O documento discute três conceitos básicos para análise estratégica: 1) atratividade do setor em termos de lucro, variando com cinco forças competitivas, 2) posicionamento competitivo visando retorno superior, e 3) análise de fontes de vantagem competitiva na cadeia de valor da empresa.
Planejamento de Marketing e Vendas-Aula 2-Unifran 2015
Aula 3 ppt rose slideshare alunos
1. Aula 3
Estratégia
Empresarial
Cadeia de Valor
Prof. Carlos Osmar Bertero
www.fgv1.br/fgvonline1
2. Três conceitos básicos para realizar a análise estratégica:
O primeiro está relacionado à atratividade relativa do
setor em termos de lucro, que varia em função das
cinco forças competitivas.
O segundo está relacionado ao posicionamento
competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco
– visando alcançar um retorno superior e um
desempenho superior. Esses posicionamentos são
chamados estratégias genéricas.
O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor
da empresa. A análise das fontes de vantagem
competitiva deve acontecer na cadeia de valor da
empresa.
www.fgv2.br/fgvonline2
3. Dinâmica da competição – atratividade do setor com relação à lucratividade
www.fgv3.br/fgvonline3
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Governo Sindicato
4. ANÁLISE ESTRATÉGICA
POSICIONAMENTO COMPETITIVO – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Custo mais baixo Diferenciação
www.fgv4.br/fgvonline4
Liderança de
custo
Diferenciação
Alvo
amplo
Alvo
estreito
Escopo competitivo
Foco em
custo
Foco em
diferenciação
5. Três conceitos básicos para realizar a análise estratégica:
O primeiro está relacionado à atratividade relativa do
setor em termos de lucro, que varia em função das
cinco forças competitivas.
O segundo está relacionado ao posicionamento
competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco
– visando alcançar um retorno superior e um
desempenho superior. Esses posicionamentos são
chamados estratégias genéricas.
O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor
da empresa. A análise das fontes de vantagem
competitiva deve acontecer na cadeia de valor da
empresa.
www.fgv5.br/fgvonline5
Porter
6. ANÁLISE ESTRATÉGICA
M
Estratégia Prof. Carlos Bertero
6
www.fgv6.br/fgvonline
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
de fora
para
dentro
Operações Logística
de dentro
para fora
Marketing
&
Vendas
Serviços
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADES DE
APOIO
Cadeia de Valor - Porter
7. Cadeia de Valor
Conjunto interligado de atividades criadoras de
valor que começa nas matérias-primas
básicas vindas de fornecedores, passa por
uma série de atividades que agregam valor,
relacionadas à produção e comercialização do
produto e/ou serviço e termina nos
distribuidores, colocando o produto nas mãos
www.fgv7.br/fgvonline7
dos consumidores.
8. A análise de fontes de vantagem competitiva
tem de ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja,
nas atividades distintas que uma empresa
realiza, para projetar, produzir, comercializar,
entregar e oferecer suporte ao cliente.
A cadeia de valor consiste em cinco
atividades primárias e quatro atividades de
apoio.
www.fgv8.br/fgvonline8
Cadeia de Valor - Porter
9. M
Estratégia Prof. Carlos Bertero
9
www.fgv9.br/fgvonline
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
de fora
para
dentro
Operações Logística
de dentro
para fora
Marketing
&
Vendas
Serviços
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE
APOIO
Cadeia de Valor - Porter
10. www.fgv1.b0r/fgvonlin1e0
Atividades Primárias
Logística de fora para dentro
• Atividades relacionadas ao processo de receber,
estocar e distribuir insumos.
Operações
• Atividades necessárias para transformar os
insumos em produtos acabados.
Logística de dentro para fora
• Atividades relacionadas com receber , estocar e
distribuir o produto final aos consumidores.
Mkt e vendas
• Atividades relacionadas ao processo de induzir e
possibilitar aos consumidores comprar produtos.
Serviços
• Atividades desenhadas para melhorar ou manter
o valor do produto.
11. www.fgv1.b1r/fgvonlin1e1
Atividades de Apoio
Infraestrutura da empresa
• Atividades relacionadas com gerência geral,
planejamento, finanças, contabilidade,
relações com o governo, etc.
