventie?
Teamrolgedrag bestaat uit zes aspecten: Persoonlijkheid; mentale vaardigheden; huidige
waarden en motivatie; gedwongen situaties; ervaringen; en rol-leren. De aspecten ´waarden en
motivatie´ en ´rol-leren´ bieden de beste aanknopingspunten voor een interventie. Het
eerstgenoemde aspect is niet specifiek voor teamrolmodellen en hierover is al bijzonder veel
literatuur, onder andere van Blake en Mouton. Daarom ligt de focus van dit onderzoek op het
aspect ´rol-leren´. Met name het opleidings- en leerconcept sluit in dit kader goed aan op het
thema ´teamrolgedrag´. Mensen worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar

41
behoefte aan is en een organisatieadviseur kan ze hierbij helpen. Het ´DiSC´ model van
Marston/Geier en in mindere mate het teamrolmodel van Belbin geven hierbij de meest
waardevolle handvatten voor organisatieadviseurs omdat ze relatief ongecompliceerd zijn en
het onderlinge begrip over communicatie tussen teamleden kunnen verbeteren. Bij het
eerstgenoemde model wordt een kwadrant gebruikt voor de indeling van teamrollen waardoor
het een goed hanteerbare structuur biedt. Bovendien wordt het ´DiSC´ model met name
gebruikt voor de verbetering van samenwerking in bestaande teams terwijl de teamrollen van
Belbin vooral worden ingezet bij de samenstelling van teams.
- Op welke manieren kan een organisatieadviseur interveniëren op basis van ´rol-
leren´?
Organisatieadviseurs kunnen kiezen tussen voorschrijvende interventies, confronterende
interventies, katalytische interventies, non-directieve interventies (katharsis) en theoretische
interventies. Met name een theoretische interventie wordt –al dan niet in combinatie met een
katalytische interventie- gezien als de meest voor de hand liggende start voor verbeteringen
binnen een team.
De gekozen teamroltheorie kan dus het beste voor een (deel van een) theoretische interventie
worden gebruikt. Niet alleen bij het vaststellen van de rolverdeling binnen een team (vroeg in
het groepsproces), maar juist ook om roloffers aan de orde te stellen bij een bestaand team. Zo
wordt de onderlinge samenwerking en communicatie versterkt. De teamleden leren van een
theoretisch model en daarmee leren ze van elkaar. Ze krijgen zo begrip voor elkaars
communicatiestijlen en worden meer flexibel in hun eigen rolgedrag. De primaire rol van de
adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van trainer/opleider. Hij of zij treedt
daarbij bij voorkeur op als faciliterende externe partij die theoretische kennis en ervaring
inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige trainingssessie te worden vermeden.
Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het geleerde moet worden herhaald, uitgebreid
en verdiept. Als aan deze en enkele andere randvoorwaarden is voldaan kan een team zo leren
om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken.
Participatie lijkt hierbij de sleutel voor succes. Over het algemeen is teambuilding
succesvoller als het probleem met name de interactie of communicatie betreft, de teamleden
met elkaar moeten en willen samenwerken, er een bereidheid tot leren is en de kosten tegen de
(verwachte) baten opwegen.
Afhankelijk van de fase van het groepsproces kan een adviseur vervolgens verschillende
functies bekleden. In fase II (´groepsfunctioneren´) volgens de indeling van Remmerswaal ligt

42
een rol als trainer/opleider die de interactie verbetert het meest voor de hand maar in de fase
van de autonome groep (fase III) verschuift het accent naar persoonlijke
effectiveitsverbetering bij individuele teamleden waarbij de adviseur zich meer als facilitator
opstelt die het proces begeleidt. Deze accentverschuiving kan ook plaatsvinden gedurende het
interventietraject, omdat het functioneren van het team tijdens het proces zelf verandert. Als
daarbij voldaan wordt aan een aantal randvoorwaarden (middelen worden niet verward met
doel, gewenste resultaatsverbeteringen worden concreet geformuleerd en ingevuld,
terugkoppeling op resultaten en op onderlinge effectiviteit, top-down support, langdurig
commitment en de mogelijkheid om ´on the job´ met de theorie aan de slag te gaan) kan de
organisatieadviseur zo een cruciale rol spelen bij de verbetering van teamprestaties.
De rol van de adviseur kan dus in de loop van het interventieproces evolueren van
trainer/groepswerker naar procesbegeleider/facilitator.
In een aantal situaties ligt een ander type interventie echter meer voor de hand. Als de
bestaande cultuur en werkomgeving de verbeteringsactiviteiten niet ondersteunen moeten
andere, meer ingrijpende maatregelen worden getroffen of acties voorafgaand aan de
theoretische interventie worden ondernomen. Concreet kan hierbij gedacht worden aan
sluimerende conflicten, verborgen agenda´s, gebrek aan leerbehoefte (of –vermogen) en
slecht functionerende leidinggevenden.
Kortom: Teams functioneren beter als de teamleden leren met rolkenmerken van andere
teamleden rekening te houden en zelf bereid zijn te veranderen. Door teamleden in staat te
stellen meerdere teamrollen te vervullen kan hun effectiviteit binnen een team sterk worden
verbeterd. Door flexibel gebruik te maken van verschillende rollen behaalt de medewerker
betere resultaten, worden gemeenschappelijke relaties verbeterd, kan de medewerker zijn of
haar ideeën met effect inbrengen of wordt hij of zij in staat gesteld onderzoek te doen om van
fouten te leren.
Als de juiste diagnose is gesteld en hieruit blijkt dat een teamrolmodel handvatten biedt voor
een organisatieadviseur kan hij een interventie met behulp van dit model plegen. De
verbetering van samenwerking in een team ligt dan vooral op het vlak van de mate waarin
teamleden bereid en in staat zijn hun gedrag ten opzichte van hun collega´s aan te passen om
zo tot betere teamprestaties te komen. Om de samenwerking in het team te verbeteren kan de
adviseur optreden als trainer/opleider of als facilitator. Zo wordt het verbeterproces in gang
gezet en tot uitvoering gebracht door de teams zelf.

