Les régies pub sont à la peine. Les solutions ne sont pas forcément dans les bouleversements d'organisation ni dans les technologies mais plutôt dans l'exigence commerciale.

1. FTI Consulting, Inc. 1
20162010
Pourquoi certains acteurs du Digital ont-ils
surpassé tous les autres ?
La plupart des réseaux sociaux et des « publishers » digitaux apparus sur les
vingt dernières années offrent, ou offraient, des plateformes puissantes et
des contenus riches. Une majorité sont ou étaient dirigés par des personnes
très talentueuses. Pourtant, la majorité d’entre eux ont échoué (MySpace,
Lycos, HotBot, et des dizaines d’autres) et seuls quelques-uns ont obtenu
une croissance soutenue de leurs revenus publicitaires dans la dernière
décennie. Pourquoi ?
Au-delà des différences de stratégie supposées (car en fait les stratégies
étaient souvent les mêmes), la caractéristique distinctive des meilleurs
acteurs du digital est claire : c’est l’excellence commerciale. Ces
acteurs ont rendu leurs forces commerciales et leur équipe marketing
nettement plus performantes que celles des concurrents. C’est cette
rigueur, bien plus que tout autre avantage, qui a leur a permis de se
différencier.
Revenus publicitaires de Facebook
Certains « publishers » digitaux et leurs régies ont obtenu ces dix
dernières années une croissance exceptionnelle de leur chiffre d’affaires
publicitaire. Cette croissance ne repose pas uniquement sur leurs offres
ni sur leur exploitation des données mais aussi – et avant tout, pour la
période 2005-2015 - sur leurs méthodes commerciales et marketing.
PERFORMANCE COMMERCIALE DES REGIES PUBLICITAIRES:
Ce que les champions du digital
nous ont appris
2005
$27bn
$1.8bn
$9m

2. 2 FTI Consulting, Inc.
CE QUE LES CHAMPIONS DU DIGITAL NOUS ONT APPRIS
C’est l’excellence commerciale qui fait la
différence
Avec un peu d’humilité et d’effort, les régies publicitaires
peuvent apprendre des acteurs les plus performants du
marché. Le constat d’entrée est simple : ce qui a caractérisé
les leaders sur ce marché est leur niveau d’ambition supérieur
et leurs techniques commerciales et marketing plus solides.
Concrètement, les leaders du marché ont développé des
moyens plus sophistiqués et un niveau d’exigence supérieur.
Cela se matérialise par :
• le recrutement et sourcing des talents,
• les ressources et le rôle de la fonction Marketing,
• le style de management des équipes commerciales,
• le process et l’approche de pitch,
• l’état d’esprit commercial, le pilotage de l’ « agressivité »,
• l’analyse des potentiels et l’exploitation de la connaissance
des annonceurs,
• la définition des objectifs collectifs et individuels,
• le développement des comptes clés
Un exemple : le pitching
Un élément clé qui distingue les champions digitaux : le temps
qu’ils investissent pour préparer leur pitch, et donc pour
comprendre comment aider les Directeurs Marketing à réussir.
Ainsi, ils ont totalement intégré que ces décideurs locaux sont
de plus en plus challengés par les directions régionales ou
mondiales des marques. Ces dernières remettent en question
la nécessité de maintenir une structure de décision locale
pour les investissements publicitaires. Leur budget marketing
est aussi scruté localement avec de plus en plus d’attention
par les autres fonctions; le tout dans un contexte où ils ont
évidemment moins de ressources et une bande passante
limitée.
Les Directeurs Marketing sont aussi confrontés à une difficulté
croissante : comment sélectionner les meilleures options au
sein d’un immense panel d’offres en perpétuelle évolution,
alors que les agences média semblent parfois elles-même
dépassées par cette profusion ?
Aussi, lorsque les commerciaux des meilleures régies parlent
aux Directeurs Marketing, ce n’est pas pour vanter les mérites
de leurs offres mais, avant tout, pour parler de la marque, de
ses enjeux et besoins spécifiques.
Leur démarche pourrait se résumer ainsi : « Voici les
tendances sur votre marché, des exemples d’opérations
menées dans le monde par vos concurrents, les besoins
potentiels de votre marque et ce que nous pouvons faire pour
vous aider à y parvenir ». Bref, ils appliquent efficacement les
préceptes bien connus du « solution-selling » et de l’approche
« client-centric ».
Par conséquent, l’un des enseignements fondamentaux
de ces années de forte croissance est que les propositions
commerciales doivent avant tout fournir des informations
nouvelles aux décideurs, et être centrées sur leurs enjeux
business; et cela prend du temps : les équipes investissent
facilement 20 heures ou davantage sur une seule présentation.
Des objectifs plus ambitieux
Un commercial est animé, entre autres choses, par ses
objectifs pour la période. Aussi, au lieu de minorer les objectifs
pour les rendre plus faciles à atteindre ou plus cohérents avec
l’ambiance défaitiste, l’approche utilisée par les champions a
été de fixer des objectifs élevés mais tout en fournissant les
ressources nécessaires pour les atteindre.