Gestão de RH
• Atividades de recrutar, contratar, treinar,
desenvolver e remunerar funcionários.
Desenvolvimento de tecnologia
• Atividade de melhoria de produtos e de
processos.
Aquisições e Compras
• Atividades necessárias para comprar os
insumos necessários.
12. VERDADEIRO OU FALSO?
Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos
entrantes.
Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos
entrantes.
Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo.
No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta.
No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as
variáveis relacionadas diretamente ao negócio.
Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora,
marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de
Valor de Porter.
www.fgv1.b2r/fgvonlin1e2
Monopólio é vantajoso para o consumidor.
Monopólio é vantajoso para o consumidor.
Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo.
No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta.
No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as
variáveis relacionadas diretamente ao negócio.
Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora,
marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de
Valor de Porter.
13. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ?
Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos
entrantes. (F)
Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos
entrantes. (F)
Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. (V)
No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta.
No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as
variáveis relacionadas diretamente ao negócio. (V)
Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora,
marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de
Valor de Porter. (V)
www.fgv1.b3r/fgvonlin1e3
Monopólio é vantajoso para o consumidor. (F)
Monopólio é vantajoso para o consumidor. (F)
Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. (V)
No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta.
No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as
variáveis relacionadas diretamente ao negócio. (V)
Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora,
marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de
Valor de Porter. (V)
14. A Samsung possui cerca de 275.000 funcionários, mais que a
soma do quadro de empregados de Apple, Google e
Microsoft. Com receita de US$ 209 bilhões, é hoje a 14a
maior empresa do mundo. Possui uma quantidade incrível de
engenheiros de software: cerca de 40.000. Em fábricas, são
159.488: Coreia do Sul (33,5%), China (21%) e sudeste da Ásia
(20%) - as regiões com maior número de empregos gerados
pela companhia. A América do Norte possui 3,9% dos
funcionários. Samsung faz parte de um grupo que fabrica e
vende de smartphones a contêineres de navio e planos de
seguro de vida.
www.fgv1.b4r/fgvonlin1e4
15. A PARTIR DOS CONCEITOS DE CADEIA
DE VALOR, A ATIVIDADE DE APOIO DA
SAMSUNG AQUI EXPOSTA É:
Desenvolvimento de Tecnologia – primária ou de apoio?
Logística de Entrada– primária ou de apoio?
Infraestrutura– primária ou de apoio?
Marketing e Vendas– primária ou de apoio?
Gestão de Pessoas– primária ou de apoio?
www.fgv1.b5r/fgvonlin1e5
Operações – primária ou de apoio?
16. A PARTIR DOS CONCEITOS DE CADEIA
DE VALOR, A ATIVIDADE DE APOIO DA
SAMSUNG AQUI EXPOSTA É:
Desenvolvimento de Tecnologia – primária ou de apoio?
Logística de Entrada– primária ou de apoio?
Infraestrutura– primária ou de apoio?
Marketing e Vendas– primária ou de apoio?
Gestão de Pessoas– primária ou de apoio?
www.fgv1.b6r/fgvonlin1e6
Operações – primária ou de apoio?
18. Como uma organização cria,entrega e captura valor
Business Model Generation –Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criação
www.fgv1.b8r/fgvonlin1e8
de um grupo de 470 participantes de 45 países.
39. www.fgv3.b9r/fgvonlin3e9
MUDANÇA ESTRATÉGICA:
QUANDO A REVERSÃO TEM ALTOS IMPACTOS NEGATIVOS
A organização deve se adequar ao ambiente, observando
as transformações e desenvolvendo novas formas de
interação com este ambiente.
Exemplos de
Mudanças
Estratégicas:
Mudança de estratégica genérica (liderança / foco)
Alianças estratégicas
M&A = Merger and Acquisitions - Fusão e aquisição
Coopetição em lugar da competição.
40. www.fgv4.b0r/fgvonlin4e0
MUDANÇA ESTRUTURAL:
ALTERAR O SISTEMA DE
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE.
Exemplos:
Redução de níveis hierárquicos
Estruturas inovadoras
Reestruturação
43. “Malala
Yousafzai
ganhou o Nobel
da Paz porque
está alterando
Mudança
organizacional é
sempre boa?
a raiz da
cultura do
Paquistão.