43
6.3 Aanbevelingen
- In dit onderzoek is vastgesteld dat theoretische interventies in aanmerking komen voor
toepassing van teamrolmodellen. Er is echter nog relatief weinig literatuur over de
mogelijkheden om het fenomeen teamrollen te gebruiken in zogenaamde
´tweedelijns´ verbeteringen, dus bij organisatieontwikkelingsprojecten in plaats van
verbeteracties. De veronderstelling dat een dergelijke interventie minder succesvol is
in organisatieontwikkelingstrajecten is daarmee slechts beperkt onderbouwd. Een
nader onderzoek hiernaar zou dan ook een welkome aanvulling op dit onderzoek
kunnen zijn.
- Tijdens dit onderzoek is vastgesteld dat met name de kwadranten van de
Teambuilding Grid® en van het ´DiSC´ model elk op hun eigen manier waardevolle
handvatten bieden voor organisatieadviseurs om de samenwerking binnen teams te
verbeteren. De modellen worden op verschillende momenten ingezet en met
verschillende doelen. Daarbij valt echter op, dat de assen ´Formeel´ en ´Informeel´ in
het ´DiSC´ model overlappen met de assen ´Zorg voor taak´ en ´Zorg voor relatie´ in
het Grid® model. Het zou dan ook interessant zijn, om te onderzoeken in hoeverre een
verdere koppeling tussen deze twee modellen tot stand kan worden gebracht.
- We hebben in dit onderzoek meerdere malen geconstateerd dat in een groep de
resultaten worden opgeteld: 1 + 1 = 2. Ik spreek van een goed team wanneer er sprake
is van een synergie effect: 1 + 1 = 3 of 4 of zelfs 5. Aan organisatieadviseurs de
uitdaging om een optimaal synergie effect bij bestaande teams te behalen. Om
scherper vast te stellen wat de mogelijkheden en beperkingen voor adviseurs zijn om
teamrolmodellen hierbij in te zetten is het wenselijk om de resultaten van concrete
interventies te publiceren. Dit kan bijdragen aan een verdere professionalisering van
organisatieadviseurs die zich met dit adviesveld bezighouden.

44
6.4 Tot slot
Bij de start van dit onderzoek verwachtte ik vooral veel toepassingsmogelijkheden van
Belbin´s teamrolmodel tegen te komen en rekende ik erop dat het moment waarop het team
wordt samengesteld een cruciaal punt zou zijn voor het al dan niet behalen van
teamsuccessen. Al snel bleek echter dat het formeren van een perfect uitgebalanceerd team
voor een specifieke opdracht dermate veel inspanning kost en risico´s met zich meebrengt, dat
het beter is om te streven naar flexibiliteit van teamleden: begrip voor elkaar en de bereidheid
om roloffers te doen. Dat dit minstens zo interessant is, heb ik in de loop van dit onderzoek
vast mogen stellen.
Daarnaast ben ik mij er bewust van geworden dat advies geven over verbetermogelijkheden
van teamprestaties niet eenvoudig is. Een organisatieadviseur moet zijn diagnose stellen aan
de hand van een complex van symptomen en meestal is een enkelvoudige oplossing niet
voldoende. Een theoretische interventie alleen is dan ook lang niet altijd gewenst voor de
gewenste prestatieverbetering. Een combinatie met bijvoorbeeld de confronterende interventie
is meestal nodig en dat stemt tot bescheidenheid: inzet van een teamrolmodel is geen panacee.
Maar het schrijven van dit onderzoek heeft mij in ieder geval gesterkt in de opvatting dat ook
op teamniveau veel goed werk te doen is voor organisatieadviseurs en dat zij een interessante
bijdrage kunnen leveren aan de onderlinge samenwerking van de teamleden.