Alors que la majorité des acteurs se fixent des objectifs entre
95 et 105% des revenus de l’année passée avec un annonceur
donné, les champions du digital fixent parfois la barre à 150%
du résultat de l’année dernière (ou alors de 50 à 100 points
au-dessus la tendance de croissance de l’année). Après tout, le
moyen le plus sûr de ne pas atteindre un objectif de 150% est
de ne pas essayer de l’atteindre.
Recruter en dehors du petit monde de la
publicité
Les leaders de la publicité digitale considèrent que restreindre
la recherche de talents au secteur de la publicité réduit les
perspectives et la diversité des profils.
Les acteurs qui recrutent des personnes provenant d’horizons
diversifiés comme ceux de l’agroalimentaire, du transport,
de la technologie ou du secteur public, se dotent d’atouts
précieux. En effet, lorsqu’il s’agit de démontrer à une
Direction Marketing que la régie a compris ses enjeux de
communication, l’expérience de professionnels sectoriels
apporte de la profondeur dans l’analyse et de la crédibilité à
la démonstration. Bien entendu, cela implique de former ces
nouveaux arrivants à la publicité – ce qui au fond est assez
simple.
Avant, il fallait juste avoir de bonnes relations
avec l’agence media. Ensuite, on s’est dit qu’il
fallait parler d’audience, de data, de ROI. Mais
au fond, depuis le début, l’enjeu principal c’était
d’aider le Directeur Marketing à réussir.

3. FTI Consulting, Inc. 3
CE QUE LES CHAMPIONS DU DIGITAL NOUS ONT APPRIS
L’ensemble des régies média et
des acteurs du digital peuvent
suivre ces exemples
Malgré la sinistrose, nous constatons que la bataille n’est pas
perdue pour les autres acteurs de la publicité, et même dans les
médias non digitaux, loin de là.
Avant d’aborder les actions à engager, considérons les erreurs
les plus fréquentes qu’il faut désormais éviter.
En finir avec les changements symboliques
qui ne traitent pas le fond du sujet
Certaines équipes commerciales ont décidé d’engager des
changements d’outil CRM à la fois lourds et coûteux, qui
monopolisent l’attention et les efforts pendant des mois. Plutôt
que de donner des résultats tangibles, ces actions ont souvent
généré de la complexité et perturbé les équipes en place, pour
des améliorations discutables.
D’autres ont lancé des réorganisations majeures, en regroupant
les commerciaux par secteur ou par produit, ou encore en
changeant la répartition des comptes clés. Là aussi, même
si souvent ce changement peut avoir du sens, le résultat a
souvent été de perturber les équipes commerciales en les
détournant de leurs objectifs principaux, surtout lorsque
la modification de l’organisation n’a été assortie d’aucun
ajustement des modes de travail.
Parfois, ce sont les directions générales qui ont tenu à
opérer ces changements structurels drastiques et visibles.
Ces réformes ambitieuses ont laissé de côté les sujets
d’amélioration tangibles du métier commercial.
Recruter une star venue du digital peut apparaître comme une
solution adaptée – et d’ailleurs, cela a parfois fonctionné.
Cependant, le plus souvent, ces nouvelles recrues se retrouvent
dans une situation de frustration et de désillusion liée aux
modes et aux méthodes de travail de ces régies, ou à leur
manque d’ambition. Dans le même temps, les équipes sont
bien souvent perturbées et ont du mal à supporter d’avoir un
nouveau patron qui offre une vision radicalement différente de
leur approche traditionnelle du métier.
De leur coté, le real-time-bidding et le programmatique ont mis
du temps à tenir leurs promesses et mobilisé une attention
légitime, mais cela a parfois conduit à faire passer au second
plan le renforcement des dimensions métier du commercial et
du marketing.
Se comparer aux confrères : un exercice
anxiogène
Les statistiques et études du marché publicitaires se suivent
et se ressemblent. Pour les équipes des régies non digitales,
le même constat déprimant se répète : le poids de la publicité
non digitale se réduit. Dans cette sinistrose, certains trouvent
du réconfort dans le fait que la décroissance qu’ils connaissent
est plus faible que celle du concurrent immédiat ou de leur
segment de marché.
Ces chiffres sont-ils vraiment utiles ? Il est certes difficile de les
ignorer d’autant plus que leurs effets sont néfastes : érosion
de la combativité, perte d’enthousiasme, justification de
performances moyennes par le même alibi.
Ce qui a fonctionné pour les leaders digitaux
peut être appliqué au reste des acteurs,
digitaux ou non
En Europe et en Amérique du nord, quelques équipes
commerciales de secteurs très différents (digital, télévision,
radio, presse, affichage) ont déjà mis en place certaines
pratiques des leaders du digital.