A cultura
organizacional
também passa
por mutações,
que podem
deixá-la bem
distante do que
era quando foi
fundada.” Uma empresa mudar e se distanciar do
que era quando foi fundada, é bom ou
www.fgv4.b3r/fgvonlin4e3
ruim?
49. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ?
No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é
organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as
organizações do ramo o possuem.
Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e
no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a
ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva.
A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em
funções específicas que, ou já são ou se tornam
especialistas nestas áreas, resultando em desempenho
superior.
www.fgv4.b9r/fgvonlin4e9
50. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ?
No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é
organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as
organizações do ramo o possuem. (F)
Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e
no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a
ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. (F)
A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em
funções específicas que, ou já são ou se tornam
especialistas nestas áreas, resultando em desempenho
superior. (V)
www.fgv5.b0r/fgvonlin5e0
51. M
Estratégia Prof. Carlos Bertero
51
www.fgv5.b1r/fgvonline
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística
de fora
para
dentro
Operações Logística
de dentro
para fora
Marketing
&
Vendas
Serviços
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE
APOIO
Cadeia de Valor - Porter
Matérias-primas
Fabricação
do móvel
Entrega para
cliente vendedores
Instalação
52. Estratégia Prof. Carlos Bertero
52
www.fgv5.b2r/fgvonline
‘Aos 11 anos eu ajudava meu
pai em um pequeno comércio
de roupas no Centro de
Curitiba, no Paraná. Foi lá que
aprendi a importância das
relações, vendo como meu
pai lidava com os clientes,
fornecedores e com a
comunidade.’
54. Estratégia Prof. Carlos Bertero
54
www.fgv5.b4r/fgvonline
7 mil colaboradores diretos e 25 mil
indiretos
900 franqueados.
1.750 municípios brasileiros
mais de 3.800 lojas no Brasil
56. VOCÊ TEM PODER. APROVEITE
Lançada em fevereiro de 2011,
Eudora é a unidade de negócio do
Grupo Boticário focado nas
Mulheres modernas, que exercem
Múltiplos papéis em seu cotidiano
sem perder agarra e a força em
busca de suas conquistas.
Sensualidade, força e feminilidade
são as características marcantes destas mulheres que inspiraram Eudora a
criar e desenvolver seu portfólio. São cerca de 600 produtos de perfumaria,
maquiagem, acessórios, cabelos, corpo e banho para que elas possam
arrasar, ousar, impressionar e seduzir.
.
Estratégia Prof. Carlos Bertero
56
www.fgv5.b6r/fgvonline
57. Estratégia Prof. Carlos Bertero
57
www.fgv5.b7r/fgvonline
“Eles lidavam comigo há
muitos anos e quando
anunciamos minha saída, eles
não podiam pensar que a
empresa estava à venda. Era
preciso passar tranquilidade
para que eles continuassem
investindo na companhia. Por
isso o processo demorou
anos", afirma Krigsner.
58. “Mostramos que,
assim como
Miguel está hoje
no conselho, o
líder não precisa
deixar a empresa
e ir para casa
vestir o pijama.
Sucessão bem
feita faz com que
as pessoas
assumam outros
papéis. Ninguém
quer abrir mão
da experiência -
e nem vai abrir",
afirma.
Estratégia Prof. Carlos Bertero
58
www.fgv5.b8r/fgvonline
Arthur Grybaum
59. Estratégia Prof. Carlos Bertero
59
www.fgv5.b9r/fgvonline
Neste ano, a marca
acaba de inaugurar uma fábrica
em Camaçari. Ela irá dobrar a sua
produção. O grupo quer
caminhar junto ao potencial
enorme do Brasil para o mercado
de cosméticos e de perfumaria.
Seu foco, nesse sentido, é o
mercado interno - a despeito de
aberturas de lojas no exterior,
explica Krigsner. "O mundo
inteiro está querendo vir para cá.
Precisamos resguardar essas
fronteiras. Apesar de estarmos
abrindo cinco lojas na Colômbia
e de um trabalho intenso em
Portugal, a prioridade não é a
internacionalização. Sempre foi e
é o mercado brasileiro".
60. A Skingen era composta de
duas divisões, a Lab, para
exame genético, junto com
dermatologistas, e a Pharma,
para manipulação dos
produtos prescritos pelos
médicos.