45
Bijlage 1: Belbin´s teamrollen
Type
(teamrol)
Afkorting Typische
kenmerken
Positieve kwaliteiten Toelaatbare zwakheden
Bedrijfsman BM Behoudend,
plichtsgetrouw
, voorspelbaar
Organisatietalent,
gezond verstand,
praktisch, harde
werker, zelfdiscipline
Gebrek aan flexibiliteit,
niet ontvankelijk voor
ideeën die hun waarde
nog niet hebben bewezen
Voorzitter VZ Kalm,
beheerst, veel
zelfvertrouwen
Beoordeelt iedereen
die een bijdrage kan
leveren zonder
vooroordelen op zijn
merites en handelt
daarnaar, zeer
doelgericht
Geen uitblinker in
intellect of creatieve
aanleg
Vormer VM Veel energie,
extravert,
dynamisch
Gedreven en
gemotiveerd om iets te
doen aan inertie en
ondoelmatigheid
Ongeduldig, snel
geïrriteerd, geneigd tot
bruuskeren
Plant PL Individualistisc
h, serieus,
onorthodox
Genialiteit, fantasie,
intellect, kennis
In ivoren toren, en
geneigd praktische details
of protocol te
veronachtzamen
Bron-
onderzoeker
BO Extravert,
enthousiast,
nieuwsgierig,
communicatief
Goed in het leggen
van contacten en het
exploreren van nieuwe
ontwikkelingen.
Reageert goed op
uitdagingen
Verliest snel interesse
wanneer het eerste
enthousiasme over is
Monitor MO Nuchter,
weinig
emoties,
voorzichtig
Goed
beoordelingsvermogen
, kundig, zakelijk,
kritisch
Mist inspiratie en het
vermogen andere te
inspireren
Groepswerk
er
GW Sociaal
gericht, mild
en gevoelig
Reageert positief op
mensen en situaties en
bevordert teamgeest
Besluiteloos in tijden van
crisis
Zorgdrager ZD Nauwgezet,
ordelijk,
gewetensvol,
gespannen
Kan dingen goed
afmaken,
perfectionistisch
Heeft de neiging zich te
veel zorgen te maken
over kleine dingen,
dingen niet los te kunnen
laten
Specialist SP Alleen gericht
op vakgebied
Veel kennis op
vakgebied
Niet geïnteresseerd in
anderen

46
Bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen
Wie kan met wie in het team overweg?
De ´DiSC´ teamwerk tabel laat in de eerste plaats zien, hoe goed mensen, gewoonlijk in een
werksituatie met elkaar op kunnen schieten, wanneer het erom gaat, gezamenlijk taken te
vervullen. Aan de andere kant toont de tabel verdraagzaamheid over en weer in de vrije tijd,
waar mensen zich nog meer in hun natuurlijk gedragsstijl uitleven.
Het effect op de samenwerking tussen twee personen met een D, i, S of C stijl
- “Dominance” (Dominant = taakgericht en extravert gedrag)
- “Inducement” (Invloed = extravert en mensgericht gedrag)
- “Submission” (Stabiel = mensgericht en introvert gedrag)
- “Compliance” (Consciëntieus = introvert en taakgericht gedrag)
uitmuntend goed matig slecht Verdraagzaamheid
/ Stijl
1 2 3 4 5 6 7 8 Persoon
A
Persoon
B
Vrije tijd Werk D D
Vrije tijd Werk D i
Werk Vrije tijd D S
Werk Vrije tijd D C
Vrije tijd Werk i i
Werk Vrije tijd i S
Werk Vrije tijd i C
Vrije tijd Werk S S
Vrije tijd Werk S C
Vrije tijd Werk C C
Vaak zijn het juist de sterke kanten van de verschillende stijlen, die wrijvingen geven. In
principe kunnen ook mensen, die moeilijk met anderen overweg kunnen, altijd wegen vinden
om effectief met elkaar om te gaan, wanneer zij elkaar echt willen begrijpen.

47
Literatuur
Bekman, A.A.M (2002)
Adviseren – Het geheim van de smid. Assen: Koninklijke Van Gorcum
Belbin, M.R. (1981)
Managementteams – Why They Succeed or Fail. Butterworth-Heinemann & Linacre
Belbin, M.R. (1998)
Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service
Benne, K. D., & Sheats, P. (1948)
Functional roles of group members, in: Journal of Social Issues, 4 (2).
Blake, R.R., Mouton, J.S., Adams McCanse, A. (1989)
Change by Design. Addison-Wesley
Blake, R.R., Mouton, J.S. (1987)
Spectacular Teamwork – How to develop the leadership skills for team success. New
York: John Wiley & Sons
Bremer-Ammann, N. (2002)
Mensen maken projecten – Over gedragsvaardigheden en teamrollen in
projectmanagement. Zaltbommel: Thema
Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. (1999)
Ontwerp en invoering: Strategieën voor organisatieverandering. Alphen aan den
Rijn/Diegem: Samsom
De Caluwé, L., Vermaak, H. (1999)
Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn:
Samsom
Donders, P. Ch. (1998)
Creatieve levensplanning – ontdek en ontwikkel je talenten in beroep en privé.
Hoornaar: Gideon
Dyer, W.G. (1977)
Team building: issues and alternatives. Addison-Wesley
Furnham, A. (1992)
Personality at Work – The role of individual differences in the workplace. Londen:
Routledge

perfect match

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a perfect match

Similar a perfect match (20)

Más de Roeland Tameling

Más de Roeland Tameling (14)

perfect match