A titre d’exemple, voici quelques projets que certains clients de
FTI Consulting ont mis en place :
• une approche minutieuse du pitching afin de construire
des propositions commerciales pertinentes enrichies de
connaissances sectorielles spécifiques (et en répétant à
l’avance la présentation client)
• un projet de plusieurs mois pour valoriser et partager les
réussites entre équipes commerciales (avec un rôle central
du Marketing)
• une politique RH plus dynamique et une recherche de talents
plus pointue (et plus large) afin de mieux piloter les effectifs
et la performance individuelle
• une refonte globale de la fonction Marketing et de son statut,
assortie d’un investissement important dans le niveau des
ressources, les process et un meilleur travail d’équipe avec la
fonction commerciale
Naturellement, ces entreprises astucieuses n’ont pas donné
d’écho important à leurs réussites.
Il est encourageant de voir comment quelques changements
sur des aspects très concrets du métier peuvent porter leurs
fruits relativement rapidement.
Se comparer à d’autres régies [du même média]
qui ont des résultats aussi décevants que les
nôtres, ça rassure mais ça paralyse aussi, et
c’est un peu un alibi pour se décourager’

4. A propos de FTI Consulting
FTIConsulting,Inc.estungroupeinternationaldeconseilauxentreprises.Sesprincipauxdomainesd’expertisesont:Corporate
Finance & Restructuring, Economic Consulting, Forensic & Litigation Consulting, Strategic Communications, et Technologie.
Avec plus de 4 600 collaborateurs et une présence dans 28 pays, FTI Consulting accompagne les entreprises pour anticiper et
gérer les défis les plus délicats et répondre aux principaux enjeux stratégiques, opérationnels, financiers, juridiques ainsi que de
réputation. FTI Consulting aide ses clients à accroître et protéger la valeur de leurs investissements dans des environnements
réglementaires et économiques complexes. FTI consulting a réalisé un chiffre d’affaires de 1.8 milliard de dollars en 2016. Pour
plus d’informations: FTI Consulting Twitter” Twitter (@FTIConsulting), FTI Consulting LinkedIn
www.fticonsulting.com ©2017 FTI Consulting, Inc. All rights reserved.
CE QUE LES CHAMPIONS DU DIGITAL NOUS ONT APPRIS
Le moment est opportun
Brand content : c’est maintenant
A l’heure où chaque marque devient un média et doit produire
un contenu propre, les groupes média sont les mieux placés
pour les aider à définir, produire et diffuser un « brand content »
de qualité. Pour certains groupes médias américains, ce
sont déjà des dizaines de millions de dollars de revenus
supplémentaires qui sont dégagés par cette activité.
Un point d’inflexion pour Google, et surtout
Facebook
Facebook et Google sont à une étape charnière quant à leur
positionnement commercial sur le marché. Ils captent la
quasi-totalité de la croissance du digital et se partagent 70% du
marché : cette concentration est évidemment irrationnelle et
contraire à l’intérêt des marques.
Les signes sont là : les marques déplorent aujourd’hui une
certaine arrogance de la part des leaders, ce qui n’était pas
le cas il y a quelques années. Les équipes commerciales
historiques ont été remplacées peu à peu par des profils
différents, dont l’ADN est moins commercial.
La fin des agences?
Le bouleversement du secteur de la publicité a eu pour
conséquences direct de pousser les agences à démontrer
leur utilité. Ainsi, les éditeurs doivent se doter des moyens de
se rapprocher directement des annonceurs. En France, on
observe toutefois encore un peu d’hésitation de la part des
régies à engager un dialogue direct avec les marques, mais la
tendance est inévitable.
Conclusion
L’excellence commerciale est la clé d’une croissance soutenue,
telle celle qu’ont connue les meilleurs acteurs du digital dans
la période 2005-2015. Cette excellence n’est pas le fruit d’une
innovation, mais juste d’un retour aux fondamentaux du
commerce et du marketing et ce qui les différencie est simple :
une ambition renouvelée, des approches commerciales et
marketing plus robustes, une capacité d’engagement et
d’investissement dans les compétences des équipes.
Pour une régie publicitaire, digitale ou non, il y a aujourd’hui une
fenêtre de tir pour mettre en place ces actions.
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Aurélien est membre de la practice Média de FTI Consulting.
Il cumule 15 années d’expériences professionnelles en
Média et Marketing Digital. Avant de rejoindre FTI, Aurélien a
occupé des postes de Direction Commerciale en France chez
Google, Facebook et Twitter. Son expérience est un atout
majeur pour les clients qui recherchent à renforcer leurs
stratégies digitales ou passer un cap dans leur performance
commerciale.
Romain possède plus de 18 années d’expérience dans
le retournement et le conseil en amélioration de la
performance opérationnelle et commerciale. Il est intervenu
en tant que conseil ou manager par intérim dans de
nombreux secteurs comme la construction de centrales
électriques et le bâtiment, les équipements automobiles, la
production de papier, la fabrication de matériel ferroviaire,
les médias, les salons, les services d’ingénierie et le
marketing sportif.
Il est responsable de la practice Performance Commerciale
et Marketing.
Romain Bégramian
Senior Managing Director
Operational Transformation Practice
Paris, France
+33 (0)7 79 86 26 40
romain.begramian@fticonsulting.com
Aurélien de Sorbay
Senior Director
Operational Transformation Practice
Paris, France
+33 (0)6 03 35 72 32
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