O grupo Boticário
fechou a Skingen
Inteligência Genética,
empresa que foi aberta
há 16 meses e atuava
no tratamento contra o
envelhecimento da pele.
Estratégia Prof. Carlos Bertero
60
www.fgv6.b0r/fgvonline
“Premissas importantes do
modelo de negócio não se
materializaram, comprometendo
o potencial de retorno dos
investimentos”.
62. Cadeia de Valor - Bancos
Estratégia Prof. Carlos Bertero
62
www.fgv6.b2r/fgvonline
Marketing
vendas
Logistica
de fora..
Logistica
de dentro...
Gerenciamento de Risco
Desenvolvimento de Tecnologia
Recursos Humanos
Infra-estrutura
Marketing
Gestão da
marca
Gestão de
segmentos
Suporte a
Vendas
Operações
Investimento
Depósito
Securitização
Créditos
Crédito
Securities
Produtos
Financeiros
Investimento
Corporativo
Outros
Ativos
Pagamento
Trading
Custódia
serviços
Contas
Gestão de
Ativos
IPO
M&A
Consultoria
Outros
63. Estratégia Prof. Carlos Bertero
63
www.fgv6.b3r/fgvonline
Cadeia de Valor de uma
Instituição de Ensino Superior
64. Criação de Valor
Atividades e/ou processos organizacionais que
criam, direta ou indiretamente, valor para o
negócio.
A criação de valor está relacionada tanto à
Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia,
gestão, cultura etc.
A criação de valor se dá pelo desenvolvimento
www.fgv6.b4r/fgvonlin6e4
de competências.
Notas del editor
Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
Foco em custo: eu e um atendente, plataforma de vagas. Home Office, baixo custo, baixo preço. Meu concorrente: ele sozinho, custo mais baixo e preço mais baixo. Eu demito o atendente. Eu sozinho, sou o líder. Ele descobre um custo menor de hospedagem, vence no preço.
Liderança em custo: escala Eu vendo mais, compro mais barato. Ele começa a importar da China (um quilo de biquini da China custa um centavo de dolar). Eu vou competir como?
Foco em diferenciação: minha boutique, sei o nome da cliente, ligo pra cliente, sirvo Nespresso. Cobro muito acima do markup. Como? Status, Carinho etc
Diferenciação com escala: Apple, Ferrari – nada a ver com markup.
Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mãos dos consumidores
Buscar exemplos de fontes de vantagem competitiva na cadeia de valor. Alguns exemplos:
MKT e vendas - Natura, com sua equipe de vendas diretas e campanhas institucionais que “vendem” a imagem da empresa – bem estar bem
Serviços – Caterpillar, que se diferencia dos seus concorrentes por meio do serviço de atendimento aos clientes – se o seu trator quebrar, ela vai ter as peças de reposição necessárias e vai consertá-lo rapidamente. Outro exemplo é o atendimento à clientes da Amex.
Operações – processo de fabricação de pneus da Pirelli, conhecido como sistema modular integrado robotizado, que reduziu os custos em 25% e aumentou a qualidade do produto
Logística Interna – Natura e o processo automatizado de separar os diferentes pedidos.
Exemplos de atividades de apoio
Gestão de RH – de novo a Natura é um bom exemplo. Tanto a gestão dos seus funcionários internos quanto a gestão de RH das consultoras (que são clientes, porém, por meio de um processo de treinamento, desenvolvimento e relacionamento, podem ser consideradas uma extensão da Natura).
Infraestrutura da empresa - Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc.
Gestão de RH - Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários.
Desenvolvimento de tecnologia - Atividade de melhoria de produtos e de processos.
Aquisições e Compras - Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensível, mas não pode simplificar demais a complexidade de como as empresas funcionam. Um modelo de negócios permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um documento página após página para compreender as diferentes estratégias definidas.
Outro excelente aspecto é que o modelo de negócios permite que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
O MODELO DE EMPRESAS DESAGREGADAS (UNBUNDLING)
Unbundling é um padrão que nasce da compreensão de que uma empresa pode possuir três focos: relacionamento com clientes, inovação de produtos e infraestrutura. Em grandes empresas, os três podem coexistir, formando um modelo complexo que necessita de grandes recursos para funcionar corretamente.
Por exemplo, uma empresa de telecomunicações como a TIM possui um grande foco em infraestrutura, pois necessita de muitos recursos tecnológicos para manter seus clientes felizes com um serviço capaz de entregar voz e dados em qualquer lugar dentro de sua área de atuação.
Ela também precisa de foco em relacionamento, pois o grande volume de clientes precisa de atendimento e suporte via um grande call-center capaz de compreender cada necessidade ou problema de seus clientes e entregar uma resolução em pouco tempo.
Sem foco em inovação de produtos a TIM ficará rapidamente para trás, por isso precisa evoluir rapidamente migrando de tecnologias 2G para 3G e, em breve, para 4G. Seus pacotes de dados e pacotes de voz precisam evoluir conforme a necessidade de seus clientes que, cada vez mais, viajam pelo mundo precisando manter sua conectividade.
Ou seja, é um enorme esforço para manter vários modelos de negócio dentro de um só. Por isso, é importante frisar que o padrão de empresas desagregadas (unbundling) só é suportado por grandes empresas. Não tente fazer isso em casa com sua start-up.
18 negócios
Alto custo de reversibilidade
Também pode ser estratégica, se for sistêmica
Pode ser estratégica se for sistêmica
” A Nova Inteligência” é um best seller internacional de Daniel H. Pink. Embora pareça um manual ou um livro de auto-ajuda, não o é. Este livro mostra-nos uma mudança cultural que está ocorrer na nossa sociedade contemporânea. A valorização das competência ligadas ao lado direito do cérebro, o responsável pela a emoção, pela criatividade, etc. Daniel acredita que em cada instituição, em cada empresa irá haver no futuro um “poeta” de serviço.
nas universidades mais conceituadas dos E.U.A. os estudantes de medicina estudam pintura e teatro
Pressões internas: necessidade de organização interna para suportar o crescimento pretendido; novas lideranças; poder; cultura etc. A mudança organizacional é um processo contínuo de construção da organização, com o qual se busca aperfeiçoar sistemas, processos, políticas e práticas, e desenvolver as competências.
Pressões externas: competitividade, demandas de clientes e consumidores, inovações tecnológicas, demografia, legislação etc.
Labirinto
Ver teoria
Fabricantes, de modo geral, tem uma cadeia de valor similar: entrada de materias-primas, processamento, distribuição. Sinta-se à vontade para discutir outro exemplo de fabricante (alimentos, automóveis etc)
A cadeia de valor apresentada por Porter é um modelo geral. Em função do tipo de atividade é possível adapta-la. Nesse trecho, é possível resgatar o conceito de dinâmica competitiva (cinco forças de Porter) antes de entrar na discussão da cadeia de valor:
Participantes Tradicionais
Bancos
Corretoras
Financeiras
Seguradoras
Administradoras de Cartões de Crédito
Novos Entrantes
Grandes Cadeias de Varejo (Bancos de Supermercado)
Empresas Internet: sites de investimento, e-payment, etc.
Especialistas: assessores de investimento, on-line brokers, bancos de transações
Produtos substitutos : não há
Poder de Barganha dos Clientes: em geral, baixo. Clientes cada vez mais capacitados, exigentes em qualidade, sensíveis a preços, menos fiéis a um banco específico e demandantes de tratamento especializado e personalizado.
Poder de Barganha do Fornecedor: Em geral, baixo, fornecedor também é o cliente. Existem os casos dos acordos entre bancos (reseguros, linhas de créditos etc), onde o poder de barganha do fornecedor é alto.
No caso do setor bancário, diferenes tipos de banco valorizam diferentes atividades na Cadeia de Valor. Por exemplo, Bancos de Varejo privilegiam, nas atividades primárias, operações e, nas atividades de apoio, desenvolvimento de tecnologia. Bancos de Investimento se voltam mais para serviços e existe uma preocupação maior com a atividade de gerenciamento de risco.
É importante observar, nas atividades secundárias, a importância da Gestão de Risco.
Encerrar a aula abrindo a discussão do caso Havaiana – como ela gerencia a sua cadeia de valor. A discussão sobre competências será abrodada na segunda parte da aula, depois do caso Havaiana.